Bài giảng Hành vi tổ chức - Tổng quan

HÀNH VI TỔ CHỨC HỒ THIỆN THÔNG MINH 2SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : 1. Phát biểu định nghĩa hành vi tổ chức (OB). 2. Nêu những công việc của nhà quản trị. 3. Giải thích ý nghĩa của việc nghiên cứu mang tính hệ thống của môn hành vi tổ chức. 4. Liệt kê những thách thức và cơ hội chủ yếu đối với các nhà quản trị sử dụng các khái niệm của hành vi tổ chức. 5. Nhận biết các đóng góp của nhiều môn khoa học nghiên cứu hành vi xây dựng môn hành vi tổ chức. C Á C M Ụ C T IÊ U C H ÍN H C Ầ N T ÌM H IỂ U 3SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY 6. Giải thích lý do tại sao các nhà quản trị cần tìm hiểu môn hành vi tổ chức. 7. Giải thích nguyên nhân sử dụng cách tiếp cận hội tụ để nghiên cứu môn hành vi tổ chức. 8. Xác định ba (03) cấp độ phân tích trong môn học này. C Á C M Ụ C T IÊ U C H ÍN H C Ầ N T ÌM H IỂ U ( tt ) 4Các nhà quản trị làm gì ? Các hoạt động của nhà quản trị : •Ra các quyết định •Phân bổ các nguồn lực •Điều khiển các hoạt động của người khác để đạt mục tiêu Các nhà quản trị Các cá nhân đạt các mục tiêu thông qua việc sử dụng những người khác 5Công việc của nhà quản trị ở đâu ? Tổ chức Tụ tập hai hay nhiều người có cùng chủ ý nhằm thực hiện ý đồ thường xuyên để đạt mục tiêu hoặc chiến lược chung. 6Các chức năng của nhà quản trị Các chức năng của nhà quản trị Hoạch định tổ chức Lãnh đạoGiám sát 7Các chức năng của nhà quản trị (tt) Hoạch định Quá trình bao gồm việc định rõ mục tiêu, thiết lập các chiến lược và phát triển các kế hoạch kết hợp mọi hoạt động 8Các chức năng của nhà quản trị (tt) Tổ chức Xác định nhiệm vụ nào phải làm, ai làm, các nhiệm vụ phân công như thế nào, ai báo cáo cho ai và ơ đâu ra quyết định. 9Các chức năng của nhà quản trị (tt) Lãnh đạo Chức năng kích thích nhân viên, định hướng người khác, chọn lựa các kênh thông tin có hiệu quả và giải quyết các mâu thuẩn. 10 Các chức năng của nhà quản trị (tt) Giám sát Theo dõi các hoạt động để đảm bảo họ tuân thủ theo kế hoạch và điều chỉnh bất kỳ sai sót lớn nào. 11 E X H I B I T 1-1a Các vai trò của nhà Quản trị của trường phái Mintzberg Quan hệ cá nhân Đầu tàu Biểu tượng đầu não; được đòi hỏi thực hiện một số nhiệm vụ theo pháp luật và xã hội qui định thực hiện Nhà lãnh đạo Chịu trách nhiệm cho việc động viên và định hướng cho nhân viên Giao dịch Duy trì mạng lưới các đối tác làm ăn giao dịch ở bên ngoài và thường xuyên giữ liên lạc 12 E X H I B I T 1-1b Các vai trò của nhà Quản trị của trường phái Mintzberg (tt) Thông tin Giám sát Nhận các kênh thông tin đa dạng; phục vụ như 1 trung tâm đầu não cho nội bộ lẫn bên ngoài của tổ chức Phổ biến Truyền đạt các thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc từ các nhân viên khác cho những người cần truyền đạt trong tổ chức Người phát biểu Truyền đạt các kế hoạch, chính sách, hành động và kết quả của tổ chức cho bên ngoài; phục vụ như chuyên gia đại diện cho một tập đoàn công nghiệp 13 E X H I B I T 1-1c Các vai trò của nhà Quản trị của trường phái Mintzberg (tt) Quyết định Điều hành Tìm kiếm trong môi trường kinh doanh và trong tổ chức những cơ hội và khởi xướng các kế hoạch thực hiện thay đổi Xử lý nhiểu Chịu trách nhiệm sửa sai khi Tổ chức đối mặt vấn đề bị nhiểu mang tính quan trọng, không mong đợi đối với tổ chức Phân bổ tài nguyên Tạo được sự chấp thuận hoàn toàn mang tính ý nghĩa thuộc phạm vi tổ chức Đàm phán Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức để đàm phán bên ngoài 14 Các kỹ năng của nhà quản trị Các kỹ năng mang tính kỹ thuật Khả năng áp dụng các kiến thức chuyên sâu hoặc chuyên gia Các kỹ năng mang tính nhân bản Khả năng làm việc chung, hiểu nhau và động viên người khác trên cấp độ cá nhân và nhóm Các kỹ năng suy đoán Khả năng suy nghĩ để phân tích và xét đoán các hoàn cảnh phức tạp 15 Các hoạt động của nhà quản trị hiệu quả đối với nhà quản trị thành công (theo Luthans) 1. Quản trị truyền thống • Ra quyết định, hoạch định và kiểm soát 2. Thông tin • Trao đổi những thông tin thường xuyên và xử lý giấy tờ 3. Quản trị nguồn nhân lực • Động viên, kỷ luật, quản trị mâu thuẩn, quản trị nhân viên và huấn luyệns 4. Giao dịch rộng rãi • Xã hội hóa. Chính trị hóa và trao đổi tranh cải với những người khác 16 E X H I B I T 1-2 Phân bổ các hoạt động chia theo thời gian Nhà quản trị bình thường Nhà quản trị thành công Nhà quản trị hiệu quả Truyền thông Mạng lưới Quản trị truyền thống Quản trị nhân lực 17 Tiếp cận môn hành vi tổ chức Môn hành vi tổ chức Lĩnh vực nghiên cứu các ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi từ đó áp dụng những kiến thức đạt được ở 3 cấp độ trên để nâng cao hiệu quả của tổ chức Khả năng trực giác Khả năng không đòi hỏi cần đến việc nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống Xem xét các mối quan hệ, cố gắng tìm ra các nguyên nhân và tác động, rút ra các kết luận dựa trên bằng chứng mang tính khoa học 18 Các khoa học đóng góp cho môn hành vi tổ chức E X H I B I T 1-3a Tâm lý học Môn khoa học theo đuổi việc đo lường, giải thích và đôi khi nhằm thay đổi hành vi của con người và các sinh vật khác 19 Các khoa học đóng góp cho môn hành vi tổ chức (tt) E X H I B I T 1-3b Xã hội học Nghiên cứu các cá nhân trong hệ thống xã hội 20 Các khoa học đóng góp cho môn hành vi tổ chức (tt) E X H I B I T 1-3c Tâm lý học xã hội Lĩnh vực thuộc tâm lý trong đó có sự hòa hợp giữa tâm lý và xã hội trong việc nghiên cứu quan hệ giữa các cá nhân 21 Các khoa học đóng góp cho môn hành vi tổ chức (tt) E X H I B I T 1-3d Nhân chủng học Nghiên cứu xã hội để hiểu con người và các hành vi của họ 22 Các khoa học đóng góp cho môn hành vi tổ chức (tt) E X H I B I T 1-3f Chính trị học Nghiên cứu hành vi của cá nhân và nhóm trong môi trường chính trị 23 Bản chất của môn OB Biến hội tụx y Biến hội tụ Các yếu tố khách quan : các biến chi phối mối quan hệ giữa 2 hay nhiều biến và cải thiện mối tương quan giữa chúng 24 Thách thức và cơ hội của môn OB  Toàn cầu hóa  Tính đa dạng trong nguồn nhân lực  Cải thiện chất lượng và hiệu quả  Thiếu hụt lao động  Phục vụ hướng tới khách hàng 25 Thách thức và cơ hội của môn OB (tt)  Cải tiến các kỹ năng cá nhân  Trao quyền tự quyết cho nhân viên  Đối phó “tình trạng tạm thời mang tính thường xuyên”  kích thích sáng tạo và thay đổi  Giúp nhân viên cân bằng trong các mâu thuẫn công việc/cuộc sống  Cải thiện hành vi xử thế 26 E X H I B I T 1-6 Mô hình cơ sở của hành vi tổ chức, giai đoạn 1 Mô hình Sự trừu tượng của thực tế, đại diện một số hiện tượng của thế giới thực được đơn giản hóa 27 Biến phụ thuộc x y Biến phụ thuộc Chịu tác động tương ứng với các biến độc lập 28 Biến phụ thuộc (tt) Hiệu quả Cách đo kết quả bao gồm cả hiệu suất và năng suất Năng suất Đạt các mục tiêu đề ra Hiệu suất Tỷ lệ hiệu quả giữa đầu ra với đầu vào khi đạt mục tiêu 29 Biến phụ thuộc (tt) Sự vắng mặt Tình trạng không thực hiện việc thông báo “làm việc”. Mức độ thay thế nhân viên Tình trạng rời khỏi chủ quan và khách quan trong tổ chức 30 Biến phụ thuộc (tt) Hành vi mang tính tập thể (OCB) : Hành vi tự giác không nằm trong bảng tiêu chuẩn công việc của nhân viên, tuy nhiên nó nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 31 Các biến phụ thuộc (tt) Sự thỏa mãn công việc Thái độ chung về một công việc cụ thể; sự khác nhau giữa “phần thưởng họ nhận” với “số họ tin rằng họ đáng được hưởng”. 32 Các biến độc lập Biến độc lập Biến ở cấp độ cá nhân Biến ở cấp độ hệ thống tổ chức Biến ở cấp độ nhóm Biến độc lập Được cho rằng là các nhân tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc