Hoạch định chiến lược toàn cầu - Global strategic planning

gười ra quýêt định mà làm sao quảng cáo có thể làm phát triển hình ảnh công ty ở địa phương. Đạt được sự tán thành trong các tập đòan đa quốc gia là một cách tiếp cận tương tác sử dụng sự phân tán hóa. Việc thực hiện cần có sự quản lý tập trung nhưng cùng lúc cũng tư bản hóa tài sản của các thị trường độc lập. mối tương tác giữa quyền quyết định tập trung và cấp độ địa phương xuất hiện trong mọi giai đoạn của quá trình triển khai kế hoạch. Quyền lực trung tâm là tìm các điểm chung trong hệ thống dữ liệu cung cấp bởi các các thị trường khu vực. Các đại lý thay đỏi phương thức hoạt động để tập trung vào hoạt động của khách hàng. Nhiều tài khỏan (account) hiện nay được kiểm sóat bởi một đại lý dẫn đầu, thường là ở quốc gia mà công ty đặt trụ sở. ngày càng nhiều đại lý trở thành những đại lý kiểm sóat toàn cầu về tài khỏan toàn cầu. Những đại lý này có thể quản lý các đại lý địa phương và tạo ra những thay đổi cá nhân. Đo lường hiệu quả của quảng cáo Khi hiệu quả của quảng cáo không thể đo lường được, khi đó các công ty ở trong tình trạng nguy hiểm. đo lường hiệu quả của quảng cáo nên nằm trong khỏang từ việc kiểm tra bản sao ban đầu, cho đến lúc thực hiện. thước đo thường được dùng nhiều nhất là bán hàng, sự nhận biết, phản hồi, triển khai, mục đích mua hàng, lợi nhuận, cuống vé thu về, Về khía cạnh kỹ thuật của những thước đo này không khác những khía cạnh này ở thị trường nội địa, nhưng điều kiện thì khác nhau. Rất thường xuyên, các dịch vụ công đoàn, ví dụ như A.C. Nielsen, không tồn tại với các nhà marketing toàn cầu. Nếu tồn tại, chất lượng của nó có thể không đạt được mức độ chấp nhận. Việc kiểm tra khá tốn kém, vì vậy việc kiểm tra có thể không áp dụng ở thị trường nhỏ. Thử thách lớn nhất của nghiên cứu quảng cáo sẽ đến từ sự phát triển của các chiến dịch toàn cầu và chiến dịch quốc gia. Quảng cáo đòi hỏi một tham số chấp được chấp nhận trên toàn cầu để cso thể so sánh lượng khách hàng ở một quốc gia với các quốc gia khác. Những nhân tố phát triển khác Bán hàng cá nhân Quảng cáo luôn tương đồng với các nỗ lực phát triển, tuy nhiên, còn có rất nhiều những nỗ lực khác được sử dụng để hỗ trợ quảng cáo. Việc tiếp thị các sản phẩm công nghiệp, đặc biệt là những sản phẩm có giá cao, cần có nỗ lực bán hàng cá nhân rất lớn. Trong một vài trường hợp, bán hàng cá nhân có thể mang tính chất quốc tế. Tuy nhiên, hầu hết việc bán hàng cá nhân được thực hiên bởi các công ty con, với các mức độ rằng buộc khác nhau với công ty mẹ. Trong một số trường hợp, bán hàng cá nhân là yếu tố chính để thúc đẩy sự phát triển và dùng để xác định các nhóm người tiêu dùng trên toàn cầu, và dùng để đàm phán trong việc hợp tác bán hàng. Khi có sự tập trung cao, có nhiều kênh thông tin, hay thị trường phân bố theo định hướng truyền thống, thì ảnh hưởng của công ty mẹ nên giảm bớt và nên tập trung vào việc đưa ra các biện pháp giúp đỡ và các hướng dẫn. chức nắng xoay vòng được thực hiện bởi các nhà quản lý bán hàng khu vực như là mối liên hệ giữa công ty mẹ và những nhân viên bán hàng. Ở Châu Âu, một người có thể làm ở bộ phân phân phối ở mỗi quốc gia. Người đó có trách nhiệm với tất cả các nhóm bán hàng và nhóm dịch vụ. Đặc biệt, mỗi khách hàng có 3 người đại diện, mỗi đại diện có chức năng riêng. Đại diện bán hàng có trách nhiệm quản lý tài khoản; họ quản lý cách thức họat động của tài khoản, phân tích nhu cầu khách hàng, xác định công cụ cần thiết cho từng hoạt động, và lấy về các đơn hàng. Đại diện dịch vụ thực hiện việc triển khai và duy trì các sản phẩm và thu lợi nhuận từ sự phát triển các sản phẩm mới và các sản phẩm hiện có. Đại diện dịch vụ khách hàng là sự kết hợp giữa bán hàng và dịch vụ. họ cung cấp các khóa huấn luyện nhân viên bán hàng dựa trên nền tảng là sự liên tục và kiểm soát các thắc mắc cũng như phàn nàn. Mỗi đội có trách nhiệm trả lời các câu hỏi của người tiêu dùng từ Châu Âu. Việc huấn luyện lực lượng bán hàng thực hiện trong môi trường toàn cầu, nhưng các công ty mẹ của các tập đoàn đa quốc gia sẽ đưa ra các kỹ thuật được sủ dụng để huấn luyện. Các công ty nước ngoài đặt tại Nhật gặp khó khăn trong việc thiết lập lực lượng bán hàng. Việc tuyển dụng là một vấn đề lớn, để có một đội ngũ bán hàng tốt và là người địa phương, các công ty cần có chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài. Vì vậy, nhiều công ty đã mạo hiểm và sẵn sàng đống ý nhiều điều kiện để có thể đem về đội ngũ bán hàng tốt. Các công ty cũng kỳ vọng thu lợi được nhiều hơn trong việc huấn luyện và từ các hoạt động văn hóa của công ty. Điều này có thể đem lại sự trung thành và tận tụy nhiều hơn của nhân viên với công ty. Phát triển bán hàng Phát triển bán hàng được sử dụng như một cụm từ thông dụng để chỉ sự phát triển mà không bị ảnh hưởng bởi quảng cáo, bán hàng cá nhân, hay rao hàng. Phát triển bán hàng nhắm thẳng vào người tiêu dùng bao gồm các hoạt động như phiếu mua hàng, lấy mẫu, phần thưởng, giáo dục người tiêu dùng và các hoạt động quảng bá, miễn phí túi đựng hàng, và gửi thư trực tiếp. việc sử dụng phát triển bán hàng như là một hoạt động hỗ trợ quảng cáo đang trở nên ngày càng rộng rãi trên thế giới. Sự hấp dẫ của phương pháp này liên quan đến nhiều yếu tố: chi phí quảng cáo và sự phức tạp của quảng cáo, đơn giản hóa trong việc so sánh người tiêu dùng mục tiêu và quảng cáo, và dễ dàng để có được hiểu quả phát triển. Do việc phát trỉên bán hàng đạt được hiệu quả, nên các chiến dịch phát triển bởi nhà sản xuất hay các đại lý, phải có được sự hỗ trợ của các những nguời bán lẻ ở địa phương. Những công ty tiếp thị toàn cầu được khuyên để lấy những điểm có lợi của địa phương hay cơ hội quốc gia. Có những sự thay đổi làm cho việc phát triển bán hàng toàn cầu trở nên ít được sử dụng và khó khăn trong triển khai. Mặc dù rất ít công ty đa quốc gia đã được phát triển lên từ nền tảng đa quốc gia, nhưng quá trình tiếp cận có thể được thực hiện. Nói chung, sự phát triển đa quốc gia thích hợp với các sản phẩm như nước uống, rượu nhẹ, hàng không, tín dụng, vải bông. Tất nhiên, luật lệ địa phương, cũng như sự khác biệt văn hóa đều được đưa vào dự án từ khâu lập kế hoạch. Mắc dù có những sự phát triển được lập tập trung, nhưng khi triển khai thì phai thay đổi cho phù hợp với từng quốc gia do có sự rằng buộc về luật pháp cũng như các hoạt động của công ty khác. Mối quan hệ cộng đồng Hãy tưởng tượng – cách một công ty đa quốc gia quan hệ với khách hàng cũng như được khách hàng chính nhận thức thế nào – là giới hạn cuối cùng cho nhà quản lý. Mối quan hệ cộng đồng là một chức năng trong giao tiêp tiếp thị để tìm kiếm sự ủng hộ của xã hội, có nghĩa là giao tiếp cả trong và ngoài doanh nghiệp. * Mối quan hệ công đồng nội bộ Đặc biệt với các công ty đa quốc gia, giao tiếp nội bộ rất quan trọng để tạo một văn hóa hợp tác. Một nền tảng quan trọng trong việc giao tiếp nội bộ đó là thiết lập các chương trình cộng đồng nhằm tạo mối quan hệ rộng cho nhân viên và chương trình này được làm bởi bộ phận quan hệ cộng đồng của công ty hay bộ phân quảng cáo, chương trình này thường lưu ở 2 dạng: dạng bản đánh máy và bản in trên máy tính. Đôi khi có những phiên bản sử dụng tiếng nước ngoài. * Mối quan hệ cộng đồng bên ngoài Mối quan hệ cộng đồng bên ngoài tậo trung vào việc tương tác với người tiêu dùng. Các nhà tiếp thị tập trung vào việc tạo hình ảnh toàn cầu nhằm nâng cao sức bán, tạo sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ, và thu hút nhân viên. Những hoạt động này được xem là cần thiết để có thể cạnh tranh được với các công ty mà hình ảnh của công ty này ở địa phương là khá tốt. Chíến dịch bên ngoài có thể đạt được thông qua việc sử dụng các biểu tượng hợp tác, quảng cáo hợp tác, chương trình quan hệ khách hàng, và cộng đồng. Tạo hình ảnh cộng đồng là mối quan tâm của các tập đoàn đa quốc gia. Hình ảnh công động là một phần quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường. Sự phát triển không chắc chắn trong thị trường có thể đặt công ty vào tình thế phải thực hiện lại các mối quan hệ thị trường, bao gồm việc ngăn trặn và chống lại những cản trở. Các cản trở có thể là một cản trở thông thường mà các tập đoàn đa quốc gia thường gặp hay là một cản trở đặc biệt. Các cản trở này có thể hình thành từ thị trường. Hay chúng có thể liên quan đến các sản phẩm. Hay chúng có thể là do hoàn cảnh đưa tới. chìa khóa của vấn đề này là, nếu không xác định được vấn đề gặp phải, thì vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng. Quản lý khủng hoảng đang trở nên cần thiết ở các công ty, với những nhiều biện pháp được đưa ra để giải quyết các vấn đề khi nó xuất hiện. Nói chung, công ty phải đưa ra các chính sách để giải quyết một cách hiệu quả mọi vấn đề và áp lực. Quản lý khủng hoảng phải đi theo các hoạt động sau đây: (1) Mở rộng các hoạt động hợp tác, với việc chú trọng hiệu quả nâng cao hình ảnh cộng đồng và kinh tế của công ty; (2) chuẩn bị cho việc thích nghi với các khó khăn và áp lực lơn do các tập đoàn đa quốc gia gây ra; (3) xác định các tình huống mà một nhân viên tiếp thị thường làm sai; (4) xác định rõ các yếu tố làm tăng thái độ thù nghịch nếu một ngôn ngữ chung được sử dụng với những áp lực của nó trong công ty. Một vấn đề phức tạp thường xuất hiên trong mọi thị trường đó là các nhân viên tiếp thị sẽ làm gi khi họ tiếp thị ở một thị trường khác. Chúc năng quan hệ cộng đồng có thể được kiểm soát bởi công ty hay có thể được sự hỗ trợ của một đại lý. Việc sử dụng và mở rộng các mối quan hệ cộng đồng rất đa dạng nó phụ thuộc vào công ty và các loại hình hoạt động. Việc PR trong tiếp thị sản phẩm có thể họat động tốt nhất với bộ phận kiểm soát mạnh ở cấp độ địa phương và bộ phận PR địa phương. Trong khi quản lý khủng hoảng – ảnh hưởng toàn cầu tiềm năng – sẽ được kiểm sóat từ một trung tâm quốc tế. Điều này có nghĩa là các công ty tiếp thị toàn cầu tạo ra các dự án ngắn hạn cho các chi nhánh đơn lẻ cho các chuyên gia địa phương của họ trong khi chăm lo các mối liên hệ cần thiết. Một vài công ty đa quốc gia xây dựng bộ phận quan hệ cộng đồng ở văn phòng chính của mình, trong khi các công ty khác sử dụng các công ty dịch vụ như Burson – Marsteller, Hill and Knowlton và Porter Novelli vào các dự án đặc trưng. Tài trợ tiếp thị Tài trợ bao gồm những đầu tư của nhân viên tíếp thị trong các sự kiện. trong Quỹ tài trợ thế giới thì phần lớn tiền dùng tài trợ cho các hoạt động thể thao và hoạt động văn hóa. Điều khó khăn ở đây là một sự kiện có thể trở nên phức tạp trong các cuộc tranh luận, vì vậy làm xấu đi hình ảnh nhà tài trợ. Hơn nữa, khi chi một khỏan tiền lớn, các nhà tiếp thị sợ sẽ bị tiếp thị hớt tay trên bởi đối thủ cạnh tranh. Việc tiếp thị hớt tay trên là một việc làm không đúng trong việc tài trợ cho các sự kiện Tiếp thị nhân quả là sự kết hợp giữa mối quan hệ xã hội, phát triển bán hàng, và lòng nhân ái. Hành động này không nên được thực hiện đơn thuần như một hành động trả đũa một trở ngại nào đó, cũng như nó không phức tạp, từng bước tạo nên mối quan hệ cộng đồng tốt; các công ty tiếp thị nên có một phiên bản cho cộng đồng và một kế hoạch cộng đồng lâu dài. CHAPTER 8: TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG MARKETING Khi một công ty chuyển từ công ty địa phương lên thành công ty đa quốc gia, cấu trúc tổ chức của công ty và hệ thống kiểm sóat phải thay đổi để phù hợp với chiến lược mới. Sự phát triển được chia ra theo sản phẩm và dịch vụ, thị trường, và cá nhân, những đìều này dẫn đến hàng loạt thử thách với các công ty. Có 2 khó khăn mà các công ty thường gặp phải: (1) loại hình tổ chức có thể đem đến nền tảng tốt nhất cho chiến lược phát triển toàn cầu của công ty trong khi vẫn có thể đảm bảo sự linh hoạt trong mối quan hệ với thị trường trong nứơc và các công ty, và (2) loại và mức độ kiểm sóat từ công ty mẹ để đạt hiệu quả tối đa. Cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm sóat phải thay đổi để phù hợp với thị trường hoạt động. Trong khi một số công ty mở rộng hệ thống các chi nhánh trên toàn cầu, một số khác chú trọng vào việc thay đổi để phù hợp vơi từng địa phương và tạo ra sự hiệp lực thông qua các chương trình. Chương này sẽ chú trọng vào những điểm thuận lợi và không thuận lợi của cấu trúc tổ chức cũng như cách đạt đến các mức độ khác nhau của tính toàn cầu. Một yếu tố xác định là nơi nào sẽ nắm giữ quyền ra quyết định của tổ chức. chức nắng của các bộ phận cần được xác định, bao gồm việc làm sao để tăng mức độ hợp tác giữa các bộ phận để tăng lợi nhuận cho tập đoàn. Chương này cũng giới thiệu sơ lược về sự cần thiết trong việc phân chia hệ thống kiểm sóat để giám sát các qúa trình hoạt động toàn cầu của các công ty đa quốc gia, nhấn mạnh các công cụ kỉem sóat cần thiết cho việc kinh doanh nội địa cũng như chiến lược kiểm sóat của các tập đoàn đa quốc gia. Chi phí sở hữu và chi phí phát sinh của các phương phát tiếp cận kiểm soát khác nhau sẽ thay đổi khi các công ty mở rộng các họat động toàn cầu. Nói tóm lại, mục đích của chương này là học cách tối ưu hóa các tập đoàn trong việc cạnh tranh với các đối thủ. Cấu trúc tổ chức Chức năng cơ bản của một tổ chức gồm (1) một quy trình và vị trí của việc ra quết định và hợp tác, và (2) một hệ thống báo cáo và giao tiếp. Hơn nữa, các chiều của hợp tác và giao tiếp phải bao gồm việc học hỏi từ các thị trường toàn cầu thông qua các công ty con khác nhau. Mạng lưới này được vẽ trong sơ đồ tổ chức của công ty. Thiết kế tổ chức Cấu hình cơ bản của một công ty đa quốc gia tương ứng với các thị trường nội địa của các công ty này; với mức độ toàn cầu lớn hơn, thì cấu trúc công ty sẽ phức tạp hơn. Toà nhà trung tâm là hoạt động đơn lẻ của công ty trong thị trường cụ thể mà công ty tham gia. Tuy nhiên các công ty đơn lẻ này nên hợp tác với nhau để đạt hiệu quả cao nhất, vì vậy càn phải thiết kế tổ chức cho công ty. Cấu trúc một công ty dùng để quản lý các hoạt động ở nứơc ngoài có thể chia làm 3 loại tùy thuộc vào mức độ toàn cầu của công ty: Các công ty nhỏ hay không có cấu trúc cụ thể nhận thức về các hoạt động quốc tế trong tổ chức của mình. Loại này có khoảng giới hạn từ các họat động nội địa mà nắm giữ cơ hội kinh doanh quốc tế để phân chia bộ phận xuất khẩu. Ở mức độ quốc tế. các công ty trong loại này nhận thấy sự phức tạp trong việc phát triển quốc tế . các tập toàn đa quốc gia. Những tập đoàn này có thể được xây dựng bởi các sản phẩm, phân khúc thị trường, chức năng, quy trình, hoặc người tiêu dùng. Cấu trúc phân luồng có thể tồn tại, trong trường hợp một thị trường được hình thành bởi sản phẩm, những thị trường khác thì bằng phân khúc thị trường. Ma trận tổ chức được vẽ ra ở các công ty đa quốc gia để kết hợp sản phẩm, quốc gia, và các chức năng chuyên môn. Khi mà cạnh tranh thế giới ngày càng gay gắt ở nhiều ngành công nghiệp, câu trả lời là mạng lưới toàn cầu mà dòng chảy của kỹ thuật, cá nhân, và giao tiếp diễn ra giữa chiến lước độc lập của các công ty đơn lẻ để tạo lập tầm ảnh hưởng toàn cầu. khả năng xác để xác định và phổ biến những ứng dụng tốt nhất trong tổ chức là một phần quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của các tập đoàn đa quốc gia. Các công ty nhỏ hay không công ty không có cấu trúc cụ thể Ở bước đầu tiên của ảnh hưởng quốc tế, các hoạt động nội địa giả sử giống như các họat động tiếp thị của các công ty đa quốc gia. Việc phân chia các hoạt động quốc tế trong lĩnh việc bán hàng và lợi nhuận của công ty được thực hiện đầu tiên vì thế ít có cấu trúc công ty nào không thay đổi. không sự bền vững nào của thông tin hay quyền lực của bán hàng quốc tế được cam kết hay là cần thiết. quản lý kinh doanh thông qua các trường hợp thực tế cũng như có sự giúp đỡ của chuyên gia hoặc giúp đỡ của các đại lý. Khi nhu cầu từ thị trường thế giới tăng cao và các công ty có nhu cầu mở rộng, cấu trúc tổ chức sẽ phản ánh điều này. Bộ phân xuất khẩu sẽ phân ra thành một thực thể riêng. Có nghĩa là có thể thành một công ty riêng. Đây là một cách gián tiếp để tiến đến ảnh hưởng quốc tế mà ít rất ít kinh nghiệm được tích lũy trong công ty. Tiếp theo, một công ty có thể tạo cho mình bộ phận xuất khẩu, thuê mứơn nhân viên theo mùa để lấp đầy các hoạt động quốc tế. Bộ phận này có thể xem như là một bộ phận nhỏ của tiếp thị hoặc có thể có vị trí ngang bằng các bộ phận khác. Lựa chọn tùy thuộc vào các hoạt động quốc tế của công ty. Bởi bộ phận xuất khẩu là bước đầu tiên trong việc quốc tế cấu trúc một công ty, đó là một công ty có chức năng tiếp thị hoàn toàn và ít khi có chức năng bán hàng… Công ty nên có các nguồn tài nguyên cho việc nghiên cứu thị trường và các hoạt động phát triển thị trường. Sự cho phép là một hình thức thâm nhập quốc tế của một số công ty. Mức độ của sự cho phép có thể tùy thuộc vào chức năng được thiết kế của bộ phận R&D mặc dù nó là bộ phận quan trong trong chiến lược toàn cầu hóa của công ty. Mối liên quan giữa bộ phận xuất khẩu,tiếp thị, sản xuất, và chức năng R&D nên được cụ thể hóa để đạt được mức hữu dụng cao nhất. các nhà quản lý riêng biệt nên được bổ nhiệm nếu sự cho phép trở thành họat động chính của công ty. Khi một công ty có tầm ảnh hưởng rộng hơn trên thị trường quốc tế, khi đó bộ phận xuất khẩu sẽ trở nên lỗi thời. công ty trực tiếp tham gia các hoạt động đầu tư quốc tế. vì vậy mà công ty thiết lập trong môi trường quốc tế. Một vài công ty trở thành đại lý cho các công ty lớn với trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, sô lượng các công ty hợp tác và kiểm sóat cần phải thiết lập nhanh chóng Đẳng cấp quốc tế Đẳng cấp quốc tế tập trung vào một thực thể, có hay không có sự hợp tác, tất cả trách nhiệm cho các họat động quốc tế. Việc tiếp cận này này nhằm laọi bỏ các rào cản trống lại các hoạt động quốc tế. trong một vài trường hợp, thị trường quốc tế bị xem là thị trường phụ, và thị trường nội địa là thị trường chính. Đắng cấp quốc tế chú trọng vào chuyên môn quốc tế, dòng thông tin chú trọng vào các cơ hội trên thị trường quốc tế, và quyền lực với các hoạt động quốc tế. tuy nhiên chức năng sản xuất và các chức năng liên quan khác với đẳng cấp nội địa để đạt được thuận lợi trong thang đo kinh tế. Để tránh đẳng cấp quố tế trở thành bất lợi trong việc cạnh tranh sản phẩm, cá nhân, và các dịch vụ hợp tác, các công ty cần có sụ phối hợp giữa các hoạt động nội địa và các hoạt động quốc tế. Sự hợp tác có thể đạt được thông qua một nhóm kết nối hay bằng cách yêu cầu đẳng cấp nội địa và đẳng cấp quốc tế tương tác trong kế hoach chiến lựơc và đề xuất kế họach lên công ty mẹ. Hơn nưa nhiều công ty yêu cầu và khuyến khích sự tưong tác thường xuyên giữa đẳng cấp nội địa và đẳng cấp quốc tế để thảo luận những thử thách trong khu vực ví dụ như kế hoạch sản xuất. sự hợp tác cũng quan trọng bởi các hoạt động nội địa có thể đựoc tổ chức dọc theo sảo phẩm hay dòng chức năng, đẳng cấp quốc tế mang định hướng địa lý. Các công ty đạt đẳng cấp quốc tế tốt nhất thì phục vụ những sản phẩm mà không ảnh hưởng tới sự nhảy cảm về môi trường, và khi bán hàng quốc tế và lợi nhuận không quan trọng so với đẳng cấp nội địa. các công ty có thể phát triển mạnh mẽ hơn đẳng cấp quốc tế của mình cũng như việc bán hàng quốc tế, tính đa dạng và phức tạp. Cấu trúc tổ chức quốc tế. Cấu trúc quốc tế phat triển dựa trên sự cần thiết của cạnh tranh. Trong nhiều ngành công nghiệp, sự cạnh tranh dựa trên nền tảng toàn cầu, với kết quả là công ty phải có đẳng cấp cao trong khả năng phản ứng. 5 loại hình cấu trúc toàn cầu cơ bản là: 1. Cấu trúc sản phẩm toàn cầu, đây là loại cấu trúc mà sản phẩm sẽ quết định việc sản xuất và tiếp thị toàn cầu 2. cấu trúc khu vực toàn cầu, là loại cấu trúc mà vị trí địa lý sẽ quyết định việc sản xuất và tiếp thị trong khu vực 3. Cấu trúc chức năng toàn cầu, đây là loại cấu trúc mà chức năng khu vực (ví dụ như sản phẩm, tiếp thị, tài chính, và cá nhân ) sẽ quyết định việc sản xuất và tiếp thị trong chức năng khu vực sở hữu. 4. Cấu trúc người tiêu dùng toàn cầu, là loại cấu trúc mà các hoạt động được sắp xếp dựa trên sự phân chia theo nhóm người tiêu dùng trên thế giới. 5. Kết hợp nhièu loại cấu trúc. Cấu trúc sản phẩm Cấu trúc sản phẩm được sủ dụng nhiều bởi các tập đoàn đa quốc gia. Phương pháp tiếp cận này đưa ra trách nhiệm của từng chiến lược kinh doanh cho việc tiếp thị các dòng sản phẩm. hầu hết người tiêu dùng chấp nhận cách tiếp cận này, bởi tính đa dạng của sản phẩm. một trong những lợi nhuận thu được từ cách tiếp cận này tăng hiệu quả sử dụng tiền thông qua việc tập trung các xưởng sản xuất. Điều này cần thiết trong những ngàng công nghiệp mà việc cạnh tranh dựa trên thị phần. Việc thay đổi để đi theo cách tiếp cận này có thể gặp một số vấn đề bởi nó được tạo dựng bằng sự bền vững của các hoạt động và các kế hoạch đóng. Một lợi ích khác đó là khả năng cân bằng những chức năng đầuv vào cần thiết bằng sản phẩm và phản ứng một cách nhanh chóng với những vấn đề liên quan đến sản phẩm trong thị trường. ngay cả khi các công ty nhỏ nhận được sự quan tâm cá nhân. Việc chú trọng đến các đặc tính sản phẩm thì rất quan trọng bởi vì sản phẩm luôn thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường. phương pháp tiếp cận sản phẩm phù hợp sẽ đem đến sự phát triển của một chiến dịch toàn cầu hợp lý và có sức cạnh tranh mạnh. Cùng lúc này, cấu trúc này sẽ phân chia thế giới mộtc cách chuyên nghiệp với các công ty bởi hồ nứơc chứa các kinh nghiệm thế giới không bao giờ tồn tại. cấu trúc này giả sử rằng nhà quản lý có đầy đủ kinh nghiệm về quốc gia hoạt động hay có những lời khuyên để đạt được sự cân bằng. việc phối hợp các hoạt động giữa việc vận hành các nhóm sản phẩm khác nhau trong một thị trường thì rất cần thiết để loại bỏ những sự lập lại không cần thiết. với một số nhiệm vụ, như nghiên cứu thị trường, nhóm chức năng đặc biệt có thể được thành lập và được thuê bởi nhón sản xuất khi cần thiết. nếu nhà quản lý thiếu đi sự chính xác trong việc nhận biết thế giới, họ có thể chỉ chú trọng đến thị trường rộng lớn, mà không chú trọng thị trường trong nước, và như vậy sẽ thất bại trong tầm nhìn lâu dài. Cấu trúc khu vực Cấu trúc thứ 2 thường được sử dụng đó là cấu trúc khu vực. các công ty tổ chức theo kiểu này thì dựa vào cấu trúc địa lý để xấy dựng. Việc tiếp cận theo phương pháp này khá giống với định nghĩa về tiếp thị vì các khu vực riêng biệt và các thị trường được tập trung chú trọng. Nếu các điều kiện thị trường với những mối quan hệ đến sự chấp nhận sản phẩm và các điều kiện sản xuất thay đổi nhanh chóng, việc tiếp cận theo khu vực là một lựa chọn. các công ty áp dụng phương pháp này có mối quan hệ mật thiết với dòng sản phẩm với sự giống nhau của người dùng cuối và người dùng cuối. tuy nhiên, sự thành thạo thì rất cần thiết trong việc thay đổi sản phẩm và thị trường của nó. Nếu không có sự hợp tác giữa các bộ phận thì thông tin khó có thể chuyển từ quốc gia này đến quốc gia khác. Cũng như nếu công ty mở rộng dòng sản phẩm, và nếu thị trường cuối cùng bị phân khúc, cấu trúc khu vực không còn phù hợp nữa. Một vài nhà tiếp thị có thể cảm thấy đi vào thị trường toàn cầu một cách quá nhanh tróng, vì vậy, cần cóc một kế hoạch và các báo cáo mục đích. Mục tiêu có thể là giữ vững lợi nhuận và lượng hàng bán được. Cấu trúc chức năng Cấu trúc chức năng là cấu trúc đơn giản nhất vì nó hướng tới các chức năng của công ty. Cách tiếp cận này sẽ phát huy hiệu quả tối đa khi sản phẩm và khách hàng có mối quan hệ với nhau. Bởi hợp tác là một vấn đề chính, các nhóm chức năng được tạo ra để tương tác giữa các chức năng khu vực. Một cách tiếp cận khác của phương pháp này là sử dụng quy trình như là nền tảng của cấu trúc. Cấu trúc quy trình thường sử dụng trong công nghiệp khai mỏ và công nghiệp năng lượng. Cấu trúc khách hàng Công ty có thể tổ chức hoạt động của họ theo cấu trúc khách hàng, đặc biệt nếu các nhóm khách hàng họ phục vụ hoàn toàn khác nhau. Cấu trúc kết hợp Cấu trúc kết hợp kết hợp 2 hay nhiều chiều của tổ chức cùng một lúc. Nó cho phép chú trọng vào sản phẩm, khu vực, hay chức năng cần thiết. Phương pháp này có thể xuất hiện trong giai đoạn chuyển tiếp sau khi kết hợp hay sác nhập, hoặc có thể áp dụng vì sự có một nhóm sản phẩm và khách hàng đặc biệt. Cấu trúc tổ chức không bao giờ đơn giản và rõ ràng như được giới thiệu ở đây. Tuy nhiên cấu trúc cơ bản, đầu vào thì cần thiết cho sản phẩm, khu vực, và chức năng. Cấu trúc ma trận Nhiều công ty đa quốc gia – xây dựng kế hoạch, tổ chức, và kiểm sóat các hoạt động kinh doanh riêng biệt, nguồn lực giới hạn, chiến lược, và địa lý công ty – áp dụng phương pháp cấu trúc ma trận. Công việc kinh doanh được điều hành bởi một bộ phận kinh doanh quốc tế. và triển khai bởi một nhóm địa lý. Cấu trúc ma trận của tổ chức là một cấu trúc các cấu trúc đã mô tả ở trên. Các nhóm sản phẩm được tổ chức sản xuất lại để cung cấp sản phẩm cho một thi trường rộng lớn hơn là chú trọng vào một thị trường duy nhất. Nhóm sản phẩm này được điều chỉn để phù hợp với điều kiện thị trường. Ma trận cần thay đổi tùy theo số lượng chiều cần thiết. Phương pháp tiếp cận theo kiểu ma trận giúp chúng ta cắt giảm sự phức tạp của tổ chức. . Tuy nhiên cần phải có sụ nháy bén và nhữngnhà quản lý cấp trung thật tốt để có thể xử lý các vấn đề khi nó xảy ra. Nhiều công ty thấy được những vấn đề của cấu trúc ma trận. kênh thông tin đôi dễ dẫn đến xung đột; sự phức tạp đưa vào 2 chiều , những vấn đề được giải quyết thông qua hội đồng. cách tốt nhất là nhà quản lý cố gắng giải quyết vấn đề của mình thông qua những thông tin có được, tuy nhiên, khỏang cách về địa lý và tinh thần khiến vấn đề trở nên không thể giải quyết. Đặc biệt khi điều kiện cạnh tranh là phải nhanh chóng, thì phương pháp ma trận phản ứng khá chậm. kết quả là, quyền lực bắt đầu được thay đổi trong nhiều công ty từ khu vực sản phẩm mặc dù ma trận vẫn được sử dụng. Sự phát triển của cấu trúc tổ chức Công ty sẽ phát triển một cấu trúc mới khi họ phát triển sản phẩm và khi lượng hàng bán ra tăng lên. ở bứơc đầu tiên những nhân viên báo cáo trực tíêp với nhà quản lý cấp cao, bằng cách thiết lập môi trường quốc tế. Với sự phát triển của các loại sản phẩm và sự quan trọng của thị trường quốc tế, công ty thiết lập cấu trúc toàn cầu để liên kết họat động của các công ty con và hợp lý hóa sản xuất toàn cầu. các công ty đa quốc gia gặp phải áp lực phải thay đổi để phù hợp để phù hợp với hoàn cảnh địa phương trong khi cố gắng hợp lý hóa sản xuất và toàn cầu hóa các phản ứng cạnh tranh, nhiều công ty đã chọn lựa cấu trúc ma trận. Cấu trúc ma trận có thể cho phép các công ty có sức cạnh tranh tốt nhất trong thị trường toàn cầu: trở thành toàn cầu và địa phương, to và nhỏ, phi tập trung và tập trung báo bởi sụ cho phép của tối ưu hóa kinh doanh toàn cầu và mở rộng tối đa hình ảnh của công ty ở các quốc gia. Cho dù có chọn lựa hình thức tổ chức nào đi nữa, vấn đề về con người là vấn đề quan trọng. Kiến thưc của nhân viên có xu hướng bị phân chia với kinh nghiêm của công ty và khó có thể sử dụng ở các công ty khác. Vì vậy, một chu kỳ để đào tọa lại với một chi phí chấp nhận được với công ty và cả những thất bại có thể xảy ra với chu trình này. Công nghệ thông tin có thể đông bộ hóa kiến thức của công ty Quỹ tích của việc ra quyết định Cấu trúc tổ chức không bao gồm việc xác định quyền ra quyết định và quyền kiểm sóat hay thiết lập mức độ hợp tác giữa các bộ phận. Và một cấu trúc chấp nhận được đã được tìm ra, cấu trúc này giúp công ty tìm được sự cân bằng giữa trung tâm và các công ty con. Nếu các công ty con có mức độ tự quản cao, kết quả là áp dụng mô hình phi tập trung. Trong hệ thống phi tập trung, hệ thống kiểm sóay trở nên lỏng hơn và đơn giản hơn, và mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là về vấn đề tài chính, có nghĩa là mỗi công ty con là một trung tâm lợi nhuận. Mặt khác nếu kiểm sóat là gắt gao, và việc ra quyết định do trụ sở chính nắm quyền , kết quả là mô hình tập trung được xác lập. công ty không bao giờ chỉ áp dụng mô hình tập trung hay mô hình phi tập trung. Một số chức năng,như tài chính, cho phép sử dụng mô hình tập trung, trong khi một số chức năng khác như quyết định thăng chức thì không cần .R&D là là một lọai hình tập trung trong cả chức năng ra quyết định và vị trí, đặc biệt khi chức năng nghiên cứu cũng bao hàm. Một phần cũng vì áp lực chính phủ, một vài công ty đưa chức năng R&D như một chức năng cơ bản địa phương hay khu vực Với mức độ linh động tối đa cho phép ở từng thị trường đem đến những thuân lợi, nhưcng thuận lợi đó là các nhà quản lý các công ty con hiểu được thị trường đang tham gia và có nhữung phản ứng kịp thời để thích nghi. Vấn đề về động lực và sự chấp nhận bị loại bỏ khi người ra quyết định cũng triển khai chiến lược. mặt khác, nhiều công ty đa quốc gia đối mặt với vấn đề cạnh tranh toàn cầu với những nguy cơ và cơ hội mà đã được đưa vào chiến lược toàn cầu của họ. yêu cầu của định nghĩa cần một mức độ của sự tập trung. Và kết quả là ra một mô hình đó là hợp tác phi tập trung. Điều này có nghĩa toàn bộ chiến lước được cung cấp bởi công ty mẹ, nhung công ty con được phép tự do triển khai với mức độ cho phép được lập ra giữa công ty mẹ và công ty con. Tuy nhiên, chuyển đổi mô hình có thế tăng tính phức tạp của khó khăn. Một trong những khó khăn mang tính hệ thống ở đây là thiếu đi sự giao phó rộng khắp dẫn đến cấu trúc truyền thống của công ty bị phá hủy, được dẫn dắt bằng một lực lượng không đủ lớn, và không có tính toàn cầu trong công việc. rào cản quyền lực – đặc biệt trong trường hợp chức năng cá nhân (role) của các nhà quản lý cấp quốc gia bị đặt dưới nguy cơ trở nên không thăng tiến được trong công ty ở từng quốc gia – có thể đưa đến những thử thách với lý do không chính đáng. Cuối cùng, một vài sự khởi đầu tổ chức có thể bị nguy hại bởi không có các kỹ năng cầnt thiết hay một một cơ sở hạ tầng không tồn tại trong mô hình định ra. Một trường hợp đặc biệt là những nhu cầu đặc biệt. quá trình toàn cầu hóa đang thay đổi chức năng quản lý của các nhà quản lý ở từng quốc gia một cách sâu sắc.với chức năng profit – and – loss, sự thiếu sót của đa chức năng, và lợi nhuận của khoảng cách từ công ty mẹ, các nhà quản lý quốc gia tham gia vào việc xem xét các quyết định cũng như tham gia các hoạt động của công ty. Hôm nay, tuy nhiên, nhiều công ty phải nhấn mạnh vào chiều của sản phẩm trong ma trận địa lý cảu sản phẩm, điều đó có nghĩa là sức mạnh phải thay đổi ít nhát là để một vài mở rộng từ nhà quản lý quốc gia đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và quản lý dòng sản phẩm. nhiều quyết định có tính chất địa phương trước đây ngày nay được làm cho lệ thuộc vào sự thay đổi của chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, các công ty địa phương và khu vực cần một bộ phận quản lý địa phương hiệu quả. Vì vậy, các nhà quản lý tương lai cần là những nhà quản lý đa năng và phải mang nhiều vai trò trong việc cân bằng sự cần thiết của các hoạt động mà các nhà quản lý cần trực tiếp chịu trách nhiệm với các quốc gia cụ thể hay với đơn vị chiến lược kinh doanh. Để nhấn mạnh tầm quan trọng của chiều toàn cầu/quốc gia trong các nhà quản lý cấp quốc gia, nhiều công ty trói buộc những đóng góp của nhà quản lý cấp quốc gia vào cách công ty thể hiện tính toàn cầu hay tính quốc gia. Không chỉ trong thị trường mà nhà quản lý phải có trách nhiệm. Những yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc và việc ra quyết định Cấu trúc tổ chức và tập hợp việc ra quyết định trong một công ty phụ thuộc vào các yếu tố sau: (1) mức độ ảnh hưởng của các hoạt động toàn cầu, (2) loại hình kinh doanh mà công ty tham gia, (3) kích cỡ và tầm quan trọng của thị trường, (4) nguồn nhân lực của công ty. Hiệu quả của mức độ ảnh hưởng của cấu trúc và ra quyết định đã được đề cập ở phần đầu của chương này. Với mức độ ảnh hưởng thấp của công ty me, các công ty con có thể thể hiện mức độ tử quản cao để có thể thu được lợi nhuận cao. Truyền thống của công ty hay lịch sử chính trị của khu vực có thể anh hưởng đến cấu trúc của tổ chức và việc ra quyết định. Các loại sản phẩm bán trên thị trường sẽ ảnh hưởng tới việc ra quyết định của công ty. Các công ty mà có những khách hàng tiêu thụ một loại sản phẩm đặc biệt thì công ty đó có mức độ phi tập trung cao, cho phép sự linh hoạt tối đa của các công ty địa phương. Ngược lại các công ty với sản phẩm là các mặt hàng kỹ thuật tiêu dùng sử dụng phổ biến thì mức độ tập trung cao, với sản phẩm phân phối rộng khắp trên thế giới. Đi đến mức độ toàn cầu hóa có nghĩa là chuyển đổi công ty mẹ theo hướng nhấn mạn tầm quan trọng của thương mại quốc tế Một phần tình huống cần thiết cho sự phát triển của một cấu trúc khu vực, các tính chất của một thị trường hiện tại hay quốc gia có thể cần sự phân chia sụ sắp xếp cho công ty. Yếu tố con người là yếu tố quyết định. Nhà quản lý ở công ty mẹ cũng như công ty con phải biết làm giảm khoảng cách vật lý và tinh thần giữa họ. nếu nhà quản lý ở công ty con ít cần có sự tư vấn từ công ty mẹ về một vấn đề, thì nhà quản lý đó có thể phát huy quyền tự chủ của mình. Trong tổ chức toàn cầu, các nhà quản lý cần phải hiểu sự cần thiết của hợp tác. Vì đôi khi nhà quản lý ở các công ty con phải ra những quyết định phục vụ mục tiêu dài hàn của toàn công ty, nhưng quyết định này có thể không phải là tối ưu cho thị trường họ đang tham gia. Mạng tổ chức toàn cầu Không cấu trúc quốc tế nào là hoàn hảo,một vài công ty tìm kiếm mô hình tối ưu. Họ gọi sự chú ý vào quy trình mới mà họ có thể tạo ra, trong một cấu trúc cho trước, phát triển viêcn cảnh và thái độ để phản ánh và trả lời cho các nhu cầu phức tạp của lực lượng đối lập của của môi trường toàn cầu và môi trường địa phương. . hơn hết một câu hỏi đề ra là cấu trúc nào sẽ là cấu trúc tốt nhất, câu hỏi ở đây là cách nào tốt nhất để đưa vào công ty viễn cảnh khó khăn của nhiều kiể hợp tác khác nhau khi ra quyết định. Trong khi cấu trúc, không thay đổi nào diễn ra. Nền tảng của sự thay đổi suất phát từ một mô hình tổ chức phi tập trung đến mô hình mạng tổ chức toàn cầu. Công ty thay tiếp nhận cách tiếp cận cần hợp nhất 3 chiều sau đây vào tổ chức của họ: (1) sự phát triển và thông tin một cách rõ ràng về tầm nhìn của công ty, (2) quản lý hiệu quả nguồn lực con người để mở rông tầm nhìn của các cá nhân và phát triển sự rõ ràng trong mục tiêu hợp tác, (3) sự hợp nhất trong suy nghĩ và hành động trong nhóm. Chiều thứ nhất liên quan đến sự rõ ràng và chắc chắn trong nhiệm vụ hợp tác lâu dài điều này hướng dẫn từng cá nhân rằng họ đang làm việc trong một tổ chức. chiều thứ 2 liên hệ đến sự phát triển của nhà quản lý toàn cầu người có thể tìm ra các cơ hội mặc dù môi trường đem đến nhiều thử thách, bên cạnh đó chiều thứ 2 cũng tạo nên một cái nhìn toàn cầu giữa các nhà quản lý. Chiều thứ 3 giải quyết vấn đề “không có sự sáng tạo ở đây” để kết hơp những phần riêng biệt với nhau. Mạng loại bỏ những vấn đề của sự lập lại của các nỗ lực, không hiệu quả, và sự trống lại các ý tưởng phát triển bằng cách đem lại cho các công ty con các quyền rộng rãi hơn, sự khích lệ, và các công cụ để phát triển việc kinh doanh địa phương phù hợp với cấu trúc chiến lược toàn cầu. công ty mẹ xem những mỗi bộ phận như là nguồn cung cấp ý tưởng, kỹ năng, năng lực, và kiến thức và có được sử dụng để đem lại lợi nhuận cho công ty. Điều này có nghĩa là các công ty phải cập nhật thông tin từ quá trình triển khai và thay đổi để phát triển và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp trong quá trình phát triển và triển khai chiến lược toàn cầu. kế hoạch hiệu quả có thể chuyển đổi vào trung tâm sản xuất quốc tế, sự sáng tạo của bộ phận R&D có thể trở thành trung tâm của sự xuất sắc, và việc lãnh đạo một nhóm công ty con có thể được cho bởi chức năng lãnh đạo trong việc phát triển chiến lược cho công ty. Trung tâm của sự thông minh có thể được xây dựng dưới 3 hình thức: sức hấp dẫn, sự tập trung, thực tế. trung tâm suất sắc hấp dẫn là những cá nhân được nhận ra cho chức năng của họ trong một chức năng hay khu vực. mục tiêu chính là xây dựng thông qua một chuyên gia chú trọng đến mối quan hệ hỗ trợ một mặt nào đó trong nhà máy mà nhà máy đang thiếu. một loại hình chủ yếu được chú trọng trung tâm của sự xuất sắc được xây dựng trên nền tảng của một khu vực chuyên gia, trở thành nền tảng kỹ thuật hay sản phẩm. Trung tâm có một vị trí xác định từ các thành viên đem lại những lời khuyên và huấn luyện. trong trung tâm xuất sắc thực tế, các cá nhân trụ cột sống và làm việc xung quanh thế giới và giữ liên lạc thông qua các thiết bị điện tử để là việc và họp mặt. kiến thức của các cá nhân sẽ được tập trung lại, sắp xếp một cách rõ ràng, và triển khai toàn công ty. Phát triển hợp tác bên trong trong công ty Tiếp thị toàn cầu trong môi trường ngày nay có thể thành công nếu nó cá khả năng fi chuyển cả một cấu trúc tri thức với một tổ chức Một trong những công cụ để thay đổi ý kiến là giáo dục. chú trọng vào đường kiến thức. Rất nhiều lợi nhuận thu được từ cách tiếp cận này. Với một đường học vấn tốt có thể đưa công ty lên một giai đoạn mới bằng cách cho nhân viên trở thành chính giáo viên của mình. Giáo viên không cần thiết phải là người quản lý cấp cao Một cách khác để phát triển hợp tác bên trong cho việc trỉên khai tiếp thị toàn cầu là việc sử dụng các nhóm quốc tế hay một hội đồng. trong trường hợp của một sản phẩm mới hay một chương trình, 1 nhóm quốc tế của các nhàn quản lý có có thể tham gia phát triển chiến lược. Mặc dù chỉ dẫn cuối cùng có thể đến từ công ty mẹ, nhưng đầu vào bao gồm thông tin từ các công ty địa phương, và việc triển khai được tiến hành nhanh chóng bởi các nàh quản lý cấp địa phương được tham gia ngay từ đầu. phương pháp tiếp cận này không phải lúc nào cũng có thể áp dụng được vì sự khác biệt giữa các thị trường. Về lâu dài, công ty sẽ sử dụng một hội đồng để chia sẽ những áp dụng tốt nhất với toàn công ty, một ý kiến mà có thể tiết kiệm tiền và thời gian, hay một quy trình mới hiệu quả hơn quy trình đã có. Hầu hết các chuyên gia lãnh đạo các công ty tiếp thị toàn cầu đều là thành viên của nhiều hội đồng. Trong khi kỹ thuật đã làm cho làm việc nhóm trở nên có thể thực hiện ở bất kỳ nơi nào, nếu chỉ có kỹ thuật thì cách tiếp cận này gọi lài “kỹ thuật cao” có nghĩa là “ít tiếp xúc” va đôi khi chiu chi phí rất cao. Mối quan hệ giữa người với người là cao nhất. một mục đích chung là cái rằng buộc các thành viên vào với nhau và chỉ có thể đạt tới mục tiêu khi có sự chân thật, đạt được mục tiêu thông qua các buổi gặp mạt trực tiếp. Cụm từ “mạng” có nghĩa là mối quan hệ hai chiều giữa công ty mẹ và công ty con cũng như mối quan hệ giữa các công ty con. Điều này chuyển đổi qua ngôn ngữ bìn thường có nghĩa là những nỗ lực để phát triển mối quan hệ. điều này có thể thực hiện từ những bức thư với một định dạng xác định trước hay những cuộc họp thường xuyên hay định kỳ, và kỹ thuật mới cho phép có thể kết nối từ xa với nhau giữa các thành viên và xóa bỏ các rào cản về thời gian và khoảng cách. Intranets tích hợp các thông tin của công ty vào một hệ thống đơn giản và có thể truy cập bằng cách sử dụng công nghệ internet như e-mail, các mạng cục bộ, word wide web. Chức năng của tổ chức quốc gia Tổ chức quốc gia nên được xem như là một nguồn cung cấp cũng như là nguồ nhu cầu. tuy nhiên công ty mẹ sẽ xem xét chức nằng hợp tác như là một chí khóa quyết định và kiểm sóat của nguồn lực và xem của các công ty con như nhà triển khai và nhà thay đổi các chiến lược toàn cầu. tầm nhìn nghiêm khắc giới hạn độ hữu dụng của các công ty bằng cách không sử dụng những công ty ở các quốc gia cũng như sử dụng sự sáng tạo của các nhà quản lý ở đây. Chức năng mà một công ty quốc gia có thể đảm nhiệm tùy thuộc vào chiến lược thị trường chung, cũng như tính cạnh tranh của tổ chức Chức năng của nhà lãnh đạo chiến lược có thể được thể hiện bằng một công ty có tính cạnh tranh cao trong một thị trường cạnh tranh cao. Các công ty quốc gia được xem như một thành viên của công ty mẹ trong việc triển khai và phát triển chiến lược. Một người cộng tác là một công ty quốc gia với sự cạnh tranh riêng biệt, ví dụ phát triển sản phẩm. Những nỗ lực tiếp thị toàn cầu được cung cấp bởi những nguời triển khai. Các tổ chức quốc gia có thể tồn tại như một công ty nhỏ, ở quốc gia ít phát triển hơn nơi mà việc phát triển thị trường kém phát triển Lỗ đen là trường hợp mà thị trường quốc tế phải đối diện. một công ty có thể bị ở trong hố đên nếu như đọc thông tin thị trường hay là bị chính phủ giới hạn hoạt động. nếu có thể các công ty có thể dùng những nhà hợp tác chiến lược để thay đổi trạng thái cạnh tranh. Tùy thuộc vào chức năng, mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con sẽ thay đổi từ mức nới lỏng việc kiểm sóat đến việc việc thắt chặt kiểm sóat để làm cho việc chiêc lược được triển khai chính xác. Nhưng trong từng trường hợp, các công ty quốc gia phải có đủ các hoạt động độc lập để cung cấp những nhu cầu của từng địa phương và cung cấo động lực cho nhà quản lý địa phương Ý tưởn tốt thường đến từ các công ty địa phương.để lấy toàn bộ những lợi ích từ đó, các cá nhân ở mức độ quốc gia phải cảm thấy họ có thể đưa ra ý tưởng và họ có thể thấy ý tưởng của mình trong họat động kinh doanh. Trong một vài trường hợp các công ty con được phép thử nghiệm ý tưởng của mình mặc dù nó có thể không hiệu quả với công ty mẹ. Kiểm sóat Chức năng của tổ chức là cung cấp một khung làm việc để có thể đáp ứng những mục tiêu đề ra. Một tập hợp các công cụ và quy trình được tạo ra, tuy nhien, để thái độ và thể hiện của các thành viên trong công ty phù hợp với mục tiêu. Kiểm sóat tập trung vào việc chuẩn hóa và làm đúng các hoạt động từ kế hoạch đã được định trước. sự hài lòng cần đảm bảo từ những công ty con thông qua những ý nghĩa khác nhau của hợp tác và những bộ phận phụ thuộc vào nhau của công ty. Việc kiểm sóat được tạo ra nhằm laọi bỏ những yếu tố không chắc chắn và nâng cao khả năng dự báo, và chắc chắn rằng có sự hỗ trợ giữa các bộ phận trong công ty để đạt được mục tiêu đề ra. Điểm mấu chốt cũng giống như với cấu trúc tổ chức: kiểm sóat thế nào là đủ? Mặt khác, công ty mẹ cần thông tin để chắc chắn rằng các họat động thế giới tạo nên lợi nhuận tối đa. Loại hình kiểm sóat Hầu hết các tổ chức chấp nhận tính linh hoạt trong điều hành, thể hiện bằng các chỉ thị trong khau tuyển quản lý tuyển dụng, mục tiêu tổ chức, hay hệ thống đo lường. một sự phân biệt nên được thực hiện, tuy nhiên, giữa những sự khác biệt xuất hiện bởi việc thiết kế và đó là kết quả của việc tự quyết. một kết quả của quyết định quản lý, việc hành động không dựa vào công ty mẹ mà dựa vào những tình huống thực tế. trong truờng hợp nào cũng vậy, một số loại hình kiểm sóat sẽ được sử dụng. ở đây chú trọng đến việc quản lý tập trung từ công ty mẹ, và không chú trọng đến việc tự quản lý của các công ty con. Với bất lỳ hệ thống nào, thi ngày nay việc tự đánh giá bên trong là vô cùng cần thiết. benchmarking cho thấy công ty đã học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm xuyên suốt tổ chức thế nào để làm giảm chi phí đào tạo lại những tình huống đã xảy ra. Ba yếu tố quan trọng cần thiết để chia sẻ kinh nghiệm là: thứ nhất: sự cần thiết có một thiết bị cho ký ức của tổ chức. thư 2 là các ứng dụng thành công cần liên tục được cập nhật và thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh mới. cuối cùng là những ứng dụng thành công của công ty cần được hợp thức hóa. Điièu này có nghĩa là chia sẻ sự hiểu biết và chuyển đổi thông tin trogn toàn bộ đơn vị và những hệ thốn này cân phải tự động chuyển đổi kiến thức. việc đánh giá hiệu quả việc chia se thông tin và độ hữu dụng của cơ sở dữ liệu có thể được thực hiện. Trong việc thiết kế hệ thống kiểm sóat, một quyết định lớn phải thực hiện đó là mục tiêu của kiểm sóat. 2 mục tiêu cần được xác định: đâu ra và thái độ . kiểm sóat đầu ra bao gồm bảng cân bằng, bản luơng, dữ liệu sản xuất, sự phát triển của dòng sản xuất hay những thể hiịen của cá nhân. Để thu thập những thang đo này, các văn phòng phải thiết kế các công cụ kiểm sóat. Lựa chọn thường được sử dụng nhất là mẫu kiểm sóat đã được định trước hay kiểm sóat văn hóa. Kiểm sóat theo kiểu Bureaucratic gồm có một tâp hợp giới hạn và rõ ràng của những quy tắc và luật lệ cho biết cấp độ của việc thể hiện. kiểm sóat văn hóa, ít phải hình thức hơn và là kết quả của sự chia sẻ niềm tin và kỳ vọng giữa những thành viên trong công ty. Kiểm sóat theo khuôn mẫu Các nhân tố của kiểm sóat theo khuôn mẫu là: (1) một nguồn ngân sách thế giới và một hệ thống kế hoạch, (2) hệ thông báo cáo và (3) các chính sách cá nhân sử dụng cho từng chức năng nhiệm vụ. nguồn vốn là những hướng dẫn ngắn hạn trong các khu vực như đầu tư, tiền mặt , và các cá nhân, kế hoạc có nghĩa là một chương trình lâu dài được thiết lập với thời gian trên một năm. Nguồn vốn và kế hoạch là bộ phận kiểm sóat chính trong mối liên hệ giữa công ty mẹ và công ty con. Mặc dù hệ thống và việc triển khai thay đổi, mục tiêu là đạt được kết quả tốt nhất với những mục tiêu và đặc điểm của công ty đề ra. Chu kỳ tài chính thường là 1 năm vì ngân sách bị trói buộc vào hệ thống kế tóan của công ty. Hệ thống nguồn vốn dùng cho các mục đích sau đây. (1) Phân phối nguồn thu giữa các công ty con, (2) kế hoạch và hợp tác của năng lực sản xuất và cung ứng toàn cầu, (3) ước lượng sự thể hiện của công ty con, (4) chuyển đổi thông tin và liên lạc giữa các công ty con, tổ chức sản phẩm, và trung tâm hợp tác. Kế hoạch dài hạn, có thời gian từ 2 đến 10 năm và much tiêu của nó có chất lượng hơn và được xem xét nhiều hơn kế hoạch tài chính. Các kế hoạch ngắn hạn , thường trong 2 năm thì ít được quan tâm hơn bởi sự không thật sự cần thiết trong môi trường quốc tế Mặc dù công ty cố gắng tạo sự thống nhất, nhưng điều này có thể so sánh như là cố khoắc lên một bộ đồng phục cho những người bình thường. nguồn vốn và kế hoạch được định trước trong chu kỳ đã được định trước. Kiếm sóat giống như một cỗ máy để bảo vêh sự hợp tác giữa các bộ phận địa phương. Vì tần số và loại báo cáo của các công ty con gửi về rất nhiều, cần thiết phải để các công ty con báo cáo theo lịch trình. 2 phương pháp tiếp cận. một chu trình của công ty là: thực hiện công việc và nhận phản hồi. bao gồm cả việc chuẩn bị báo cáo thông qua việc sử dụng dich vụ để tránh các cấp độ dưới nhân thức việc báo cáo là “art for art’s sake”.khi điều này không thể xảy ra, phản hồi về kết quả và hậu quả là bước tiếp theo. Thông qua quy trình này thì việc thông tin phát triển hơn. Công ty mẹ có thể muốn hướng dẫn công ty con ra quyết dinh và triển khai theo đúng kế hoạch. Các cá nhân cho chức năng như quản lý nhân sự trong việc tuỷen dụng, huấn luyện, động lực, hay cho thôi việc. việc sử dụng các chính sách cá nhân như là một công cụ kiểm sóat liên quan đến mức độ báo cáo cần thiết của các công ty con. Kiểm sóat văn hóa ở các quốc gia ngoài nứớc Mỹ, ít sự nhấn mạnh được đặt vào quản lý theo hình thức, mà được xem là quá cứng nhắc và hướng tới số lượng quá nhiều. Hơn là, việc chú trọng vào giá trị hợp tác và văn hóa, và tính tóan là nền tảng của việc mở rộng đến mỗi cá nhân hay các thực thể được tích hợp vào. Kiểm sóat văn hóa cần một quy trình cộng đồng hóa, và không có hình thức bó buộc, và tương tác giữa các cá nhân. Các nguồn lực phụ phải trải qua huấn luyện cá nhân để chia sẻ văn hóa công ty. Công cụ chính của kiểm sóat văn hóa là lựa chọn cẩn thận và huấn luyện các cá nhân và đề cao việc tự kiểm sóat. Kiểm sóat văn hóa được lựa chọn nhiều nếu công ty có độ thay đổi thấp Trong việc lựa chọn qúôc gia chủ nhà, cho đến việc mở rộng, các nước thứ 3, các công ty đa quốc gia đang thực hiện kiểm sóat văn hóa. Họ giả thiết rằng các những nhà quản lý này đã tiêu chuẩn hóan các mục tiêu quốc tế và giá trị của công ty và họ sẽ điều hành công ty dưới tầm nhìn toàn cầu. một vài trường hợp, công ty mẹ phải tham gia để đồng bộ hóa việc ra quyết định. Khi một công ty con cách xa công ty mẹ, công ty mẹ có thể tiên hành kiểm sóat thông qua nhiều cách. Chưong trình huấn luyên nhà quản lý của công ty mẹ, co phép cac nhà quản lý ở công ty con đến công ty mẹ để học hoi cách làm việc. tương tự, công ty mẹ cũng thường ghé thăm các công ty con khi đó sẽ làm tăng sự quan tâm của công ty mẹ với công ty con. Công ty ít khi sử dụng một hệ thống kỉêm sóat. Thường là nhấn mạnh việc sử dụng thứơc đo chất lượng và số lựơng. Tuy nhiên các công ty se tuy điều kiên mà nhấn mạnh thang đo nào. Kiểm sóat việc thực hiện Với hầu hết các tổ chức, những chức năng khác nhau có những sự hướng dẫn khác nhau. Lí do là mỗi chức năng khác nhau có ràng buộc khác nhau và mức độ ràng buộc khác nhau. Kết quả là, nhiều công ty đa quốc gia xây dựng hệ thống kiểm sóat theo sự cần thiết của từng chức năng. Một giả thuyết được kiểm định là các công ty sản xuất thì dễ dàng kiểm sóat hơn là những công ty làm chức năng bán hàng vì sản xuất thì dễ dàng trong việc kiểm sóat tập trung, và các nhà kỹ thuật hay những kỹ sư thì có nguyên tắc và tiêu chuẩn hơn những người bán hàng Tương tự, mức độ kiểm sóat áp dụng sẽ thay đổi bởi đặc điểm của công ty con. Bao gồm cả vị trí đặt công ty. Trong các hoạt động quốc tế, các công ty của Mỹ nhấn mạnh vào số lượng dữ liệu.mặc dù điều này cho phép có sự tập trung cao trống lại sự chuẩn hóa và benchmark, hay sự so sánh giữa các đơn vị hợp tác với nhau, nhiều trở ngại đã liên quan đến quá trình thực hiện công việc. trong môi trường quốc tế, ở những chiều mới – ví dụ như sự lam phát, mức thuế khác nhau, và tỉ lệ giao dịch thay đổi liên tục – có thể làm méo mó những tính tóan trước đó Với các công ty toàn cầu, việc đo lường những lợi nhuận thu được từ công ty con có liên quan đến đến chiến lược của công ty mẹ cũng như kết quả kinh doanh của công mẹ được tiến hành. Trong thời gian ngắn, việc thu lại lợi nhuận là không thể. Vì vậy cỗ máy kiểm sóat có thể tiến hành việc khen thưởng nhỏ hay phạt. chuẩn hóa thông tin có thể gặp khó khăn nếu môi trường dao động mạnh và cần có sự thường xuyên và thay đổi lớn. hơn nữa, sự phức tạp có được tồn tại, mặc dù số lượng thông tin co thể thu thập hàng tháng, hàng quý,dư liệu thu được hàng năm hay “bây giờ và sau đó”, đặc biệt khi mà xung đột mở rộng. Để thiết kế hệ thống kiểm sóat có thể chấp nhận được không chỉ cho công ty mẹ mà cho cả các công ty con, công ty phải quan tâm đến việc sử dụng thường xuyên đến việc sử dụng dữ liệu. vì vậy phải chú trọng khâu thu thập và phân tích dữ liệu và độ hữu dụng của dữ liệu. người ước lượng cần quản lý hệ thống thông tin để có sự so sánh tốt nhất và tính công bằng của kiểm sóat. Trong thiết kế hệ thống, nhà quản lý phải xem xét cái giá của việc bảo trì và thiết lập và cả trong số của chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu lại.