Bài giảng Thực thi chiến lược: các vấn đề quản trị

Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Chương 7 THỰC THI CHIẾN LƯỢC: Các vấn đề quản trị Quản trị chiến lược: Khái niệm và nghiên cứu tình huống Lần thứ 9 Fred R. David Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tóm lược ● Bản chất của quá trình thực thi chiến lược ● Các mục tiêu hàng năm ● Các chính sách ● Phân phối các nguồn lực Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tóm lược ● Quản trị các mâu thuẫn ● Gắn cơ cấu với chiến lược ● Tái cấu trúc, sắp xếp lại công việc ● Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tóm lược ● Quản trị việc chống thay đổi ● Quản trị môi trường thiên nhiên ● Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tóm lược ● Những lưu ý về sản xuất/ tác nghiệp khi thực thi chiến lược ● Những lưu ý về nguồn nhân lực trong thực thi chiến lược ế Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Thực thi chiến lược: các vấn đề quản trị Thiết lập chiến lược và thực thi chiến lược có thể đối chiếu như sau: ● Thiết lập chiến lược đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động ● Thực thi chiến lược thì quản trị các nguồn lực trong công việc ● Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính ● Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Thực thi chiến lược: các vấn đề quản trị Thiết lập chiến lược và thực thi chiến lược có thể đối chiếu như sau: ● Thiết lập chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức ● Thực thi chiến lược cơ bản là một quá trình hoạt động ● Thiết lập chiến lược đòi hỏi những kỹ năng về phân tích và trực giác tốt ● Thực thi chiến lược lại đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích cổ vũ đặc biệt Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Thực thi chiến lược: các vấn đề quản trị Thiết lập chiến lược và thực thi chiến lược có thể đối chiếu như sau: ● Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân ● Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Thực thi chiến lược: các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược - ● Thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có quy mô và tính chất khác nhau Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Thực thi chiến lược: các vấn đề quản trị Những hành động thực thi chiến lược - ● Thay đổi khu vực bán hàng ● Thêm vào các phòng ban mới ● Đóng cửa các cơ sở ● Thuê nhân viên mới ● Thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí ● Thay đổi chiến lược quảng cáo ● Xây dựng cơ sở mới Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Triển vọng về quan trị trong giai đoạn thực thi chiến lược Sự chuyển dịch từ thiết lập đến thực thi - ● Đòi hỏi sự thay đổi trách nhiệm ● Từ các nhà chiến lược cho đến các quản trị viên chức năng và bộ phận Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các vấn đề quản trị Các vấn đề quản trị Các mục tiêu hàng năm Các chính sách Các nguồn lực Cấu trúc tổ chức Thay đổi cơ cấu tổ chức Khen thưởng/ cổ vũ Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các vấn đề quản trị (tiếp theo) Các vấn đề quản trị Chống đối việc thay đổi Các quản trị viên & chiến lược Môi trường văn hóa ủng hộ Sản suất/ điều hành Nguồn nhân lực Giảm bớt quy mô Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các mục tiêu hàng năm ● Hoạt động phân tán ● Liên quan đến tất cả các quản trị viên trong công ty Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các mục tiêu hàng năm 1.Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực 2.Cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên 3.Công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn 4.Lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các mục tiêu hàng năm ●Tính kiên định của các mục tiêu ngang ●Tính kiên định của các mục tiêu hàng dọc Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các mục tiêu hàng năm Các mục tiêu nên chỉ ra - ● Khối lượng ● Chất lượng ● Chi phí ● Thời gian Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các chính sách Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lập lại và hướng dẫn việc thực thi chiến lược - Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các chính sách Các chính sách đặt ra – ● Những phạm vi ● Cơ chế ép buộc ● Những giới hạn Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các chính sách Một số vấn đề tiêu biểu có thể đòi hỏi một chính sách quản trị – ● Đưa ra các hội thảo và bàn luận giới hạn hay mở rộng về sự phát triển quản trị ● Tập trung hay phân tán các hoạt động huấn luyện nhân viên ● Tuyển dụng thông qua các cơ quan lao động, các trường đại học, và/ hoặc báo chí ● Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê từ bên ngoài ● Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp ● Mua, thuê hoặc cho thuê thiết bị sản xuất mới Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Phân phối các nguồn lực Phân phối các nguồn lực – Hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Phân phối các nguồn lực Có bốn loại nguồn lực – 1.Nguồn lực tài chính 2.Nguồn lực vật chất 3.Nguồn lực con người 4.Nguồn lực kỹ thuật công nghệ Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Quản trị các mâu thuẫn Mâu thuẫn – Sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một hay nhiều vấn đề Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Quản trị các mâu thuẫn ● Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu ● Không có mâu thuẫn ● Biểu hiện sự bàng quan và thờ ơ ● Có thể thúc đẩy cho các nhóm đối nghịch hoạt động ● Có thể giúp các quản trị viên nhận ra được các vấn đề rắc rối Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Quản trị các mâu thuẫn Quản lý và giải quyết mâu thuẫn – ● Lảng tránh ● Trung hòa ● Đối đầu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Gắn cơ cấu với chiến lược Thay đổi trong chiến lược → thay đổi trong cơ cấu 1.Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập 2.Cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu của Chandler Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích công ty sụt giảm Một cơ cấu tổ chức mới được thiết lập Thành tích công ty được cải thiện Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các hình thức cơ cấu tổ chức cơ bản 1.Cơ cấu chức năng ●Nhóm các nhiệm vụ và hoạt động lại theo chức năng kinh doanh 2.Cơ cấu bộ phận ●Phân tán và được tổ chức theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng hoặc theo quy trình Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các hình thức cơ cấu tổ chức cơ bản 3.Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) ●Nhóm những bộ phận tương tự vào trong những đơn vị kinh doanh chiến lược và ủy thác quyền hành và trách nhiệm cho một viên trưởng điều hành 4.Cơ cấu ma trận ●Cơ cấu phức tạp nhất trong tất cả các cơ cấu. Sự phụ thuộc vào các luồng quyền lực và thông tin theo chiều dọc và chiều ngang Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tái cấu trúc tổ chức Tái cấu trúc tổ chức – Giảm qui mô công ty về mặt số lượng nhân viên, các bộ phận hay đơn vị cũng như số lượng cấp bậc trong cơ cấu tổ chức của công ty Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tái cấu trúc tổ chức ● Thuê nhân viên khi so sánh tỉ lệ giới hạn thôi việc với chuẩn của đối thủ cạnh tranh ● Tìm kiếm lợi ích ban đầu là việc giảm chi phí Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Sắp xếp lại công việc Sắp xếp lại công việc - Đòi hỏi phải cấu hình lại hay thiết kế lại công việc, nghề nghiệp và quy trình để cải thiện chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ làm việc Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Sắp xếp lại công việc Còn được gọi là - ● Quản lý qui trình ● Đổi mới qui trình ● Thiết kế lại qui trình Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Sắp xếp lại công việc Sắp xếp lại công việc - Có liên quan nhiều đến tình trạng nhân viên và khách hàng hơn là tình trạng cổ đông Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược Hầu hết các công ty thực hành trả lương theo thành tích Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược ● Hệ thống thưởng kép ngày càng trở nên phổ biến ● Dựa trên cả mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn ● Chia sẻ lợi nhuận ● 30% công ty sử dụng hình thức khuyến khích bù đắp ● Chia thu nhập ● Thiết lập các mục tiêu thành tích cho nhân viên hay các phòng ban Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Câu hỏi kiểm tra cho chương trình trả lương theo thành tích Chương trình có gây được sự chú ý? Các nhân viên có hiểu chương trình không? Chương trình có cải thiện sự truyền thông? Chương trình chi tiêu có là cần thiết không? Công ty hay đơn vị có hoạt động tốt hơn không? Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Quản trị việc chống thay đổi Sự thay đổi làm gợi lên sự lo lắng qua việc sợ - ● Lỗ lãi ● Sự không phù hợp ● Tính không chắc chắn ● Sự phá vỡ các khuôn mẫu xã hội bình thường Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Quản trị việc chống thay đổi Việc chống thay đổi - ● Có một mối đe dọa lớn nhất đến thành công của thực thi chiến lược Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Các chiến lược thay đổi ● Chiến lược thay đổi bắt buộc ● Chiến lược thay đổi có tính giáo dục ● Chiến lược thay đổi hợp lý hay vì quyền lợi bản thân Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Quản trị môi trường thiên nhiên ● Mở rộng sự đánh giá đối với công ty đó là cách hoạt động được coi là chỉnh đốn hơn là tổn hại môi trường Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược Các nhà lập chiến lược nên cố gắng giữ gìn, nhấn mạnh và dựa vào những khía cạnh văn hóa hiện có để hỗ trợ cho những chiến lược mới đề ra - Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược Các yếu tố trong việc gắn văn hóa với chiến lược 1.Những tuyên bố chính thức về tôn chỉ, đặc quyền, niềm tin, những tài liệu sử dụng để tuyển chọn và chọn lựa và hòa nhập với xã hội 2.Thiết kế những không gian, kiến trúc, bề mặt thực tế 3.Làm mẫu vai trò một cách cố ý, dạy và hướng dẫn bởi lãnh đạo 4.Các hệ thống khen thưởng và địa vị, các tiêu chuẩn thăng tiến công khai 5.Những câu chuyện, truyền thuyết, huyền thoại và truyện ngụ ngôn về những nhân vật và sự kiện quan trọng Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược Các yếu tố trong việc gắn văn hóa với chiến lược 6.Những gì lãnh đạo lưu ý đến, đo lường và kiểm tra 7.Những phản ứng của lãnh đạo với những sự kiện quan trọng và những khủng hoảng tổ chức 8.Cách thức công ty được thiết kế và cơ cấu 9.Các hệ thống và thủ tục tổ chức 10.Tiêu chuẩn sử dụng cho tuyển dụng, lựa chọn, thăng tiến, bình đẳng hóa, cho nghỉ hưu Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Những lưu ý về sản xuất/ tác nghiệp ● Các qui trình sản xuất thường chiếm trên 70% tổng tài sản của công ty ● Những quyết định liên quan: ● Quy mô phân xưởng ● Mức độ dự trữ/ kiểm soát dự trữ ● Kiểm soát chất lượng ● Kiểm soát chi phí ● Đổi mới công nghệ Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall Ch. 7-* Những lưu ý về nguồn nhân lực ● Đánh giá các nhu cầu về nhân lực và những chi phí ● Phát triển những động cơ thúc đẩy thành tích ● Thiết lập và điều hành kế hoạch sở hữu cổ phần cho nhân viên ● Chính sách chăm sóc trẻ em ● Cân bằng công việc và gia đình Prentice Hall, 2001Fred R. David Prentice Hall