Quản trị marketing - Nhận thức và ra quyết định cá nhân

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S NHẬN THỨC VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–2 Sau khi học xong chương này chúng ta có thể: 1. Giải thích hai người khác nhau nhìn cùng một sự việc và diễn giải khác nhau như thế nào. 2. Trình bày 3 nhân tố của quy kết 3. Giới thiệu những sai lệch trong nhận thức 4. Trình bày mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết định 5. Mô tả các bước ra quyết định và ứng dụng vào tổ chức thực tế M Ụ C T IÊ U © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–3 Nhận thức là gì và tại sao nhận thức lại quan trọng? 1. Hành vi của con người dựa trên nhận thức của họ về sự thật là gì, chứ không phải dựa trên chính sự thật đó 2. Thế giới như chúng ta nhận thức là một thế giới quan trọng về cách cư xử Nhận thức Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và diễn giải những ấn tượng giác quan của mình để tìm hiểu môi trường xung quanh © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–4 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Nhận thức Các yếu tố mục tiêu: -Tiếng động - Sự mới lạ -Kích thước - Chuyển động -Nền tảng - Gần gũi Các nhân tố tình huống: - Thời gian - Môi trường làm việc - Môi trường xã hội Người nhận thức -Thái độ -Kinh nghiệm -Động cơ -Kỳ vọng -Lợi ích © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–5 Nhận thức con người: đánh giá về những người khác Tính phân biệt: cho thấy các hành vi khác nhau trong các tình huống khác nhau Tính đồng nhất: Phản ứng cùng một cách như những người khác trong cùng một tình huống Tính kiên định: Phản ứng cùng một cách trong mọi thời điểm Lý thuyết quy kết Lý thuyết quy kết cho rằng khi cá nhân quan sát hành vi, họ sẽ cố gắng xác định hành vi đó xuất phát từ bên trong hay bên ngoài. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–6 Những người khác không than phiền (tính đồng nhất thấp) Cá nhân này thường than phiền ở nhà hàng này (tính kiên định cao) Cá nhân này cũng thường than phiền ở những nhà hàng khác này (tính phân biệt thấp) Cá nhân này than phiền vì họ khó tính (Nguyên nhân bên trong) Những người khác cũng than phiền (tính đồng nhất cao) Cá nhân này không than phiền ở những nhà hàng khác (tính phân biệt cao) Cá nhân này than phiền vì nhà hàng quá tệ (Nguyên nhân bên ngoài) Chúng ta kết luận rằng Cá nhân này thường than phiền ở nhà hàng này (tính kiên định cao) © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–7 Những sai lệch trong quy kết Sai lệch quy kết cơ bản Những sai lệch quy kết cơ bản là khuynh hướng kỳ vọng dưới mức ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài và kỳ vọng vượt mức ảnh hưởng của các yếu tố bên trong khi phán xét hành vi của những người khác © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–8 Những sai lệch trong quy kết (tiếp theo) Thành kiến của bản thân Khuynh hướng của cá nhân quy kết cho thành công của mình là nhờ các yếu tố bên trong và than phiền về những thất bại là do các yếu tố bên ngoài © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–9 Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác Nhận thức chọn lọc Con người giải thích những điều họ thấy dựa trên sự quan tâm của mình, kiến thức nền tảng của mình, kinh nghiệm và thái độ của mình © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–10 Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác Tác động hào quang Rút ra ấn tượng chung về một người dựa trên một đặc tính duy nhất của người đó. Tác động trái ngược Đánh giá đặc tính cá nhân do ảnh hưởng bởi sự so sánh với những người khác xếp theo thứ tự từ cao đến thấp cho mỗi đặc tính © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–11 Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác Phép chiếu Dễ dàng quy kết người khác vì nghĩ rằng những người đó cũng giống mình Rập khuông Phán xét một người dựa trên nhận thức về nhóm mà người này là thành viên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–12 Ưùng dụng cụ thể trong tổ chức  Phỏng vấn tuyển dụng – Thành kiến nhận thức ảnh hưởng đến tính chính xác của các nhà phỏng vấn khi đánh giá các ứng cử viên  Kỳ vọng về kết quả công việc – Tự dự báo về kết quả hoàn thành: kết quả thực hiện công việc cao hay thấp phản ánh nhận thức về kỳ vọng của người lãnh đạo đối với nhân viên.  Đánh giá kết quả thực hiện – Các đánh giá khen ngợi là nhận thức chủ quan về kết quả thực hiện công việc.  Nỗ lực của nhân viên – Đánh giá nỗ lực của cá nhân là đánh giá chủ quan bị giới hạn bởi nhận thức bị bóp méo hay thành kiến. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–13 Mối quan hệ giữa nhận thức và ra quyết định cá nhân Nhận thức của người ra quyết định Kết quả sau cùng Vấn đề Sự không nhất quán giữa vụ việc ở hiện tại và tình trạng mong muốn Quyết định Sự chọn lựa được quyết định từ những chọn lựa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–14 Mô hình ra quyết định hợp lý Mô hình ra quyết định hợp lý Mô hình ra quyết định được trình bày cách các cá nhân nên cư xử như thế nào để đạt được kết quả sau cùng cao nhất © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–15 Các bước trong mô hình ra quyết định hợp lý (1) Xác định vấn đề (2) Đề ra tiêu chuẩn quyết định (3) Đặt trọng số cho mỗi tiêu chuẩn (4) Phát triển các giải pháp (5) Đánh giá các giải pháp (6) Lựa chọn giải pháp tốt nhất © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–16 Các giả định về mô hình ra quyết định hợp lý 1. Vấn đề rõ ràng 2. Biết được các lựa chọn 3. Thứ tự ưu tiên rõ ràng 4. Những ưu tiên không thay đổi 5. Không bị giới hạn về thời gian và chi phí 6. Mức thưởng phạt tối đa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–17 Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như thế nào? Tính hợp lý bị giới hạn Các cá nhân ra quyết định xây dựng mô hình đơn giản, mô hình này rút ra những điểm quan trọng từ vấn đề, không tính đến tất cả sự phức tạp của vấn đề Ra quyết định bằng cảm tính Ra quyết định cảm tính được hình thành do còn quá ít kinh nghiệm © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–18 Các quyết định đề ra trong tổ chức thực tế như thế nào? (tiếp theo)  Vấn đề được xác định như thế nào/tại sao – Nhìn thấy quan trọng hơn tầm quan trọng của vấn đề – Lợi ích cá nhân (Nếu vấn đề liên quan đến người ra quyết định)  Phát triển giải pháp – Hài lòng: tìm kiếm giải pháp đầu tiên giải quyết vấn đề. – Cố gắng giữ cho quá trình nghiên cứu đơn giản © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–19 Lựa chọn giải pháp Tự tìm tòi Hạn chế trong đánh giá khi ra quyết định Tự tìm tòi dựa trên thông tin có sẵn Con người có khuynh hướng dựa trên đánh giá của mình theo thông tin có sẵn Tự tìm tòi dựa trên mẫu đại diện Đánh giá những điều tương tự xảy ra cho dù nó không xảy ra © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–20 Lựa chọn giải pháp Cam kết leo thang Cam kết cho quyết định đã ra trước đó cho dù thông tin không khả quan © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–21 Mô hình ra quyết định E X H I B I T 5-5 Phân tích Nhận thức Trực tiếp Hành vi Thấp Cao D u n g sa i ch o m ơ h ồ Cách suy nghĩ Hợp lý Cảm tính © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–22 Những hạn chế của tổ chức đối với người ra quyết định  Đánh giá kết quả thực hiện – Tiêu chuẩn đánh giá ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động.  Hệ thống khen thưởng – Người ra quyết định lựa chọn hành động theo những điều tổ chức mong muốn.  Các quy định chính thức – Các luật định và chính sách của tổ chức giới hạn sự lựa chọn giải pháp của người ra quyết định.  Hạn chế về thời gian – Tổ chức yêu cầu các quyết định đưa ra trong thời hạn cụ thể  Tiền lệ trong quá khứ – Quyết định trong quá khứ ảnh hưởng đến quyết định hiện tại. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–23 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–24 THẢO LUẬN NHÓM  Khi một nhân viên rất có năng lực của công ty có ý định nộp đơn xin thôi việc. Qua lời anh nhân viên bạn biết được lý do thôi việc là anh ta không hài lòng về cách làm việc của sếp trực tiếp của mình. Nếu là trưởng phòng nhân sự, bạn sẽ giải quyết trường hợp này như thế nào?