Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dược phẩm trung ương i – pharbaco

hân trong công ty chưa cao, vì vậy cần phải quan tâm tới công tác đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động. 3.1.2. Các yêu cầu đặt ra đối với tuyển dụng lao động ở công ty * Kĩ năng, kinh nghiệm và sự chuẩn bị của ứng viên tuyển dụng: Đây là yêu cầu đầu tiên và quan trọng nhất đối với các ứng viên tuyển dụng. Các ứng viên phải tự trang bị cho mình những kiến thức cũng như các kĩ năng cần thiết cho vị trí mình muốn vào làm. Công ty đòi hỏi các ứng viên phải có các kĩ năng cơ bản như tin học văn phòng, giao tiếp và làm việc độc lập. Đối với các ứng viên tuyển dụng vào vị trí cán bộ lãnh đạo, quản lý còn đòi hỏi phải có kĩ năng tổ chức, quản lý, phân tích, làm việc nhóm, tin học chuyên ngành, hoạch định, và đàm phán. Ngoài ra, với mỗi một vị trí tuyển dụng còn đòi hỏi các kĩ năng tổng hợp khác như: Nhóm vị trí sản xuất – chất lượng – mua hàng đòi hỏi các kỹ năng tổ chức, quản lý và tin học chuyên ngành. Nhóm vị trí hành chính – nhân sự đòi hỏi các kỹ năng như tin học văn phòng, giao tiếp, tổ chức, truyền thông, và tổ chức nhân sự. Nhóm vị trí tiếp thị- kinh doanh – chăm sóc khách hàng đòi hỏi các kỹ năng như giao tiếp, truyền thông, phân tích, đàm phán, và xây dựng và phát triển quan hệ. Cuối cùng, nhóm vị trí kế toán – tài chính đòi hỏi các kỹ năng như phân tích, tin học văn phòng, và tin học chuyên ngành. Sự chuẩn bị trước khi tiến hành tuyển dụng là “yêu cầu ngầm ” đặt ra đối với mỗi ứng viên. Các ứng viên phải tự chuẩn bị cho mình sự hiểu biết không chỉ về vị trí mình muốn làm mà còn phải nắm bắt được những thông tin cơ bản về công ty như lịch sử phát triển, loại hình kinh doanh, tình hình sản xuất kinh doanh sơ lược… * Sự hòa hợp với môi trường làm việc của công ty: Trong quá trình thử việc nhân viên mới được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty: về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, các vấn đề khó khăn, các vấn đề bảo vệ và bảo mật, các chính sách chủ yếu, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, cơ sở vật chất, các vấn đề về kinh tế… Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập với môi trường làm việc vủa công ty. Trong giai đoạn này bộ phận nhân sự sẽ trang bị cho nhân viên những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban, nhiêm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục quy định. Nhân viên mới được đi tham quan các nơi liên quan đến công việc công tác. Đặc biệt trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp. Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới yên tâm , thoải mái, không bị lạc lõng, cô đơn. Công ty yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho công ty .Để nhân viên mới có thể làm quen với công việc thực tế, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm, trong đó nhân viên mới được một nhân viên cũ đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc hướng dẫn. Tuy nhiên nhân viên mới vẫn được giao việc để thích ứng với công việc trong thực tế. Thông qua sự chỉ bảo hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm những sai lầm của nhân viên mới. Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời gian thử việc một cách nhanh nhất. Nhân viên mới nhanh chóng được công ty giao cho công việc mới đúng với khả năng của họ. Tuy nhiên vẫn còn có một số trường hợp vì một lý do nào đó mà nhân viên mới bỏ việc. * Lòng nhiệt tình và sự trung thành: Khi đã được tuyển vào công ty các nhân viên mới sẽ được giao nhận công việc phù hợp với mình. Biểu hiện của nhân viên trong làm việc sẽ chứng tỏ lòng nhiệt tình của họ như họ có thực sự thỏa mãn với vị trí đó hay không, họ có làm việc hết mình hay không, họ có thực sự cảm thấy thích thú với công việc được giao hay không,… Với mỗi một công việc được giao sẽ có những yêu cầu nhất định đòi hỏi nhân viên mới phải thể hiện hết khả năng cũng như các kĩ năng chuyên môn đã được học trong quá trình thử việc. Điều đó là minh chứng cho lòng nhiệt tình của họ. Các yêu cầu đối với sự trung thành của các nhân viên mới được đo bằng sự gắn bó của họ đối với công việc mà họ hiện tại nắm giữ cũng như sự hài lòng đối với mức thu nhập mà mình nhận được. Hiệu suất làm việc của họ càng cao chứng tỏ lòng trung thành đối với công ty càng lớn , điều này sẽ giúp ích cho họ trong việc thăng tiến sau này. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần dược phẩm trung ưong I- Pharbaco 3.2.1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng 3.2.1.1. Nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức * Chú trọng vào việc lưu trữ thông tin cá nhân của mỗi nhân viên trong những hồ sơ nhân sự riêng biệt: Trong hồ sơ của mỗi cá nhân cần nêu rõ các thông tin như: tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, chuyên môn, khả năng đặc biệt nếu có. Ngoài ra, còn phải kết hợp xây dựng hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự: - Hồ sơ phát triển nhân sự bao gồm các thông tin về: mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các lớp đào tạo đã qua,… - Hồ sơ sắp xếp lại nhân lực được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp lại nhân lực. Trên thực tế công ty chưa thực hiện tốt việc xây dựng và thu thập đầy đủ thông tin của các loại hồ sơ nói trên. Ban lãnh đạo chỉ dựa vào công việc cần tuyển và phiếu đề xuất của nhân viên trong các bộ phận, điều này không thể tránh khỏi sự thiếu chính xác, đôi khi còn mang tính chủ quan. Vì vậy, công ty muốn khai thác hiệu quả nguồn tuyển dụng nội bộ cần phải lập đầy đủ các hồ sơ nói trên. 3.2.1.2. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức * Có kế hoạch chi tiết, cụ thể với các nguồn tuyển dụng ở bên ngoài: Nguồn tuyển dụng ở bên ngoài của công ty chưa thực sự được coi trọng nhiều mặc dù đây là nguồn cung cấp một đội ngũ lao động có chất lượng cao cho công ty và cũng là nguồn lực phong phú cả về chất lượng và số lượng, mà công ty cũng dễ dàng thu hút nhân sự từ nguồn này nhất. Bởi vậy, việc lập kế hoạch chi tiết, cụ thể cho nguồn này là hết sức cần thiết. Công ty cần xác lập số lượng và nhu cầu tuyển dụng, đồng thời đưa ra yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên từ nguồn bên ngoài này như: Tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng, trung cấp dược, có ý thức làm việc độc lập, khả năng giao tiếp tốt, thành thạo kĩ năng văn phòng... Công ty cũng nên xem xét đến việc đăng thông báo tuyển dụng nguồn bên ngoài này trên các phương tiện thông tin truyền thông và mạng để có thể thu hút được nhiều nhân tài đến công ty hơn nữa. * Đa dạng thêm các nguồn tuyển dụng khác từ bên ngoài tổ chức: Khi hoạt động kinh doanh của công ty được mở rộng, nhu cầu công việc đòi hỏi nhân sự với số lượng lớn và chất lượng cao thì việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng bên ngoài là thực sự cần thiết. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với công ty được tuyển dụng. Khi thực hiện việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, công ty nên chú ý đến một số các nguồn sau: - Tuyển nhân viên từ các cơ sở đào tạo: Các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp ngày càng trở thành nơi cung cấp nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty. Tuy nhiên trong thời gian qua, công ty chưa chú trọng và quan tâm tới nguồn này. Đây là nguồn tuyển dụng lớn và đang có xu hướng phát triển, nên sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những lao động có chất lượng ngày một cao hơn. Các sinh viên, học viên của các trường này thường được đào tạo khá bài bản, khoa học và có hệ thống. Mặc dù họ chưa đủ kinh nghiệm để làm việc nhưng họ lại có sức trẻ, sự nhiệt tình, năng động, sáng tạo, tinh thần ham học hỏi và cầu tiến, khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường. Trong trường hợp công ty có chiến lược lâu dài về nhân sự, để có thể thu hút được những người có năng lực, có trình độ ngay khi còn ngồi trên ghế nhà trường thì công ty nên thiết lập mối quan hệ mật thiết với một số cơ sở đào tạo. Công ty có thể cử chuyên viên tới các trường đưa ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả năng đến công ty thực tập. Khi công ty có nhu cầu thì các cơ sở đào tạo sẽ chọn lọc và giới thiệu những ứng viên có chất lượng cao nhất để công ty chọn lựa, sau đó công ty tạo điều kiện cho họ đi quan sát, học hỏi thực tế và làm việc ngoài giờ tại công ty. Công ty có thể ra các điều kiện khuyến khích sinh viên học tập, trao học bổng cho những sinh viên có thành tích cao trong học tập và nên có một chương trình giới thiệu về công ty, đưa ra những câu hỏi để các sinh viên trả lời, nếu họ đáp ứng được các yêu cầu thì có thể nhận họ vào làm việc cho công ty. Công việc này sẽ mang lại lợi ích cho cả sinh viên và cả với công ty. Các sinh viên thì có điều kiện tiếp xúc, cọ sát với thực tế ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Mặt khác để chứng tỏ khả năng của mình họ sẽ nỗ lực, cố gắng hết sức hoàn thành nhiệm vụ. Do vậy, khi ra trường được tuyển vào công ty họ có thể nhanh chóng hòa nhập với công việc và hết lòng làm việc để đáp lại sự tin tưởng của công ty. Đồng thời công ty có nguồn nhân lực bổ sung cần thiết mà không phải mất nhiều chi phí và thời gian cho tuyển dụng. - Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Công ty đã sử dụng nguồn này thông qua việc nhờ các tổ chức chuyên nghiệp tuyển dụng giúp. Tuy nhiên công ty cần chú ý khi tuyển dụng từ nguồn này là công ty cần có những biện pháp kiểm tra chặt chẽ và kĩ lưỡng chất lượng của các ứng viên được giới thiệu. Tốt nhất là công ty nên kết hợp với các trung tâm này cùng với họ tuyển dụng thì sẽ tìm được nhân viên tốt và phù hợp với công việc, vì chỉ có công ty mới có thể chọn được những người phù hợp với công việc của mình. Công ty cũng cần tránh tình trạng các trung tâm này lợi dụng lòng tin của công ty, chạy theo lợi nhuận cung ứng cho công ty những lao động không đủ những phẩm chất cần thiết với công việc. - Nhân viên cũ của công ty: Nhiều trường hợp có những nhân viên của công ty đang có thế đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi họ muốn trở lại nơi cũ. Thông thường thì công ty không coi trọng nguồn nhân lực này vì công ty cho rằng họ không trung thực, không đáng tin cậy, là những người “đứng núi này trông núi nọ”,…Tuy nhiên rất nhiều công ty đã khám phá ra rằng những người trở lại làm việc lại là những nhân viên làm việc tốt hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây. Điều này cũng dễ hiểu vì họ đã tự động bỏ việc mà nay quay lại được công ty mở rộng vòng tay đón họ thì họ sẽ dồn hết tâm lực để chứng tỏ lòng mong mỏi làm việc của mình, họ cũng muốn sửa chữa những sai lầm của mình nên sẽ cống hiến hết mình vì công ty. - Hội chợ việc làm: Công ty nên đăng ký tham gia các hội chợ về việc làm để tìm kiếm các ứng viên. Phương pháp này cho phép công ty có thể tiếp xúc trực tiếp với nhiều ứng viên, mở ra nhiều cơ hội lựa chọn cho công ty. Tóm lại để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài công ty phải đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, không bỏ qua bất cứ cơ hội nào để có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức, đây là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty . 3.2.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng Để việc tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao, trong thời gian qua công ty cổ phần dược phẩm trung ương I- Pharbaco đã xây dựng một quy trình tuyển dụng khá hoàn chỉnh. Tuy nhiên bên cạnh một số bước đã làm tốt vẫn còn có bước còn nhược điểm, hơn nữa quy trình tuyển dụng của công ty vẫn chưa được hoàn thiện, và do vậy mà kết quả đạt được vẫn còn một số hạn chế. Ví như ta nên gộp luôn bước đánh giá thời gian thử việc của công ty song song với quá trình thử việc nếu thực sự người đó hoàn thành tốt công việc của mình thì người quản lý trực tiếp của họ sẽ đánh giá luôn trong tại thời điểm đó và có sự xem xét có nên rút ngắn thời gian thử việc của người đó hay không.Vì vậy để thực hiện tốt hơn nữa các bước trong quy trình tuyển dụng nhằm nâng cao công tác tuyển dụng chung của công ty em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng. 3.2.2.1. Xác lập nhu cầu tuyển dụng * Lập kế hoạch cụ thể từng phòng ban, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng: Khi các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng công ty nên yêu cầu các phòng ban lập kế hoạch cụ thể miêu tả công việc cần tuyển rồi sau đó chuyển lên cho trưởng phòng hành chính xem xét và đăng thông báo tuyển dụng với vị trí tuyển dụng đấy. Kế hoạch tuyển dụng của từng phòng ban cần được thiết kế một cách khoa học và tổng hợp được các yêu cầu cũng như việc bổ sung các vị trí còn trống.Thêm vào đó công ty nên lập ra một phiếu “ Đề xuất nhân sự” Phiều này sẽ giúp việc lên kế hoạch tuyển dụng được chính xác hơn và việc thiết kế thông báo tuyển dụng được nhanh chóng và hiệu quả hơn, làm này sẽ làm giảm gánh nặng công việc cho trưởng phòng hành chính, giúp cho họ có thể biết được vị trí cần tuyển mới là thay thế nghỉ việc, tuyển mới hay để trù bị nhân lực. Hơn nữa, căn cứ vào phiếu này cũng giúp cho trưởng phòng có thể xác định được khoảng thời gian nào sẽ cần cho vị trí nào, số lượng là bao nhiêu để lên kế hoạch tuyển dụng và tiến hành xây dựng các yêu cầu công việc cũng như mô tả công việc cho phù hợp với vị trí cần tuyển. Với cách làm này sẽ tuyển được thực chất đúng người tài hơn. Nội dung của phiếu này gồm: Đặc điểm của vị trí xin tuyển dụng, lý do bổ nhiệm, các phương án khác. Ngoài ra còn phải đưa ra bản tóm tắt công việc của vị trí trống đó để phòng hành chính xem xét để đưa ra các yêu cầu và tiêu chuẩn đối với các ứng viên. Bảng 3.1 : Phiếu đề xuất nhân sự PHIẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Thay thế Bổ xung Mở rộng hoạt động Phòng ban/ Bộ phận cần tuyển Chức danh cần tuyển Số lượng tuyển (1) (2) (3) Ví dụ : 1. Phân xưởng bột tiêm Dược sỹ 2 2. Phòng kinh doanh Phó phòng 1 Dự kiến thời gian thử việc Lượng thời gian thử việc Lương chính thức (4) (5) (6) Từ ngày:………………… Đến ngày: ……………… Tiêu chuẩn tuyển dụng (7) Độ tuổi :………………Giới tính : ………………………..Nam…………………..Nữ Trình dộ: □ Cao học □ Đại học □ Trung cấp □ Phổ thông trung học Anh ngữ : □ Giao tiếp □ chuyên ngành □ Biên/ Phiên dịch Tin học : □ Văn phòng □ Chuyên ngành Chuyên môn :…………………………………………………………………………. Kinh nghiệm: …………………………………………………………………………. Yếu cầu khác :………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Tóm tắt công việc của chức danh cần tuyển (8) …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Làm việc tại: ………………………………………………………………………….. Giờ làm việc: □ Giờ hành chính □ Theo ca □ giờ theo thỏa thuận Trước khi ra quyết định có nên tuyển thêm người hay không, bộ phận nhân lực phải phân tích tình hình sử dụng lao động của công ty qua các năm, xác định số lượng nhân lực tăng giảm qua các thời kỳ và tìm hiểu nguyên nhân của sự giảm về mặt nhân lực đó. Mỗi khi có chỗ trống bị thiếu người hay yêu cầu của cán bộ quản lý chuyên môn thì bộ phận nhân sự đều phải phân tích tầm quan trọng của công việc đó đối với toàn đơn vị và xem xét kỹ có nên bổ sung người hay không ( việc xem xét va phân tích này đều dựa vào bản phân tích công việc và sự phù hợp với các mục đích và chiến lược kinh doanh của toàn công ty). Trước nhu cầu tăng nhân lực công ty có thể sử dụng các biện pháp như nâng cao năng suất lao động, làm thêm giờ hoặc thuê lao động tạm thời. Tuy nhiên, đối với những công việc quan trọng, đòi hỏi làm trong một thời gian dài thì công ty không còn cách nào khác là phải tiến hành tuyển dụng nhân sự. Khi có nhu cầu tuyển dụng thì phòng hành chính phải soạn phiếu đề xuất tuyển dụng và gửi cho tổng giám đốc duyệt. Khi phiếu này được duyệt, phòng hành chính quyết định tuyển dụng và gửi thông báo cho quản lý bộ phận đó biết để cùng phối hợp thực hiện quá trình tuyển dụng, cùng trao đổi về thời gian bắt đầu thông báo tuyển dụng, thời gian nhận hồ sơ, hạn cuối cùng nộp hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ và địa điểm phỏng vấn. * Thành lập một nhóm chuyên tiến hành định danh công việc giúp xác định nhu cầu tuyển dụng: Công ty nên có kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu, phương hướng của công ty để nên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không thì không chỉ dựa vào kế hoạch của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho công ty. Tiến hành định danh công việc sẽ giúp xác định công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mướn lao động hay tuyển mới. Khi định danh công việc cũng cần trả lời câu hỏi “ công việc cần tuyển dụng đòi hỏi những kiến thức chuyên môn như thế nào? Chức trách và nhiệm vụ trong tổ chức? Các tiêu chuẩn của công việc mới?...” * Thành lập hội đồng tuyển dụng: Công ty nên thành lập hội đồng tuyển dụng, hội đồng này bao gồm những người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong tuyển dụng nhân sự. Việc này sẽ giúp giảm tải công việc cho trưởng phòng hành chính nhân sự khi mà trong công tác tuyển dụng của công ty thì trưởng phòng phải làm toàn bộ công việc này, hơn nữa nó cũng giúp cho việc lựa chọn các ứng viên được khách quan và công bằng hơn. Các thành viên trong hội đồng tuyển dụng sẽ chịu trách nhiệm về chuyên môn cũng như nội dung các vòng tuyển dụng như sang lọc hồ sơ, phỏng vấn, đánh giá các ứng viên, ra quyết định tuyển chọn… Làm tốt được điều này sẽ giúp cho việc lập kế hoạch tuyển dụng sẽ tốt hơn cũng như sẽ tuyển được nhiều người tài hơn cho công ty. 3.2.2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng Xây dựng kế hoạch chương trình chủ động cho công tác tuyển dụng: Một trong những hạn chế của công ty là nhiều khi công tác tuyển dụng nhân sự dựa trên nhu cầu phát sinh nên mang tính thụ động. Với phương pháp tuyển dụng nhân sự như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bị động trong việc thu hút ứng cử viên, do nhu cầu gấp nên các bước trong quy trình tuyển dụng diễn ra nhanh hơn. Trong thời gian ngắn nên chất lượng tuyển dụng của từng bước sẽ không được đảm bảo. Những nhu cầu phát sinh mang tính chất công việc của công ty sẽ khiến công ty không tiếp cận được với nguồn tuyển dụng phong phú vì nhu cầu của công ty không phù hợp với nguồn cung ứng lao động trên thị trường về thời gian. Ví dụ, vào tháng 7, tháng 9 trong năm là thời gian các sinh viên ra trường nên cung lao động trên thị trường rất lớn, nếu công ty có chương trình kế hoạch chủ động thì đây chính là cơ hội để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. Ngoài ra, công ty cũng cần phải lập một kế hoạch tuyển dụng cụ thể và chủ động đối với từng vị trí tại các phòng ban khi có nhu cầu nhằm chủ động hơn trong việc xác định thời gian tuyển dụng, phác thảo được một số tiêu chí tuyển dụng cơ bản của từng chức danh công việc. Bản kế hoạch này cần được lập khi mà các phòng ban xuất hiện vị trí trống chứ không phải là có kế hoạch nhân sự từ trước. Điều đó sẽ giúp cán bộ tuyển dụng có thể xác định được khoảng thời gian nào sẽ cần cho vị trí nào, số lượng là bao nhiêu để lên kế hoạch tuyển dụng và tiến hành xây dựng các yêu cầu công việc cũng như mô tả công việc cho phù hợp với vị trí cần người. Xây dựng Phiếu tham dự tuyển dụng, Phiếu đánh giá tổng hợp dành cho ứng cử viên: Phiếu tham dự tuyển dụng này giúp người tiến hành tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng nhìn nhận, so sánh các ứng cử viên theo một trình tự nhất định, rõ ràng, giúp cho việc sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng cũng được mạch lạc và dễ theo dõi, đánh giá hơn. Trong phiếu này, sẽ có các chỉ tiêu cơ bản và sơ lược về các ứng viên như ngoại hình, kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn. Những điều này khiến cho việc tuyển chọn sẽ được tiến hành nhanh chóng hơn do đã có công tác đánh giá tổng quan và cụ thể ngay từ đầu. Phiếu đánh giá tổng hợp sẽ giúp các nhà tuyển dụng xem xét, đánh giá cũng như xác định được mức độ thành thạo các kĩ năng, chuyên môn của các ứng viên như trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính, tính sang tạo, khả năng giải quyết công việc, khả năng ra quyết định và năng lực lãnh đạo… để từ đó tuyển được người thích hợp vào làm tại các các vị trí cần tuyển. Xây dựng tỷ lệ tuyển mộ tuyển chọn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng tại công ty:: Hiện nay công ty chưa hề làm được điều này. Điều đó gây khó khăn trong công tác xử lý phân loại hồ sơ, cũng như đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng. 3.2.2.3. Thông báo tuyển dụng Đa dạng hóa các kênh giao dịch trên thị trường lao động: Việc thông báo tuyển dụng được thực hiện thông qua việc gửi công văn tới trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan cung ứng lao động và niêm yết tại bảng tin của công ty cũng như tại bộ phận có nhu cầu tuyển dụng. Việc thông báo tìm người của công ty chưa đủ rộng để có thể thu hút nhiều ứng cử viên. Để thông tin có thể cung cấp một cách nhanh chóng đến nhiều đối tượng thì công ty nên đa dạng hóa các kênh giao dịch trên thị trường lao động, tạo điều kiện cho các giao dịch trực tiếp giữa công ty và người lao động như: - Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng: đài, báo, tivi, internet….. - Nhờ các cơ sở đào tạo thông báo về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các học viên. - Thông báo qua mạng internet: Thông báo qua các trang web tìm việc làm như rongbay.com; 24h.com.vn; vietnamworks.com; timviecnhanh.com… - Thông báo đến các phòng ban trong nội bộ công ty. Sử dụng thông báo thích hợp: Để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Chẳng hạn nếu khả năng tài chính của công ty hạn hẹp thì công ty nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông báo trên báo chí, internet,..hay khi tuyển dụng ứng viên vào vị trí quản lý thì công ty có thể đăng trên tivi hay qua người quen. Còn nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, soát vé, bộ phận môi trường thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và có người bảo lãnh là được. Giảm các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng: Công ty cần cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, cần tập trung vào những nguồn tuyển dụng mang lại hiệu quả cao nhất nhưng chi phí không cao như tuyển dụng qua mạng internet, qua đài báo… Việc tiếp nhận sinh viên thực tập cũnng là cách giúp công ty giảm thiểu được rất nhiều chi phí tuyển dụng. Với việc tiếp nhận này công ty sẽ không mất thêm khoản đào tạo lại mà sẽ đào tạo họ trong quá trình họ thực tập tại công ty, điều này vừa mang lại lợi ích cho chính các sinh viên khi họ vừa được tập dượt các kĩ năng công việc lại vừa có cơ hội được làm việc cho công ty ngay khi ra trường, đồng thời công ty cũng tuyển dụng được nhiều người tài hơn. Việc quảng cáo qua hội chợ việc làm và từ nhân viên cũ của công ty như đã nêu ở trên là phương pháp khá phổ biến mà công ty nên áp dụng. Thông qua hình thức này, công ty không những quảng bá thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường mà còn tuyển dụng được những ứng viên có năng lực thực sự vào làm việc cho công ty. Đặc biệt chi phí cho các hoạt động này là không nhiều. 3.2.2.4. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Hơn nữa, thời gian thu nhận hồ sơ cũng cần tính đến thời gian mà sinh viên ra trường vào khoảng tháng 7 – 8 để có thể thu hút được nhiều nguồn lao động trẻ và đầy nhiệt huyết. Xem xét kĩ các loại hồ sơ: công ty cần xem xét kĩ những hồ sơ không đạt yêu cầu, cần phải loại ngay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng, nhưng cũng cần tránh tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng. Không được đánh giá hồ sơ dựa vào cảm tính cũng như các mối quan hệ thân quen trông công ty nhằm tránh tuyển dụng những người không có năng lực thực sự cho vị trí cần tuyển dụng. 3.2.2.5. Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển Bổ sung phương pháp trắc nghiệm trong quá trình thi tuyển: Công ty nên bổ sung phương pháp trắc nghiệm trong quá trình thi tuyển. Phương pháp trắc nghiệm kết hợp với phỏng vấn sẽ giúp công ty tuyển chọn được những ứng viên nhanh nhẹn, thông minh, phù hợp với yêu cầu đặt ra. Trắc nghiệm trong thi tuyển là một phương pháp tuyển dụng được áp dụng rất phổ biến vì phương pháp này có nhiều ưu điểm: Công ty có thể áp dụng phương pháp bút vấn trắc nghiệm, tức là yêu cầu các ứng viên trả lời các câu hỏi trong bài thi hoặc có thể áp dụng phương pháp khẩu vấn trắc nghiệm. Có nhiều hình thức trắc nghiệm khác nhau nhưng công ty nên đi sâu vào một số loại sau: - Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Nhằm đánh giá được trình độ hiểu biết tổng quát của các ứng viên. Cách này rất phù hợp khi công ty cần tuyển những nhân viên cấp cao như trưởng, phó phòng, cán bộ quản lý,… - Trắc nghiệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh dạn, nóng nảy,…Cách này rất cần cho quá trình tuyển dụng nhân viên đặc biệt là nhân viên kinh doanh, marketing,… - Trắc nghiệm về trí thông minh: Với loại trắc nghiệm này có thể suy đoán được khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng sáng tạo, tư duy logic,… - Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu: giúp công ty biết được những năng khiếu bẩm sinh và những khả năng do tích lũy kinh nghiệm mà có của ứng viên. - Trắc nghiệm cá tính: Cá tính là một vấn đề hết sức quan trọng, nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ cá tính thì thực là nguy hiểm vì muốn cải tạo được cá tính bẩm sinh không phải là điều đơn giản, nhưng nếu biết được cá tính của nhân viên và hướng các yếu tố khác theo nó thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách quan, cần phải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại công việc. Công ty nên cho ứng viên tham dự các kì thi trắc nghiệm liên hệ đến công việc mà ứng viên sẽ đảm nhiệm sau này. Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ, và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự phỏng vấn. Đa dạng hóa công tác phỏng vấn: Câu hỏi phỏng vấn mang tính toàn diện hơn: công ty cần đưa ra những câu hỏi liên quan đến nhiều lĩnh vực như khả năng giao tiếp, hòa đồng,…Những câu hỏi này phải ngắn gọn, cô đọng, dễ hiểu nhưng thông tin nhận được là nhiều nhất. Thống nhất cách nhìn nhận, đánh giá: Các thành viên của hội đồng tuyển dụng cần thống nhất với nhau cách nhìn nhận, đánh giá trước khi phỏng vấn để tránh tình trạng bất đồng ý kiến trong việc đánh giá ứng viên. Đưa ra các câu hỏi đánh giá ứng viên một cách toàn diện: Trong quá trình phỏng vấn, để đánh giá ứng viên một cách toàn diện, hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra 3 loại câu hỏi sau: + Câu hỏi chung: Những câu hỏi này có thể sử dụng cho việc tuyển dụng ở tất cả các vị trí, nhằm tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, gia đình, sự hòa đồng, khả năng giao tiếp,… + Loại câu hỏi đặc trưng cho từng công việc: tùy từng vị trí công việc cụ thể mà công ty cần chuẩn bị những câu hỏi phù hợp để xem xét, đánh giá năng lực, phẩm chất, trình độ ,…của từng ứng viên có thích hợp với công việc họ tham gia dự tuyển hay không? Các câu hỏi cần sát thực, đi thẳng vào vấn đề để các ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực của mình. Chẳng hạn các câu hỏi này có thể được xây dựng dưới những tình huống thực tế. + Loại câu hỏi thêm: Là những câu hỏi mà tùy vào điều kiện thực tế mà phỏng vấn viên có thể đặt ra cho các ứng viên để hiểu rõ hơn về họ. Mỗi câu phỏng vấn cần dự đoán các phương án trả lời, xác định câu nào sẽ được đánh giá là tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Tuân thủ các nguyên tắc khách quan, trung thực và hiệu quả cao khi phỏng vấn: Cái này cần lưu ý đối với những người phỏng vấn tuyển dụng ở công ty nên có sự đào tạo để khi phỏng vấn sẽ đem lại tính khách quan, trung thực và hiệu quả cao: - Trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, không biểu thị sự khó chịu hay hài lòng khi ứng viên trả lời đúng hay sai. - Dù nội dung phỏng vấn đã được hoạch định trước nhưng có thể linh hoạt thay đổi theo các câu trả lời của ứng viên. Và phải ghi lại các “chú ý” cần thiết về từng ứng viên để làm cơ sở chấm điểm. - Luôn chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tin cậy, thân mật và cởi mở, tạo ra các cơ hội cho phép ứng viên tranh luận vui vẻ, thoải mái trả lời các câu hỏi mà họ đặt ra. - Cần giữ thái độ bình tĩnh vui vẻ, thân thiện, tránh thái độ định kiến về các ứng viên. Chìa khóa của sự thành công trong phỏng vấn là phải tạo cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân họ, về các công việc quá khứ của họ. Vì vậy công ty cần bồi dưỡng để tạo ra được đội ngũ phỏng vấn viên ngày càng kinh nghiệm hơn. 3.2.2.6. Thử việc Hướng dẫn cụ thể bằng văn bản mô tả công việc cho nhân viên thử việc: Khi nhân viên mới vào cần có văn bản mô tả cụ thể công việc mà họ cần làm giúp cho họ biết được mình sẽ phải làm những công việc gì và làm như thế nào. Điều này sẽ giúp họ không cảm thấy lung túng và bỡ ngỡ với công việc mới. Bản mô tả công việc này cần được lập một cách kĩ lưỡng và cụ thể từng công việc cũng như yêu cầu về công việc mà họ sẽ phải làm, kèm theo đó phải có cán bộ hướng dẫn và giải thích giúp họ có thể làm quen được với công việc được tiếp nhận đó. Quản lý, theo dõi tiến trình thực tập của nhân việc thử việc: Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. . 3.2.2.7. Ký hợp đồng lao động Kiểm tra, đánh giá kết quả thử việc trước khi tiến hành kí hợp đồng: Việc kiểm tra, đánh giá kết quả thử việc cần bao gồm các nội dung như: Phân định rõ đâu là công việc chính, đâu là công việc phụ, đánh giá của trưởng đơn vị về tác phong làm việc, về sự hòa nhập với môi trường, khả năng đáp ứng nhu cầu công việc ( có các tiêu chí so sánh với yêu cầu công việc và đánh giá công việc theo điểm số từ 1 – 10). Cuối cùng là đề xuất của cán bộ quản lý và ý kiến của nhân viên. Điều này sẽ giúp cho kết quả đánh giá được khách quan chứ không chỉ dựa vào sự đánh giá chủ quan của người quản lý. Khi đã có quyết định tuyển dụng công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với người lao động. Kiểm tra tâm lý lần cuối cùng trước khi ký hợp đồng: Mục tiêu là kiểm tra xem người được tuyển có thích nghi với chỗ làm mới hay không nhất là họ có khả năng hòa nhập với tập thể hay không, họ có thực sự thích hợp với công việc mới này không, khả năng chịu áp lực khi làm công việc ở vị trí mới như thế nào… Cùng với việc kiểm tra tâm lý cần có sự tham gia của những người có kinh nghiệm về công việc mà nhân viên mới làm, từ đó ban giám đốc tham khảo ý kiến và đưa ra quyết định tuyển dụng chính thức. 3.2.2.8. Định hướng nhân viên mới. * Tổ chức một đợt học đào tạo ban đầu: Nội dung của khóa học gồm: các nội quy, quy định cũng như là các quyền lợi nghĩa vụ mà người nhân viên khi đã vào công ty được có và phải thực hiên. Để lớp này được hiểu quả thì công ty cần xây dựng được nội dung giảng dạy hấp dẫn cũng như một quy trình chuẩn. Công ty nên cho các nhân viên mới được nghỉ làm việc có để đi học lớp đào tạo ban đầu này. Thêm vào đó hình thức truyền tại thông tin ở công ty phải gây được ấn tượng và sự thoải mãi cho nhân viên khi đi học. Sau mỗi khóa học nên có một bài kiểm tra để đo lường lượng thông tin mà nhân viên đó tiếp thu được. Cùng với bài kiểm tra đó thì cần có thêm phiếu nhận xét của nhân viên đó về khóa học: Nội dung bài học, người giảng bài, hình thức giảng và bầu không khí của buổi học… * Tập huấn kĩ lưỡng đối với các nhân viên khi giao cho họ công việc mới: Pharbaco luôn ưu tiên nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức nên hầu hết các nhân viên được tuyển đã quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến tình trạng rập khuôn, máy móc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong công việc ở vị trí mới. Để khắc phục tình trạng này công ty cần có một đợt tập huấn kĩ lưỡng đối với các nhân viên này trước khi giao cho họ công việc mới. Cụ thể: - Các nhân viên phòng hành chính nhân sự: ứng với mỗi vị trí khác nhau cần được tập huấn các kĩ năng như: trưởng phòng cần có kĩ năng quản lý, hoạch định nhân sự, lập kế hoạch tuyển dụng, nhân viên quản lý tiền lương cần có kĩ năng tính toán, duyệt bản lương, điều chỉnh định mức lao động, tính lương sản phẩm… - Nhân viên văn thư cần có các kĩ năng quản lý các văn bản, trực điện thoại, giao tiếp văn phòng, quản lý các con dấu…; - Các nhân viên phòng kinh doanh cần tập huấn kĩ năng phục vụ và chăm sóc  khách hàng, nghiên cứu thị trường, nhập xuất các sản phẩm thuốc, lập các bản kế hoạch sản xuất, soạn thảo mẫu hợp đồng giao và bán hàng, góp phần tạo ra hình ảnh chuyên nghiệp cho Pharbaco; - Các nhân viên phòng tài chính kế toán cần được tập huấn các kĩ năng về phân tích, tính toán, lập các báo cáo, bảng biểu, trưởng phòng tài chính kế toán cần có kĩ năng tổng hợp, phân tích, đánh giá số liệu; - Các nhân viên sản xuất cần được tập huấn các kĩ năng về vận hành, điều chỉnh hệ thống máy móc, dây chuyền sản xuất các loại thuốc nhằm đạt chất lượng theo tiêu chuẩn qui định. Chương trình huấn luyện cần được thiết kế bài bản, phù hợp với thực tế của Công ty, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết và thực hành. Việc tập huấn này sẽ giúp các nhân viên làm quen được với công việc mới từ đó góp phần vào sự phát triển sau này của Pharbaco. * Làm tốt công tác giáo dục tư tưởng cho nhân viên mới được tuyển: Pharbaco là công ty dược mới cổ phần không lâu, do vậy khi tuyển dụng nguồn nội bộ thì đối với các nhân viên được tuyển thì có cơ hội thăng tiến, còn đối với những nhân viên không được tuyển sẽ có hiện tượng không phục, đối kị, gây mất đoàn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ có năng lực và khả năng như nhau, nhưng nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn. Để khắc phục hạn chế này, Pharbaco cần làm tốt công tác giáo dục tư tưởng, các nhân viên được tuyển phải được gắn kết với các đồng nghiệp khác, hòa đồng vào môi trường làm việc mới, có sự trao đổi về kinh nghiệm làm việc cũng như những khó khăn mà họ gặp phải khi vào làm tại vị trí mới. Công ty cũng cần phải tổ chức các buổi khen thưởng những thành tích đã đạt được, các buổi sinh nhật nhằm tạo cho họ cảm giác ấm áp và cởi mở, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí nhằm giải tỏa stress sau một thời gian làm việc căng thẳng, mặt khác cũng cần phải chấn chỉnh và đôn đốc họ làm việc cho tốt tránh trường hợp họ tự kiêu và cảm thấy được ưu ái quá nhiều, còn đối với các nhân viên không được tuyển phải nêu rõ lý do tại sao họ không được chọn và sẽ ưu tiên họ trong những đợt tuyển dụng tiếp theo để họ có tâm lý thoải mái và yên tâm công tác. Điều này cũng khuyến khích họ phấn đấu, giúp họ có thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình. Làm tốt công tác này sẽ khiến không chỉ nhân viên mới cảm thấy gắn bó hơn với công việc hiện tại của họ mà còn khiến các nhân viên không được tuyển cảm thấy mình luôn được công ty trọng dụng và quan tâm. 3.2.3. Các giải pháp khác. * Chú trọng đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng : Sau mỗi đợt tuyển dụng kết thúc, nhân viên mới đã qua thời gian thử việc thì hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành họp để đánh giá lại toàn bộ quá trình tuyển dụng vừa qua. Thành phần tham gia buổi họp bao gồm hội đồng tuyển dụng cùng đại diện các đơn vị liên quan. Trong buổi họp nên sử dụng phiếu đánh giá. Phiếu này sẽ giúp cho hội đồng tuyển dụng xem xét và đánh giá được chất lượng của đợt tuyển dụng vừa qua. Các chỉ tiêu được đưa ra trong phiếu đánh giá: Khối lượng công việc được ứng viên hoàn thành: A Chất lượng công việc được hoàn thành : B Tinh thần hiệp tác của ứng viên trong công việc: C Căn cứ vào đó là 3 mức độ tương ứng với 3 điểm đánh giá: Trên yêu cầu: 3 điểm Đạt yêu cầu: 2 điểm Chưa đạt yêu cầu: 1 điểm Đợt tuyển dụng có thành công bên cạnh đó là không ít những khó khăn và hạn chế đã làm cho công tác tuyển dụng chưa đạt được những kết quả như mong muốn. Việc tiến hành tổng kết, đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự của công ty, là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự của công ty. Hội đồng tuyển dụng ghi nhận những ưu điểm đồng thời tìm ra những nguyên nhân của các hạn chế mà trong quá trình tuyển dụng đã mắc phải để đưa ra các giải pháp nâng cáo chất lượng tuyển dụng đợt sau * Nghiên cứu kỹ các văn bản quy định của Nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng: Xem xét các bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng, thôi việc đối với công nhân viên chức. . . Đồng thời cũng cần cập nhật những quy định mới liên quan đến hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự nói riêng. * Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự: Bởi vì một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện. * Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc: Tại công ty chưa thực hiện việc phân tích công việc một cách khoa học, mà kết quả của khâu này giúp doanh ngiệp xây dựng cho mình bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc. Thực tế thì tại công ty khi một bộ phận có nhu cầu tuyển dụng chỉ đưa ra bản yêu cầu nhân viên ở một vị trí công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, giới tính. Những yêu cầu này là cần thiết nhưng chưa đủ để công ty có thể tuyển dụng được đúng người cho công việc. Trong thời gian tới ở mỗi đơn vị nên xây dựng cho mình bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dụng: tên công việc, chức năng, mục đích, phạm vi, trách nhiệm và quyền hạn khi thực hiện công việc, những chế độ chính sách,…Còn bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung: Phẩm chất trình độ cá nhân, trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm,… Ví dụ, đối với vị trí trưởng phòng hành chính nhân sự công ty cần có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ở phụ lục số 4 và số 5. Việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí như thế này sẽ giúp cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao hơn và chất lượng hơn. * Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ tốt hơn cho người lao động: Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ và đào tạo người lao động tốt hơn công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho công ty mình. + Với cán bộ quản lý: Cần tổ chức các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi tới đào tạo tại các trường như: Trường Đại học Kinh tế quốc dân, trường Đại học Thương mại, trường Đại học Bách Khoa, các trung tâm đào tạo nghề trong nước… Theo học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ quản lý, điều hành doanh nghiệp, cũng như khả năng vận hành các thiết bị hiện đại. + Với công nhân kỹ thuật: Ngoài việc tổ chức thi đua tay nghề hàng năm, hàng quý, thậm chí hàng tháng có thể tổ chức các lớp ngắn hạn tại công ty hoặc gửi đến các trường kỹ thuật để bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tay nghề. + Tiếp tục phát động phong trào lao động sáng tạo, tiết kiệm nguyên vật liệu, cải tiến kỹ thuật và chế độ khen thưởng kịp thời đối với những ai có được các phát minh, sáng kiến, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nếu làm được các vấn đề trên công ty sẽ có đội ngũ lao động lành nghè, đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ quản lý cao, năng động nhạy bén, đồng thời, sự gắn bó giữa các thành viên trong nhóm, giữa các bộ phận trong công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thực hiện mục tiêu: xây dựng uy tín công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Đãi ngộ nhân sự: con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, về phương diện đó con người được coi như là một yếu tố sản xuất nhưng con người lại là một sinh vật cao cấp sản phẩm của nhiều năm tiến hoá trong lịch sử loài người. Con người đó có hàng loạt nhu cầu đó quan tâm giải quyết các lợi ích của họ. Người lao động làm việc đa phần vì lợi ích kinh tế ngoài ra là các lợi ích về tinh thần do đó một công ty sẽ thu hút được nhiều người tài giỏi hơn khi công ty đó thoả mãn tốt các điều kiện về vật chất và tinh thần cho người lao động. Khuyến khích vật chất cần được tổ chức chặt chẽ thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, giá cả, tài chính… Thông qua việc giải quyết đúng mối quan hệ giữa các lợi ích (Nhà nước, tập thể, cá nhân người lao động) thông qua các loại quỹ, các chỉ tiêu… chứ không phải làm tuỳ tiện tự phát. * Ngoài các biện pháp gián tiếp trên, công ty cũng nên quan tâm đến vấn đề cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên như: các xưởng sản xuất phải hoàn thiện các điều kiện về chống nóng, chống rét cho công nhân về mùa đông, một mặt là bảo vệ sức khoẻ người công nhân, mặt khác giúp người lao động thực hiện nghiêm túc chế độ thường trực trong sản xuất. Trang bị tốt nhất về vấn đề ánh sáng cho các phân xưởng nhất là về ban đêm, để giúp cho công nhân làm việc được chính xác, không xảy ra gián đoạn trong dây chuyền sản xuất. Chế độ đồng phục và trang cấp bảo hộ phải được thực hiện đầy đủ, nghiêm túc để đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình sản xuất. Việc phục vụ của nhà ăn và nghỉ tạm cần phải tổ chức hơn để các ca làm việc vào ban đêm có sự nghỉ ngơi và ăn uống được chu đáo 3.3. Kiến nghị với công ty Dự báo nhu cầu trong tương lai là vấn đề bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Mức độ dự báo càng chính xác thì doanh nghiệp càng đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh cũng như trong tuyển dụng nhân sự. Đối với doanh nghiệp sản xuất thì yếu tố người lao động lại càng quan trọng hơn đối với trình độ tay nghề của công nhân liên quan đến chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu lâu dài hiện tại và tương lai. Để đạt được công ty phải đề ra và thực hiện tốt các phương hướng sau. Tiếp tục mở rộng sản xuất và khai thác thị trường trên cả nước: + Chủ động xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường + Định hướng chiến lược thị trường đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm mới tốt hơn. + Ổn định tổ chức bộ máy quản lý + Tổ chức sắp xếp lực lượng lao động gắn với trách nhiệm về năng suất chất lượng sản phẩm với người lao động. Để đạt được các mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức tổng hợp.Công ty lại đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý nhằm phù hợp với qui mô và phạm vi lĩnh vực hoạt động của mình. Do vậy công ty không ngừng phát huy nhân tố con người đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm đội ngũ công nhân viên. Trong tuyển mộ lao động cần tuyển dụng các công nhân có trình độ có phẩm chất đạo đức tốt. Công ty cần đào tạo, bổ xung kiến thức mới tổng hợp hơn nhằm tạo sự ràng buộc. Nếu công ty có được một đội ngũ lao động lành nghề tận tụy với công việc, chắc chắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy công tác tiêu thụ, sản xuất kinh doanh của công ty. Tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường: Một công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành…tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. KẾT LUẬN Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong lĩnh vực gì cũng không thể thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình nếu thiếu đi nguồn nhân lực. Vấn đề quản trị nhân lực có hiệu quả luôn là vấn đề phức tạp và khó khăn đối với các nhà quản trị. Một doanh nghiệp chỉ có thể tạo được ưu thế cạnh tranh khi có giải pháp sử dụng các nguồn nhân lực khác nhau một cách hợp lý cho mỗi yêu cầu về quản trị nhân sự. Công tác tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu cơ bản của công tác quản trị nhân sự, nó cung cấp “ đầu vào” cho quá trình này. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó. Trong đề tài này em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân sự tại công ty công ty cổ phần dược phẩm trung ương 1- Pharbaco trong thời gian vừa qua để thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại công ty đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới. Do thời gian và kiến thức hạn chế nên bài làm của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để chất lượng bài viết của em được tốt hơn. Em xin gửi lời cám ơn chân thành tới các cán bộ của Công ty cổ phần dược phẩm trung ương 1 – Pharbaco đã giúp đỡ em trong thời gian em thực tập tại công ty. Đồng thời em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến toàn thể các thầy cô Trường Đại học Lao động xã hội đã giúp đỡ em trong thời gian em học tập tại trường và đặc biệt là Ths. Phạm Ngọc Thành người đã hết sức tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ: MỤC LỤC: LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 3 1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực 3 1.1.1 Một số khái niêm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 3 1.1.2.Vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự 3 1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp 4 1.1.2.2. Đối với người lao động 4 1.1.2.3. Đối với xã hội 5 1.2. Yêu cầu của tuyển dụng 5 1.3. Những nội dung cơ bản của công tác tuyển dụng nhân lực 5 1.3.1 Nội dung của tuyển mộ 5 1.3.2. Nôi dung của tuyển chọn 10 1.4.3. Nội dung của Định hướng 14 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự 16 1.4.1 Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức 16 1.4.2 Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức. 16 1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 17 1.6. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng đối với công ty cổ phần dược phẩm trung ương I – Pharbaco 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I – PHARBACO 19 2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần dược phẩm trung ương I- Pharbaco 19 2.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển 20 2.1.2. Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty 21 2.1.2.1 Tư cách pháp nhân 21 2.1.2.2. Sản phẩm 21 2.1.2.3. Thị trường 22 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 23 2.1.3.1.Cơ cấu tổ chức của công ty 23 2.1.3.2. Nhiệm vụ, chức năng 26 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 26 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty 28 2.2.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức 28 2.2.2. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức 29 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty cổ phần dược phẩm trung ưong 1-pharbaco 31 2.3.1 Thực trạng công tác tuyển mộ 32 2.3.1.1. Xác lập nhu cầu tuyển dụng: 32 2.3.1.2. Lên kế hoạch tuyển dụng: 33 2.3.1.3. Thông báo tuyển dụng 36 2.3.2. Thực trạng công tác tuyển chọn 37 2.3.2.1. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ 37 2.3.2.2. Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển 37 2.3.2.3. Thử việc 39 2.3.2.4. Đánh giá người lao động trong thời gian thử việc 40 2.3.3. Công tác định hưóng nhân lực được tuyển dụng 41 Công tác này nằm ở bước hội nhập nhân viên mới. 41 2.4. Kết quả tuyển dụng 42 2.5. Đánh giá chung về tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần dược phẩm trung ưong I - Pharbaco 46 2.5.1. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng lao động tại công ty thông qua hiệu quả sủ dụng nguồn tuyển dụng. 46 2.5.2. Tỷ lệ sàng lọc trong tuyển dụng 48 2.5.3. Chi phí tuyển dụng 48 2.5.4. Thực tế tuyển dụng so với yêu cầu thực tiễn 49 2.5.5 Các mặt còn hạn chế 50 CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I- PHARBACO 53 3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 53 3.1.1. Mục tiêu công ty hướng tới trong năm 2010 53 3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng lao động của công ty 53 3.1.2. Các yêu cầu đặt ra đối với tuyển dụng lao động ở công ty 55 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần dược phẩm trung ưong I- Pharbaco 56 3.2.1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng 56 3.2.1.1. Nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức 56 3.2.1.2. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức 57 3.2.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng 59 3.2.2.1. Xác lập nhu cầu tuyển dụng 59 3.2.2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng 62 3.2.2.3. Thông báo tuyển dụng 63 3.2.2.4. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ 64 3.2.2.5. Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển 64 3.2.2.6. Thử việc 66 3.2.2.7. Ký hợp đồng lao động 67 3.2.2.8. Định hướng nhân viên mới. 67 3.2.3. Các giải pháp khác 69 3.3. Kiến nghị với công ty 72 KẾT LUẬN 74