Đề cương môn marketing

nhiên của cn biến thành nhu cầu cụ thể ntn. Ảnh hưởng của trào lưu VH mới có thể tốt or xấu-> nắm roc đc xu hướng biến đổi của nền VH, những trào lưu VH mới nào có thể đc chấp nhận để hướng sp of DN phù hợp vs xu hướng VH đó , cũng như bắt kịp những xu hướng VH tích cực của trào lưu văn hóa mới. các nhân tố xã hội gia đình ảnh hưởng mạnh đến hành vi của người mua. Những ah này rất sâu sắc và mang tính lâu dài, kể cả khi mqh này k còn thường xuyên và vững chắc nữa. các nhóm ảnh hưởng chịu ảnh hưởng của các nhóm ảnh hưởng mang tính chất xã hội như nhóm tham khảo. Đây là nhóm ah trực tiếp hoặc gián tiếp. Nhóm thân thuộc: là nhóm mà cá nhân nằm trong và có tác động qua lại lẫn nhau. Nhóm ngưỡng mộ: là nhóm mà cá nhân cũng chịu ah, có ước muốn hiện diện trong đó. nhóm bất ưng: là nhóm mà hành vi không đc cá nhân chấp nhận vai trò và địa vị XH khách hàng sẽ có hv mua sắm rất khác biệt theo vai trò và địa vị khác nhau trong xã hội. Những nguyên nhân chính thúc đẩy NTD mua hàng: Hành vi mua hàng: *Tổ chức: + mua hàng lặp lại không có thay đổi: mua hành theo đơn đặt hàng về 1 sp đã mua và không kèm theo bất cứ 1 sự thay đổi hay điều chỉnh nào. Ng mua lựa chọn nhà cung cấp theo 1 ds đã có sẵn vad sự lựa chọn này tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn trong nhũng lần mua trước. + mua hàng lặp lại cs điều chỉnh: có kèm theo thay đổi liên quan đến tính năng, quy cách sp, giá cả, và những điều kiện cung ứng khác hoặc có thể thay thế nhà cung cấp khác. + mua mới: tiến hành mua sp và dv lần đầu tiên. Thông thường DN phải đối diện với những đòi hỏi về sp mói, do đó phải có cầu mua sp mới. y/c phải thông qua nhiều qđ liên quan như quy cách sản phẩm, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung ứng, các vđ về giá, hình thức thanh toán, sl hàng đặt, t.gian giao hàng, dv kèm theo. Tiến trình mua mới: nhận biết vđ è phác họa tổng quát nhu cầu è định chi tiết kỹ thuật của sản phẩm è tim kiếm nhà cung cấp è đề nghị chào hàng è lựa chọn nhà cung cấp è lập đơn đặt hàng è đánh giá hiệu quả. (trang 68 – 69). *NTD: Nhận thức vđ è tìm kiếm thông tin è đánh giá các lựa chọn è quyết định mua (nơi mua hàng, hình thức thanh toán, tính sẵn có) è hành vi sau mua. Câu 5: phân khúc thị trường Phân khúc thị trường là chia thị trường không đồng nhất thành các khúc thị trường đồng nhất để làm nổi rõ lên sự khác biệt về nhu cầu, tính cách và hành vi. Doanh nghiệp phải phân khúc thị trường để nhận rõ nhu cầu của khách hàng trong từng khúc từ đó triển khai MKT mix thích ứng nhằ thỏa mãn nhu cầu đó. Thông qua những ctr MKT tương úng vs từng khúc thị trường riêng biệt nhà quản trị có thể thực hiện các công việc quản trị tốt hơn, sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn. Phân khúc thị trường (trang 89) Câu 6: xác định thị trường mục tiêu: là thị trường có cùng nhu cầu hay mong muốn mà DN quyết định đáp ứng. cách xác định: Trang 92 – 93 – 94. Câu 7: định vị thương hiệu: Là việc đưa ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sp cty vào trong tâm trí khách hàng = các chiến lược MKT mix thích hợp. Định vị thương hiệu là việc xác định được vị trí của thương hiệu trên thị trường. Mục đích của việc định vị thương hiệu là phân tích thị trường để xác định vị trí phù hợp cho thương hiệu. Chẳng hạn đối với các thương hiệu điện tử gia dụng sẽ khác với các mặt hàng về quần áo.  Câu 8: các y.t vĩ mô, xđ ảnh hưởng đến MKT Trang 29 Câu 9: y/t vi mô ( trang 29) Câu 10: phân tích VINAMILK Câu 11: giải thích tiến trình hoạch định chiến lược MKT Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn: 1- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội) 2- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing) 3- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện 4- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát. Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phân tích tổng hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà công ty có được. Phân tích tình huống Như đã được trình bày ở trên, lý thuyết phân tích tình huống và phân tích SWOT đã rất phát triển trong những năm đầu thập niên 60 với sự cổ vũ của các Hiệp Hội và Trường Kinh Doanh Harvard, đặc biệt phải để đến cuốn sách Khái niệm về Chiến lược công ty của Andrews. Trong đó, tác giả đã cho rằng các chiến lược thành công là những chiến lược xác định rõ cơ hội và đe doạ mà công ty có thể gặp phải khi hoạt động trong môi trường của nó. Đó là "Động lực của sự thay đổi". Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng các yếu tố của mô hình SWOT đôi khi hơi mơ hồ. Mô hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trước khi định hình cơ hội và đe doạ của mô trường bên ngoài. Đây rõ ràng là một sai sót vì mục đích đầu tiên của việc phân tích tình huống là phát hiện các thách thức mà tổ chức có thể gặp phải từ đó đưa ra các giải pháp đối đầu với các thách thức này. Để sữa chữa cho sai sót này, người ta gợi ý mô hình TOWS ( đe doạ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) trên cơ sở sắp xếp lại thứ tự các yếu tố cần phân tích ở mô hình SWOT. Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài lên đời sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mô như sau: 1- Kinh tế 2- Xã hội 3- Chính trị - Luật pháp 4- Kỹ thuật 5- Môi trường tự nhiên Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy, nhiệm vụ đầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi có thể xảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ chức, các thị trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách hàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ hội và đe doạ. Môi trường ngành Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành công hoặc thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lược marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành, đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới dạng các cơ hội và đe doạ. Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau: 1. Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển của ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thị trường hiện tại và mới) 2. Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh tranh) 3. Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồm nhu cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các kênh trung gian khác nhau) 4. Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầu và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai) 5. Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu vào) Các y ếu tố giới hạn thành công (Critical success factors (CSFs) Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môi trường ngành, các nhà hoặc định chiến lược marketing cần hướng đến một trong những mối quan tâm quan trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xác định các yếu tố giới hạn sự thành công (hay còn gọi là các yếu tố cơ bản của thành công). CSFs là các yếu tố có liên quan đến sự thành công của tổ chức, tương tự như vị thế cạnh tranh của tổ chức, cần được thực hiện nếu tổ chức muốn cạnh tranh thành công. CSFs có thể tồn tại ở bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi giá trị, từ cung ứng đến marketing, tiêu dùng sản phẩm. Quan trọng nhất, CSFs phải được xác định trước khi thực hiện việc phân tích tình huống: đó chính là đánh giá năng lực nội tại của tổ chức. Xem xét nguồn lực bên trong Việc xem xét mội trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức mà nó có thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác động đến sự thành công của chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn. Bước tiếp theo là đánh giá năng lực của tổ chức trong việc đối đầu với các đe dọa. Việc đánh giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ phận bên trong tổ chức và năng lực của các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này các năng lực của tổ chức cần được làm rõ. Xác định các đe doạ và cơ hội Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bên ngoài. Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn thận đối với việc việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc của thị trường. Vì vậy, bước tiếp theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn xác định chiến lược. Tiến trình xác định các đe doạ và cơ hội được làm rõ thông qua: (1) xác định năng lực của tổ chức trong mối liên hệ với CSFs; (2) xác định các cơ hội mà tổ chức đang thừa khả năng thực hiện được; (3) xác định các cơ hội mà tổ chức có khả năng tận dụng được; (4) xác định những đe doạ ảnh hưởng mạnh đến thực thi chiến lược marketing Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức hoá" không nên được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việc hoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình này không phải là một hoạt động máy móc được công thức hoá. Như Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắm bắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả năng tổng hợp là những yếu tố cần thiết của tiến trình phát triển chiến lược. Quá trình phát triển chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này. Các mục tiêu và chiến lược marketing Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức để đạt tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược marketing. Trong rất nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấp thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanh hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong mối quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao giờ cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược marketing. Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường. Việc phân tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ hai, là việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục tiêu về lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị trường mới, các phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh. Sau khi chiến lược marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là xác định chiến lược marketing mix. Quá trình này bao gồm các công việc sau: (1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại (2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiện tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu. (3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽ nhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu) (4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan đến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng khúc thị trường mục tiêu. Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng chính là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lực cho các SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing. Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức,tức khả năng của SBU trong việc thực hiện một cách hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá nhân khác thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được hướng đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quả marketing. Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với môi trường bên ngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system)sẽ nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường, việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất. Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc và một số nguồn lực khác. Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm một chiều. Vì vậy, trước khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing, nhà hoạch định chiến lược cần phải cân nhắc một số các yếu tố sau đây: 1 Tính liên quan: Như đã đề cập ở chương 1, marketing không còn là một hoạt động riêng biệt của bộ phận marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing bao gồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý cao nhất. Ngoài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũng cần được làm rõ. Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của tổ chức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp giữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên. 2 Chiến lược phát sinh Như Mintzberg đã chỉ ra, có 3 loại chiến lược: thứ 1, chiến lược được xây dựng và hiểu biết thấu đáo; thứ 2, chiến lược được xây dựng nhưng không được thực hiện; thứ 3, chiến lược không được chủ tâm xây dựng nhưng dần hiện ra qua một khoảng thời gian (chiến lược phát sinh). Mintzbergs cũng cho rằng chiến lược phát sinh thực sự rất quan trọng vì theo ông, tất cả các chiến lược vĩ đại đều có thể bắt nguồn từ những ý tưởng người ta cho là tầm thường. Những nhà hoạch định chiến lược cần phải biết rằng không phải tất cả chiến lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng cách thức mà họ đã dự định. Hơn thế nữa, họ cũng phải cần quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nó thành chiến lược phát triển. 3 Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ rằng quá trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc được thực hiện theo tuần tự đã vạch ra. Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo. Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi chiến lược cho đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là một phần quan trọng trong tiến trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến trình đúc kết và sửa chữa các sai lầm, khuyết điểm. 4 Chiến lược marketing là phương tiện thông tin Chiến lược marketing được sử dụng để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chức thông qua việc đưa ra một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Nó thực sự là một phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất và trình bày quyết định hướng đến người nghe mục tiêu của nó. Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm Mỗi một cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kế hoạch Marketing nhằm đạt được mục tiêu của mình. Kế hoạch Marketing là một trong những kết quả quan trọng nhất của tiến trình Marketing. Nhưng một kế hoạch Marketing là như thế nào? Nó bao gồm những nội dung gì? Các kế hoạch Marketing nói chung thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau: Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục Kế hoạch Marketing nên mở đầu với một bản tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu chính và những đề nghị chính của kế hoạch. Bản tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản trị cấp cao nắm được nội dung cốt yếu của kế hoạch. Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên trình bày mục lục để người đọc dễ theo dõi. Tình huống Marketing hiện tại Phần này trình bày các dữ liệu căn bản liên quan đến doanh số, chi phí, lợi nhuận, thị trường, các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô. Phân tích cơ hội và các vấn đề Sau khi đánh giá tình hình Marketing hiện tại, nhà quản trị Marketing tiếp tục xác định những cơ hội và đe doạ chính, các khả năng và nguồn lực cũng như các vấn đề mà một dòng sản phẩm phải đương đầu. Thiết lập các mục tiêu Ngay khi tổng hợp các vấn đề,các nhà quản trị Marketing phải phải quyết định các mục tiêu marketing và tài chính của kế hoạch. Chiến lược Marketing Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược Marketing để đạt được các mục tiêu đề ra của kế hoạch. Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản phẩm cần thương thảo với bộ phận mua sắm và sản xuất để xác định khả năng cung ứng nguyên liệu và sản xuất sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Nhà quản trị sản phẩm cũng cần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến thúc đẩy nỗ lực của lực lượng bán và với các quản trị viên tài chính để đảm bảo nguồn ngân quỹ cần thiết cho các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán. Chương trình hành động Kế hoạch Marketing cần phải được cụ thể hóa bằng các chương trình Marketing để đạt được những mục tiêu kinh doanh. Các chương trình Marketing cần phải được soạn thảo kỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏi sau: những gì sẽ làm? khi nào được thực hiện? ai sẽ thực hiện và tốn chi phí bao nhiêu? Dự toán lợi nhuận và chi phí Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản trị sản phẩm hoạch định ngân sách để hậu thuẩn thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần phải được chấp thuận, phê chuẩn và nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động Marketing. Kiểm soát Phần cuối cùng của kế hoạch Marketing là phải phát thảo những phương án kiểm soát để giám sát thực thi kế hoạch. Một cách điển hình, thông thường những mục tiêu và ngân quỹ đều được phân tích rõ ràng cho từng tháng hay từng quý. Nhà quản trị cấp cao có thể xem xét lại kết quả của từng thời kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên trong quá trình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó. Câu 12: sản phẩm, vai trò của chiên lược sản phẩm Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đưa vào 1 thị trường để đạt đc sự chú ý, chấp nhận, sử dụng or tiêu thụ, có khả năng thỏa mãn đc 1 ước muốn hoặc 1 nhu cầu. Sp tồn tại dưới dạng hữu hình or vô hình. Chiến lược sản phẩm: Câu 13: triển khai sp mới Trang 125 Câu 14: chu kì sống sp Trang 123 Câu 15: định giá dựa vào chi phí, người mua, cạnh tranh Chiến lược định giá cao: Có 2 hướng: - Định giá cao một cách lâu dài: đòi hỏi phải có những yêu cầu đáp ứng như: sản phẩm đang xét dường như đang chiếm lĩnh độc quyền, hệ số co giãn của cầu là rất nhỏ. - Định giá cao trong một thời gian ngắn: thường phù hợp với những sản phẩm độc đáo, hấp dẫn trên thị trường và trong thời gian ngắn trước mắt thì chưa có nhiều sản phẩm tương tự trên thị trường. Do đó người ta tranh thủ bán với giá cao. Đối với sản phẩm xây dựng thì chiến lược này có thể được áp dụng khi mà các doanh nghiệp có trong tay một công nghệ đặc biệt và độc quyền. Khi đó các chủ đầu tư phải chấp nhận mua với giá cao. Tuy nhiên Nhà nước vẫn có những quy định về mức chi phí cao nhất mà không được vượt quá. Chiến lược định giá thấp: Giá thấp được hiểu là nằm dưới giá của sản phẩm có thể so sánh được hay ít nhất cũng được coi là thấp. Chính sách này nhằm loại trừ những đối thủ hiện có đồng thời ngăn ngừa những đối thủ mới. Chiến lược định giá thấp đòi hỏi phải tận dụng được năng lực sản xuất và giảm các khoản chi phí sản xuất. Chiến lược định giá thấp có các chiến lược sau: - Chiến lược xâm nhập thị trường: định giá thấp cho 1 sản phẩm mới đưa vào thị trường để tăng nhanh khối lượng sản phẩm tiêu thụ ban đầu đẻ chiếm lĩnh thị trường sau đó mới nâng giá dần lên. - Định giá thấp một cách tương đối lâu dài. Khi đó số tiền lãi được từ một đơn vị sản phẩm sẽ thấp nhưng do khối lượng sản phẩm lớn nên nếu được tiêu thụ thì tổng số lãi thu được sẽ lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian. Trong xây dựng cơ bản, đối với các cuộc đấu thầu thì các doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược định giá thấp để thắng thầu. Muốn vậy thì các nhà thầu phải nắm vững các chi phí sản xuất,phải có các công nghệ, các nguồn cung cấp vật liệu với giá rẻ mà vẫn đảm bảo chất lượng. Và về nguyên tắc thì các nhà thầu có thể lấy điểm doanh thu hào vốn làm giá giới hạn để định giá tranh thầu. Hiện nay thì không phải lúc nào định giá thấp là cũng thắng thầu mà việc thắng thầu còn dựa trên các yếu tố khác như: dây chuyền thi công, chất lượng, mỹ quan và thời gian thi công. Doanh nghiệp muốn thắng thầu thì phải biết kết hợp các điều kiện trên của chủ đầu tư. Chiến lược định giá theo thị trường: Khi vận dụng chiến lược này thì doanh nghiệp phải tuỳ theo tình hình biến động của thị trường, cạnh tranh trên thị trường về giá cả để định giá cho phù hợp. Trong xây dựng cơ bản thì cơ cấu giá sản phẩm có sự thay đổi theo thời kỳ, theo thị trường, chẳng hạn giá nguyên vật liệu thì thay đổi theo mùa (cát, đá...) thay đổi theo thị trường (đồng bằng, miền núi...) do đó cần phải đưa yếu tố trượt giá vào trong giá dự thầu. Chiến lược phân hoá giá: Vận dụng chiến lược này khi định giá cần phân biệt cho từng vùng, khu vực, yêu cầu về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, các điều kiện để tổ chức thi công, đối tượng tiêu thụ. Định giá xuất phát từ chi phí sản xuất: Theo phương pháp này thì: Chi phí sản xuất, tiêu thụ bao gồm chi phí sản xuất, chi phí Marketing, chi phí phân phối. Lợi nhuận dự kiến chính là phần thu nhập chịu thuế tính trước Ưu điểm của phương pháp này là tương đối đơn giản và có thể kiểm soát được các đại lượng tính giá bán sản phẩm. Nhược điểm của phương pháp này là không xem xét tới các nhân tố về nhu cầu và nhu cầu không phản ánh đầy đủ được sự cạnh tranh. Định giá xuất phát từ tình hình cạnh tranh: Tư tưởng cốt lõi của phương pháp này là hướng giá của bản thân doanh nghiệp đến vị trí của đối phương, không phụ thuộc vào tình hình cung cầu và tình hình chi phí của doanh nghiệp. Nó được giải quyết theo 2 hướng: - Hướng tới giá trung bình của toàn ngành. - Hướng tới giá của doanh nghiệp đóng vai trò dẫn đầu giá của toàn ngành. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì các doanh nghiệp xây dựng phải định giá dự thầu như thế nào để vẫn đảm bảo có lãi mà vẫn đảm bảo thắng thầu. Muốn vậy thì các doanh nghiệp xây dựng phải nghiên cứu kĩ các đối thủ cạnh tranhvề tài nguyên, điểm mạnh, điểm yếu, đồng thời chính cách doanh nghiệp phải tìm cách để chi phí sản xuất xuống nhưng vẫn đảm bảo các yêu cầu của chủ đầu tư. Định giá hướng theo cầu: Cốt lõi của phương pháp này là giá của doanh nghiệp phải phù hợp với sức mua của khách hàng, trên cơ sở có phân tích cơ cấu của khách hàng tiềm năng. Khi định giá thì doanh nghiệp cần phải lựa chọn mức giá thích hợp với từng khách hàng hay cjính là từng chủ đầu tư, với từng công trình. Câu 16: cl hớt váng và cl thâm nhập thị trường 1. Định giá hớt váng sữa Doanh nghiệp khi có sản phẩm mới có thể quyết định mức giá ban đầu rất cao mà chỉ những khách hàng ưa đổi mới nhất mới sẵn sàng chấp nhận. Việc áp dụng mức giá cao hơn bình thường là để thu hồi nhanh một số chi phí phát triển và chi phí khuếch trương ban đầu của sản phẩm. Việc định giá cao hơn hẳn giá thành đơn vị và khuếch trương mạnh sản phẩm để thu hút mảng thị trường không nhạy cảm với giá. Chiến lược định giá này thường củng cố hình ảnh độc nhất vô nhị và đầy uy tín của doanh nghiệp và tạo dựng hình ảnh chất lượng cho sản phẩm. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này để thu lợi nhuận tối đa một sản phẩm mới.Doanh nghiệp sau đó sẽ hạn giá để nhóm khách hàng tiếp theo chấp nhận mua, rồi lại tiếp tục hạ giá để sản phẩm được sử dụng rộng rài hơn và thu hút sự quan tâm của những khách hàng mới. Việc hạ giá là để mọi người thấy có thể mua được sản phẩm. Chiến lược giá này là để thu lợi tối đa từ mỗi nhóm khách hàng trong thị trường. Sữa rửa mặt Hazaline là ví dụ chiến lược hớt váng sữa. hàng được nhập từ Anh và một lọ 50 ml lúc đầu bán với giá 40.000 đồng. Giờ đây giá bán phổ biến là 18.000 đồng.Giá hớt váng sữa không phải lúc nào cũng áp dụng được. Chiến lược này chỉ có ý nghĩa khi thỏa mãn một số điều kiện nhất định. Những điều kiện này là:- Chất lượng và hình ảnh của sản phẩm phải tương ứng với mức giá cao.- Phải có đủ số lượng người mua ứng với mỗi mức giá.- Giá thành cho mỗi đơn vị sản phẩm để sản xuất số lượng ít không cao hơn quá nhiều so với giá thành sản xuất số lượng lớn. (Trong trường hợp này, số lượng lớn hơn sẽ có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn, mặc dù mức giá thấp hơn).- Sản phẩm phải độc đáo để đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng xâm nhập vào thị trường với mức giá thấp hơn. 2. Định giá thâm nhập thị trường Đối lập với chiến lược giá hớt vàng sữa là chiến lược thâm nhập thị trường. Mục đích của chiến lược này là thâm nhập thị trường nhanh chóng và chiếm lĩnh thị phần. Doanh nghiệp tung sản phẩm ra với giá thấp để khách hàng chấp nhận ngay và có thể phân phối rộng rãi trên thị trường đại chúng.Giá thâm nhập chỉ cao hơn giá thàn sản  phẩm chút ít để doanh nghiệp có thể nhanh chóng có chỗ đứng trên thị trường và có thế bán được số lượng lớn. Sản phẩm mới tung ra thường đi kèm với những hoạt động quảng cáo và khuếch trương ồ ạt, những đợt bán hàng và giảm giá đặc biệt. Chẳng hạn, nhiều nhà may nhận may đồng phục học sinh với mức chênh lệch lợi nhuận rất thấp. Họ làm thế với hy vọng giá thấp sẽ giúp họ giành được nhiều hợp đồng từ các trường phổ thông.Một số doanh nghiệp theo đuổi chiến lược giá thâm nhập bởi số lượng bán lớn cho phép họ cắt giảm hơn nữa chi phí trên đơn vị sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh không thể giảm hơn nữa chi phí trên đơn vị sản phẩm. Các đối thủ cạnhTranh không bán được số lượng lớn như vậy sẽ không thể giảm được chi phí và sơm bị loại ra khỏi thị trường.  Mục đích của định giá thâm nhập thị trường là để kiểm soát thị trường thông qua cạnh tranh về giá/chi phí và duy trì thị phần lớn nhất.Chiến lược giá thâm nhập không phải lúc nào cũng áp dụng được và không phải lúc nào cũng là hay. Chiến lược này chỉ có ý nghĩa khi thỏa mãn một số điều kiện nhất định:- Chiến lược giá thâm nhập chỉ có tác dụng nếu khách hàng rất nhạy cảm về giá cả. Nếu họ không nhạy cảm lắm với giá cả, giá thấp có thể không thu hút đủ khách hàng.- Chiến lược giá thâm nhập chỉ thành công nếu giá thành sản phẩm sản xuất và phân phối cho mỗi đơn vị sản phẩm giảm nhiều khi tăng lượng bán. Nếu giá thành cho mỗi đơn vị sản phẩm không giảm thì đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt kịp và áp dụng cùng một mức giá.- Giá thấp phải hạn chế cạnh tranh một cách hiệu quả.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải nhận thức rằng định giá thâm nhập thị trường là một chiến lược dài hơn và mức lợi nhuận sẽ không lớn cho tới khi khách hàng chấp nhận sản phẩm. Chiến lược tối ưu cho từng giai đoạn phát triển của sản phẩm Xuất phát từ những nhu cầu, mong muốn của con người, các sản phẩm nhằm phục vụ những yêu cầu trên lần lượt ra đời. Trong vai trò là một nhà kinh doanh, bạn muốn sản phẩm của mình sẽ tồn tại bao lâu trong thế giới có vô vàn sự cạnh tranh khốc liệt giữa biết bao nhiêu là thứ? Và bạn muốn kiếm được bao nhiêu tiền từ sản phẩm này? Hãy chia nhỏ vòng đời của sản phẩm và xây dựng, thực hiện những chiến lược Marketing thông minh cùng tôi. Chu kì sống của một sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn như sau: 1. Giai đoạn tung ra thị trường: Được tính từ lúc thông tin về sản phẩm của bạn bị rò rỉ ra ngoài chứ không hẳn là khi sản phẩm của bạn bắt đầu lên kệ. Do số lượng công chúng biết đến chưa nhiều cùng với quá trình vận chuyển từ DN đến các đại lí phân phối, sự khó thay đổi trong thói quen dùng sản phẩm hàng ngày của khách hàng,.. làm cho doanh thu chưa cao. Bên cạnh đó là chi phí cho các chiến lược PR, quảng cáo,… làm cho giai đoạn này lợi nhuận bị âm do doanh số bé hơn chi phí đầu tư. Chiến lược Marketing áp dụng: Trong các biến của Marketing bao gồm như giá cả, khuyến mại, phân phối và chất lượng sản phẩm, nếu bạn tập trung đầu tư cho 2 biến giá cả và khuyến mãi nhằm kéo ngắn giai đoạn này để nhanh chóng thu được lợi nhuận thì tôi khuyên bạn nên sử dụng các chiến lược sau: Khuyến mại Cao Thấp Giá cả Cao Chiến lược hớt váng chớp nhoáng Chiến lược hớt váng từ từ Thấp Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng Chiến lược xâm nhập từ từ - Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: giá cao sẽ đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm là cao nhất, đồng thời sẽ bù chi cho khoảng khuyến mại cao. Tuy nhiên bạn chỉ nên áp dụng chiến lược này khi: hầu hết thị trường chưa xuất hiện hoặc chưa biết đến sản phẩm, NTD đã biết tha thiết mong muốn sản phẩm này (họ sẵn sàng trả giá cao, chẳng hạn như sự ra đời của iPhone công nghệ cao đầu tiên của Apple khiến ai ai cũng muốn sở hữu), bạn muốn tạo sự khác biệt cho mình. - Chiến lược hớt váng từ từ: giá cao sẽ đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm là cao nhất, đồng thời sẽ bù chi cho khoảng khuyến mại cao. Tuy nhiên bạn chỉ nên áp dụng chiến lược này khi: hầu hết thị trường chưa xuất hiện hoặc chưa biết đến sản phẩm, NTD đã biết tha thiết mong muốn sản phẩm này ( họ sẵn sàng trả giá cao, chẳng hạn như sự ra đời của iPhone công nghệ cao đầu tiên của Apple khiến ai ai cũng muốn sở hữu), bạn muốn tạo sự khác biệt cho mình. - Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: chiến lược này hứa hẹn bạn sẽ xâm nhập vào thị trường mục tiêu nhanh nhất và đạt thị phần cao nhất. Nhưng bạn phải chấp nhận thua lỗ nhiều nhất vì lợi nhuận không đủ để bù cho khoản khuyến mại, chi phí bỏ ra. Nó được áp cho thị trường lớn và thị trường chưa cạnh tranh quyết liệt, tăng quy mô sản xuất để chi phí giảm xuống. Nếu không dựa vào những điều kiện trên thì bạn sẽ đứng trước nguy cơ bị phá sản. - Chiến lược xâm nhập từ từ: thị trường sẽ nhanh chóng chấp nhận sản phẩm của bạn. Bạn chỉ nên áp dụng cho thị trường lớn, hầu hết công chúng đã biết đến và bạn không cần đẩy mạnh OR, quảng cáo, khi thị trường chó nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Các chiến lược trên hầu hết đều áp dụng khi bạn có được một thị trường rộng lớn, do đó DN tiên phong sẽ chiếm được ưu thế và nếu áp dụng được chiến lược Marketing Mix thông minh sẽ “ thắng đậm” trong giai đoạn này. 2. Giai đoạn phát triển: Được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Giai đoạn này doanh thu tăng nhanh sẽ bù được cho các khoản chi phí mà bạn bỏ ra, nên lợi nhuận cũng bắt đầu tăng theo. Bạn có thể kích thích doanh số bán hàng tăng nhanh hơn nữa bằng cách giảm giá chút ít nhằm thu hút khách hàng. Bên cạnh đó, đối thủ tiềm ẩn nhòm ngó bạn từ lâu sẽ bắt đầu hành động trong giai đoạn này với tham vọng sẽ kiếm được chút lợi nhuận, thậm chí đánh đổ bạn ngay trong giai đoạn này nếu bạn chưa áp dụng các chiến lược Marketing thông minh. Vậy bạn nên áp dụng các chiến lược sau nhằm kéo dài giai đoạn này càng lâu càng tốt: - Nâng cao và bổ sung tính năng mới cho sản phẩm, cũng như bổ sung mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc… - Mở rộng quy mô phân phối và hệ thống các đại lí và tăng đôi chút chi phí khuyến mại cho thị trường mới, chuyển từ quảng áo biết đến sản phẩm sang quảng cáo nhằm yêu thích sản phẩm. - Tiến hành xâm nhập vào các thị trường mới. - Giảm giá để thu hút khách hàng. 3. Giai đoạn sung mãn (chín muồi): Khi doanh thu bắt đầu chựng lại, tăng rất ít. Có thể nói đây là giai đoạn cạnh tranh quyết liệt nhất giữa các đối thủ cạnh tranh, nếu bạn yếu, buộc bạn phải chia tay giai đoạn này sớm và bước vào giai đoạn suy thoái một cách nhanh chóng. Đây là giai đoạn mà nhà làm Marketing phải hoạt động nhiều nhất và cũng nhiều áp lực ghê gớm. Thách thức Marketing trong giai đoạn sung mãn bao gồm nhu cầu bảo vệ thị phần thông qua việc tăng cường quảng bá, giảm chi phí sản xuất, loại bỏ các điểm yếu kém trong sản phẩm, và thúc đẩy thành công các thương hiệu hiện tại bằng việc mở rộng thương hiệu. Lợi nhuận giảm khi các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để giành thị phần. DN của bạn luôn mong muốn kéo dài giai đoạn tăng trưởng càng dài càng tốt, nhưng khi đã đến giai đoạn này thì bạn nên tiến hành các chiến lược sau: - Cải biến thị trường: lúc này bạn sẽ quan tâm đến khối lượng sản phẩm bán ra thì trường mà bạn mở rộng, nó phụ thuộc: Khối lượng tiêu thụ = số người dùng SP x mức sử dụng trên một người. Đây là công thức mấu chốt cho chiến lược của bạn. Bạn cần thúc đẩy và mở rộng làm sao đề không những tăng số lượng người dùng sản phẩm mà còn phải tăng cả mức độ sử dụng của từng người. Cụ thể là: + Làm cho người không thích sản phẩm trở nên thích. + Giành khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Coca cola và Pepsi không ngừng thu hhut1 khách hàng của đối phương sang dùng sản phẩm của mình. + Xâm nhập thị trường mới về địa lí, về nhân khẩu học. + Khuyến khích khách hàng sử dụng thường xuyên hơn, dùng nhiều hơn trong mỗi lần. + Tăng công dụng của sản phẩm đa dạng và phong phú hơn. Chẳng hạn như J&J thành công trong việc khuyến khích dùng dầu gội cho em bé cho cả người trưởng thành sử dụng. + Khuyến khích khách hàng dùng nhiều hơn trong mỗi lần sử dụng. Chẳng hạn người làm Marketing đẩy mạnh việc khuyến khích dùng dầu gội đầu 2 lần trong 1 ngày. + Thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên. Ví dụ như Pepsico khuyến khích dùng nhiều cam ép Twister để có làn da đẹp. - Cải biến sản phẩm: + Cải biến chất lượng sản phẩm: độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị,… + Cải biến về kiểu dáng: màu sắc, hình dáng,.. + Bổ sung một số tính chất mới cho sản phẩm: kích thước, trọng lượng, phụ tùng kèm theo,… - Cải biến Marketing Mix: Đây là một chiến lược khá khó khăn, bởi vì bạn phải tự đặt ra cho mình nhiều câu hỏi để có thể cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing Mix sao cho phù hợp với các điều kiện nội tại DN bạn và từ môi trường vĩ mô bao gồm: + Giá cả: giảm giá bằng cách quy định chiết khấu, cước phí vận chuyển,…để thu hút khách hàng hay tăng giá nhằm quảng bá chất lượng sản phẩm? + Phân phối: xây dựng thêm các trung gian bán lẻ? Tổ chức kênh phân phối mới? +Quảng cáo: tăng chi phí cho quảng cáo? Mở rộng kênh truyền thông? Thay đổi phương thức, nội dung thông điệp quảng cáo hoặc cách thức, tần suất xuất hiện trên phương tiện thông tin đại chúng? + Kích thích tiêu thụ: tăng cường các chiến lược về bảo hành, hoàn trả sản phẩm, trả góp, chiết khấu, quà tặng, trúng thưởng…? + Bán hàng trực tiếp: tăng lượng nhân viên bán hàng?tăng cường chào hàng từng nhà từng phố? + Dịch vụ: đẩy mạnh giao hàng miễn phí? Tăng cường dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng? 4. Giai đoạn suy thoái: Mức tiêu thụ sản phẩm giảm nhanh và không còn khả năng sinh lời như trước nữa. Giai đoạn giao nhau giữa giai đoạn sung mãn và suy thoái là lúc mà bạn nên bắt đầu suy nghĩ là mình có nên tung ra dòng sản phẩm mới hay chưa. Tuy nhiên đều này còn ảnh hưởng bởi tính chất tương tự của sản phẩm cũ với sản phẩm mới, cùng với tốc độ suy thoái là từ từ hay tụt nhanh. Vì vậy, bạn nên xác định nguyên nhân dẫn đến quá trình suy thoái, nó bao gồm: - Thứ nhất: Là vì kỹ thuật lỗi thời. - Thứ hai: Hành vi của khách hàng thay đổi. Với hai nguyên nhân trên bạn sẽ biết được rằng bạn nên làm gì cho sản phẩm mới của mình. Tuy nhiên, nếu tốc độ suy thoái chậm thì bạn vẫn còn cơ hội khai thác thêm lợi nhuận, đồng thời “ tống” hết số hàng tồn kho bằng các chiến lược sau: - Thiết lập hệ thống phát hiện những sản phẩm yếu kém: vì có thể sản phẩm của bạn bắt đầu có những dấu hiệu đáng ngờ. - Thực hiện 5 chiến lược của Harrigan: + Tăng vốn đầu tư cho công ty: nhằm hạn chế đối thủ cạnh tranh. + Duy trì mức đầu tư ban đầu. + Giảm có chọn lọc các mức đầu tư: loại bỏ các mức đầu tư không sinh lợi nhuận hoặc sinh lợi ít. + Thu hoạch vốn đầu tư để trang trải cho các khoản tiền mặt. + Giải thể doanh nghiệp. - Quyết định loại bỏ sản phẩm. Tuy nhiên, không phải lúc nào chu kì sống của một sản phẩm cũng theo một nguyên tắc như trên, cơ bản là vậy nhưng nó vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố khác làm cho chu kì này thay đổi. Chẳng hạn từ sự thay đổi thói quen của NTD, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và công nghệ hiện đại,... lúc này đòi hỏi nhà làm Marketing lại thay đổi chiến lược của mình sao cho phù hợp. *** Chẳng hạn đối với các trường hợp sau: 1. Dạng " Phát triển - sụt đột ngột - chín muồi". Sản phẩm có doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường. Khi sản phẩm bước vào giai đoan sung mãn, nó bỗng tụt giảm đột ngột. Điều này có thể do sản phẩm thay thế của đối thủ bắt đầu xuất hiện và họ tấn công bạn quá quyết liệt, hoặc cũng có thể do sản phẩm của bạn có những lỗi khiến người tiêu dùng thất vọng. Nhưng sau một thời gian, người ta lại tin tưởng vào sản phẩm của bạn và cảm thấy rằng nó cần thiết cho cuộc sống của họ, và bạn lại bán đều đều. 2. Dạng " Chu kì - chu kì lặp lại ". Trường hợp thứ 2 này lại là một dạng khác. Ban đầu do được đầu tư nhiều về quảng cáo, PR nên sản phẩm bán rất chạy và tạo nên chu kì thứ 1. Sau đó bạn lại phải đẩy mạnh chiêu thị để có được chu kì thứ 2 lặp lại nhưng nó kéo dài trong khoảng thời gian ngắn hơn và quy mô nhỏ hơn. Và đến một lúc nào đó sẽ rơi vào trạng thái suy tàn thật sự. 3. Dạng " Sòng". Đây là một trường hợp lí tưởng mà có lẽ bất kì doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới. Có thể đạt được dạng này do sản phẩm được cải biến tính năng, công dụng, hoặc phát hiện được đối tượng khách hàng mới. Bên cạnh đó nó còn xảy ra với trường hợp của những sản phẩm hữu hạn. Điều này được minh chứng bằng các loại sản phẩm như xăng dầu,… Trà xanh C2 : thương hiệu thành công với chiến lược định giá thâm nhập Cuộc chiến trên thị trường trà xanh Việt Nam hiện nay hứa hẹn rất nhiều kịch tính khi các đại gia nước giải khát đã tham gia vào thị trường này. URC (Universal Robina Corporation) là một trong những  công ty tiên phong của Philippin với thâm niên 40 năm hoạt động trong lãnh vực kinh doanh sản xuất thực phẩm, đó là một trong những tập đoàn thực phẩm lớn nhất Philippines. Họ cũng có mặt tại thị trường bánh kẹo của 25 nước và vùng lãnh thổ như Đài Loan, Mỹ, Italia, Nhật Bản và một số nước Trung Đông. URC hiện đang giữ 30% thị trường khoai tây chiên tại Singapore, 33% tại Malaysia; 28% thị trường bánh xốp tại Thái Lan; và 22% thị trường bánh snack mặn tại Hongkong…. Các sản phẩm có tiếng tăm của URC là bánh snack Jack&Jill, sôcôla Cloud 9 và Nips, kẹo XO và Maxx, mì Payles và Nissin Các sản phẩm của công ty hết sức đa dạng như: bánh snacks, kẹo, bánh biscuits, cà phê hòa tan, mì ăn liền, nước xốt cà chua, mì sợi, ngoài ra còn có cả các lọai kem… Công ty URC Việt Nam là một công ty trực thuộc tập đoàn URC quốc tế. URC Việt Nam được thành lập và sản xuất bánh kẹo từ 2005 tại Khu công nghiệp Việt – Sing, tỉnh Bình Dương. Ngoài các sản phẩm như bánh, kẹo… thì sản phẩm nổi bật nhất của URC trên thị trường Việt Nam chính là trà xanh C2. Trà không phải là thức xa lạ với ẩm thực và văn hóa Việt Nam cũng như các nước Á đông khác, nhưng trong cuộc sống hiện đại với nhiều mối lo về sức khỏe và người ta cũng hiểu được những lợi ích của trà xanh, thì vị thế của cây trà mới được đề cao đến thế trong cuộc sống. Vì vậy tốc độ tăng trưởng của mặt hàng nước giải khát trà xanh luôn đạt mức cao (trên 30%/ năm). Riêng năm qua, mức tăng trưởng đạt đến  97% (trong khi thị trường hàng tiêu dùng nhanh nói chung chỉ tăng trưởng 11% – theo nguồn TNS ). Đây là một mức phát triển mà không có một loại nước giải khát nào đạt được, chứng tỏ nhu cầu của người tiêu dùng đang rất lớn và đây thực sự là một thị trường rất giàu tiềm năng. Như chúng ta đã biết, đi tiên phong trong thị trường ( First mover) trà xanh là Tân Hiệp Phát Group với sản phẩm trà xanh Không độ. Nên mặc dù là thương hiệu trà xanh số 1 tại thị trường Philipine, nhưng tại thời điềm ra mắt thị trường Việt Nam, C2 dường như rơi vào tình thế bị động vì đến sau, và trà xanh Không Độ khi đó được trợ giúp mạnh mẽ bởi các họat động truyền thông rầm rộ đã nhanh chóng chiếm được thị trường béo bở này. Mãi đến tháng 9/2008, C2 mới gia tăng nỗ lực marketing thông qua việc quảng cáo trên truyền hình, kết hợp quảng cáo với chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm gia tăng thị phần, nhưng do bị rơi vào thế bị động vì  đến sau và do những chiến lược định vị không hợp lí nên C2 vẫn không thể qua mặt sản phẩm Không độ trên thị trường trà xanh. Tuy vậy, trà xanh C2 vẫn chiếm một thị phần lớn trong thị trường nước giải khát trà xanh đóng chai và là đối thủ chính của Không Độ. Nguyên nhân thành công này là nhờ C2 đã xây dựng được  kênh phân phối hiệu quả và một chiến lược định giá thâm nhập rất hợp lí. Định giá thâm nhập (Penetration pricing)  là chiến lược đặt giá ban đầu của một sản phẩm hay dịch vụ thấp hơn giá phổ biến trên thị trường. Các công ty sử dụng chiến lược này với kì vọng sản phẩm của mình sẽ được thị trường chấp nhận rộng rãi hơn. Đó là thị trường của những khách hàng chưa từng mua sản phẩm hoặc những khách hàng trung thành với đối thủ cạnh tranh. Định giá thâm nhập làm tối đa hoá doanh số bán trên đơn vị sản phẩm và tạo ra doanh thu theo thị phần, nhưng lại làm ảnh hưởng đến tỉ lệ lợi nhuận. Tuy nhiên trong một số trường hợp, lợi nhuận thấp có thể ngăn cản đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường. Như phân tích ở trên, chúng ta có thể thấy  giá cả có tác động mạnh mẽ đến chi tiêu như thế nào, đó thường là tiêu chuẩn quan trọng trong việc mua và lựa chọn của khách hàng. Trong khi đối thủ cạnh tranh lớn nhất của C2 là trà xanh Không Độ định giá sản phẩm cao hơn khoảng 20% so với giá trung bình của thị trường (7000VNĐ/ Chai 500ml) thì C2 đã chọn cho mình một chiến lược  định giá thâm nhập hợp lí ( 3500đ/ chai 330 ml), nhờ vậy C2 nhanh chóng chiếm được thị phần lớn trong thị trường trà xanh đóng chai Việt Nam. Cuộc chiến trên thị trường trà xanh Việt Nam hiện nay hứa hẹn rất nhiều kịch tính khi các đại gia nước giải khát (Lipton Pure Green của Pepsi, Wormdearm, Shinki của San Miguel…) đã tham gia vào thị trường này. Nhưng với lợi thế về kênh phân phối và chiến lược giá hợp lí, chắc chắn trà xanh C2 sẽ đứng vững và ngày càng phát triển tại thị trường Việt Nam Trước khi tung ra thị trường, nhà làm Marketing cần dự báo được hình dạng của chu kì sống sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài của từng giai đoạn. Đối với những trường hợp đặc biệt trên, ngoài việc ứng dụng các chiến thuật trong chu kì sản phẩm cơ bản, đòi hỏi nhà Quản trị Marketing phải thông suốt hơn, nhạy bén hơn để kết hợp nhuần nhuyễn và sáng tạo phương pháp, chiến lược hành động trong quá trình cải thiện, thúc đẩy tăng cao doanh thu, lợi nhuận cho DN. Câu 17: mâu thuẫn trong kênh phân phối Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper. Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay Benetton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn. Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi Strauss đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết. Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông qua lực lưọng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng,... là những yếu tố gây nên mâu thuẫn. Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan. Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.Những đại lý đọc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất. Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó. Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gai tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi. Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(ví dụ như người sản xuất ) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn. Câu 18: so sánh chương chiêu thị Contents