Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng công ty Khánh Việt

- Về phần nghiên cứu định lượng, mặc dù đã cố gắng nhiều trong việc thiết kế bảng câu hỏi sao cho dễ hiểu với những ngôn từ đơn giản, phù hợp với người lao động, song không tránh khỏi hiện tượng một số người lao động tham gia trả lời bảng câu hỏi cảm nhận không hết câu hỏi, trả lời vội vàng, ít cân nhắc hoặc không đúng với ý nghĩ của họ. Ở một số câu hỏi, người được phỏng vấn còn do dự trong việc trả lời, vì họ e ngại rằng câu trả lời của họ có thể không được giữ bí mật và vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của họ. - Đề tài chỉ dừng lại phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích mô tả kiểm định các giả thuyết và kỹ thuật hồi quy đa biến. Do đó, các kết quả nghiên cứu đạt được còn có những hạn chế nhất định. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng phân tích mô hình cấu trúc (SEM) để kiểm định làm tăng giá trị của các kết quả kiểm định mô hình cũng như mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu. Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo

pdf7 trang | Chia sẻ: linhmy2pp | Ngày: 11/03/2022 | Lượt xem: 38 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng công ty Khánh Việt, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 214 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY KHÁNH VIỆT ANALYSIS OF FACTORS AFFECTING EMPLOYEES’ COMMITMENT TO KHANH VIET CORPORATION Nguyễn Thành Tuyến1, Lê Kim Long2 Ngày nhận bài: 29/5/2013; Ngày p hản biện thông qua: 18/6/2013; Ngày duyệt đăng: 10/3/2014 TÓM TẮT Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự. Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Khánh Việt. Căn cứ trên phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, nghiên cứu đề xuất mô hình gồm có mười nhân tố. Kết quả cuối cùng cho thấy: “Triển vọng phát triển của Tổng Công ty Khánh Việt”, “Môi trường làm việc và Công việc”, “Đào tạo” và “Mức thu nhập” là bốn nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với Tổng Công ty Khánh Việt. Đây là một trong những căn cứ quan trọng trong việc xây dựng chính sách quản lý nhân sự toàn diện tại Tổng Công ty Khánh Việt. Từ khóa: sự gắn kết, quản trị nhân sự, Tổng Công ty Khánh Việt ABSTRACT Employees’ organizational commitment has very great impacts on human resource management. The aim of this research is to assess the degree of employee commitment to Khanh Viet Corporation. Based on qualitative and quantitative research methods, this paper proposes a model consisting of ten factors. The fi nal results showed that employee commitment to Khanh Viet Corporation are affected by “Development prospects of Khanh Viet Corporation”, “Work environment and Jobs”,”Training” and “Incomes”. This is one of the important bases on which to devise a comprehensive human resource management policy at Khanh Viet Corporation. Keywords: commitment, human resource, Khanh Viet Corporation 1 Nguyễn Thành Tuyến: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 – Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Lê Kim Long: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang I. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong bối cảnh đầy khó khăn của nền kinh tế hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, phải không ngừng đổi mới và sáng tạo, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là nhân tố đóng vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Số liệu thống kê tại Tổng Công ty Khánh Việt (Khatoco) từ năm 2008 đến 2011 cho thấy Kha- toco đã thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực thông qua hình thức tuyển dụng và đào tạo [1]. Tuy nhiên, trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân lực của Khatoco vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Vì vậy, việc nghiên cứu để xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco là việc làm hết sức cần thiết, qua đó góp phần cải tiến cũng như khắc phục những hạn chế còn tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhằm đạt lợi thế cạnh tranh hơn. Kết quả nghiên cứu cũng sẽ cung cấp cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên đối với Khatoco một cách khoa học, có căn cứ chứ không mang tính phỏng đoán, dựa vào cảm tính hoặc dựa vào các mách bảo vô căn cứ. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 215 II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lý thuyết - Lý thuyết cổ điển: Taylor và Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh tế [6]. - Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người: Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung [7]. - Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Theo A. Maslow, nhu cầu của con người được phân thành năm nhóm, đó là các nhu cầu về sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện [8]. - Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland: David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực [9]. - Thuyết về sự công bằng: Thuyết này cho rằng, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ [10]. - Thuyết nhân tố của F. Herzberg: Theo Frederick Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên [11]. - Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Thuyết này cho rằng, sự hài lòng bị ảnh hưởng bởi sự kỳ vọng và kết quả đầu ra và phần thưởng thật sự nhận được [12]. - Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor: Thuyết X khẳng định: bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động, thiếu tính sáng tạo, vì vậy nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Ngược lại với thuyết X, thuyết Y cho rằng, bản chất của con người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể, cho nên cần nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động [13]. - Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974): Hacman & Oldham cho rằng các nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đó là sự trao quyền, sự khen thưởng và công nhận, đào tạo các kỹ năng [4]. 2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 2.1. Mô hình nghiên cứu Từ những cơ sở lý thuyết trên và thông qua một số các mô hình nghiên cứu liên quan ở trong và ngoài nước như: “Khảo sát cuộc chiến nhân tài” của McKinsey & Company (2000) [2], “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của TS. Trần Kim Dung (1999) [3], “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trường hợp của Công ty Hệ thống thông tin FPT” [5], tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco. Tuy nhiên, vì đây là mô hình nghiên cứu ở nước ngoài và tại các doanh nghiệp có đặc thù kinh doanh khác nhau, nên căn cứ vào tình hình thực tế tại Khatoco, tác giả đã điều chỉnh thang đo bằng việc tham khảo ý kiến của các cán bộ lãnh đạo và các chuyên viên trong lĩnh vực quản lý nhân sự, tiền lương, tuyển dụng, của Khatoco. Kết quả mô hình nghiên cứu có dạng sau: Hình 1. Mô hình nghiên cứu Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 216 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG 2.2. Giả thuyết nghiên cứu 2.2.1. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc trong Công ty được hiểu là tổng thể các yếu tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đối với người lao động [14]. Môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn, thoải mái, thuận lợi, không buồn chán,... từ đó họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình, đặc biệt là khả năng phán đoán và sáng tạo trong công việc. Do vậy, khi môi trường và điều kiện làm việc được cải thiện sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. H1: Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.2. Đặc điểm công việc Người lao động có hứng thú với công việc đang làm hay không, có muốn tiếp tục làm việc nữa hay không, một phần là do tính thú vị của công việc mà người đó đang làm. Chính vì vậy, đặc điểm của công việc đang làm (như hiểu rõ công việc, quyền quyết định trong công việc, nhận được phản hồi góp ý của cấp trên, công việc phù hợp với năng lực) là một yếu tố góp phần làm cho người lao động đam mê với công việc, hăng say làm việc và cảm thấy hài lòng với công việc mà tổ chức giao cho. H2: Đặc điểm công việc được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.3. Thu nhập Tiền lương là hình thức thỏa mãn nhu cầu vật chất và khuyến khích tinh thần đối với người lao động, nó không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản thân và gia đình mà còn là động lực để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức. Bên cạnh đó, các khoản thưởng, trợ cấp là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn; thu hút, động viên và giữ chân nhân viên [15]. H3: Thu nhập được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.4. Phúc lợi Để khuyến khích tạo điều kiện làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp. Phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng, phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp. Tại Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép theo luật định, chế độ nghỉ ốm và nghỉ vì việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được Công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần Công ty với giá ưu đãi, ... [16]. H4: Phúc lợi được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.5. Đào tạo và thăng tiến Đào tạo và thăng tiến là một trong những động cơ mạnh mẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Các nhân viên được đào tạo sẽ không chỉ có giá trị hơn đối với công ty mà bản thân họ còn kiếm được số tiền nhiều hơn. Nếu Công ty hiểu rõ điều này và áp dụng đúng người, đúng việc thì không những người lao động làm việc có hiệu quả, năng suất, chất lượng lao động cao mà còn giữ chân được nhân viên làm việc lâu dài cho Công ty. H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.6. Đồng nghiệp Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn. Do vậy, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Vì vậy, sự cộng tác và hỗ trợ của đồng nghiệp cũng là nhân tố khá quan trọng giúp người lao động gắn bó với Công ty, cảm thụ được không khí làm việc vui vẻ và hòa đồng, qua đó tôn vinh văn hóa công ty hơn. H6: Quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.7. Cấp trên Mối quan hệ của nhân viên đối với cấp trên trực tiếp là rất quan trọng. Cấp trên là nguồn động viên lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâu dài với Công ty nếu họ có một cấp trên đáng kính trọng và tin tưởng. Người lao động luôn mong muốn họ là người có ích, có những ảnh hưởng nhất định đến môi trường xung quanh; đặc biệt là những hiểu biết và sự cống hiến của mình vào mục tiêu, sứ mạng của Công ty. Vì vậy mối quan hệ với cấp trên ở công ty nếu quá khắt khe thì sẽ làm cho họ cảm thấy thiếu tự tin, cảm giác bị gò bó nên công việc có thể sẽ không được hoàn thành tốt như mong đợi. Do vậy cấp trên cần phải linh hoạt trong việc lãnh đạo nhân viên của mình. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 217 H7: Quan hệ với cấp trên được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.8. Triển vọng và sự phát triển của Khatoco Triển vọng và sự phát triển của Khatoco cũng là những yếu tố được nhân viên đặt biệt quan tâm. Thương hiệu, uy tín, chất lượng và sự thành công của Khatoco không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển của Khatoco mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại Khatoco. H8: Triển vọng phát triển của Khatoco được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.9. Sự hài lòng của nhân viên đối với Khatoco Sự hài lòng của nhân viên đối với Khatoco là một công cụ giúp cho người lao động có thể tự bày tỏ tâm tư, nguyện vọng để phát triển sự nghiệp đồng thời giúp cho lãnh đạo Khatoco hiểu tâm lý và mong muốn của nhân viên từ đó phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ và không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với Khatoco, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp, tìm thấy sự lạc quan trong môi trường, từ đó gắn kết họ với mục tiêu của tổ chức và phấn đấu cho mục tiêu đó. H9: Sự hài lòng của nhân viên đối với Khatoco được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động. 2.2.10. Sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco Sự gắ n kế t nhân viên đối với Khatoco là nhữ ng hoạ t độ ng, nỗ lự c là m cho ngườ i nhân viên cố ng hiế n và gắ n kế t trong công việ c nhiề u hơn. Nế u hiể u theo nghĩ a "cho" và "nhậ n", gắ n kế t nhân viên là cá c công cụ , biệ n phá p là m cho ngườ i nhân viên "cho" nhiề u hơn họ có thể thự c hiệ n đố i vớ i Khatoco. Gắ n kế t nhân viên không chỉ á p dụ ng cho nhân viên làm việc, ở lạ i lâu trong Khatoco mà nó cò n đượ c á p dụ ng cho toà n bộ nhân viên. H10: Sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco. 3. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ (phương pháp định tính) bằng phương pháp thảo luận tập trung, kết hợp với ý kiến của các lãnh đạo, các chuyên viên trong lĩnh vực quản lý nhân sự của Khatoco. Nghiên cứu chính thức (phương pháp định lượng) bằng phương pháp phỏng vấn các cán bộ quản lý hiện đang làm việc tại Khatoco thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp (dưới sự hỗ trợ của Phòng Tổ chức Hành chính; các tổ trưởng, tổ phó; trưởng, phó bộ phận của từng đơn vị) và bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến (google forms) đã được thiết kế sẵn. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo đã hiệu chỉnh và được đo lường trên thang đo Likert 5 điểm với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Đối tượng chọn mẫu là 400 cán bộ quản lý hiện đang làm việc tại các đơn vị sản xuất, phòng, trung tâm; Các chuyên viên, công nhân có tay nghề cao. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Khatoco. Dữ liệu thu thập sau khi nhập liệu và làm sạch được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Phân tích dữ liệu sẽ được thực hiện thông qua hai bước: Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị bằng phân tích nhân tố khám phá EFA. Tiếp theo, phân tích hồi quy nhằm kiểm định sự phù hợp của mô hình và đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Khatoco. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Mẫu thu thập Với cỡ mẫu đưa vào phân tích là N = 400, kết quả thống kê cho thấy có 62,2% người nam và 37,8% người nữ tham gia trả lời bảng câu hỏi. Trong mẫu, số người thuộc nhóm tuổi từ 26 đến dưới 35 tuổi chiếm đa số với tỷ lệ 56,7%. Phân bố mẫu theo trình độ học vấn cho thấy nhóm có trình độ Cao đẳng - Đại học chiếm đa số với tỷ lệ 81,1%. Tình trạng hôn nhân chiếm đa số là nhóm đã có gia đình với tỷ lệ 78,5%. Thâm niên công tác chiếm đa số thuộc nhóm có thời gian công tác từ 3 đến trên 10 năm, tỷ lệ này chứng tỏ đa số nhân viên của Khatoco là đội ngũ có nhiều kinh nghiệm công tác. Phân bố mẫu theo chức vụ chiếm đa số là nhóm nhân viên và chuyên viên với tỷ lệ 75,9%, điều này cho thấy tỷ lệ người tham gia trả lời bảng câu hỏi là phù hợp với cơ cấu lao động thực tế của các đơn vị thành viên trong Khatoco. Phân bố mẫu theo thu nhập cho thấy chiếm đa số là nhóm có mức thu nhập trung bình từ 5 đến 10 triệu/tháng với tỷ lệ 61,3%. 2. Độ tin cậy và độ giá trị của các đo lường 2.1. Phân tích Cronbach Alpha và phân tích khám phá EFA Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha cho thấy, 10 thang đo ban đầu với 51 mục hỏi đều đảm bảo độ tin cậy, không có biến quan sát nào bị loại khỏi thang đo. Trong đó có 14 mục hỏi về sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 218 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG được đưa vào biến phụ thuộc để phân tích hồi quy, 37 mục hỏi còn lại được đưa vào trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) ở bước tiếp theo. Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA bằng phương pháp Principal Component với phép quay Varimax, có ba biến bị loại do có hệ số tải nhân tố < 0,45, thang đo còn lại 34 biến quan sát được trích thành bảy nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.275% (> 50%). Bảy nhóm nhân tố được hình thành sau khi phân tích EFA đó là: (1) Môi trường công việc, (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4) Công tác đào tạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Mối quan hệ với lãnh đạo và (7) Triển vọng phát triển của Khatoco. 2.2. Phân tích tương quan và hồi quy 2.2.1. Phân tích tương quan Kết quả phân tích ma trận hệ số tương quan cho thấy, bảy biến độc lập “Môi trường công việc”, “Thu nhập”, “Phúc lợi”, “Công tác đào tạo”, “Đồng nghiệp”, “Mối quan hệ với lãnh đạo” và “Triển vọng phát triển của Khatoco” đều có sự tương quan với biến phụ thuộc “Sự hài lòng” vì có hệ số tương quan thấp nhất là 0.523 và tất cả đều có Sig < 0.1 với mức ý nghĩa 1%. Điều này cho thấy tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê. 2.2.2. Phân tích hồi quy đa biến với biến “Sự hài lòng” Đưa bảy biến độc lập có ý nghĩa thống kê sau khi phân tích tương quan vào phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter để chọn lọc dựa trên tiêu chí chọn những biến có mức ý nghĩa <0.1. Kết quả cho thấy: Các giá trị thống kê đánh giá sự phù hợp của mô hình như R, R2, R2 hiệu chỉnh và sai số chuẩn đều đạt yêu cầu với R2 = 73,4% và R2 hiệu chỉnh là 73,0%. Hệ số Durbin - Watson D = 1.919 (gần bằng 2), điều này cho thấy mô hình không có hiện tượng tự tương quan. F = 166.107 với sig = 0.000 cho thấy chúng ta có thể bác bỏ giả thuyết cho rằng tất cả các hệ số hồi quy bằng 0, nghĩa là mô hình hồi quy là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có thể sử dụng được. Phân tích phương sai có Sig <0.1 nên mô hình hoàn toàn có ý nghĩa thống kê. Hệ số phóng đại phương sai VIF >1 cho thấy các biến độc lập này không có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, điều này chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Mức ý nghĩa t (Sig) của các biến “Thu nhập”, “Đào tạo”, “Đồng nghiệp”, “Mối quan hệ với lãnh đạo”, “Triển vọng phát triển” đều đạt yêu cầu với Sig < 0,1 cho thấy năm biến này có ý nghĩa trong mô hình, nghĩa là sự biến thiên tăng hay giảm hệ số của từng biến này đều có ảnh hưởng đến biến “Sự hài lòng”. Còn biến “Môi trường - Công việc” và biến “Phúc lợi” bị loại khỏi mô hình do có Sig > 0,1. Như vậy, kết quả cuối cùng cho thấy chỉ còn năm biến có tác động đến “Sự hài lòng” của nhân viên đối với Khatoco và được giữ lại trong mô hình, đó là: (1) Thu nhập, (2) Công tác đào tạo, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Mối quan hệ với lãnh đạo, (5) Triển vọng phát triển của Khatoco. Bảng 1. Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc “Sự hài lòng” Coeffi cientsa Model Unstandardized Coeffi cients Standardized Coeffi cients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) .240 .134 1.794 .074 F2 .226 .025 .305 9.086 .000 .784 1.276 F4 .198 .033 .241 5.945 .000 .539 1.855 F5 .199 .030 .232 6.605 .000 .713 1.402 F6 .181 .037 .213 4.935 .000 .473 2.114 F7 .158 .035 .165 4.492 .000 .652 1.533 a. Dependent Variable: HL 2.2.3. Phân tích hồi qui đa biến về tác động của biến “Sự hài lòng” với biến “Sự gắn kết” Với mức tin cậy lựa chọn là 90%, kết quả phân tích hồi quy cho thấy biến “Sự hài lòng” của mô hình tác động có ý nghĩa thống kê lên biến “Sự gắn kết” (sig=0.000). Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.295 cho biết trong tổng thể 29.5% biến “Sự gắn kết” được giải thích bởi biến “Sự hài lòng”. Bảng 2. Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc “Sự gắn kết” Model Summaryb Model R RSquare Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbin-Watson R Square Change F Change fdf1 đdf2 Sig. F Change 1 .679a .461 .448 .38295 .461 36.499 999 .000 1.696 b. Dependent Variable: GKNV Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 219 IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu xác định các nhân tố tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với Khatoco. Thông qua các thử nghiệm của mô hình nghiên cứu đã đề xuất, nghiên cứu đã xác định được năm trong bảy nhân tố có tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên đó là: (1) Thu nhập, (2) Công tác đào tạo, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Mối quan hệ với lãnh đạo, (5) Triển vọng phát triển của Khatoco. Tuy nhiên các biến của thành phần “Thu nhập” có tác động mạnh nhất (beta = 0.305) đến mô hình, tiếp đến là yếu tố “Công tác đào tạo” (beta = 0,241), “Mối quan hệ với đồng nghiệp” (beta = 0,232), “Mối quan hệ với lãnh đạo” (beta = 0,213) và sau cùng là yếu tố “Triển vọng phát triển của Khatoco” (beta = 0,165). Kết quả nghiên cứu đã giải thích được sự hài lòng trong công việc của nhân viên khi họ có thu nhập tốt, được Khatoco tổ chức bồi dưỡng kiến thức chuyên môn về lĩnh vực họ đang làm việc. Khi nhân viên được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các đồng nghiệp, được lãnh đạo tin tưởng, quan tâm và trao quyền và cuối cùng là với thương hiệu mạnh của Khatoco sẽ là niềm tự hào đối với họ. Tuy nhiên sự hài lòng chỉ là nhân tố ngắn hạn, một thước đo không bền vững theo thời gian. Còn yếu tố gắn kết của nhân viên với Khatoco thì chịu sự tác động của bốn nhân tố: (1) “Môi trường và Công việc; (2) “Thu nhập”; (3) “Đào tạo”; và (4) “Triển vọng phát triển”. Bên cạnh đó, kết quả nguyên cứu cũng cho thấy sự gắn kết của nhân viên với Khatoco bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các nhân tố: (1) Sự phát triển ổn định, bền vững của Khatoco gắn liền với một thương hiệu mạnh, (2) Môi trường làm việc và công việc: khi người lao động hiểu rõ công việc mình làm, được phân công công việc phù hợp với khả năng của họ và khi họ cảm thấy môi trường làm việc thật sự thoải mái, (3) Người lao động được Khatoco quan tâm tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, (4) Thu nhập của người lao động ổn định, đảm bảo cho cuộc sống của người lao động. Đây là các nhân tố quyết định gắn bó lâu dài với Khatoco của người lao động. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt giữa “Sự hài lòng” công việc và “Sự gắn kết” của nhân viên với Khatoco. Các nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” và nhân tố “Mối quan hệ với lãnh đạo” chỉ tác động đến sự hài lòng mà không ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Khatoco, ngược lại nhân tố “Môi trường công việc” chỉ ảnh hưởng đến sự gắn kết mà không ảnh hưởng đến sự hài lòng. Điều này cho thấy nghiên cứu có một ý nghĩa nhất định, góp phần củng cố và hoàn thiện hơn việc vận dụng lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. 2. Kiến nghị Mặc dù kết quả nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định trong việc xác định được các nhân tố chính tạo sự gắn kết của nhân viên với Khatoco, qua đó doanh nghiệp có thể vận dụng để thực hiện cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị. Tuy nhiên, cũng như các nghiên cứu khác, nghiên cứu này vẫn còn một số hạn chế nhất định cụ thể sau: - Thang đo về mức độ gắn bó của nhân viên đối với Khatoco ban đầu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết và những mô hình nghiên cứu trước đây, song trước khi xây dựng thang đo, nếu tác giả có nhiều thời gian và cơ hội hơn để thảo luận nhóm với một số đối tượng tại Khatoco, tham khảo ý kiến chuyên gia, phỏng vấn thử nhiều lần trên vài đối tượng lao động, từ đó chỉnh sửa bảng câu hỏi nghiên cứu thì kết quả có thể mỹ mãn hơn. - Về phần nghiên cứu định lượng, mặc dù đã cố gắng nhiều trong việc thiết kế bảng câu hỏi sao cho dễ hiểu với những ngôn từ đơn giản, phù hợp với người lao động, song không tránh khỏi hiện tượng một số người lao động tham gia trả lời bảng câu hỏi cảm nhận không hết câu hỏi, trả lời vội vàng, ít cân nhắc hoặc không đúng với ý nghĩ của họ. Ở một số câu hỏi, người được phỏng vấn còn do dự trong việc trả lời, vì họ e ngại rằng câu trả lời của họ có thể không được giữ bí mật và vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của họ. - Đề tài chỉ dừng lại phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích mô tả kiểm định các giả thuyết và kỹ thuật hồi quy đa biến. Do đó, các kết quả nghiên cứu đạt được còn có những hạn chế nhất định. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng phân tích mô hình cấu trúc (SEM) để kiểm định làm tăng giá trị của các kết quả kiểm định mô hình cũng như mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu. Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo. Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 220 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Báo cáo thường niên Tổng Công ty Khánh Việt: 2008, 2009, 2010, 2011. 2. Trần Kim Dung, 1999. Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Hội thảo về Phát triển nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh. 3. Trương Hoàng Lâm, Đỗ Thị Thanh Vinh, 2012. Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trường hợp của Công ty Hệ thống thông tin FPT. Tạp chí Kinh tế và phát triển. Tiếng Anh 4. Chambers et al, 1998. The War for Talent. The McKinsey Quarterly, No 3: 44-57. 5. Hackman, J., Lawler, E. and Oldham, G.R., 2000. Job characteristics theory. In Miner, J (ed.) Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership. M.E. Sharpe. Armonk, N.Y. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfphan_tich_cac_nhan_to_tac_dong_den_su_gan_ket_cua_nhan_vien.pdf
Tài liệu liên quan