Đồ án Quản lý sản xuất - Lập kế hoạch sản xuất sản phẩm case máy tính FPT Elead

ty cổ phần Elead của FPT chuyên lắp ráp và phân phối máy tính thương hiệu Elead. Hầu hết các linh kiện của máy tính đều được nhập trực tiếp từ các hãng sản xuất máy tính lớn trên thế giới. Ví dụ các chi tiết như: chipset, main, ram, ổ cứng, ổ đĩa quang, nguồn... đều có nguồn gốc từ các hãng máy tính nổi tiếng như Intel, Gygabyte, AMD...mang thương hiệu chất lượng cao. Các chi tiết này được nhập từ nhà sản xuất theo từng lô đáp ứng mọi nhu cầu của Công ty. FPT chủ yếu lắp ráp main của 2 hãng Gygabyte và Intel trong thương hiệu máy tính của hãng. Chipset, hãng sử dụng phần lớn là của hãng Intel và AMD. Ram là của hãng Kinhton, Kingmax. Đây là những linh kiện có thời gian lắp ráp khá nhanh, khoảng 7 ngày là hoàn thiện lô hàng nhập. Còn các linh kiện như ổ đĩa cứng, ổ quang và nguồn có thời gian lắp ráp là 2 tuần. Đây là những linh kiện có nhiều chi tiết rời và một số chi tiết đơn giản FPT đã nghiên cứu để bước đầu tiến hành sản xuất. Các chi tiết quan trong như phần cơ ổ đĩa cứng, vi mạch, mắt lade FPT nhập chủ yếu của hãng sản xuất SamSung, WD, Gygabyte...Sự uy tín của các nhà cung cấp đã giúp FPT Elead đang khẳng định và vươn cao hơn trên con đường thành công của minh. Cây máy tính (4 tuần) Nguồn (2 tuần) Main (1 tuần) ổ đĩa quang (2 tuần) Mạch nguồn tuần) Tụ nguồn (1 tuần) Hệ thống dây lối (1 tuần) Chipset (1 tuần) Chi tiết khác (3 tuần) ổ đĩa cứng (2 tuần) Ram (1 tuần) Phần cơ (1 tuần) Vi mạch (1 tuần) Chi tiết phụ khác (1 tuần) Mắt lade (1 tuần) Chi tiết phụ khác (1 tuần) Bảng vi mạch (1 tuần) Bảng 1.2: Cấu tạo sản phẩm và thời gian lắp ráp sản phẩm Chức năng của các bộ phận chính của cây máy tính để bàn: *Bản mạch chính (Mainboard) Mainboard là nền tảng, quyết định đến tốc độ, sự ổn định của toàn hệ thống. Tất cả các linh kiện khác đều phải tương thích và được hỗ trợ bởi Mainboard. Các thông số ghi trên Mainboard sẽ cho bạn biết bạn có thể sử dụng những linh kiện gì với nó, chẳng hạn bạn không thể sử dụng CPU có khe cắm khác và tốc độ cao hơn khả năng của Mainboard. Một số Mainboard tích hợp sẵn các thiết bị như xử lý hình ảnh (VGA), âm thanh (Sound), kết nối mạng (Ethernet)... *Bộ vi xử lý (CPU) Sức mạnh của máy vi tính thường được đánh giá qua tốc độ của CPU. CPU phải tương thích với Mainboard và các nhà sản xuất thường đưa ra 2 dòng sản phẩm CPU cấp thấp cho người dùng thông thường và cao cấp dành cho chuyên nghiệp. *Bộ nhớ hệ thống (RAM) RAM là nơi lưu dữ liệu tạm thời để xử lý, càng nhiều RAM sẽ giúp tăng thêm khả năng xử lý. Hiện nay Desktop nên có tối thiểu là 256 MB RAM, nếu có sử dụng chương trình đồ họa, game... thì nên có 512 MB hoặc nhiều hơn. RAM phải có tốc độ BUS và chủng loại tương thích với Mainboard. *Ổ dĩa cứng (HDD) Là nơi chứa chương trình và dữ liệu, hiện nay đĩa cứng của Desktop có dung lượng từ 40GB cho đến hơn 500GB. Thông thường chỉ cần khoảng 10GB cho hệ thống và chương trình ứng dụng là đủ, tuy nhiên cũng cần phải tính thêm cho các dữ liệu, media (phim, nhạc, ảnh...) *Ổ dĩa quang (CD, DVD...) Có thể sử dụng bất cứ ổ dĩa quang nào cho Desktop, thậm chí cũng có thể gắn 2 hay nhiều hơn nếu còn đủ chỗ và việc gắn thêm ổ dĩa quang cũng không quá khó. Desktop cũng nên có tối thiểu 1 ổ CD để sử dụng cho việc cài chương trình và sử dụng các phần mềm trên dĩa CD. *Bộ nguồn (Power Supply) Bộ nguồn cần phải có các chân cắm tương thích với Mainboard và có công suất cao để đáp ứng được các thiết bị trong máy và sẵn sàng cho việc nâng cấp. Một bộ nguồn tốt sẽ cung cấp đầy đủ năng lượng giúp cho các thiết bị phần cứng hoạt động ổn định hơn. CHƯƠNG 2: DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM I. LÝ THUYẾT 2.1. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM 2.1.1. Phương pháp định tính a.Lấy ý kiến của ban điều hành Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Khi tiến hành dự báo, họ lấy ý kiến của các nhà quản trị cấp cao, những người phụ trách các công việc, các bộ phận quan trọng của doanh nghiệp, và sử dụng các số liệu thống kê về những chỉ tiêu tổng hợp: doanh số, chi phí, lợi nhuận...Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các chuyên gia về marketing, tài chính, sản xuất, kỹ thuật. Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có tính chủ quan của các thành viên và ý kiến của người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác. b.Dựa vào ý kiến của lực lượng bán hàng Những người bán hàng tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, do đó họ hiểu rõ nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Họ có thể dự đoán được lượng hàng tiêu thụ tại khu vực mình phụ trách. Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau, ta có được lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang xét. Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng. Một số có khuynh hướng lạc quan đánh giá cao lượng hàng bán ra của mình. Ngược lại, một số khác lại muốn giảm xuống để dễ đạt định mức c.Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng Phương pháp này sẽ thu thập nguồn thông tin từ đối tượng người tiêu dùng về nhu cầu hiện tại cũng như tương lai. Cuộc điều tra nhu cầu được thực hiện bởi những nhân viên bán hàng hoặc nhân viên nghiên cứu thị trường. Họ thu thập ý kiến khách hàng thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp hay điện thoại... Cách tiếp cận này không những giúp cho doanh nghiệp về dự báo nhu cầu mà cả trong việc cải tiến thiết kế sản phẩm. Phương pháp này mất nhiều thời gian, việc chuẩn bị phức tạp, khó khăn và tốn kém, có thể không chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng. d.Dựa vào nhóm phương pháp chuyên gia Phương pháp này thu thập ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp theo những mẫu câu hỏi được in sẵn và được thực hiện như sau: - Mỗi chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số câu hỏi phục vụ cho việc dự báo. - Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp chọn lọc và tóm tắt lại các ý kiến của các chuyên gia. - Dựa vào bảng tóm tắt này nhân viên dự báo lại tiếp tục nêu ra các câu hỏi để các chuyên gia trả lời tiếp. - Tập hợp các ý kiến mới của các chuyên gia. Nếu chưa thỏa mãn thì tiếp tục quá trình nêu trên cho đến khi đạt yêu cầu dự báo. Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau, không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một người nào đó có ưu thế trong số người được hỏi ý kiến. 2.1.2. Phương pháp định lượng - Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi . - Tính chính xác của dự báo: Tính chính xác của dự báo đề cập đến độ chênh lệch của dự báo với số liệu thực tế. Bởi vì dự báo được hình thành trước khi số liệu thực tế xảy ra, vì vậy tính chính xác của dự báo chỉ có thể đánh giá sau khi thời gian đã qua đi. Nếu dự báo càng gần với số liệu thực tế, ta nói dự báo có độ chính xác cao và lỗi trong dự báo càng thấp. Người ta thường dùng độ sai lệch tuyệt đối bình quân (MAD) để tính toán: a.Phương pháp chuỗi thời gian - Định nghĩa: Chuỗi tuần tự theo thời gian là một chuỗi các gía trị của một đại lượng nào đó được ghi nhận tuần tự theo thời gian. Các nhà thống kê thường chia chuỗi tuần tự theo thời gian ra làm 4 thành phần: - Thành phần xu hướng dài hạn (long-term trend component) - Thành phần mùa (Seasonal component) - Thành phần chu kỳ (Cyclical component) - Thành phần bất thường (irregular component) - Thành phần xu hướng dài hạn: Thành phần này dùng để chỉ xu hướng tăng giảm của đại lượng X trong khoảng thời gian dài. Về mặt đồ thị thành phần này có thể diễn tả bằng một đường thẳng hay bằng một đường cong tròn (Smooth curve) - Thành phần mùa: Thành phần này chỉ sự thay đổi của đại lượng X theo các mùa trong năm (có thể theo các tháng trong năm) - Thành phần chu kỳ: Thành phần này chỉ thay đổi của đại lượng X theo chu kỳ. Sự khác biệt của thành phần này so với thành phần mùa là chu kỳ của nó dài hơn một năm. Để đánh gía thành phần chu kỳ các gía trị của chuỗi tuần tự theo thời gian sẽ được quan sát hằng năm. - Thành phần bất thường: Thành phần này dùng để chỉ những sự thay đổi bất thường của các gía trị trong chuỗi tuần tự theo thời gian. Sự thay đổi này không thể dự đoán bằng các số liệu kinh nghiệm trong qúa khứ, về mặt bản chất này không có tính chu kỳ. b. Phương pháp trung bình giản đơn Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua. Trong đó các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau. Trong ®ã: Ft: nhu cÇu dù b¸o cho giai ®o¹n t Ai: Nhu cÇu dù b¸o cña giai ®o¹n i n: Sè giai ®o¹n quan s¸t (sè giai ®o¹n cã nhu cÇu thùc) c. Phương pháp bình quân di động có quyền số hay trọng số Trong phương pháp bình quân di động được đề cập ở phần trên, chúng ta xem vai trò của các số liệu trong quá khứ là như nhau. Trong một vài trường hợp, các số liệu này có ảnh hưởng khác nhau trên kết quả dự báo, vì thế, người ta thích sử dụng quyền số không đồng đều cho các số liệu quá khứ. Quyền số hay trọng số là các con số được gán cho các số liệu quá khứ để chỉ mức độ quan trọng của chúng ảnh hưởng đến kết quả dự báo. Quyền số lớn được gán cho số liệu gần với kỳ dự báo nhất để ám chỉ ảnh hưởng của nó là lớn nhất.Việc chọn các quyền số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo. Công thức tính toán: Với: Ft : Dự báo thời kỳ thứ t At-i : Số liệu thực tế thời kỳ trước (i=1,2,...,n) ki : Quyền số tương ứng ở thời kỳ i Cả 2 phương pháp bình quân di động và bình quân di động có quyền số đều có ưu điểm là san bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số . Tuy vậy, chúng đều có nhược điểm sau: - Do việc san bằng các biến động ngẫu nhiên nên làm giảm độ nhạy cảm đối với những thay đổi thực đã được phản ánh trong dãy số. - Số bình quân di động chưa cho chúng ta xu hướng phát triển của dãy số một cách tốt nhất. Nó chỉ thể hiện sự vận động trong quá khứ chứ chưa thể kéo dài sự vận động đó trong tương lai. d. Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn Điều hòa mũ đưa ra các dự báo cho giai đoạn trước và thêm vào đó một lượng điều chỉnh để có được lượng dự báo cho giai đoạn kế tiếp. Sự điều chỉnh này là một tỷ lệ nào đó của sai số dự báo ở giai đoạn trước và được tính bằng cách nhân số dự báo của giai đoạn trước với hệ số nằm giữa 0 và 1. Hệ số này gọi là hệ số điều hòa. Công thức tính như sau: Trong đó : Ft : Dự báo cho giai đoạn thứ t, giai đoạn kế tiếp. Ft-1 : Dự báo cho giai đoạn thứ t-1, giai đoạn trước. At-1 : Số liệu thực tế của giai đoạn thứ t-1 e.Phép hoạch định theo xu hướng Phép hoạch định theo xu hướng giúp ta dự báo được nhu cầu trong tương lại trên một tập hợp dữ liệu có trong quá khứ. Có thể dùng nhiều phương trình để diễn tả xu hướng ( hàm bậc một, hàm bậc hai, hoặc đạo hàm cao hơn), nhưng để đơn giản ta thường sử dụng đường tuyết tính Phương trình đường thẳng có dạng Yt = a + bt Áp dụng phương pháp bình phương tối thiểu ta có Trong đó: Yt : Nhu cầu tính cho thời kỳ t Yi : Nhu cầu thực của giai đoạn i (i = 1…n) n : Số giai đoạn quan sát f.Phương pháp hồi qui tuyến tính Phân tích hồi qui tuyến tính là một mô hình dự báo thiết lập mối quan hệ giữa biến phụ thuộc với hai hay nhiều biến độc lập. Trong phần này, chúng ta chỉ xét đến một biến độc lập duy nhất. Nếu số liệu là một chuỗi theo thời gian thì biến độc lập là giai đoạn thời gian và biến phụ thuộc thông thường là doanh số bán ra hay bất kỳ chỉ tiêu nào khác mà ta muốn dự báo. Mô hình này có công thức:Y = ax + b a = b = Trong đó : y : Biến phụ thuộc cần dự báo. x : Biến độc lập a : Độ dốc của đường xu hướng b : Tung độ gốc n : Số lượng quan sát Trong trường hợp biến độc lập x được trình bày thông qua từng giai đoạn theo thời gian và chúng phải cách đều nhau ( như : x = 0 . Vì vậy å2002, 2003, 2004...) thì ta có thể điều chỉnh lại để sao cho việc tính toán sẽ trở nên đơn giản và dễ dàng hơn nhiều. Nếu có một số lẻ lượng mốc thời gian: chẳng hạn x = 0 å là 5, thì giá trị của x được ấn định như sau : -2, -1, 0, 1, 2 và như thế giá trị của x được sử dụng cho dự báo trong năm tới là +3. Nếu có một số chẵn lượng mốc thời gian: chẳng hạn x = 0 và å là 6 thì giá trị của x được ấn định là : -5, -3, -1, 1, 3, 5. Như thế giá trị của x được dùng cho dự báo trong năm tới là +7. g. Phương pháp san bằng hàm số mũ có điều chỉnh xu hướng. Phương pháp san bằng hàm số mũ không thể hiện rõ xu hướng biến động của dòng nhu cầu sản phẩm, do đó phải sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng. Trong phương pháp này nhu cầu dự báo được xác định theo công thức. FITt = Ft + Tt Trong đó: FITt : là mức nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm số mũ có điều chỉnh xu hướng. Ft : là mức nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn. Tt : Lượng điều chỉnh theo xu hướng.Tt được tính theo công thức sau: Tt = Tt-1 + β( Ft – F t-1) Trong đó: Tt : Là lượng điều chỉnh xu hướng theo chu kỳ t Tt-1 : Là lượng điều chỉnh xu hướng theo chu kỳ t-1 Β : Là hệ số san bằng xu hướng Như vây để dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng hàm số mũ có điều chỉnh xu hướng cần tiến hành các bước sau: - Dự báo nhu cầu theo phương pháp hàm số mũ giản đơn Ft ở thời kỳ t. - Tính lượng điều chỉnh theo xu hướng - Tính nhu cầu dự báo theo phương pháp hàm số mũ có điều chỉnh theo xu hướng II. BÀI TẬP Năm -3 -2 -1 Hiện tại Số lượng 95000 100000 90000 105000 2.2. Dự báo bằng phương pháp trung bình với n = 3 Áp dụng công thức sau: với n =3 Ft+1 = Trong đó: Ft+1: Mức dự báo kỳ t+1 Dt-i: là mức yêu cầu thực kỳ t –i ( với i = 1,2,3) Ta được bảng dự báo nhu cầu sản phẩm sau: Năm Nhu cầu thực tế Dt-i Nhu cầu dự báo Ft+1 Độ lệch tuyệt đối (Dt-i - Ft+1) -3 95000 - - -2 100000 - - -1 90000 - - Hiện tại 105000 95000 5500 1 98333 Bảng 2.1 Dự báo bằng phương pháp trung bình với n = 3 MAD == 2.3. Dự báo theo phương pháp bình quân có trọng số (n =3) Áp dụng công thức : Trong đó: Ft+1: Mức dự báo kỳ t+1 Dt-i: là mức yêu cầu thực kỳ t –i : Trọng số của kỳ t-i Ở bài này ta chọn các trọng số như sau: = 0,2 ; = 0,3; = 0,5 Ta có bảng dự báo sau: Năm Nhu cầu thực tế Dt-i Nhu cầu dự báo Ft+1 Độ lệch tuyệt đối (Dt-i - Ft+1) -3 95000 - - -2 100000 - - -1 90000 - - Hiện tại 105000 95500=90000x0.2+10000x0.3+95000x0.5 5000 1 98000 Bảng 2.2 Dự báo theo phương pháp bình quân có trọng số (n =3) MAD == 2.4. Dự báo theo phương pháp hàm số mũ giản đơn với = 0,5 Áp dụng công thức: Năm Nhu cầu thực tế At Nhu cầu dự báo Ft Sai số tuyệt đối (At - Ft) -3 95000 95000 0 -2 100000 95000=95000+0,5x(95000-95000) 5000 -1 90000 97500=95000+0,5x(100000-95000) 7500 Hiện tại 105000 93750 11250 1 99375 Bảng 2.3 Dự báo theo phương pháp hàm số mũ giản đơn với = 0,5 MAD = MAD= 2.5. Dự báo bằng phương pháp san bằng hàm số mũ điều chỉnh theo xu hướng ( với α=0,5; β=0.4) Năm Mức nhu cầu thực tế Mức nhu cầu dự báo với α=0,5 Sai số tuyệt đối Lượng điều chỉnh xu hướng β=0.4 Dự báo theo xu hướng Sai số tuyệt đối -3 95000 95000 0 0 95000 0 -2 100000 95000 5000 0 95000 5000 -1 90000 97500 7500 1000 98500 8500 Hiện tại 105000 93750 11250 2500 96250 8750 1 99375 4750 104125 Bảng 2.4 Dự báo bằng phương pháp san bằng hàm số mũ điều chỉnh theo xu hướng ( với α=0,5; β=0.4) Để lựa chọn nhu cầu dự báo ta cần phải so sánh MAD của các phương pháp dự báo. Ta có bảng so sánh sau: Phương pháp dự báo Nhu cầu dự báo MAD Phương pháp trung bình giản đơn 98333 5500 Phương pháp dự báo trung bình có trọng số 98000 5000 Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn 99375 5593,7 Phương pháp san bằng hàm số mũ có điều chỉnh xu hướng 104125 5562,5 Bảng 2.5 So sánh các phương pháp dự báo Như vậy ta chọn phương pháp dự báo trung bình có trọng số vì có MAD nhỏ nhất (MAD = 5000). Sau khi dự báo được nhu cầu của sản phẩm, nhà quản lý phải hoạch định năng lực sản xuất để có thể đề ra các chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp của mình. Năm Nhu cầu thực tế Dt-i Nhu cầu dự báo Ft+1 -3 95000 - -2 100000 - -1 90000 - Hiện tại 105000 95500 1 98000 Bảng 2.6 Dự báo theo phương pháp bình quân có trọng số (n =3) MAD == CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT I. LÝ THUYẾT 3.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN. 3.1.1. Khái quát chung về hoạch định năng lực sản xuất a.Thiết kế và phát triển sản phẩm. Việc thiết kế sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, chi phí sản phẩm độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Đây là công việc rất quan trọng đối với sự thành công trong cạnh tranh hiện nay, đòi hỏi nhà quản trị cần nắm những vấn đề liên quan đến sản phẩm được thiết kế: - Đặc tính chi tiết của từng loại sản phẩm. - Đặc tính của sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp bởi cách thức chế tạo sản phẩm. - Cách thức sản phẩm được chế tạo sẽ quyết định đến việc thiết kế hệ thống sản xuất Trong phần thiết kế sản phẩm, chúng ta sẽ xem xét nguồn phát minh sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, cải thiện bản thiết kế cho sản phẩm hiện có, thiết kế sản phẩm để thuận tiện cho sản xuất, thiết kế sản phẩm hướng vào chất lượng, thiết kế và phát triển dịch vụ. b.Nguồn phát minh sản phẩm: Ý nghĩ về một sản phẩm hay dịch vụ có thể bắt đầu từ nhiều nguồn: khách hàng, nhà quản lý, nhân viên tiếp thị hay từ ngành cơ khí. Các công ty lớn thường có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm chính thức. c.Tổ chức nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm. Tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ là một giai đoạn quan trọng trong quá trình tạo ra những sản phẩm, công nghệ mới để đưa vào sản xuất kinh doanh cũng như đưa nó vào khai thác có tính chất thương mại. Nó bao gồm toàn bộ hoạt động tổ chức, phối hợp nhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những điều kiện và mối quan hệ cần thiết để có được sản phẩm và công nghệ mới. Những hoạt động này bao gồm cả các hoạt động nghiên cứu, thiết kế thường xuyên và những nghiên cứu cụ thể. 3.1.2. Các chiến lược hoạch định năng lực sản xuất. a. Thay đổi mức tồn kho Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu thấp để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. Nếu chúng ta lựa chọn chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức hư hỏng và vốn đầu tư. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau: *Ưu điểm: - Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường. - Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản. *Nhược điểm: - Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo hiẻm... - Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng. Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất, không thích ứng cho hoạt động dịch vụ. b. Thay đổi nhân lực theo mức cầu Căn cứ vào mức độ sản xuất của từng giai đoạn nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho lao động thôi việc khi không cần. Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau: *Ưu điểm: - Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu. - Giảm được một số chi phí của các cách lựa chọn khác như chi phí dự trữ hàng hoá... *Nhược điểm: - Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn; - Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc. - Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của số đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp. Chiến lược này thích hợp đối với những nơi mà lao động không cần có kỹ xảo chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm thu nhập phụ. c. Thay đổi cường độ lao động của nhân viên Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay đổi số giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôi việc. *Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường. - Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học việc. - Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động. * Nhược điểm: - Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao. - Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức. - Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu. Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp. d. Hợp đồng phụ Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao động dư thừa. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau: * Ưu điểm: - Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. - Tận dụng được công suất của máy móc thiét bị, lao động, diện tích sản xuất. - Tạo ra sự nhanh nhậy, linh hoạt trong điều hành. * Nhược điểm: - Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê gia công. - Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công. - Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp có thể bị mất khách hàng do áp dụng chiến lược này. e. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian Để giảm bới các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực không cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời gian. Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanh nghiệp dich vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị... *Ưu điểm: - Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động. - Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu. * Nhược điểm: - Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới cao. - Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách nhiệm. 3.1.3 Các phương pháp đề ra cho vấn đề hoạch định. a. Phương pháp trực giác Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế hoạch. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột giữa các phòng chức năng với nhau. Kết luận: Về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ sát và xung đột giữa các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý kiến của cá nhân mạnh nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất. Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên, mà thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từ năm này đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường b. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: - Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn - Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp - Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao động... - Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định - Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch - So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn. c. Phương pháp cân bằng tối ưu Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất. Đây là phương pháp tổng quát, có hiệu quả và khá đơn giản. Ngoài ra, phương pháp này còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng và huy động chúng vào sản xuất kinh doanh. Khó khăn chủ yếu của phương pháp này là thời gian hoạch định càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và người quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán hàng. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến những nguồn lực đắt hơn. II.BÀI TẬP 3.2. Sử dụng số liệu 6 tháng cuối năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho kỳ sau theo mục tiêu tối thiểu hóa chi phí sản xuất theo các phương án. Vì đề bài cho năm dự báo, mà yêu cầu là sử dụng nhu cầu của 6 tháng cuối năm để hoạc định. Do vậy ta phải chia năm dự báo ra 12 tháng trong năm theo các trọng số với điều kiện tổng các trọng số phải bằng 1. Ta lấy nhu cầu năm dự báo là 98000 vì có MAD nhỏ nhất =5000 Ta có bảng sau: Tháng Trọng số Nhu cầu dự báo 1 0,15 0,15x98000=14700 2 0,09 8820 3 0,1 9800 4 0,09 8820 5 0,08 7840 6 0,09 8820 7 0,08 7840 8 0,06 5880 9 0,07 6860 10 0,05 4900 11 0,06 5880 12 0,08 7840 Bảng 3.1 Nhu cầu dự báo trong 12 tháng 3.2.1. Hoạch định năng lực sản xuất theo chiến lược duy trì lượng dự trữ của sản phẩm. Ta có bảng sau Tháng Số ngày Nhu cầu dự báo Nhu cầu trung bình 1 ngày 7 23 7840 341 8 23 5880 256 9 21 6860 327 10 21 4900 234 11 22 5880 268 12 20 7840 392 Tổng 130 39200 Bảng 3.2 Nhu cầu trung bình 1 ngày đêm Theo đề bài 1 ngày làm việc 3 ca – 24 giờ nên 1 công nhân sẽ làm 8 giờ 1 ngày. Từ bảng trên ta có nhu cầu trung bình 1 ngày (Sản phẩm/ ngày) Vì trong 1 giờ công nhân làm được 1 sản phẩm nên trong 8 giờ 1 công nhân sẽ làm được 8 sản phẩm Số công nhân làm trong một ngày: =38 (công nhân) Vậy số sản phẩm làm trong 1 ngày là 38x8=304 (sản phẩm) Theo chiến lược duy trì sản phẩm mức dự trữ qua các tháng như sau: Đơn vi tính: sp Tháng Số ngày Nhu cầu dự báo Mức sản xuất hàng tháng Tăng giảm dự trữ Dự trữ cuối kỳ 7 23 7840 304x23=6992 -848 - 8 23 5880 6992 +1112 264 9 21 6860 6384 -476 -212 10 21 4900 6384 +1484 1272 11 22 5880 6688 +808 2080 12 20 7840 6080 -1760 320 Tổng 130 39200 39520 3724 Bảng 3.3 Hoạch định năng lực sản xuất theo chiến lược duy trì lượng dự trữ của sản phẩm Ta có bảng kê khai chi phí như sau Loại chi phí Đơn vị tính Số lượng Chi phí sản xuất trong giờ đ/sản phẩm 100000 Chi phí sản xuất ngoài giờ đ/sản phẩm 120000 Chi phí thuê ngoài đ/sản phẩm 150000 Chi phí lưu kho đ/sản phẩm 10000 Chi phí thuê công nhân đ/sản phẩm 1000 Chi phi nghỉ việc 1 công nhân đ/sản phẩm 100 Bảng 3.4 Bảng kê khai chi phí - Tổng số sản phẩm dự trữ qua 6 tháng là 3724 Các loại chi phí được tính như sau: Chi phí trả lương: 100 000 x 39 520 = 3 952 000 000(đồng) Chi phí lưu kho: 10 000 x 3724 = 37 240 000 ( đồng) Vậy tổng chi phí sản xuất theo chiến lược duy trì kế hoạc sản xuất cố định trong 6 tháng cuối năm là : C = 3 952 000 000+ 37 240 000 = 3 989 240 000 ( đồng) 3.2.2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về nhu cầu về lao động cũng tăng thêm, nhà máy thuê thêm lao động. Ngược lại khi nhu cầu về sản phẩm giảm đi thì nhu cầu lao động cũng giảm đi, nhà máy cho lao động thôi việc. Giả sử ban đầu có 40 công nhân. Tình hình thay đổi nhân lực theo mức cầu được thể hiện trong bảng sau: Tháng Nhu cầu Số ngày sản xuất Lượng sản xuất ngày 1 CN Lượng sản xuất tháng 1 CN Số CN cần có Số CN cần thuê Số CN cho thôi việc 7 7840 23 8 184 43 3 - 8 5880 23 8 184 32 - 11 9 6860 21 8 168 41 9 - 10 4900 21 8 168 30 - 11 11 5880 22 8 176 34 4 - 12 7840 20 8 160 49 15 - Tổng 39200 130 31 22 Bảng 3.5 Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Chi phí theo chiến lược này được tính như sau: Chi phí trả lương công nhân Ccông nhân = 100 000 x (43x184+32x184+41x168+30x168+34x176+49x160) = 3 955 200 000 ( đồng) Chi phí thuê thêm công nhân Cthuê công nhân = 31x 290 000 = 8 990 000 ( đồng) Chi phí cho thôi việc công nhân: Cthôi việc = 22 x 220 000 = 4 840 000 ( đồng) Vậy tổng chi phí theo chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu sản phẩm là : C = 3 955 200 000 + 8 990 000 + 4 840 000 = 3 969 030 000 ( đồng) 3.2.3. Chiến lược huy động làm thêm giờ. Duy trì lực lượng lao động hiện tại ổn định theo kỳ kế hoạch tương ứng với nhu cầu thấp nhất ( tháng 3 với nhu cầu trung 1 ngày đêm là 234 sản phẩm), những ngày có nhu cầu cao hơn sẽ huy động làm thêm giờ Do vậy nhu cầu ổn định của nhà máy sẽ là: (người) Và số sản phẩm làm trong 1 ngày là 30 x 8 = 240 ( sản phẩm ) Do lúc đầu có 40 công nhân nên nhà máy phải cho thôi việc 10 công nhân dư thừa Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau: Tháng Nhu cầu Số ngày sản xuất Lượng sản xuất ngày , sản phẩm Khả năng sản xuất, sản phẩm Huy động làm thêm giờ 7 7840 23 240 5520 2320 8 5880 23 240 5520 360 9 6860 21 240 5040 1820 10 4900 21 240 5040 - 11 5880 22 240 5280 600 12 7840 20 240 4800 3040 Tổng 39200 130 31200 8140 Bảng 3.6 Chiến lược huy động làm thêm giờ. Chi phí cho chiến lược huy động làm thêm giờ bao gồm: Chi phí trả lương công nhân Ctrả lương công nhân = 31200 x 100 000 = 3 120 000 000 ( đồng) Chi phí cho thôi việc 10 công nhân: Cthôi việc =10 x 220 000 = 2 220 000 (đồng) Chi phí huy động làm thêm giờ: Clàm thêm giờ =8140 x 120 000 = 976 800 000 ( đồng) Tổng chi phí cho chiến lược làm thêm giờ là: C= 3 120 000 000 + 2 220 000 + 976 800 000 = 4 099 000 000 ( đồng) 3.2.4. Chiến lược thuê gia công ngoài. Duy trì ổn định theo kỳ kế hoạc tương ứng với nhu cầu thấp nhất ( tháng 3 là 234 sản phẩm) , những ngày có nhu cầu cao hơn sẽ thuê gia công bên ngoài. Năng lực tối đa thuê ngoài là 1sản phẩm/ giờ công nhân tức là 1 ngày chỉ làm tối đa 240 sản phẩm., khả năng thuê ngoài tối đa 3000 sản phẩm/ tháng. Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau: Tháng Nhu cầu Lượng sản xuất ngày , sản phẩm Khả năng sản xuất, sản phẩm Làm thêm,sản phẩm Thuê ngoài gia công , sản phẩm 7 7840 240 5520 240 2080 8 5880 240 5520 240 120 9 6860 240 5040 240 1580 10 4900 240 5040 240 - 11 5880 240 5280 240 360 12 7840 240 4800 240 2800 Tổng 39200 31200 7660 Bảng 3.7 Chiến lược thuê gia công ngoài. Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: Chi phí trả lương công nhân: Ctrả lương = 31200 x 100 000 = 3 120 000 000 (đồng) Chi phí cho công nhân thôi việc: Cthôi việc = 220 000 x 10 = 2 200 000 ( đồng) Chi phí thuê gia công ngoài : Cthuê ngoài = 150 000 x 7660 = 1 149 000 000 ( đồng) Vậy tổng chi phí theo chiến lược này là: C = 3 120 000 000 + 2 200 000 + 1149 000 000 = 4 271 200 000 (đồng) Do thiếu nhân công và làm 3 ca liên tục nên thời gian để làm thêm giờ chỉ có ngày cuối tuần làm đc 24h nên thiếu nhiều sp khiến DN phải thuê ngoài với số lượng lớn. Trên cơ sở các tính toán trên, ta có bảng so sánh chi phí của các chiến lược ĐVT:VNĐ Chiến lược Tổng chi phí 1 . Chiến lược duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng cuối năm 3 989 240 000 2. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu 3 969 030 000 3. Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân 4 099 000 000 4. Chiến lược thuê ngoài gia công 4 271 200 000 Bảng 3.8 Bảng so sánh chi phí các chiến lược hoạc định năng lực sản xuất Căn cứ vào dữ liệu trong bảng cho thấy công ty nên chọn chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp với tổng chi phí là nhỏ nhất Chiến lược Tổng chi phí Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu 3 969 030 000 Bảng 3.9 Chiến lược hoạch định thay đổi nhân lực theo mức câu Thông qua việc tính toán ở trên ta thấy các chiến lược hoạch định năng lực sản xuất có vai trò rất quan trọng trong sản xuất và kinh doanh. Mỗi một chiến lược đều có ưu và nhược điểm của nó và các doanh nghiệp có thể phối hợp các chiến lược tùy thuộc vào điều kiện, năng lực của doanh nghiệp. Có thể trong trường hợp này chiến lược duy trì mức dự trữ phù hợp với tình hình doanh nghiệp ở hiện tại, và có thể trong trường hợp khác chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu lại phù hợp hơn. Do vậy các doanh nghiệp cần phải lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình. Ở bài toán trên ta thấy rằng chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu là chiến lược phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp vì ở chiến lược này tổng chi phí là thấp nhất, tiết kiệm được chi phi đào tạo, tuyển dụng lao động, doanh nghiệp có thể sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. CHƯƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP) I. LÝ THUYẾT 4.1. Cơ sở lý luận. 4.1.1. Khái niệm hoạch định MRP. Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau và ngày càng có xu thế đa dạng hoá các sản phẩm của mình. Để sản xuất các sản phẩm khác nhau đòi hỏi các nguyên vật liệu khác nhau về số lượng, chủng loại và chất lượng. Ngoài ra nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu cũng thường xuyên thay đổi theo thời gian. Do vậy, danh mục các loại vật tư, nguyên liệu của doanh nghiệp rất nhiều và vô cùng phức tạp, đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên liệu này góp phần quan trọng đảm bảo cho sản xuất diễn ra nhịp nhàng, thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, đồng thời là biện pháp quan trọng để giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm. Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp các loại nguyên vật liệu, linh kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu, người ta dùng phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa vào sử dụng. MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. MRP xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng, lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm. Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi rời phân xưởng đó để chuyển sang bộ phận khác. Để xuất xưởng một sản phẩm trong một ngày ấn định nào đó, cần phải sản xuất các chi tiết, bộ phận hoặc mua nguyên vật liệu, linh kiện bên ngoài trước một thời hạn nhất định. 4.1.2. Quá trình xác định MRP được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế.. Nhu cầu độc lập được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng. Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập. Đó là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua phân tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất. Để tính toán nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách phân tích dùng trong MRP là kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm. Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết và thời gian thực hiện. Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Tiếptheo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm. Khi phân tích có thể gặp trường hợp một bộ phận, chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu của sản phẩm. Trong trường hợp như vậy, ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất. Theo nguyên tắc này tất cả các bộ phận, chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Nó cho phép chỉ cần tính nhu cầu của bộ phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ phận cần sớm nhất chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất. Bước 2: Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được. Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất. Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng nhu cầu được tính trực tiếp từ số lượng phát đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn ngay trước nó. Đó là nhu cầu phát sinh do nhu cầu thực tế về một bộ phận hợp thành nào đó đòi hỏi. Tổng nhu cầu của các bộ phận, chi tiết bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch của các bộ phận trung gian trước đó nhân với hệ số nhân nếu có. Bước 3: Tính nhu cầu thực Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong từng giai đoạn, được tính như sau: Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn. Lệnh đề nghị phản ảnh số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thoả mãn nhu cầu thực. Lệnh đề nghị có thể là đơn đặt hàng đối với các chi tiết, bộ phận mua ngoài và là lệnh sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. Khối lượng hàng hoá và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng kế hoạch. Tuỳ theo chính sách đặt hàng có thể đặt theo lô hoặc theo kích cỡ. Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khác hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. 4.1.3 Hoạch định MRP theo L4L. * Mua theo cỡ lô (L4L) : - Cấp theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. - Cần bao nhiêu mua bằng ấy, đúng thời điểm cần. - Số lượng mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất bằng đúng số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng nguyên vật liệu, hoặc chi tiết bộ phận. - Thích hợp với những lô hàng nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ cung cấp đúng lúc thấp và không tồn chi phí lưu kho. II: BÀI TẬP Lập kế hoạch MRP cho sản phẩm và các cụm chi tiết cấp 3: theo kỳ 2 tháng, lấy tháng 12 năm hiện tại và tháng1 năm dự báo( 8 tuần lễ) để đáp ứng với điều kiện lượng sản xuất theo lô Trong đó, ta có nhu cầu sản phẩm của 12 tháng trong năm như sau: Tháng Trọng số Nhu cầu dự báo 1 0,15 15750 2 0,09 9450 3 0,10 10500 4 0,09 9450 5 0,08 8400 6 0,09 9450 7 0,08 8400 8 0,06 6300 9 0,07 7350 10 0,05 5250 11 0,06 6300 12 0,08 8400 Bảng 4.1 Nhu cầu trong 12 tháng trong năm Lập kế hoạch MRP Lập kế hoạch MRP cho 8400 sản phẩn cây máy tính vào tuần thứ 4 của tháng 12 và 14700 sản phẩm vào tuần thứ 4 của tháng 1. Lập kế hoạch nguyên vật liệu cho các chi tiết của case máy tính: Sản phẩm Thời gian,tuần Tồn đầu kỳ (sản phẩm) Dữ trữ bảo hiểm Cỡ lô sản xuất Kế hoạch nhận Cây máy tính 4 1000 100 L4L 0 Nguồn 2 1000 100 1000 0 Main 1 1000 100 2500 0 Ram 1 1000 100 2500 0 Ổ đĩa cứng 2 1000 100 1000 0 Chi tiết khác 3 1000 100 L4L 0 Chipset 1 1000 100 L4L 0 Ổ đĩa quang 2 1000 100 1000 0 Mạch nguồn 1 1000 100 1200 0 Tụ nguồn 1 1000 100 L4L 0 Hệ thống dây nối nguồn 1 1000 100 L4L 0 Phần cơ của ổ đĩa cứng 1 1000 100 1000 0 Vi mạch của ổ đĩa cứng 1 1000 100 1500 1000 Phụ khác của ổ đĩa cứng 1 1000 100 1000 6000 Mắt lade của ổ đĩa quang 1 1000 100 L4L 4000 Chi tiết phụ khác của ổ đĩa quang 1 1000 100 L4L 2500 Vi mạch của ổ đĩa quang 1 1000 100 1000 5000 Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất nguyên vật liệu cho các chi tiết của case máy tính Lập kế hoạch MRP cho 8400 sản phẩn cây máy tính vào tuần thứ 4 của tháng 12 và 14700 sản phẩm vào tuần thứ 4 của tháng 1. Trong đó, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L. Thời gian Sản phẩm Tháng 11 Tháng 12 Tháng 1 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 8400 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 1000 1000 100 100 100 100 100 Nhu cầu tinh 7500 14700 Kế hoạch nhận 7500 14700 Lệnh sản xuất 7500 14700 Bảng 4.3: Kế hoạch MRP cho 8400 sản phẩn cây máy tính - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ nguồn ”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1000 Thời gian Nguồn Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 7000 15000 Lệnh sản xuất 7000 15000 Bảng 4.4: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ nguồn ” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ main”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 2500 Thời gian Main Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 7500 15000 Lệnh sản xuất 7500 15000 Bảng 4.5: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ main” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ ram” , tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 2500 Thời gian Ram Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 7500 15000 Lệnh sản xuất 7500 15000 Bảng 4.6: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ ram” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ ổ đĩa cứng ”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1000 Thời gian Ổ đĩa cứng Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 7000 15000 Lệnh sản xuất 7000 15000 Bảng 4.7: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ ổ đĩa cứng ” - Lập kế hoạch MRP cho “ chi tiết khác ”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L Thời gian Chi tiết khác Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 7000 15000 Lệnh sản xuất 7000 15000 Bảng 4.8: Lập kế hoạch MRP cho “ chi tiết khác ” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ Chipset ”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L Thời gian Chipset Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 6600 14300 Lệnh sản xuất 6600 14300 Bảng 4.9: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ Chipset ” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ổ đĩa quang”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1000 Thời gian Ổ đĩa quang Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 6600 14300 Lệnh sản xuất 6600 14300 Bảng 4.10: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “ Chipset ” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “mạch nguồn”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1200 Thời gian Mạch nguồn Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 Nhu cầu thô 7000 15000 Tồn kho 1000 1200 1200 1200 1200 600 Nhu cầu tinh 6100 13900 Kế hoạch nhận 7200 14400 Lệnh sản xuất 7200 14400 Bảng 4.11: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “mạch nguồn” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “tụ nguồn”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L Thời gian Tụ nguồn Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 Nhu cầu thô 7000 15000 Tồn kho 1000 100 100 100 100 100 Nhu cầu tinh 6100 15000 Kế hoạch nhận 6100 15000 Lệnh sản xuất 6100 15000 Bảng 4.12: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “tụ nguồn” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “hệ thống dây nối nguồn”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L Thời gian Tụ nguồn Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 Nhu cầu thô 7000 15000 Tồn kho 1000 100 100 100 100 100 Nhu cầu tinh 6100 15000 Kế hoạch nhận 6100 15000 Lệnh sản xuất 6100 15000 Bảng 4.13: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “hệ thống dây nối nguồn” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “phần cơ của ổ đĩa cứng”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1000 Thời gian Phần cơ Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 500 500 500 100 Nhu cầu tinh 6600 14300 Kế hoạch nhận 7000 15000 Lệnh sản xuất 7000 15000 Bảng 4.14: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “phần cơ của ổ đĩa cứng” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “vi mạch của ổ đĩa cứng”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1500, kế hoạch nhận 1000 sản phẩm vào tuần thứ 1 của tháng 12 Thời gian Vi mạch Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 1000 2000 2000 2000 1300 Nhu cầu tinh 6600 12800 Kế hoạch nhận 7500 1000 13500 Lệnh sản xuất 7500 13500 Bảng 4.15: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “vi mạch của ổ đĩa cứng” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “phụ khác của ổ đĩa cứng”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1000, kế hoạch nhận 6000 sản phẩm vào tuần thứ 1 của tháng 12 Thời gian Phần cơ Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 7500 14700 Tồn kho 1000 1000 1000 500 6500 6500 6500 100 Nhu cầu tinh 6600 8300 Kế hoạch nhận 7000 6000 9000 Lệnh sản xuất 7000 9000 Bảng 4.16: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “phụ khác của ổ đĩa cứng” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “mắt lade của ổ đĩa quang”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L, kế hoạch nhận 4000 sản phẩm vào tuần thứ 3 của tháng 11 Thời gian Mắt lade Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 6600 14300 Tồn kho 1000 100 4100 4100 4100 100 100 100 Nhu cầu tinh 5700 10300 Kế hoạch nhận 5700 4000 10300 Lệnh sản xuất 5700 10300 Bảng 4.17: Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “mắt lade của ổ đĩa quang” - Lập kế hoạch MRP cho “chi tiết phụ khác của ổ đĩa quang”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô L4L, kế hoạch nhận 2500 sản phẩm vào tuần thứ 3 của tháng 11 Thời gian Chi tiết phụ Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 6600 14300 Tồn kho 1000 100 2600 2600 2600 100 100 100 Nhu cầu tinh 5700 11800 Kế hoạch nhận 5700 2500 11800 Lệnh sản xuất 5700 11800 Bảng 4.18: Lập kế hoạch MRP cho “chi tiết phụ khác của ổ đĩa quang” - Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “vi mạch của ổ đĩa quang”, tồn đầu kỳ là 1000 sản phẩm và bảo hiểm là 100 sản phẩm với sản xuất theo lô 1000, kế hoạch nhận 5000 sản phẩm vào tuần thứ 3 của tháng 11. Thời gian Chi tiết phụ Tháng 11 Tháng 12 1 2 3 4 1 2 3 4 Nhu cầu thô 6600 14300 Tồn kho 1000 400 5400 5400 5400 1100 1100 1100 Nhu cầu tinh 5700 9000 Kế hoạch nhận 6000 5000 10000 Lệnh sản xuất 6000 10000 Bảng 4.19:Lập kế hoạch MRP cho chi tiết “vi mạch của ổ đĩa quang” Đây là nội dung kế hoạch MRP cho các chi tiết lắp rắp hoàn chỉnh sản phẩm theo nhu cầu đã dự báo của công ty. Ta có thể thấy được để đáp ứng đủ 8400 sản phẩn cây máy tính vào tuần thứ 4 của tháng 12 trong năm và 14700 sản phẩm vào tuần thứ 4 của tháng 1 năm dự báo, công ty phải chuẩn bị và tiến hành lắp ráp các cụm chi tiết cấp 3 ngay từ tuần thứ 1 của tháng 11. Quá trình này tiến hành khoảng 1 tuần, rồi chuyển sang dây chuyền lắp ráp các cụm chi tiết cấp 2, khoảng 2 đến 3 tuần lễ. Cuối cùng, tập trung các cụm chi tiết lớn này để lắp ráp hoàn chỉnh sản phẩm trong khoảng 4 tuần tiếp theo. Hy vọng rằng với kế hoạch này, công ty sẽ chủ động hơn trong việc nhập đơn hàng từ nhà cung cấp để kịp thời lắp ráp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. KẾT LUẬN Thông qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện đồ án trên ta thấy rõ được tầm quan trọng của quản lý sản xuất trong công ty. Qua việc tính toán trên ta thấy các chiến lược hoạch định năng lực sản xuất có vai trò rất quan trọng trong sản xuất và kinh doanh. Mỗi một chiến lược đều có ưu và nhược điểm của nó và các doanh nghiệp có thể phối hợp các chiến lược tùy thuộc vào điều kiện, năng lực của doanh nghiệp. Công ty tiến hành hành lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu nguyên vật liệu để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp nguyên vật liệu kịp thời khi có nhu cầu. Qua việc phân tích tổng hợp và đưa ra các phương án cho công ty trong quá trình sản xuất ta nhận thấy: Việc quan tâm tới hoạch định sản xuất là vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển trong ngắn hạn và cả dài hạn. Từ những kiến thức thu được trong quá trình thực hiện đồ án, ta thấy rằng cần phải biết vận dụng, kết hợp nhiều phương pháp hoạch định, tuân thủ các yêu cầu và đưa ra các quyết định đúng đắn và chính xác giúp công ty đạt được thành công. Nhận xét của giáo viên hướng dẫn TÀI LIỆU THAM KHẢO