Cấu trúc và thiết kế tổ chức
Cấu trúc và thiết kế tổchức
W. L. Gore & Associates Inc. có cấu trúc dựa trên các nhóm công tác, nhờ đó có thể tập trung hóa quyền lực và loại bỏ những hệ thống cấp bậc truyền thống. Là nhà sản xuất các sản phẩm vải, điện tử, tân dược, và các sản phẩm công nghiệp khác mang nhãn GoreTex, công ty này được cấu trúc theo các nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự án và quy trình công việc của mình.
13 trang |
Chia sẻ: aloso | Lượt xem: 2875 | Lượt tải: 4
Bạn đang xem nội dung tài liệu Cấu trúc và thiết kế tổ chức, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1C H A P T E R
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin
15
Cấu trúc và thiết
kế tổ chức
2 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’
W. L. Gore & Associates Inc. có cấu
trúc dựa trên các nhóm công tác,
nhờ đó có thể tập trung hóa quyền
lực và loại bỏ những hệ thống cấp
bậc truyền thống. Là nhà sản xuất
các sản phẩm vải, điện tử, tân
dược, và các sản phẩm công
nghiệp khác mang nhãn GoreTex,
công ty này được cấu trúc theo các
nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự
án và quy trình công việc của mình.
©W.L. Gore & Associates
23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phân công lao động
Phân chia thành những
công việc riêng biệt, giao
cho những người khác
nhau
Có khả năng tăng cường
hiệu suất công việc
Cần thiết khi công ty phát
triển và công việc trở nên
ngày càng phức tạp
©W.L. Gore & Associates
4 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Các hình thức điều phối công việc
Giao tiếp/truyền thông không chính thức
Chia sẻ thông tinTận dụng nhiều phương tiện truyền thôngQuan trọng trong môi trường làm việc nhóm
Cấu trúc theo cấp bậc chính thức
Kiểm soát trực tiếpPhổ biến ở các hãng lớnVấn đề -- chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên
trẻ tuổi
Tiêu chuẩn hóa
Các chỉ dẫn chính thứcMục tiêu/kết quả rõ ràngĐào tạo/kỹ năng
35 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phối hợp công việc tại ORBIS
Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying
Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những
kênh giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời
gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các
thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những
thủ tục đã được chuẩn hóa.
©AP Photo/Ken Bilbert
6 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Các yếu tố của
Cấu trúc Tổ chức
Phạm vi
Kiểm soát
Tập trung hóa
Cơ cấu hóa
phòng ban
Hình thức hóa
(chính thức hóa)
Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức
47 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Phạm vi kiểm soát
Số lượng người trực tiếp báo cáo cho
cấp trên trực tiếp
Điều phối công việc qua việc kiểm soát
trực tiếp
Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng
khi:
Sử dụng thêm các biện pháp điều phối
khác
Nhân viên làm các công việc đơn giản
Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn
hóa
Công việc mang tính thường nhật đều
đặn
Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn
8 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Quyền quyết định chính thức thường do
một số ít người (thường ở vị trí cao nhất)
nắm giữ
Tập trung hóa
Quyền ra quyết định được trải đều hơn
trong toàn bộ tổ chức
Phi tập trung hóa
Tập trung và Phi tập trung hóa
59 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Hình thức hóa
Nguyên nhân
Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng
luật lệ nhiều hơn
Khó khăn
Giảm tính linh động của tổ chức
Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động
Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành
Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý
10 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cơ giới hóa
• Phạm vi KS hẹp
• Hình thức hóa mức độ cao
• Tập trung hóa ở mức độ cao
Linh động
• Phạm vi KS rộng
• Ít hình thức hóa
• Phi tập trung hóa
Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh động
611 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tác động của cấu trúc phòng ban
1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc
kiểm soát
2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo
lường kết quả, v.v. chung
3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp
không chính thức
12 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co.
Công ty Alaska Chip là một
công ty nhỏ điển hình với
với cấu trúc tổ chức đơn
giản. Công ty này có ít nhân
viên, tổ chức thứ bậc ở mức
hạn chế nhất, và việc ra
quyết định tập trung bởi
đồng sáng lập viên Ralph
Carney (trong ảnh) và vợ.
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
713 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản
Giảm thiểu các cấp bậc–
nhân viên báo cáo trực tiếp
cho chủ doanh nghiệp
Các vai trò được định nghĩa
một các linh động
Phối hợp công việc qua giao
tiếp bán chính thức
Cấu trúc tập trung hóa – chủ
DN quyết định là chính
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
14 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tổ chức các nhân viên theo những khối
chức năng hoặc nguồn lực cơ bản
(VD marketing, sản xuất-vận hành)
TGĐ
Tài chính Sản xuất Marketing
Cấu trúc theo chức năng
815 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá các Cấu trúc chức năng
Lợi ích
Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định
hướng sự nghiệp
Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn
Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau
Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng
Hạn chế
Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ
chức
Có nhiều xung đột tiêu cực hơn
Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn
16 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm
đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu
vực địa lý
Cấu trúc theo khu vực
TGĐ
Sản phẩm
tiêu dùng
Sản phẩm
Chiếu sáng
Hệ thống
Y tế
917 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá cấu trúc theo khu vực
Lợi ích
Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng
Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị
chia sẻ, hoặc hay thay đổi
Hạn chế
Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả
Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc
kiến thức khổng lồ
18 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Chủ nhiệm
Dự án C
Chủ nhiệm
Dự án B
Chủ nhiệm
Dự án A
Kỹ thuật Marketing Thiết kế
Cấu trúc ma trận (theo dự án)
TGĐ
Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án
Dưới những nhóm chuyên môn cố định
10
19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đánh giá Cấu trúc Ma trận
Lợi ích
Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả
Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo
Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm
Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm
Hạn chế
Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm
“Một cổ hai tròng”
Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ
chức nhiều hơn.
20 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center
Flight Center có một cấu trúc
“bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân
lực theo gia đình, làng xã, và
theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ
lạc này dường như áp dụng tốt
trong những ngành đòi hỏi sự
chú ý cao độ vào các thị trường
nội địa và sự thay đổi nhanh
chóng trong một ngành năng
động (du lịch).
AAP Image/Dave Hunt
11
21 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đặc tính cấu trúc theo nhóm
Các nhóm tự quản
Các nhóm tổ chức theo quy
trình công việc
Phạm vi kiểm soát rộng, ít
tầng quản lý
Ít hình thức hóa
Thường thấy ở những cấu
trúc khu vực hóa
AAP Image/Dave Hunt
22 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Hãng trung tâm
(Mỹ)
Công ty
thiết kế
sản phẩm
(Pháp)
Công ty
kinh doanh
call-center
(Ấn Độ)
Công ty
Quảng cáo
(Anh)
Công ty
Sản xuát
(Malaysia)
Công ty kế
toán
(Mỹ)
Cấu trúc tổ chức mạng lưới
12
23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Khả năng
Phân tích
Cao
Khả năng
Phân tích
Thấp
Tính đa dạng
Cao
Tính đa dạng
Thấp
Nghiên cứu
Khoa học
Dây chuyền
Lắp ráp
Thương mại
Các dự án
Kỹ thuật
Các loại hình Công nghệ tổ chức
24 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Môi trường bên ngoài và cấu trúc
Biến động
• thay đổi với tốc độ nhanh
• sử dụng cấu trúc theo
nhóm,cấu trúc hệ thống hay
các hình thức linh động khác
Ổn định
• Điều kiệnổn định, có thể dự
báo trước các thay đổi
• sử dụng cấu trúc cơ giới
hóa
Phức tạp
• Nhiều cấu thành (ví dụ các
nhóm người có lợi ích liên
quan)
• tập trung hóa
Đơn giản
• Ít các yếu tố môi trường bên
ngoài
• ít nhu cầu tập trung hóa
13
25 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Đa dạng
• đa dạng về sản phẩm,
khách hàng, khu vực
• Hình thức khu vực hóa kết
hợp với sự đa dạng
Không thân thiện
• cạnh tranh, thiếu nguồn lực
• sử dụng cấu trúc linh động
để dễ phản ứng
Tích hợp
• Sản phẩm, khách hàng hoặc
phạm vi địa lý đồng nhất
• Sử dụng cấu trúc chức năng,
hoặc theo nhóm sản phẩm-địa
lý (nếu ở phạm vi toàn cầu)
Dễ dàng
• nguồn lực dồi dào, nhu cầu
sản phẩm cao
• ít khi cần cấu trúc linh động
Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp)
26 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e
Chiến lược mang tính tổ chức
Cấu trúc theo sau Chiến lược
Chiến lược đa dạng hóa
Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút
những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa
Chiến lược chi phí thấp
Tối đa hóa năng suất lao động nhằm đưa ra mức
giá cạnh tranh
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Cấu trúc và thiết kế tổchức.pdf