Trong mắt truyền thông và các nhà quản lý ACB

dịch này. TBKTSG: Thưa ông, ACB bắt đầu có ý định gọi vốn của ngân hàng nước ngoài từ bao giờ? Và hiện nay có phải là thời điểm tốt để bán cổ phần? - Ông NGuyễN ĐứC KiêN: Các ngân hàng đều ý thức rõ hội nhập quốc tế đang rất gần và đều phải xây dựng một chiến lược riêng cho sự hội nhập đó, dựa trên mục tiêu, tiềm lực tài chính, khả năng cạnh tranh. Từ nhiều năm trước chúng tôi đã xác định chọn nhà đầu tư nước ngoài để họ hỗ trợ trong cuộc cạnh tranh sắp tới khi lĩnh vực tài chính mở cửa. Nói ngắn gọn là ACB không tự làm hết mọi việc để cạnh tranh, nhưng cũng không bán toàn bộ ngân hàng, mà bán một phần. Khi đã quyết định nhà đầu tư nước ngoài. ACB làm thế nào để “bày tỏ” ý định với các đối tác để họ lắng nghe và thành thật với mình. - Việc đầu tiên là quảng bá ý định vào một thời điểm thích hợp. Năm nay, theo tôi, là thời điểm tốt để bán cổ phần cho nước ngoài, có thể nói là thời điểm tốt nhất từ trước đến nay do mối quan tâm đến Việt Nam ngày càng lớn của giới đầu tư - tài chính. Sau khi quảng bá, chúng tôi tạo điều kiện cho các nhà đầu tư vào khảo sát tình hình ở ngân hàng. Khoảng 10 quỹ đầu tư, ngân hàng nước ngoài đã tham gia khảo sát. Chẳng hạn, Citibank đã cử một đoàn 50 chuyên gia đến đánh giá ACB. Điều đáng nói là nhận định của các quỹ, các ngân hàng nước ngoài về ACB tương đối giống nhau và họ đưa giá chào mua từ 5 triệu đồng/cổ phần trở lên. Năm triệu đồng/cổ phần có phải là mức giá các ông trông đợi? - Giá là một yếu tố trong tiêu chí chấm điểm chọn đối tác của chúng tôi, nhưng không phải là yếu tố quyết định. Trên thang điểm 10, giá chỉ có 1 điểm, 1 điểm nữa dành cho tiêu chí vị thế toàn cầu, uy tín tại châu Á của đối tác, 8 điểm được dành cho yếu tố hỗ trợ kỹ thuật. Chúng tôi thảo luận rất kỹ về cách hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật với từng người mua để có thể hiểu họ mong muốn, kỳ vọng gì ở ACB. Hỗ trợ kỹ thuật có nhiều mức độ, từ quản trị rủi ro, thiết kế các sản phẩm bán lẻ đến đào tạo, kể cả đào tạo trong trường lớp, trong công việc thực tế, cử người sang làm việc cùng. Chúng tôi coi hỗ trợ kỹ thuật của đối tác như một khoản đầu tư lâu dài của họ. Trong khi tổ chức đánh giá sơ bộ từng đối tác dựa trên đề xuất của họ, chúng tôi chú ý đến văn hóa kinh doanh. Nhà đầu tư được chọn cần có văn hóa kinh doanh không quá khác biệt với văn ACB trong m ắt truyền thông và viP 95 hóa kinh doanh ở Việt Nam, ở ACB. Văn hóa kinh doanh giữa hai bên không giống nhau có thể dẫn đến những xung đột kinh doanh sau này. Thí dụ, ACB vẫn được xem là ngân hàng bảo thủ trong tín dụng. Mọi quyết định tài trợ tín dụng đều mang tính tập thể. “Văn hóa” tín dụng ACB do đó, có tính bảo thủ. Một đối tác có “văn hóa” tín dụng cấp tiến sẽ không thích hợp cho ACB. Làm sao ACB có thể kiểm tra được sự khác biệt, nếu có, giữa các cam kết của người mua và tiềm lực tài chính thực tế của họ? Việc chọn đối tác dựa trên đề xuất của họ, tiêu chí của mình liệu có thật sự hiệu quả? - Trước khi quyết định chính thức chọn ai, chúng tôi đi khảo sát từng đối tác ở nước ngoài xem họ hoạt động như thế nào, thậm chí nghiên cứu những cam kết mà họ đã từng làm khi mua cổ phần của những ngân hàng ở Đông Nam Á. Thực tế có sức thuyết phục lớn, giúp chúng tôi đánh giá các cam kết một cách chính xác hơn. So với các ngân hàng, các quỹ đầu tư chấp thuận yêu cầu của ACB nhanh, cam kết hỗ trợ mạnh, nhưng về kinh nghiệm kinh doanh tiền tệ, họ không thể bằng các ngân hàng. Sau cuộc thương thảo ở London cuối tháng 4-2005, ACB đã chọn Standard Chartered Bank. Ông đã có mặt trong cuộc đàm phán kết thúc đó. Điều gì tác động đến sự chọn lựa của ACB, thưa ông? - Cam kết hỗ trợ kỹ thuật toàn diện, định hướng vào doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thị trường Việt Nam và ưu thế bán lẻ của Standard Chartered Bank. Ngân hàng này đặc biệt mạnh về bán lẻ ở châu Á, họ hiểu châu Á, hiểu văn hóa kinh doanh ngân hàng ở Việt Nam. Tới đây, với sự hỗ trợ của Standard Chartered Bank, ACB sẽ phát triển kênh bán lẻ qua mạng và tung ra những sản phẩm bán lẻ mới liên quan đến cho vay tiêu dùng cá nhân, hộ gia đình, mua bán nhà đất. Trong tài trợ mua bán nhà, chúng tôi sẽ cho vay kỳ hạn dài, lãi suất cố định (hiện nay cho vay dài hạn các ngân hàng đều áp dụng lãi suất thả nổi - NV) và tham gia chứng khoán hóa các dự án bất động sản (phát hành cổ phiếu các dự án kinh doanh nhà đất). Thay bằng đầu tư vào nhà, đất, người dân có thể đầu tư mua bán cổ phiếu của các dự án đó. Standard Chartered Bank có phải là ngân hàng trả giá mua cổ phần cao nhất không? - Không. Một số quỹ đầu tư, ngân hàng chào giá mua cao hơn mức giá 6,2 triệu đồng/cổ phần của Standard Chartered Bank. Standard Chartered Bank mua 56.000 cổ phần với giá 348 tỷ đồng. Số tiền này chúng tôi sẽ dành để tăng vốn điều lệ từ 600 tỷ đồng hiện nay lên 950 tỷ đồng vào quí 3. Cổ đông ACB sẽ được thêm cổ phiếu mà không phải đóng tiền, kể cả Standard Chartered Bank. Tác giả: Hải Lý Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 30-6-2005) 96 Cái bắt tay trị giá hơn 22 triệu uSD giữa ACB và Standard Chartered Bank sẽ đem lại những gì cho ACB thưa ông? - Ông Lý XuâN hải: trước hết là đem lại cho ACB một nhà đầu tư chiến lược với một chương trình hỗ trợ kỹ thuật đồ sộ, đã được thảo luận kỹ càng và dự kiến sẽ kéo dài trong 5 năm nhằm tiếp nhận các kiến thức và công nghệ mới. Đặc biệt trong lĩnh vực NH bán lẻ, bao gồm xây dựng chiến lược, quản lý rủi ro, xây dựng và phát triển sản phẩm, kênh phân phối, ứng dụng công nghệ thông tin, xây dựng thương hiệu và đào tạo nhân sự. Nhiệm vụ của ACB là làm sao tiếp nhận, xử lý và áp dụng kiến thức, công nghệ hiện đại đổ vào thị trường VN một cách sáng tạo, đúng lúc, phù hợp với văn hóa của khách hàng và thị trường VN đã thu được hiệu quả lớn nhất. Bằng cách này hay cách khác, các NH nước ngoài đang dần thâm nhập vào thị trường VN. Ông suy nghĩ gì về điều này? - Các NH đánh giá VN là thị trường tiềm năng mà các NH còn chưa khai thác hết, hệ thống các sản phẩm, dịch vụ còn nghèo. Có hai cách mà các NH nước ngoài thâm nhập vào thị trường VN. Một là trực tiếp mở Chi nhánh hoặc NH 100% vốn để tự khai thác thị trường. Hai là thông qua các liên minh chiến lược bằng cách tham gia mua cổ phần của các NH trong nước. Với cách thứ nhất, theo tôi, các NH nước ngoài phải mất từ 5 năm trở lên để hiểu được thị trường trong nước cho việc mở rộng hoạt động. Cách thứ hai là sự kết hợp công nghệ và kiến thức hiện đại của NH nước ngoài với sự hiểu biết thị trường, mạng lưới và nguồn nhân lực của NH trong nước Biến thách thức thành cơ hội Nhân buổi lễ ký kết hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật phát hành thêm 8,56% cổ phiếu cho Ngân hàng (NH) Standard Chartered Bank (Vương quốc Anh), cũng là lúc ACB ra mắt vị Tổng giám đốc mới, ông Lý XuâN Hải. Trao đổi với Nhịp Cầu về những thách thức và cơ hội của ngành NH nói chung và ACB nói riêng trong quá trình hội nhập, vị Tổng giám đốc trẻ này đã chia sẻ nhiều điều. ACB trong m ắt truyền thông và viP 97 để cùng nhau khai thác thị trường và đôi bên đều có lợi, như ACB - SCB và Sacombank - ANZ đã làm. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng đối đầu mà nên tận dụng thế mạnh và hợp lực cùng nhau để phát triển, nhất là tại các thị trường mới như VN. Điều này đặc biệt đúng trong quan hệ giữa các NH thương mại trong nước với nhau. Vậy, ACB sẽ đón nhận luồng gió mới trên thị trường tài chính như thế nào? - Nhận thức rõ tính biến động và sự phát triển của thị trường đang diễn ra với tốc độ chóng mặt, ACB đã liên tục cải tiến và thay đổi trong việc áp dụng các kiến thức và công nghệ NH mới. Chính vì vậy, “Quản lý sự thay đổi” là một trong các khóa học đầu tiên được tổ chức cho các thành viên Hội đồng quản trị và Ban điều hành của ACB. Một sản phẩm dịch vụ mới ra đời sẽ “sống” trong khoảng thời gian nhất định, sau đó, thị trường đòi hỏi nó thay đổi để thích nghi hơn. Một trong những lý do chính là bởi nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú, đa dạng và phức tạp hơn. Trong quá trình hội nhập, ACB sẽ đối mặt với nhiều thách thức. Nhiệm vụ của chúng tôi là biến các thách thức này thành cơ hội để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường mục tiêu. Để giữ vững vị thế một NH bán lẻ hàng đầu tại VN, ACB có dự định gì trong thời gian tới? - Từ đầu ACB xác định khách hàng mục tiêu của mình là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Định hướng này là trọng tâm cho mọi hoạt động NH mà quay xung quanh trên cái “nền” của “văn hóa kinh doanh ACB” bao gồm: Sự ổn định, đoàn kết nội bộ và tính chuyện nghiệp; hệ thống quản trị và điều hành được phân định một cách rạch ròi, minh bạch và hiệu quả. Chiến lược kinh doanh rõ nét; liên tục đổi mới công nghệ, nâng cao yếu tố nhân bản trong kinh doanh như đầu tư cho nguồn nhân lực của NH và có trách nhiệm với cộng đồng, xây dựng và phát triển dài hạn. ACB đã lập kế hoạch tài chính 2005-2010 với những chỉ tiêu cụ thể về vốn, nhân sự, quy mô tài sản, chiến lược sản phẩm và kế hoạch mở rộng kênh phân phối. Với chương trình hỗ trợ kỹ thuật toàn diện và liên tục mà ACB đã ký với Standard Chartered Bank, chúng tôi tin tưởng ACB sẽ giữ vững vị thế số 1 của mình trong hệ thống các NH bán lẻ tại VN. MỘT SỐ ĐIỂM NỔI BẬT CỦA ACB l Một trong những nH đầu tiên phát hành thẻ tín dụng quốc tế. l Một trong hai nH đầu tiên có mạng quản trị trực tuyến (TCBS) và thực hiện cơ chế một cửa. l nH đầu tiên tách bạch vai trò thẩm định và xét duyệt cho vay thông qua ban tín dụng và hội đồng tín dụng. l nH đầu tiên có hội đồng quản trị tài sản nợ-có (ALCo) quản lý rủi ro thị trường và kinh doanh ngân quỹ tập trung. l nH đầu tiên có cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng. l nH đầu tiên có kênh phân phối và cung cấp thông tin qua mạng internet, điện thoại di động, điện thoại bàn và đặc biệt là dịch vụ tổng đài CallCenter247 (có thể giúp khách hàng ngồi tại nhà giao dịch thuận tiện và an toàn). l Hiện nay, ACB có trên 600 sản phẩm dịch vụ từ đơn giản đến phức tạp để phục vụ khách hàng mục tiêu. Tác giả: Tuyết Hà (Nguồn: nhịp Cầu, 2-8-2005) 98 “Vị trí của tôi, người khác có thể làm tốt” Chưa một ngày học nghiệp vụ chính quy về nghiệp vụ ngân hàng, nhưng Lý XuâN Hải (ảnh) đã “ẵm” danh hiệu “The Best Leader 2006 for VietNam” do tổ chức The Asian Banker trao tặng. Anh cũng là người Việt Nam duy nhất được xếp trong tốp 15 người lãnh đạo xuất sắc nhất của ngành tài chính - ngân hàng khu vực châu Á - Thái Bình Dương. t heo cái cách nói của vị tổng giám đốc còn rất trẻ này thì: “Tôi chẳng có gì để viết cả. Tôi sinh ra, lớn lên, toàn gặp chuyện may mắn, được học hành đàng hoàng, rồi về nước, rồi làm việc. Tất cả đều suôn sẻ”. Nhưng kỳ thực “cái không có gì để viết” của “ông sếp” Ngân hàng Á Châu này lại toàn chuyện thú vị: chuyện Đông, chuyện Tây, chuyện cổ phiếu, chuyện nợ xấu, chuyện gia nhập WTO…. Về nước từ những năm 1990, với tấm bằng PTS vật lý lý thuyết, anh cũng bắt đầu bằng những ngày “lang thang tìm việc”. Công việc phù hợp với chuyên môn của anh thời ấy chỉ có thể là các viên nghiên cứu, hoặc các trường đại học mà như lời bạn của anh thì cái việc nghiên cứu đó nôm na là “thỉnh thoảng cũng được đi nước ngoài, mỗi chuyến đi nếu “tằn tiện” cũng kiếm được vài ngàn đô, đủ sống trong một năm”. Nhưng ngày ấy, anh nhận ra, nếu làm khoa học trong điều kiện “không tài liệu, không phương tiện, không kinh phí” hoặc kiếm tiền theo cách bạn anh nói thì chẳng thể gọi là làm khoa học. Làm khoa học thì phải ra làm khoa học, còn đã kiếm tiền thì ra kiếm tiền, không thể nhầm lẫn 2 việc này được… Có lẽ là anh may mắn, đúng như lời anh nói khi không chọn “con đường khoa học”. Thời điểm những năm 1990 của thế kỷ XX là giai đoạn bắt đầu có những chuyển đổi trong hoạt động ngân hàng từ bao cấp sang thương mại. Đây chính là cơ hội cho những người “tay ngang” vì phần lớn những người có chuyên môn về ngân hàng còn quá ít và chủ yếu hoạt động trong ngân hàng nhà nước. Nhanh chóng nắm lấy cơ hội, anh ngày đêm tự học nghiệp vụ ngân hàng bằng cách ôm sách đọc, nghiên cứu và bổ sung kiến thức bằng các khóa học ngắn hạn và cũng bởi tin lời bạn anh rằng “làm ngân hàng dễ hơn làm vật lý”. Không biết là đùa hay thật nhưng anh bảo rằng: Bây giờ đưa cho mình tờ tiền, bảo mình phân biệt tiền thật, tiền giả thì chịu, nhưng làm công tác quản lý thì cũng là làm việc với những con số, điều này “gần” với chuyên môn hơn vì ngày trước mình là dân chuyên toán, lý…”. Lãnh đạo một hệ thống ngân hàng 80 Chi nhánh, hơn 3.000 nhân viên với tổng tài sản 3,3 tỉ USD, nhưng khi nói về công việc của mình Lý Xuân Hải cho rằng “vai trò cá nhân là không đáng kể”. Anh cho rằng xây dựng ACB thành một bộ máy hoàn chỉnh luôn có những “phụ tùng” thay thế, vì vậy nếu người khác ngồi vào vị trí hiện tại của anh đều có thể làm tốt. Cái cách anh lạc quan về những vấn đề mà lâu nay nhiều người vẫn cho là “nhạy cảm” cũng đến lạ. Anh nói về “nợ xấu” như một việc bình thường và hết sức đơn giản với nhận định, trong khoảng 10 năm nay nợ xấu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam đã được xóa nhiều bằng lợi nhuận và bằng “trích lập dự phòng”. Điều đáng lo hiện nay ACB trong m ắt truyền thông và viP 99 không phải là chuyện nợ xấu mà là chuyện nợ tốt chuyển thành nợ xấu. Sự tự tin của vị tổng giám đốc này còn thể hiện khá rõ khi nói về chuyện “đương đầu” với các đại gia tài chính khi gia nhập WTO. Anh nói, chuyện gia nhập WTO, cạnh tranh trực tiếp với các tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới cũng như chuyện “người thành phố đi lên rừng”. Các tập đoàn tài chính lớn vào Việt Nam chẳng khác những thị dân đi vào rừng, các ngân hàng trong nước hiện vẫn đang có sở trường “ở trong rừng” nên quen thuộc đường đi lối lại, đó là lợi thế về chính sách, cơ chế của chúng ta... Vả lại người Việt Nam vốn thông minh, khi phải đối diện với những đối thủ lớn ắt sẽ có “mưu sâu kế lạ”. Tất nhiên đó không phải là việc để chủ quan vì sớm muộn chúng ta cũng phải hội nhập đầy đủ, từ đây tới đó, hẳn chúng ta đủ sức để mạnh lên. Nói về chiến lược cho ACB trong thời gian tới, anh lại càng “lạ” khi xác định lấy rủi ro làm… cơ hội. Hẳn nhiên đây không phải là chuyện lạ của riêng anh mà là một chiến lược phát triển. Anh cho rằng, kinh doanh tài chính đồng nghĩa với rủi ro và rủi ro chính là cái đem lại tiền bạc. Điều quan trọng là phải biết chia sẻ rủi ro, đó chính là lý do ACB hướng tới việc bán lẻ chứ không chủ trương chơi với “người khổng lồ”. Chính sức sống mãnh liệt của doanh nghiệp vừa và nhỏ đã nuôi lớn ACB một cách an toàn. Chiến lược này được minh chứng một cách thuyết phục khi ACB vẫn đang giữ vững vị trí dẫn đầu khối ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam. Tác giả: Lê Hiển (Nguồn: Tin tức cuối tuần, 10-5-2007) 100 ACB: Nâng cấp kỹ thuật cho tương lai Tám năm trước, NHTMCP Á Châu (ACB) đã lựa chọn giải pháp ngân hàng tổng thể (TCBS) của công ty OSI-Mỹ (Open Solutions Incorporation) làm cơ sở cho dự án đổi mới Công nghệ ngân hàng của mình. Nhờ giải pháp này, ACB đã tạo ra một hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại với cơ sở dữ liệu tập trung, có độ an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế và trở thành ngân hàng hàng đầu trong ứng dụng công nghệ thông tin tại Việt Nam. Phóng viên Thời báo Ngân hàng có cuộc trao đổi cùng ông Lê Vũ Kỳ - Phó tổng giám đốc ACB, xung quanh việc nâng cấp công nghệ từ phiên bản TCBS 2000 lên phiên bản TCBS 2007, giúp ACB tiếp cận với công nghệ ngân hàng tiên tiến nhất đang được áp dụng tại Mỹ, Canada và các nước tiên tiến trên thế giới. (Khánh Duy thực hiện). ACB trong m ắt truyền thông và viP 101 Xin ông cho biết đôi nét về TCBS? - TCBS là tên viết tắt từ sản phẩm công nghệ ngân hàng lõi của Công ty OSI. Đây là thế hệ công nghệ ngân hàng bán lẻ hoàn chỉnh, được thiết kế theo kiến trúc khách/chủ với cơ sở dữ liệu quan hệ Oracle. Hệ thống TCBSC cho phép ngân hàng xử lý dữ liệu trực tuyến, tập trung thông tin khách hàng, xứ lý các giao dịch tiền gửi, tiền vay, cũng như cung cấp thông tin phục vụ công tác điều hành ngân hàng. Vậy quá trình triển khai hệ thống TCBS tại ACB như thế nào thưa ông? - Năm 1998, Hội đồng quản trị của ACB đã quyết định đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng và chọn TCBS - một sản phẩm hoàn chỉnh của OSI. Dự án đổi mới công nghệ ngân hàng giai đoạn 1 tại ACB đã hoàn thành vào cuối năm 2001. ACB đã hoàn tất việc chuyển đổi dữ liệu, xây dựng mạng diện rộng (WAN) để kết nối tất cả các Chi nhánh, phòng giao dịch với hội sở, cho phép khách hàng có thể gửi, rút tiền, chuyển tiền tại bất cứ Chi nhánh, phòng giao dịch nào của ACB. ACB cũng tái tổ chức ngân hàng, nhằm phát huy tốt nhất những ưu điểm của công nghệ… Nhờ vậy, ACB là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam hoàn thành đổi mới công nghệ, là ngân hàng đầu tiên áp dụng cơ chế giao dịch một cửa và cho phép khách hàng giao dịch tại bất cứ Chi nhánh nào. Theo ông thì TCBS đã đóng góp như thế nào vào sự phát triển của ACB thời gian qua? - Việc thực hiện thành công dự án đổi mới công nghệ và đưa hệ thống TCBS vào sử dụng trên toàn hệ thống TCBS đã đóng góp tích cực vào sự phát triển của ACB trong những năm qua. Cụ thể: TCBS đã góp phần chuẩn hóa sản phẩm, dịch vụ cũng như việc phục vụ khách hàng thống nhất trên toàn hệ thống góp phần thực hiện mục tiêu “Chỉ có một ACB” trên toàn hệ thống. Bên cạnh đó TCBS còn cho phép ACB nhanh chóng triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng những nhu cầu phát sinh của khách hàng. Đồng thời, với cơ sở dữ liệu tập trung, xử lý trực tuyến, tạo điều kiện nâng cao năng lực quản lý ngân hàng, tăng cường khả năng kiểm tra, kiểm soát đảm bảo sự phát triển của ngân hàng. Ngoài ra, TCBS còn tạo điều kiện cho ACB đi tiên phong trong các sản phẩm công nghệ ngân hàng như phone banking, internet banking, call center, bao thanh toán, options ngoại tệ và vàng, thẻ ATM hay gần nhất là tổ chức sàn giao dịch vàng… ACB hy vọng gì trong việc thực hiện nâng cấp TCBS? - ACB hiện đang sử dụng phiên bản TCBS 3.4 phiên bản năm 2001 của OSI. Hiện nay, OSI đã đưa phiên bản 2007 với nhiều cải tiến, bổ sung. Với việc nâng cấp lên phiên bản mới ACB hy vọng quản lý tốt hơn quan hệ nhiều mặt giữa ngân hàng và khách hàng, nhằm thông hiểu hơn khách hàng và cung cấp các dịch vụ phù hợp nhất cho khách hàng. Bên cạnh đó, ngân hàng có khả năng nâng cao thêm một bước trong quản lý hệ thống, quản lý an toàn. Đồng thời có điều kiện xem xét và tiếp cận các module mới các sản phẩm tích hợp với TCBS đã được OSI phát triển. Trên thực tế, ACB đang phát triển tốc độ cao, các chỉ số tài sản, số lượng tài khoản, số lượng Chi nhánh luôn tăng trưởng khoảng 40-50%/năm liên tục trong nhiều năm. Việc nâng cấp này cho phép ngân hàng chuẩn bị sẵn sàng cơ sở kỹ thuật cho tương lai. Với khả năng xử lý và quản lý từ 5-10 lần khả năng hiện tại. Hơn thế nữa, ACB có cơ hội tham gia và trao đổi kinh nghiệm với cộng đồng các ngân hàng sử dụng TCBS. Hiện có hơn 5.000 ngân hàng tại Mỹ và Canada đang sử dụng TCBS. Xin chân thành cảm ơn ông! Tác giả: Khánh Duy (Nguồn: Thời báo ngân Hàng, 14-6-2007) 102 Bước tiến mới của ACB Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB) vừa được Hội đồng Tư vấn doanh nghiệp ASEAN (ASEAN - BAC) trao cúp “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực đội ngũ lao động. ACB là một trong 12 doanh nghiệp trong khối ASEAN nhận được cúp này trả Lương, thưởng bằng ngân hàng nướC ngoài Để quản lý 4.000 nhân viên (tăng 1.200 nhân viên so với cuối năm 2006). ACB đã áp dụng nhiều chính sách đối với cán bộ công nhân viên. Trước khi làm việc tại ACB, các nhân viên đều được đào tạo nghiệp vụ, chuẩn mực đạo đức kinh doanh, phong cách làm việc tại Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ. ACB là ngân hàng đầu tiên thành lập trung tâm này. Không những vậy, các nhân viên còn được tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ tại ngân hàng và ngoài ngân hàng. Được sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài (Standard Chartered Bank, Công ty Tài chính quốc tế (IFC), Connaught Investor Ltd, Dragon Financial Holding Ltd, Co), ACB còn cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo và thực tập tại nước ngoài. Các chi phí đều được ngân hàng tài trợ. Một trong những chính sách thúc đẩy năng suất làm việc của cán bộ công nhân viên được ACB áp dụng là chính sách lương, thưởng. Đầu năm 2007, ACB tuyên bố mức lương và thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng bình quân là 55%, mức lương dao động từ 30-100%. Với mức tăng này, thu nhập của cán bộ công nhân viên ACB ngang bằng với lương và thu nhập của những nhân viên làm tại ngân hàng nước ngoài hiện đang có mặt tại Việt Nam. Bà Đặng Thu Thủy - Giám đốc quản trị nguồn lực ACB, nhận xét: “Thu nhập là vấn đề nhạy cảm. Các doanh nghiệp trong nước hiện nay đang sử dụng nguồn lực còn lãng phí, cào bằng tiền lương. Trong chính sách lương của ACB hiện nay có 30% dành ACB trong m ắt truyền thông và viP 103 cho đào tạo. ACB trả thu nhập cho cán bộ công nhân viên dựa trên công việc đạt được, mức độ đóng góp của nhân viên đó vào sự phát triển của NH, ACB trả lương dựa vào năng suất và mức độ hoàn thành công việc, thưởng cho cán bộ công nhân viên có những sáng kiến đóng góp”. minh bạCh Cơ hội thăng tiến Trong tình hình nguồn nhân lực ngành ngân hàng đang thiếu trầm trọng như hiện nay, chính sách tăng lương, thưởng chưa hẳn là biện pháp căn cơ để giữ người tài làm việc. ACB còn áp dụng các chính sách khác như chế độ nghỉ mát, xây dựng nhà chung cư bán trả góp, tổ chức khám bệnh định kỳ… Hiện nay, ACB đang áp dụng chương trình quản trị viên tập sự nhằm phát triển những nhân viên trong ngân hàng chưa từng làm quản lý nhưng có nhiều tiềm năng. Sau khi phát hiện những nhân viên này, ACB hoàn toàn minh bạch trong việc nhân viên tiếp cận cơ hội phát triển lên các vị trí cao cấp. Các trưởng đơn vị không vì e ngại nhân viên dưới quyền qua mặt mà tìm cách ngăn cản họ. Ngoài các chỉ tiêu về kinh doanh, chỉ tiêu phát triển nhân viên vào cấp quản lý cũng là một tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác của các trưởng đơn vị. Bà Đặng Thu Thủy cho rằng môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc giữ được người tài. Môi trường làm việc tại ACB cho phép nhân viên thấy trước khả năng sự thăng tiến của mình. Chính sách đào tạo và nuôi dưỡng nguồn nhân lực của ACB đã góp phần vào sự thành công trong 15 năm qua của ngân hàng. Tác giả: Thanh Xuân (Nguồn: Thanh niên tuần san, 30-11-2007) 104 Tiệm cận chuẩn mực quốc tế Là một ngân hàng (NH) có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành và tổng tài sản lớn nhất trong khối NH TMCP, từ lâu NH TMCP Á Châu (ACB) đã chú trọng đến hoạt động quản lý rủi ro. Điều này đã giúp ACB phát triển kinh doanh một cách bền vững. sử dụng vốn hợp LÝ Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành NH bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB đã thực hiện đầy đủ các chức năng của một NH bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng, tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu, bao gồm cá nhân, DN vừa và nhỏ. Sau khi triển khai chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm cúa ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Trong huy động vốn, ACB là NH có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về VNĐ lẫn ngoại tệ và vàng, thu hút manh nguồn vốn nhàn rỗi của dân cư. Các sản phẩm huy động vốn của ACB rất đa dạng, thích hợp với nhu cầu dân cư và tổ chức. ACB là NH đầu tiên tung ra thị trưởng sản phẩm tiết kiệm có dự thưởng. Hình thức này đã được ACB phát huy và đến nay thu hút mạnh nguồn vốn dân cư và tạo nên sự khác biệt rất lớn của ACB so với các NH khác. Với nguồn vốn huy động khá lớn, ACB hoạt động mạnh trên thị trường mở và thị trường liên NH. ACB thường xuyên tham gia đấu thầu và mua các loại trái phiếu chính phủ hoặc trái phiếu đô thị với doanh số hàng ngàn tỷ đồng hàng năm. Các hoạt động này góp phần làm tăng thu nhập đáng kể cho ACB và giúp ACB có được nguồn tài sản thế chấp lớn khi cần vốn cho nhu cầu thanh khoản. Mặc dù gần đây phải chuẩn bị nguồn vốn cho tăng dự trữ bắt buộc và mua tín phiếu bắt buộc, ACB vẫn bảo đảm khả năng thanh khoản và đáp ứng nhu cầu vay vốn của khách hàng. Ông Lý Xuân Hải, Tổng giám đốc ACB, cho biết trong bối cảnh NHNN siết chặt chính sách tiền tệ để kiểm soát lạm phát, ACB cũng phải hạn chế cho vay, tuy nhiên không có nghĩa là ACB ngưng cho vay. Những khách hàng có nhu cầu vốn vay để kinh doanh hoặc tiêu dùng với phương án vay khả thi, NH thẩm định năng lực trả nợ, đặc biệt là khách hàng có lịch sử trả nợ tốt sẽ được ACB ưu tiên cho vay. Các sản phẩm tín dụng của ACB hiện rất phong phú, nhất là dành cho khách hàng cá nhân. ACB là NH đi đầu trong hệ thống NH Việt Nam cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như : cho vay trả góp mua nhà, mua nền nhà, sửa chữa nhà, cho vay sinh hoạt tiêu dùng, cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay, cho vay du học… quản LÝ rủi ro Chặt Chẽ Quản lý rủi ro và từ đó tận dụng cơ hội kinh doanh, bảo toàn vốn cho cổ đông là một trong các vấn đề được ACB đặc biệt quan tâm. Rủi ro trong hoạt động NH được chia thành các loại chính: rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường (bao gồm rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro ngoại hối), rủi ro vận hành. Để quản lý các loại rủi ro ACB trong m ắt truyền thông và viP 105 nói trên, tổ chức quản lý rủi ro của ACB được bố trí từ hội sở đến các Chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống. Hội đồng tín dụng là cơ quan quản lý rủi ro tín dụng. Hội đồng ALCO quản lý rủi ro thị trường. Phòng quản lý rủi ro ở hội sở có chức năng tổng hợp, phân tích tình hình hoạt động hàng ngày của ACB để hỗ trợ ban điều hành, và hội đồng ALCO trong việc quản lý rủi ro thị trường. Ban kiểm soát nội bộ có chức năng giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật, góp phần nâng cao quản lý rủi ro ở ACB. Với hệ thống tổ chức quản lý rủi ro đã được xây dựng hoàn chỉnh, với các chính sách quản lý rủi ro ngày càng được hoàn thiện, việc bảo toàn vốn của cổ đông của ACB luôn luôn được đảm bảo, đồng thời tỷ suất lợi nhuận luôn tăng trưởng ổn định và duy trì ở mức cao. Thực tế việc NH đẩy mạnh tăng dư nợ, nhất là mở rộng điều kiện cho vay tiêu dùng và cho vay bất động sản sẽ là một thách thức cho các NH về việc quản lý rủi ro. Đặc biệt rủi ro tác nghiệp có thể là nguy cơ tiềm ẩn cho các NH hiện đại. Nắm bắt được điều này, ACB từ lâu đã phát triển theo hướng quản lý rủi ro theo chuẩn mực quốc tế, là một trong những NH đầu tiên có khả năng tiệm cận chuẩn mực của Basel 2 cả về quản trị rủi ro và tỷ lệ an toàn vốn. Theo ông Lý Xuân Hải, mặc dù năm 2008 sẽ là năm có nhiều thách thức lớn cho ngành NH, trong đó có ACB, nhưng ACB vẫn tự tin sẽ tiếp tục giữ vị thế số 1 trong hệ thống NHTM CP và tiếp tục là NHTM CP có quy mô tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTM CP, rút ngắn khoảng cách đối với các NH quốc doanh. ACB đang từng bước phát triển thành một tập đoàn tài chính - đầu tư cung cấp các dịch vụ tài chính đa năng theo mô hình quản trị tiên tiến với hoạt động NHTM là hoạt động chính. Tác giả: Vĩnh Nghi Nguồn: Sài gòn đầu Tư Tài Chính, 3-3-2008) 106 Ngân hàng của mọi nhà Khởi lập ngày 4-6-1993, ACB đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài chính khi tiên phong hướng đến mô hình tập đoàn ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Tại đây các nhà quản trị chiến lược ngân hàng đang tạo ra giá trị tăng trưởng bền vững bằng nhũng kết quả rõ ràng, hiện hữu và hết sức minh bạch. giá trỊ thương hiệu Tuy chưa có khảo sát hay thống kê thực tế về sức tác động của một thương hiệu đối với cộng đồng, song rất nhiều người Việt Nam khi nhắc đến ngân hàng trong nước lại nghĩ ngay đến thương hiệu ACB của Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu. Đó là bởi vì sự hiện diện của ACB đã trở nên gần gũi từ 15 năm qua, gắn kết khách hàng vào từng chiến lược tiếp cận như ngân hàng, chứng khoán, vàng và địa ốc-những lĩnh vực vốn dĩ đang thu hút sự quan tâm của công chúng trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Đứng dưới góc độ dân sinh, sự phát triển của ACB nói riêng và ngân hàng trong nước nói chung đã phục vụ tốt cho việc cải thiện mức sống cho từng gia đình ở thời kỳ mới. Rõ ràng hình thức tích lũy vốn hoặc vay vốn ngân hàng đang dần tạo ACB trong m ắt truyền thông và viP 107 ra những chuyển đổi nhất định trong ý thức người dân về cách quản lý tài sản cá nhân và đầu tư mang lại hiệu quả thời kinh tế thị trường. Ngày nay, với tiềm lực tài chính mạnh, cung cấp hơn 200 sản phẩm cơ bản, (600 sản phẩm tiện ích), tổng tài sản đạt trên 87.000 tỉ đổng - đứng đầu các ngân hàng cổ phần thương mại trong nước, ACB nắm bắt cơ hội khi hệ thống ngân hàng quốc doanh đang thận trọng thực hiện cổ phần hóa, ngân hàng nước ngoài thì còn đang chịu giới hạn về phạm vi kinh doanh, mạng lưới cũng như nguồn lực để chủ động tiến tới mô hình tập đoàn. Phân tích của các chuyên gia kinh tế gần đây cho thấy, giá trị thị trường hiện tại của ACB đạt trên 3 tỉ USD. Nếu theo tốc độ tăng trưởng và chiến lược phát triển như đã hoạch định, năm ACB tròn 18 tuổi chắc chắn sẽ đạt giá trị thị trường trên 8 tỉ USD - con số được coi là mơ ước đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước và càng thể hiện rõ giá trị ngân hàng này trên thị trường quốc tế. thành tựu và Chiến LượC tương Lai Trong suốt quá trình phát triển của mình, ACB thực hiện hầu hết những chỉ tiêu tăng trưởng đã đề ra từ cách đây nhiều năm. Tính riêng về vấn đề nguồn nhân lực, nếu như ACB bốn năm trước có hơn 1.430 người thì ngày nay đã đạt trên 4.527 người. Dự kiến đến cuối năm 2008, nguồn nhân lực của ACB sẽ tăng đến 6.500 người và đến năm 2010 sẽ đạt đến khoảng 10.000 người. Ngoài ra một trong những thành tựu mà ngân hàng này tạo lập được trên thương trường đó chính là khả năng tạo ra lợi nhuận cực lớn, tăng mạnh qua các năm. Còn nhớ năm 2001, giai đoạn các ngân hàng trong nước tăng tốc cạnh tranh thì ACB đã trở thành một trong những đơn vị đạt mức lợi nhuận “siêu cao”, ước tính trên 108 tỷ đồng (trước thuế). Sau đó trải dài đến năm 2005, lợi nhuận của ngân hàng này cũng ngày càng tăng mạnh đến mức 391 tỷ đồng. Chính vì những lý do đó, kết thúc năm tài khóa 2006, mọi người không ngạc nhiên lắm khi lợi nhuận của ACB tiếp tục đạt trên 687 tỷ đồng, tạo điều kiện cho khởi đầu thuận lợi cho năm 2007. Và mới đây, những tháng đầu năm 2008 khởi sự với không ít dự báo về khó khăn, diễn biến phức tạp của thị trường tài chính Việt Nam và thế giới thì đa phần cổ đông ACB lại mỉm cười khi lợi nhuận công bố năm 2007 tiếp tục đạt trên 2.000 tỷ đồng-dẫn đàu khối ngân hàng thương mại ngoài quốc doanh. Thêm một thành tựu mà khi mọi người nhắc đến ACB vẫn thường lưu ý. Đó là vấn đề dù với một chiến lược kinh doanh năng động, nhưng ngân hàng cũng cực kỳ chuẩn mực trong chính sách tín dụng và tài sản đảm bảo. Đối với ACB, chỉ tiêu nợ xấu dưới 1% luôn được các nhà điều hành đặt ra như giá trị bất biến, nhằm cân bằng giữa mức độ tăng trưởng và ranh giới của sự rủi ro. Nhiều người cho rằng chính sách tự động bán hàng kiểu này đang gây khó khăn cho việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, cũng như các cá nhân, thành phần chủ yếu sử dụng dịch vụ của ACB. Thế nhưng sau nhiều năm liên tục áp dụng chính sách này, tất cả những quan ngại trên đã không còn đủ cơ sở khi mọi chỉ tiêu kinh doanh của ngân hàng đạt được cũng song song vơi mức độ hài lòng từ khách hàng. Liên tục nhiều năm liền, ACB được hàng loạt tổ chức trong và ngoài nước đánh giá bằng những danh hiệu như: Ngân hàng tốt nhất Việt Nam, Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam, Doanh nghiệp ASEAN suất xắc… Cách đây chỉ mới vài tuần lễ, lần đầu tiên tại Việt Nam có 1 cuộc hội thảo tập trung chuyển về mô hình quản trị ngân hàng theo định chế “tập đoàn”. Đó là cuộc hội thảo do ACB tổ chức với tầm nhìn về năm 2010-2015, giai đoạn mà ngành tài chính Việt Nam sẽ gặp cạnh tranh khốc liệt hơn do “ranh giới” hoạt động của ngân hàng nước ngoài và ngân hàng trong nước đã bị xóa bỏ theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Có thể nhiều ngân hàng không chịu nổi áp lực cạnh tranh sẽ bị thôn tính hoặc sáp nhập vào giai đoạn này. Tuy nhiên chắc chắn rằng cổ đông ACB sẽ chỉ phải nhọc tâm suy đoán ngân hàng mình đứng thứ mấy trong top 3 tập đoàn ngân hàng hàng đầu Việt Nam? Bởi lẽ ngân hàng của mọi nhà sẽ mãi thành công. Tác giả: Tường Minh (Nguồn: Sài gòn giải phóng, 17-3-2008) 108 Vững vàng chiến lược phát triển NHTM CP Á Châu (ACB) đã đưa ra mục tiêu đến năm 2010 - thời điểm tròn 18 năm hình thành và phát triển ACB - sẽ trở thành một trong 3 tập đoàn tài chính NH hàng đầu Việt Nam. biến tháCh thứC thành Cơ hội Đến năm 2010, tập đoàn ACB có mục tiêu đưa quy mô tổng tài sản lên 315.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 15.000 tỷ đồng, lợi nhuận 7.000 tỷ đồng, ROE đạt trên 40%, mạng lưới có 350 Chi nhánh và phòng giao dịch, giá trị của ACB trên TTCK đạt trên 8 tỉ USD và đội ngũ CBNV đạt trên 10.000 người. Ông Nguyễn Đức Kiên, Phó chủ tịch HĐQT ACB, cho biết: Để đạt được những chỉ tiêu này, ACB sẽ tiếp tục thực hiện chiến lược tăng trưởng nhanh, quản lý tốt, lợi nhuận cao, trong đó ưu tiên cho mục tiêu tăng trưởng. Từ đây đến năm 2010, ACB sẽ thực hiện quản trị điều hành chuyên nghiệp theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế; chuyên nghiệp hóa để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ lãnh đạo và CBCNV nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của ACB; đầu tư mạnh vào công nghệ, cơ sở vật chất, trụ sở làm việc và đặc biệt là xây dựng hình ảnh “ACB - NH của mọi nhà”. Theo ông Nguyễn Đức Kiên, cạnh tranh trong lĩnh vực NH đến năm 201 sẽ rất gay gắt, có nhiều thách thức khách quan ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của NH. Tuy nhiên, mục tiêu của các NH nội địa là phải biến thách thức thành hiệu quả. Phải tìm kiếm cơ hội kinh doanh trong thị thường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong và ngoài nước. Phải tận dụng cơ hội khi các NH quốc doanh trong quá trình cổ phần hóa các NH nước ngoài còn giới hạn nhất định và phạm vi kinh doanh và chưa đủ mạng lưới cũng như nguồn nhân lực. Phải dự đoán các diễn biến của thị trường tài chính của năm 2008 để đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp. Đặc biệt các NH nội địa phải cần biết đến các khó khăn của thị trường thành cơ hội kinh doanh, tận dụng các cơ hội kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế đang tăng trưởng cao nhiều năm liên tục. tăng Cường kiểm soát rủi ro Hiện nay ACB đang thực hiện chiến lược mở rộng mạng lưới, tăng nguồn nhân lực, đào tạo lại cán bộ nhân viên, tăng cường kiểm tra, kiểm soát huy động sản phẩm đa dạng, cạnh tranh, với chỉ tiêu chiếm 10% tổng tiết kiệm từ dân cư. ACB cũng sẽ phát triển dư nợ, đồng thời nợ quá hạn phải thấp, cụ thể ACB sẽ tăng tỷ trọng dư nợ trên tổng tài sản từ 36% lên 50% vào năm 2010, nợ quá hạn dưới 1%. Lợi nhuận trên 40% vốn chủ sở hữu. Ông Trần Mộng Hùng, Chủ tịch HĐQT ACB, phân tích: “ACB sẽ chỉ phát triển nếu kiểm soát được rủi ro trong quá trình tăng trưởng. Cụ thể ACB sẽ kiểm soát rủi ro trong vận hành, rủi ro trong kinh doanh, về con người, rủi ro do thay đổi về quy định, chính sách… Chúng tôi rất tự tin cạnh tranh, phát triển trong môi trường có nhiều NH đang hoạt động. Chỉ ngại có những rủi ro về pháp lý quản lý nhà nước. Ngòai ra NH có thể kinh doanh lợi nhuận cao nhưng không phải lúc nào cũng giữ giá cổ phiếu luôn cao được”. TS. Lê Xuân Nghĩa, Vụ trưởng Vụ Chiến lược NH (NHNN Việt Nam), đánh giá: “ACB là một trong những ngân hàng TMCP có một thời gian dài phấn đấu, đến nay đã đạt được vị trí vững chắc trên thương trường. Rất nhiều NH muốn như ACB nhưng không làm nổi vì HĐQT không được củng cố vững chắc về sức mạnh và cách thức quản lý. HĐQT của ACB là một tập thể trí tuệ không chỉ trong quản trị chiến lược, hoạch định chính sách, mà còn trí tuệ cả trong hành xử với các mối quan hệ phức tạp, gắn liền quyền lợi cổ đông với khách hàng, nhân viên. Đấy là cách quản lý khoa học dựa trên những nền tảng chuẩn mực của quản trị khoa học”. Tác giả: Vĩnh Nghi Nguồn: Sài gòn đầu Tư Tài Chính, 13-3-2008) ACB trong m ắt truyền thông và viP 109 Tiên phong đổi mới Mọi thương hiệu đi lên từ không có gì phải trải qua 2 thời kỳ: đột phá và củng cố vị thế. Thương hiệu đó trước tiên phải đưa ra thị trường một cái gì đó mới mẻ, khác biệt, đủ quan trọng để gây ra sự chú ý của công chúng. Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) ngay từ khi ra đời đã xác định cho mình một hướng đi mang tính tiên phong, tạo ra những bước đột phá về sản phẩm, công nghệ và quản trị ngân hàng để bắt kịp với trình độ phát triển của các định chế ngân hàng tiên tiến thế giới. Sau hơn một thập kỷ để phát triển, thương hiệu ACB luôn được gắn liền với hình ảnh của một ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Best bank in VietNam) - một ngân hàng tiên phong trong đổi mới và phát triển ngân hàng bán lẻ. V ới một quốc gia đang phát triển, trình độ phát triển của hệ thống ngân hàng nội địa so với chuẩn mực chung của thế giới có thể là rất lớn. Một ngân hàng trong nước có tốc độ đổi mới nhanh, bắt kịp với mặt bằng chung của thế giới sẽ nhanh chóng trở thành một thương hiệu mạnh trong nước. Là một ngân hàng cổ phần nhỏ ra đời từ năm 1993 tại TP Hồ Chí Minh nhưng ACB lại nổi lên như một ngân hàng tiên phong hàng đầu trong công cuộc đổi mới để tăng trưởng, nỗ lực vươn tới các chuẩn mực của thế giới trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Có năm yếu tố cơ bản cho thấy ACB là một ngân hàng tiên phong: Tốc độ. Một thương hiệu tiên phong cần có tốc độ. ACB là một thương hiệu đi đầu trong tăng trưởng. Từ một ngân hàng nhỏ, ACB nổi lên như một định chế lớn nhất trong 37 ngân hàng thương mại cổ phần, biểu hiện qua thị phần lớn nhất, tốc độ tăng trưởng cao nhất. Ngày nay, ACB có tổng vốn hóa thị trường của cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi đạt 1,4 tỷ đô 110 la, gần gấp đôi đối thủ cận kề Sacombank. ACB nắm giữ 6% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phần thẻ tín dụng quốc tế, trên 55% thị phần chuyển tiền nhanh Western Union. Mạng lưới của ACB đã có mặt tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế-xã hội trên cả nước. ACB là ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất trong khối ngân hàng thương mại cổ phần, đứng thứ 5 trong toàn ngành ngân hàng. ACB có tốc độ tăng tưởng cao và bền vững, đạt gấp 2-2,5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong ba năm liên tiếp (2004-2006). Nổi trội về sản phẩm và kênh phân phối. ACB là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được coi là vào loại phong phú nhất trong thị trường ngân hàng hiện nay với hơn 200 sản phẩm cơ bản (tương ứng với hơn 600 sản phẩm tiện ích). Điều quan trọng là các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Điều này đòi hỏi ACB cần phải tiên phong trong đổi mới công nghệ. Khi doanh nghiệp quyết định thực hiện đột phá cũng có nghĩa cần có nguồn đầu tư lớn để có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo. ACB trở thành ngân hàng đầu tư lớn nhất vào hệ thống công nghệ thông tin và được biết đến là ngân hàng sở hữu khả năng công nghệ như một năng lực cốt lõi. Công nghệ giúp ACB đột phá trong sản phẩm để tạo nên những bứt phá quan trọng, đặc biệt là trong phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử. Để đảm bảo tốc độ, ngoài phát triển sản phẩm, ACB còn cần phải có khả năng tập trung cao để đạt được quy mô cần thiết. Đó là việc sớm theo đuổi một chiến lược mở rộng kênh phân phối ra cả nước. Vào tháng 9-2006, ACB đã có một sở giao dịch, 80 Chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế trọng điểm trên toàn quốc. Vào năm 2007, với việc mở thêm từ 30-33 Chi nhánh và điểm giao dịch, ngân hàng này hướng tới sử dụng các điểm giao dịch làm nền tảng phân phối nhiều loại sản phẩm nhằm vào đối tượng khách hàng bán lẻ. Tiên phong trong đổi mới quản trị ngân hàng. Tăng tốc không có nghĩa là chỉ để đi đầu, mà cần phải được kiểm soát tốt để đảm bảo an toàn và hiệu quả. ACB được đánh giá là ngân hàng quản lý tốt nhất trong khu vực ngân hàng cổ phần, hiện đại hóa, có nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Tăng tốc là chấp nhận rủi ro nhưng cũng đòi hỏi năng lực quản lý rủi ro. ACB kiểm soát được tốc độ tăng trưởng theo ý mình nhờ có năng lực quản trị ngân hàng và năng lực này cũng là một tính cách thương hiệu của ACB Chuyên nghiệp hóa quản lý là một ưu tiên. Ngân hàng này tiến đến các chuẩn mực quốc tế còn rất sớm như một cậu bé ham học hỏi. ACB đã sử dụng kiểm toán quốc tế và bắt đầu tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại từ năm 1997, tái cấu trúc theo định hướng hướng tới khách hàng từ năm 2000, ứng dụng toàn hệ thống TCBS từ năm 2002 và áp dụng ISO từ năm 2003. Ngân hàng này cũng sớm tách bạch vai trò quản trị với điều hành; thẩm định, chính sách và xét duyệt trong hoạt động tín dụng; thành lập hội đồng quản lý tài sản nợ - có (ALCO). ACB là địa chỉ tin cậy đáng để đầu tư, một cỗ máy gọn nhẹ và mạnh mẽ. Ngân hàng này có khả năng khai thác tối ưu vốn cổ đông khi trở thành ngân hàng thương mại cổ phần có lợi nhuận lớn nhất, mức tăng trưởng trung bình hàng năm là 40%. Chỉ số ROE luôn đạt tới mức trung bình 27%, chỉ sau Vietcombank. ACB có hệ thống quản lý rủi ro chuyên nghiệp thể hiện qua danh mục cho vay chất lượng (Nợ quá hạn dưới 1%, đảm bảo tài sản là bất động sản chiếm 85%). ACB đã công bố chính sách “cho vay an toàn” và chính sách này đem lại hiệu quả. Số liệu từ bảng cân đối kế toán cho thấy, ACB đầu tư 50% vào các tín phiếu của Chính phủ và 50% vào thị trường cho vay. Nó cho thấy ACB là một thương hiệu rất thận trọng khi kinh doanh. ACB được đánh giá là có đội ngũ quản trị ACB trong m ắt truyền thông và viP 111 điều hành mạnh và tương đối chuyên nghiệp. Khả năng đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý là một lợi thế cạnh tranh mạnh của ngân hàng này. Với trên 2.000 nhân viên trong đó có 93% là đại học và trên đại học được tuyển chọn, đào tạo căn bản cả trong và ngoài nước. Nguồn nhân lực là một năng lực cốt lõi tạo thêm sự khác biệt cho thương hiệu ACB. Tiên phong trong mở rộng hợp tác. Hợp tác để giải quyết bài toán vốn và kiến thức, hai yếu tố then chốt của tăng trưởng. Không có một cách nào nhanh hơn và hiệu quả hơn là học hỏi kiến thức từ những người giỏi hơn khi được sát cánh cùng họ làm ăn chung. ACB là một trong những ngân hàng thể hiện năng lực hợp tác và học tập đáng phải học hỏi trong thời kỳ hội nhập. Học hỏi và hợp tác trở thành một nhiệm vụ, một phần trong chiến lược tăng trưởng. ACB là ngân hàng đầu tiên chủ động hợp tác với các nhà đầu tư nước ngoài và cũng là ngân hàng có nhiều cổ đông chiến lược là nhà đầu tư nước ngoài nhất (Bốn nhà đầu tư là Standard Chartered, IFC, Jardines và Dragron Capital cùng nhau nắm giữ 30% cổ phần ngân hàng này) Các nhà đầu tư đã có những đóng góp quan trọng cho ngân hàng trong quản lý rủi ro, phân tích tín dụng, phát triển sản phẩm và quản trị doanh nghiệp. Chiến lược hóa. ACB là một trong số ít ngân hàng, thành công trong việc lập và thực hiện chiến lược. Chiến lược giúp ACB đi đúng hướng, tập trung nguồn lực vào những mục tiêu ưu tiên và do đó tạo nên bứt phá. ACB tiên phong ngay từ chiến lược, biểu hiện ở sự rõ ràng, tính chủ động và giá trị thực tiễn của chiến lược. Thành công ngày hôm nay cũng do ACB đã sớm có một chiến lược phát triển rõ ràng cho từng giai đoạn, cụ thể ngay từ khi ra đời. Trong những ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam tại thời điểm đó, đây là một định hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB. Ngân hàng này dũng cảm đổi mới chiến lược khi thấy cần thiết. ACB từng thực hiện tái cấu trúc trong 4 năm (2000-2004) và chuyển từ “chiến lược các quy tắc đơn giản” (simple rule strategy) sang “chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa” (competitive strategy of differenciation) vào năm 2005. Trong chương trình chiến lược năm năm và tầm nhìn 2015, ACB đặt ra mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn hóa cao. Hầu hết các năng lực trên đều không đến từ các mục tiêu ngắn hạn, mà là một quá trình phấn đấu lâu dài của ngân hàng này. Bản thân các mục tiêu đề ra của ACB đến năm 2010 như: chiếm 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay, tổng tài sản đạt 11-12 tỉ đô la, vốn chủ sở hửu trên 500 triệu đô la, ROE duy trì ở mức 27- 30%, ROA bình quân trên 1,2-1,5% cũng đều là những con số phản ánh đúng thực lực hiện có của ACB. Nó cho thấy vai trò của chiến lược trong công tác điều hành thực sự có tính “định hướng”, “dẫn dắt” chứ không chỉ làm cho có, hay chỉ là mang tính hô hào, thiếu thực tiễn. Chiến lược hóa giúp ACB sớm nhạy bén tham gia vào lĩnh vực phi ngân hàng. Một lần nữa ACB thể hiện được năng lực chớp thời cơ và tạo 112 ra sự bứt phá cho giai đoạn phát triển mới thông qua chiến lược tăng trưởng “đa dạng hóa”. ACB rất thành công khi đầu tư vào lĩnh vực phi ngân hàng, đặc biệt là mảng dịch vụ chứng khoán. Công ty Chứng khoán ACBS hiện đang là công ty chứng khoán đứng thứ ba trong nước về thị phần. Ngân hàng này cũng có Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản (ACBA) và sắp thành lập Công ty cho thuê tài chính (ACBL). Nếu so sánh với hoạt động cho vay của ngân hàng thì đóng góp của các công ty này còn nhỏ, nhưng các công ty này sẽ tạo ra tăng trưởng mạnh mẽ cho ACB trong tương lai, góp phần hướng đến cấu trúc mô hình tập đoàn (holding company) trong vòng năm năm tới. Thương hiệu ACB không còn giới hạn trong lĩnh vực ngân hàng mà đang mở rộng trong các lĩnh vực như cho thuê tài chính, bảo hiểm và đầu tư, những sản phẩm sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn và được xem là những sản phẩm chính cho sự tăng trưởng của ngân hàng trong tương lai. Có thể rút ra một số kết luận sau qua thành công của ACB: - Khả năng hội nhập tốt. ACB là thương hịêu tiêu biểu cho sự năng động của một ngân hàng thương mại cổ phần trong tiến độ hội nhập với hệ thống ngân hàng thế giới trong bối cảnh phần lớn thị trường ngân hàng do bốn ngân hàng thương mại nhà nước chi phối và hầu hết các ngân hàng có tốc độ hiện đại hóa còn chậm do các hạn chế về mặt cơ chế quản lý hoặc nguồn lực. Hội nhập là một năng lực có thể tạo ra đột phá. - Khả năng chớp thời cơ. ACB là thương hiệu đi tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và là thương hiệu thành công nhất trong lĩnh vực này nhờ khả năng tiếp cận sớm công nghệ, tri thức và nhân sự hiện đại, trong khi hầu hết các ngân hàng thương mại nhà nước đều tập trung cho mảng buôn bán truyền thống và chưa kịp phát triển các sản phẩm bán lẻ, ngoại trừ Vietcombank. - Năng lực ra chiến lược và điều chỉnh. Do có một chiến lược rõ ràng ngay từ giai đoạn đầu phát triển nên ACB đã tập trung được nguồn lực cần thiết (vốn, kỹ năng, quan hệ) cũng như xây dựng được những năng lực cốt lõi then chốt (công nghệ, nhân lực, mạng lưới phân phối) để bứt phá nhanh chóng, vượt hẳn các đối thủ khác và nằm trong nhóm dẫn đầu của khối các ngân hàng thương mại cổ phần. Ngay từ đầu ACB đã giao phó cho nó một nhiệm vụ bứt phá, mà muốn bứt phá là phải thay đổi triệt để cách kinh doanh hiện có của ngân hàng. Khả năng điều chỉnh để nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi về môi trường cạnh tranh giúp cho ngân hàng này luôn duy trì được những lợi thế của mình và kịp đón đầu cơ hội mới. - Thế mạnh sản phẩm. ACB đã khắc phục được nhược điểm chính của ngân hàng Việt Nam là “ngân hàng thì nhiều mà sản phẩm dịch vụ thì ít”. Trong quá trình mở rộng quy mô, ACB đã phát triển được rất nhiều sản phẩm mới, giúp cho ngân hàng này trở thành một thương hiệu đột phá và sáng tạo về mặt sản phẩm. - Lợi thế tiên phong đã giúp cho ACB xây dựng được bản sắc thương hiệu riêng, khác biệt rõ rệt so với các đối thủ khác. Có thể phác họa đôi nét về bản sắc thương hiệu ACB. Từ góc độ sản phẩm ACB thể hiện những tính cách như sáng tạo, đổi mới, hoàn hảo. Còn nếu xem ACB như là một tổ chức, ngân hàng này lại thể hiện những tính cách như tham vọng, danh tiếng, chuyên nghiệp, thận trọng, cởi mở, thân thiện, ham học hỏi. Dù gì thì những biểu tượng của ACB cũng toát lên những yếu tố thể hiện cho một tổ chức được quản lý hoàn hảo, sản phẩm hoàn hảo và những mối quan hệ hoàn hảo, một hình ảnh tiên phong trong đổi mới của nghành ngân hàng Việt Nam. ACB đang bước sang giai đoạn củng cố vị trí tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và mở rộng thương hiệu sang các lĩnh vực kế cận. Dù việc phát huy vai trò tiên phong trong các lĩnh vực mới là một thách thức đối với ACB vì đòi hỏi những nguồn lực và kỹ năng mới, nhưng những gì đạt được trong ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam là một lợi thế to lớn để thương hiệu này vươn xa hơn trong tương lai. ACB trong m ắt truyền thông và viP