Phong cách quản lý Lean – nguyên tắc và ứng dụng tại Việt Nam

Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 108 PHONG CÁCH QUẢN LÝ LEAN – NGUYÊN TẮC VÀ ỨNG DỤNG TẠI VIỆT NAM Nguyễn Đạt Minh1 và Nguyễn Danh Nguyên2 Tóm tắt Hệ thống sản xuất tinh gọn được coi như triết lý sản xuất tối ưu nhất trên thế giới. Tuy nhiên, hiện nay có khá ít doanh nghiệp thành công trong việc phát triển và duy trì cải tiến. Nghiên cứu cho thấy yếu tố thành công quan trọng thực tế chính là sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong quá trình làm việc và cải tiến hàng ngày. Mặc dù tầm quan trọng của phong cách quản lý Lean đã được nhấn mạnh bởi nhiều tác giả, cho đến nay vẫn chưa có một mô hình hoặc định nghĩa nào theo cách tiếp cận này được nghiên cứu đầy đủ và sâu sắc. Bài viết này rà soát lại lý thuyết và xác định các nguyên tắc liên quan của quản lý Lean. Sau đó, tiến hành một cuộc điều tra tiếp theo để thấy phong cách quản lý Lean và chỉ ra khả năng trong tương lai giúp cải thiện hiệu suất tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện với các công ty sản xuất đã tham gia các khóa học Lean thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi. Từ khóa: Phong cách quản lý Lean, nguyên tắc, ứng dụng Abstract Lean production system has become state of the art in today's production facilities. But still, few enterprises succeed in maintaining a sustainable continuous improvement process (CIP). The actual key success factor is the involvement of employees in daily improvement. This can be achieved through a different way of leadership, the lean leadership. Although the importance of lean leadership has already been emphasized by many authors, so far no consistent structure or definitions of this approach exist. A literature study has been carried out, aimed at identifying the relevant principles of lean leadership in this pager. A subsequent survey reveals the application of lean leadership and points out future possibilities for improvement. Key words: Lean leadership, principles, application 1. GIỚI THIỆU Sản xuất Lean đã phát triển đến trạng thái của một nghệ thuật trong sản xuất. Các kết quả của một cuộc khảo sát quốc tế cho thấy, có đến 80% số người tham gia khẳng định đã sử dụng các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn vào hoạt động sản xuất của mình. Hơn một nửa trong đó đã hoàn thành việc thực hiện và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất theo Lean. Các nghiên cứu khác cũng cho thấy kết quả tương tự (Dombrowski & Mielke, 2012). Tuy nhiên, tại nhiều doanh nghiệp kết quả lại không được như mong đợi ban đầu hoặc không duy trì được trong thời gian dài. Thông thường, chúng ta chỉ tập trung vào các phương pháp, tuy nhiên các phương pháp này chỉ là một phần nhìn thấy của Lean thôi. Yếu tố quan trọng cho sự thành công bền vững chính là con người. Các phương pháp và công cụ là rất quan trọng nhưng chúng không thể đạt được bất kỳ kết quả nào nếu người quản lý không có một sự hiểu biết sâu sắc về Lean (Womack, 2011). Việc thực hiện các phương pháp và công cụ thực sự là các phần dễ dàng hơn nhiều của Lean. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất chính là sự thay đổi hành vi và suy nghĩ của nhân viên và lãnh đạo. Chính sự khác biệt giữa phương pháp sản xuất hàng loạt trước đây và sản xuất Lean là vai trò của con người. Sự tách biệt giữa công nhân và quản lý không tồn tại trong sản xuất Lean. Công nhân chính là những người đầu tiên nhận thấy sự sai lệch so với tiêu chuẩn và họ biết rõ nhất về khuyết điểm phổ biến và sự rối loạn 1 ThS. Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Email: minhnd@sem.hut.edu.vn 2 TS. Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 109 (Womack, 1990). Phạm vi thực hiện thực sự của Lean có thể được mô tả bằng mô hình 4P của Liker (Hình 1) (Liker, 2004). Bốn các khía cạnh liên quan của sản xuất Lean gồm: triết lý, quá trình, con người và đối tác, cũng như giải quyết vấn đề. Hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ nỗ lực tập trung vào cải tiến quá trình và loại bỏ lãng phí bằng cách sử dụng dòng chảy một sản phẩm, phòng chống lỗi, tiêu chuẩn hóa công việc. Nhưng họ đã bỏ qua 3P còn lại của Lean. Mục đích chính của Lean là cải tiến các quy trình mỗi ngày và dần dần đạt được cải tiến liên tục quá trình. Tất nhiên, nhân viên không thể gánh vác việc này một mình. Thông thường, họ có những ràng buộc chặt chẽ với vị trí làm việc và họ thường làm việc theo các tiêu chuẩn hệ thống mà không có nhiều thời gian nhàn rỗi. Vì vậy, người quản lý cần xem xét để cho nhân viên thời gian và được đào tạo để họ có thể thưc hiện được các cải tiến. Điều này thường được giải quyết bằng cách thiết lập các hoạt động cải tiến liên tục tại cấp độ trực tiếp. Hình 1. Mô hình 4P của hệ thống SX Lean (Liker, 2004) Sự thay đổi này có tác động mạnh mẽ về mặt hợp tác hàng ngày giữa công nhân trực tiếp và quản lý của họ. Trước đây, quản lý hướng dẫn người lao động trong các hoạt động cải thiện của họ. Dần dần, nhân viên thao tác đã chỉ ra được các cơ hội cải tiến tại chỗ làm việc của mình. Vì vậy, quản lý cần sự tham gia của nhân viên và nhân viên cần kiến thức cơ bản về hệ thống sản xuất Lean từ quản lý của mình. Nếu không, hành động cải tiến không tập trung và sẽ không có lợi cho sản xuất Lean. Sự tham gia của nhân viên và kiến thức của nhân viên là nền tảng cho sự hình thành phong cách quản lý Lean, điều này đã được được mô tả trong các bài báo trước đó. Một số tác giả thừa nhận tầm quan trọng của phong cách quản lý Lean trong việc thực hiện Lean (Liker & Convis, 2012; Bodek, 2008). Quản lý Lean dường như là sợi dây liên kết giữa sản xuất tinh gọn với các phương pháp và công cụ của nó. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp cận không nhất quán giữa các nguyên tắc và phương pháp vẫn tồn tại trong nhiều công ty. Bài viết này cho thấy cách tiếp cận khác nhau về phong cách lãnh đạo trong hệ thống sản xuất tinh gọn và kết hợp chúng với phong cách quản lý Lean. 2. NỀN TẢNG CỦA LEAN LEADERSHIP Giá trị của khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong hệ thống sản xuất Lean. Khách hàng quyết định liệu một hoạt động là có giá trị gia tăng hay không. Nói chung, khách hàng trả tiền cho các hình dạng và các hoạt động chính xác của một sản phẩm nhưng sẽ không sẵn sàng trả cho các hoạt động tổ chức của nhà sản xuất. Theo đó, quản lý không phải là nhân tố trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm. Một nhà quản lý Lean phải ý thức được rằng mình không phải là người làm tăng giá trị cho sản phẩm, đó là các công nhân thao tác trực tiếp tại sàn công tác. Quản lý chỉ có thể thiết lập các yêu cầu trong khuôn khổ hỗ trợ và đình hướng sự sáng tạo và gián tiếp tạo giá trị. Nói cách khác, người lao động là những người trực tiếp chơi bóng còn người quản lý chính là huấn luyện viên, họ là người tạo ra chiến lược, xây dựng nhóm và phát triển kỹ năng của các cầu thủ của mình (Liker & Convis, 2012). Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 110 Phong cách quản lý Lean không phải là một sự thay thế cho hệ thống sản xuất Lean cũng không phải là một tính năng bổ sung mà nó là điều kiện cần thiết để đạt được cải tiến liên tục và tất cả các quá trình của nó. Phong cách quản lý Lean là sự liên kết giữa các công cụ của Lean, việc học tập và liên tục nâng cao hiệu quả tổ chức dựa thông qua tư duy Lean (Orr, 2005; Mann, 2009). Quản lý Lean tập trung vào các công nhân thao tác máy nhưng cũng có giá trị cho tất cả các mối quan hệ quản lý khác. Như mô hình 4P mô tả, triết lý Lean với một tư duy dài hạn là một phần nền tảng của quản lý Lean. Một câu nói phổ biến được trích dẫn từ Toyota là: “Trước khi chúng tôi sản xuất chiếc xe, chúng tôi xây dựng con người” (Liker, 2004). Dựa trên các yêu cầu này, quản lý Lean có thể quy định như là một hệ thống phương pháp giúp thực hiện phát triển bền vững và cải tiến liên tục. Nó mô tả sự hợp tác giữa công nhân và các nhà quản lý cùng hướng tới sự hoàn hảo cho tổ chức. Để mô tả hệ thống quản lý Lean toàn diện, năm nguyên tắc cơ bản của Lean leadership được thể hiện (Hình 2). Hình 2. Năm nguyên tắc của Lean Leadership Văn hóa cải tiến (Improvement culture): Bao gồm thái độ và hành vi mà kết quả trong một quá trình nỗ lực liên tục để hướng tới sự hoàn hảo. Tất nhiên, sự hoàn hảo thường không thể đạt được với trạng thái không khuyết tật, không hàng tồn kho và không lãng phí. Một khía cạnh quan trọng của nguyên tắc này là tư duy dài hạn. Văn hóa cải tiến là một tư duy mới về vấn đề. Vấn đề chính là cơ hội cải thiện và học tập. Mục đích là tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và để chắc chắn rằng vấn đề này sẽ không xảy ra một lần nữa (Liker & Convis, 2012; Emiliani, 2008). Ngược với hệ thống sản xuất hàng loạt, nguyên nhân gốc rễ không được tập trung tại điểm xảy ra. Văn hóa cải tiến liên tục hay văn hóa Lean là một nguyên tắc rất cơ bản và tầm quan trọng của nó được nhấn mạnh bởi nhiều tác giả. Một hiểu lầm phổ biến liên quan đến việc văn hóa cải tiến là vai trò của người lao động trong việc xây dựng thói quen cải tiến liên tục. Công nhân tại sàn công tác có thể có những hiểu biết sâu sắc nhất về những yếu kém và vấn đề trong phạm vi làm việc của họ. Tuy nhiên, họ không thể giải quyết chúng một mình mà cần sự hỗ trợ từ quản lý để duy trì hoạt động cải tiến ở tất cả các cấp, các quy trình. Quá trình cải tiến liên tục sẽ không hiệu quả nếu không có các quy định và sự hỗ trợ của quản lý (Shimizu, 2004). Tự phát triển (Self-development): Là một nguyên tắc quan trọng của quản lý Lean (Bodek, 2008; Elliott, 2008) vì một số thuộc tính phụ thuộc vào tính cách của nhà quản lý nhưng các thuộc tính khác phải được học và phát triển. Sự chuyển đổi sang lãnh đạo Lean yêu cầu kỹ năng lãnh đạo mới. Cả người lãnh đạo và người lao động cần được hướng dẫn bởi một thầy là một giáo viên hoặc người cố vấn. Các khóa học tập ngắn dựa trên nguyên tắc tiếp cận PDCA (Plan-Do-Check-Act, còn được gọi là chu trình Deming) để đạt được một sự tự phát triển ổn định. Bên cạnh việc tự phát triển, các nhà lãnh đạo phải phát triển những kỹ năng khác. Trình độ chuyên môn của người lao động là một nhiệm vụ cơ bản trong lãnh đạo trong tổ chức Lean. Nó cho phép người lao động tham gia vào cải tiến liên tục. Các phát triển liên tục của các quá trình phải đi đôi với một sự phát triển liên tục của con người (Liker & Convis, 2012). Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 111 Trình độ (Qualification): Không bị giới hạn bởi quá trình giáo dục thông thường hoặc các khóa đào tạo. Hầu hết trình độ của người quản lý Lean được phát triển dựa trên cơ sở công việc hàng ngày và diễn ra tại khu vực sàn công tác. Người lao động được liên tục thử thách và học tập bằng cách giải quyết các vấn đề thực tế. Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp sử dụng các phương pháp huấn luyện bởi vì nó đáp ứng được các yêu cầu mới nhất. Trong vài năm qua, các chương trình đào tạo được gọi là phương pháp Toyota Kata đã được thành lập. Nó thể hiện một cơ cấu chính thức cho việc huấn luyện và cải tiến, giúp thiết lập thói quen hàng ngày dẫn đến một quá trình cải tiến liên tục bền vững (Rother, 2009). Thuật ngữ Gemba có nguồn gốc từ Nhật Bản. Nó đề cập đến các xưởng hay đúng hơn là nơi trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng (Imai, 1997). Nguyên tắc Gemba còn được gọi là “Go-to-Gemba” hoặc “Genchi Genbutsu”. Theo nguyên tắc Gemba, người quản lý nên xuống xưởng thường xuyên để thực sự hiểu các quá trình và đưa ra được các quyết định đúng đắn (Liker, 2004; Womack, 2011). Một phương pháp khác của Gemba là vòng tròn Ohno (Liker, 2004). Theo đó, một vòng tròn thực hoặc vòng tròn tưởng tượng sẽ được vẽ ra trên sàn làm việc của công nhân. Đầu tiên là lại gần và quan sát các quá trình.Việc này có thể mất vài giờ cho đến khi chúng ta hiểu quá trình với những vấn đề và khả năng cải thiện. Bằng cách này, các nhà quản lý Lean sẽ có được một ấn tượng ban đầu về các vấn đề và sau đó đưa ra các quyết định dựa trên thực tế và quan sát (Liker, 2004; Bodek, 2008; Imai, 1997). Với phương pháp này, các nhà quản lý Lean có thể xác định được nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề mà không mắc phải những sai lầm (Emiliani, 2008; Liker & Convis, 2012). Taiichi Ohno chính là cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota, đây là nguồn gốc của hệ thống sản xuất tinh gọn. Ohno, người phát minh ra vòng tròn Ohno, cũng nhấn mạnh rằng các nhà quản lý của Toyota phải "rửa tay ít nhất 3 lần một ngày". Theo đó, các nhà quản lý tổ chức Lean nên đi tận nơi làm việc và trực tiếp làm việc, nghiên cứu các vấn đề và khả năng cải tiến. Do đó có câu “rửa tay ít nhất 3 lần mỗi ngày” là ở chỗ người quản lý phải trực tiếp tham gia chứ không chỉ ngồi ở văn phòng. Ngay cả các quản lý cấp cao cũng nên ngồi gần nơi làm việc của nhân viên để tạo được sự gần gũi với Gemba (Bodek, 2008). Để tích hợp các khía cạnh trong hành vi hàng ngày của mình, quản lý Lean nên tuân theo năm nguyên tắc vàng Gemba sau (Imai, 1997). - Đến tận nơi. Khi một vấn đề phát sinh, các nhà quản lý Lean nên đến tận điểm xảy ra. - Kiểm tra. Ngay lập tức phân tích tất cả những yếu tố gây ra các vấn đề. Có thể bao gồm sản phẩm, quy trình, con người. - Giải pháp tạm thời. Một số biện pháp đối phó cần được phát hiện ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngay lập tức. Chúng có thể mất chi phí nhiều hơn so với quá trình chuẩn nhưng cần thiết để tìm thời gian để thực hiện nguyên tắc thứ 4. - Phân tích nguyên nhân gốc rễ. Như mô tả trước đây, xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là rất quan trọng. Nếu không, giải pháp này sẽ không có hiệu quả lâu dài. Trong bước này, phương pháp hỏi các câu hỏi “tại sao” năm lần có thể được áp dụng. - Chuẩn hóa giải pháp. Một khi nguyên nhân gốc rễ được tìm thấy, một giải pháp vĩnh viễn sẽ được thực hiện. Quá trình hiện tại đã được cải tiến và một tiêu chuẩn mới được tìm thấy. Nguyên tắc thứ năm của quản lý Lean là Hoshin Kanri, trong một số doanh nghiệp còn được gọi là quản lý theo mục tiêu hoặc triển khai chính sách. Hoshin Kanri tập trung các hoạt động cải tiến liên tục của mỗi nhóm dựa trên mục tiêu lâu dài để đảm bảo hoạt động cải tiến được thực hiện. Mỗi nhóm đều được nhận thức về sự đóng góp của mình cho mục tiêu lớn của công ty (Liker & Convis, 2012). Trong Hoshin Kanri, các vòng tròn PDCA được thực hiện tại tất cả các cấp bậc và có vai trò liên kết trong hệ thống. Các vòng tròn PDCA nhỏ sẽ góp phần vào việc triển khai mục tiêu chiến Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 112 lược (Jackson, 2006). Hình 3 thể hiện năm nguyên tắc trong mô hình quản lý Lean và thể hiện vai trò trung tâm của các nhóm cải tiến. Hình 3. Mô hình quản lý Lean (Dombrowski & Mielke, 2011) 3. QUẢN LÝ THEO LEAN VÀ QUẢN LÝ TRUYỀN THỐNG Trong các mô hình quản lý truyền thống, các nhà quản lý thường đưa ra những hình thức truyền đạt từ trên xuống nơi mà câu trả lời và giải pháp được xem là mệnh lệnh. Tuy nhiên, phong cách quản lý theo Lean lại hoạt động ngược lại, nghĩa là hướng từ dưới lên nơi mà những người công nhân được coi là trọng tâm và là người gần nhất với khách hàng (theo nguyên tắc sản xuất kéo từ khách hàng). Một nhà quản lý tốt phải biết tạo động lực cho mọi người bằng nhiều cách khác nhau, trong đó là phương pháp tiếp cận Lean. Đầu tiên, các nhà quản lý phải xác định tầm nhìn của tổ chức và làm nổi bật giá trị của các thành viên trong nhóm của mình. Thứ hai, các nhà quản lý phải là người hỗ trợ cho nhân viên để đạt được tầm nhìn chung của tổ chức thông qua huấn luyện, thông tin phản hồi với vai trò của người hướng dẫn và cuối cùng, một nhà quản lý tốt cần phải nhận ra và thưởng cho thành công kịp thời. Để nuôi dưỡng và phát triển các nhà quản lý hiệu quả thì văn hóa tổ chức phải hỗ trợ được cho việc tạo ra các cơ hội đầy thách thức cho những người lao động trẻ. Một số công ty nổi tiếng đã sử dụng phương pháp này thành công như Johnson & Johnson, 3M, Hewlett Packard, Proctor & Gamble và General Electric. Hình 4 dưới đây thể hiện sự khác nhau giữa phong cách quản lý truyền thống và phong cách quản lý theo Lean. Phong cách quản lý truyền thống Lập kế hoạch Nhân viên thực hiện mục tiêu do cấp trên đề ra Cấp trên đưa ra các thước đo và phản hồi khi mục tiêu không đạt được Thực thi cứng nhắc Là người kiểm soát thông tin Là người trực tiếp giải quyết các vấn đề Là chuyên gia kỹ thuật Chuyển giao công việc Quyết định hiệu suất Phong cách quản lý Lean Là người định hướng Đảm bảo mục tiêu của nhóm hỗ trợ cho tầm nhìn công ty Giám sát và kiểm tra việc đo lường của nhóm Tạo động lực và sự kỳ vọng Truyền đạt thông tin Tạo điều kiện phân tích “Nguyên nhân gốc rễ” Là người hỗ trợ kỹ thuật Truyền đạt hướng dẫn công việc Quyết định hiệu suất của nhóm theo mục tiêu Hình 4. Sự khác nhau giữa quản lý truyền thống và quản lý Lean Người quản lý Lean thật sự là một người có thể tách mình khỏi nhóm để có thể trao quyền giúp cấp dưới tự phát triển và đưa ra các ý tưởng. Các nhà quản lý là người huấn luyện cho các thành viên trong nhóm, tạo điều kiện tốt nhất và truyền cảm hứng hỗ trợ cho các mục tiêu của tổ chức. Về bản Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 113 chất, các nhà quản lý đang phân phối các nhiệm vụ lãnh đạo (và trách nhiệm) cho một loạt các nhà quản lý tiềm năng khác. Một lợi ích khác chính là mức độ cam kết tương đối cao từ các thành viên nhóm như tự chịu trách nhiệm và cam kết về các vấn đề và các giải pháp đưa ra. 4. TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI QUẢN LÝ LEAN TẠI VIỆT NAM Nghiên cứu thực hiện với các doanh nghiệp sản xuất đã từng tham gia các khóa đào tạo Lean – TPS do Toyota Việt Nam phối hợp tổ chức đến năm 2013. Kết quả khảo sát tại 67 công ty cho thấy rằng sau khóa học hầu hết các công ty này đều có các hoạt động triển khai cải tiến khá tốt trên phạm vi toàn công ty. Tuy nhiên, chưa có công ty nào tiến hành triển khai thực hiện Lean một cách toàn diện, đặc biệt là áp dụng phong cách quản lý Lean có hệ thống. Hầu hết họ mới chỉ dừng lại ở cấp độ áp dụng đơn lẻ một số công cụ của Lean. Trong số 67 doanh nghiệp tham gia nghiên cứu, có 31 (46.3%) doanh nghiệp ngành cơ khí, 4 (5.9%) doanh nghiệp ngành dệt may, 32 (47.8%) doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu. Một số câu hỏi đề cập trực tiếp đến các nguyên tắc quản lý Lean như tầm quan trọng của nguyên tắc hiện trường hiện vật, tự phát triển và văn hóa cải tiến tác động đến quá trình triển khai Lean của công ty như thế nào. Ngoài ra, một số câu hỏi liên quan đến vai trò của việc thành lập các nhóm cải tiến và và vai trò của quản lý trong việc phát triển các hoạt động nhóm. Có trên 80% trong số các công ty tham gia phỏng vấn nói rằng đã áp dụng các nguyên tắc của Lean. Trong đó 100% công ty triển khai 5S đầu tiên, tuy nhiên có trên 55% thất bại ngay trong năm đầu tiên áp dụng, nghĩa là chỉ có 25% doanh nghiệp cho biết áp dụng tốt Lean. Mặc dù có những thất bại nhưng điều này cũng cho thấy các doanh nghiệp đã bước đầu triển khai các hoạt động của Lean. Hầu hết các doanh nghiệp đều cho biết văn hóa (Improvement Culture) có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự thành công trong việc áp dụng Lean. Văn hóa cải tiến liên tục chính là cốt lõi của Lean, tuy nhiên kết quả điều tra cho thấy doanh nghiệp chưa tạo dựng được văn hóa cải tiến trong các nhóm và tổ chức của mình. Kết quả này cũng cho thấy vai trò của người quản lý Lean là vô cùng quan trọng có tác động đến hành vi của các nhóm công nhân tại nơi làm việc của họ trong việc tự ý thức về sự cải tiến. Chỉ có 3 (4.5%) quản lý trong các công ty (thuộc lĩnh vực cơ khí) trả lời có áp dụng nguyên tắc hiện trường hiện vật (Gemba – Genchi Genbutsu). Kết quả này phản ảnh đúng tại một số công ty có quy mô nhỏ trong ngành cơ khí. Những người quản lý trong đó thường có nhiều hoạt động gần với công nhân và khu vực làm việc hơn. Trong khi các doanh nghiệp khác chưa đề cao nguyên tắc này. Hầu hết không có doanh nghiệp nào trả lời về nguyên tắc tự phát triển trong nhóm. Điều này là dễ hiểu bởi kỹ năng làm việc nhóm và phát triển nhóm chưa bao giờ là mạnh đối với các doanh nghiệp Việt Nam, ngoài ra người quản lý thường có xu hướng phát triển bản thân để có các cơ hội thăng tiến hơn là phát triển nhóm. Có 2 (3%) quản lý trong số 67 doanh nghiệp trả lời áp dụng thành công nguyên tắc đào tạo (Qualification) thông qua các đơn vị tư vấn và cho đây là nguyên tắc quan trọng nhất và nhanh nhất để huấn luyện các quản lý Lean thành công. Tuy nhiên, khi trả lời câu hỏi áp dụng thế nào với vai trò của một người quản lý Lean thì cho thấy dường như đây không phải một phong cách quản lý Lean, có thể họ đang nói dối. Hoshin Kanri là một khái niệm có vẻ không ấn tượng với các quản lý khi được phỏng vấn. Điều này cũng dễ hiểu bởi công tác lập kế hoạch chiến lược trong các công ty chưa được đánh giá đúng vai trò. Các nhà quản lý cũng thừa nhận rằng tầm nhìn chiến lược của công ty thường được đưa ra mơ hồ. Vấn đề truyền đạt các kế hoạch chiến lược cho cấp dưới là không rõ ràng, đối với các nhóm lao động trực tiếp trong các phân xưởng hầu như không nắm được kế hoạch này. 5. KẾT LUẬN Nghiên cứu này chỉ ra rằng việc triển khai và duy trì hệ thống sản xuất Lean đòi hỏi một sự thay đổi trong quan hệ hợp tác hàng ngày giữa công nhân và các nhà quản lý. Trong bài này, một định nghĩa mới của phong cách quản lý Lean được phát triển và năm nguyên tắc cơ bản đã được xác định. Ứng Tạp chí Khoa học – Số 01 (2013): 108 – 114 Trường Đại học An Giang 114 dụng những nguyên tắc này đã được tác giả tiến hành khảo sát tại 67 doanh nghiệp phía Bắc đã từng tham gia khóa học Lean – TPS do Toyota hỗ trợ tổ chức. Để phát triển và duy trì văn hóa cải tiến liên tục (Improvement Culture) trong doanh nghiệp, các quản lý Lean cần phải là một hình mẫu cho nhân viên của mình. Vai trò của Hoshin Kanri có vẻ không được biết đến nhiều. Gemba cũng tạo được những ấn tượng đầu tiên tại một vài doanh nghiệp có quy mô nhỏ trong cuộc khảo sát. Trình độ chuyên môn (Qualification) chưa được các quản lý thực hiện và phát triển sau các khóa huấn luyện và tư vấn. Các nhà quản lý chưa đánh giá được tầm quan trọng của quá trình tự phát triển (Self-development). Tóm lại, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp tham gia khảo sát đã thừa nhận tầm quan trọng và vai trò của các hoạt động quản lý và sự hỗ trợ cho các nhóm lao động tại khu vực làm việc nhưng chưa thể chuyển đổi được ra khỏi phong cách quản lý truyền thống. Để thực sự hiểu được tầm quan trọng và ứng dụng thực tứ của văn hóa cải tiến liên tục cần có thêm nhiều hơn nữa sự hỗ trợ và sự hiểu biết sâu sắc về Lean và khả năng chuyển đổi trong phong cách quản lý. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bodek, N. (2008). Leadership is critical to Lean. Manufacturing Engineering, 10, 145-153. From Dombrowski, U., Mielke, T., & Schulze, S. (2011). Employee Participation in the Implementation of Lean Production Systems. Proceedings of the International Conference on Changeable, Agile, Reconfigurable and Virtual Production (CARV), Montreal, Canada. Dombrowski, U., Mielke, T., & Engel, C. (2012). Knowledge Management in Lean Production Systems. Procedia CIRP: 45th CIRP Conference on Manufacturing Systems, Athens, Greece. Elliott, B. (2008). Lean Lives and Dies by Leadership. Industry Week, 5, p. 58. Emiliani, B. (2008). Practical Lean Leadership - A Strategic Guide for Executives. Wethersfield: Center for Lean Business Management. Imai, M. (1997). Gemba Kaizen. New York: McGraw Hill. Jackson, T. L. (2006). Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. Boca Raton: CRC Press. Liker, J. K., & Convis, G. L. (2012). The Toyota Way to Lean Leadership - Achieving and sustaining excellence through leadership development. New York: McGraw Hill. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill. Mann, D. (2009). The Missing Link: Lean Leadership. Frontiers of Health Services Management, 21, 15-26. Orr, C. (2005). Lean Leadership in Construction. Proceedings of the 13th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, 13, 345-351. Rother, R. (2009). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York: McGraw Hill. Shimizu, K. (2004). Reorienting Kaizen Activities at Toyota. Okayama Economic Review, 3, 255-278. Womack, J. P. (2011). Gemba Walks. Cambridge: Lean Enterprise Institute. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine that changed the World. New York: Macmillan. Ngày nhận bài: 20/09/2013 Ngày bình duyệt: 01/10/2013 Ngày chấp nhận: 20/10/2013