Cấu trúc và thiết kế tổ chức

1C H A P T E R © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 15 Cấu trúc và thiết kế tổ chức 2 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’ W. L. Gore & Associates Inc. có cấu trúc dựa trên các nhóm công tác, nhờ đó có thể tập trung hóa quyền lực và loại bỏ những hệ thống cấp bậc truyền thống. Là nhà sản xuất các sản phẩm vải, điện tử, tân dược, và các sản phẩm công nghiệp khác mang nhãn GoreTex, công ty này được cấu trúc theo các nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự án và quy trình công việc của mình. ©W.L. Gore & Associates 23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Phân công lao động ƒ Phân chia thành những công việc riêng biệt, giao cho những người khác nhau ƒ Có khả năng tăng cường hiệu suất công việc ƒ Cần thiết khi công ty phát triển và công việc trở nên ngày càng phức tạp ©W.L. Gore & Associates 4 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Các hình thức điều phối công việc Giao tiếp/truyền thông không chính thức ƒChia sẻ thông tinƒTận dụng nhiều phương tiện truyền thôngƒQuan trọng trong môi trường làm việc nhóm Cấu trúc theo cấp bậc chính thức ƒKiểm soát trực tiếpƒPhổ biến ở các hãng lớnƒVấn đề -- chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên trẻ tuổi Tiêu chuẩn hóa ƒCác chỉ dẫn chính thứcƒMục tiêu/kết quả rõ ràngƒĐào tạo/kỹ năng 35 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Phối hợp công việc tại ORBIS Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những kênh giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những thủ tục đã được chuẩn hóa. ©AP Photo/Ken Bilbert 6 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Các yếu tố của Cấu trúc Tổ chức Phạm vi Kiểm soát Tập trung hóa Cơ cấu hóa phòng ban Hình thức hóa (chính thức hóa) Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức 47 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Phạm vi kiểm soát Số lượng người trực tiếp báo cáo cho cấp trên trực tiếp ƒ Điều phối công việc qua việc kiểm soát trực tiếp Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng khi: ƒ Sử dụng thêm các biện pháp điều phối khác ƒ Nhân viên làm các công việc đơn giản ƒ Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn hóa ƒ Công việc mang tính thường nhật đều đặn Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn 8 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Quyền quyết định chính thức thường do một số ít người (thường ở vị trí cao nhất) nắm giữ Tập trung hóa Quyền ra quyết định được trải đều hơn trong toàn bộ tổ chức Phi tập trung hóa Tập trung và Phi tập trung hóa 59 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Hình thức hóa Nguyên nhân ƒ Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng luật lệ nhiều hơn Khó khăn ƒ Giảm tính linh động của tổ chức ƒ Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động ƒ Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành ƒ Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý 10 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Cơ giới hóa • Phạm vi KS hẹp • Hình thức hóa mức độ cao • Tập trung hóa ở mức độ cao Linh động • Phạm vi KS rộng • Ít hình thức hóa • Phi tập trung hóa Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh động 611 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Tác động của cấu trúc phòng ban 1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc kiểm soát 2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo lường kết quả, v.v. chung 3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp không chính thức 12 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co. Công ty Alaska Chip là một công ty nhỏ điển hình với với cấu trúc tổ chức đơn giản. Công ty này có ít nhân viên, tổ chức thứ bậc ở mức hạn chế nhất, và việc ra quyết định tập trung bởi đồng sáng lập viên Ralph Carney (trong ảnh) và vợ. ©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce 713 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản ƒGiảm thiểu các cấp bậc– nhân viên báo cáo trực tiếp cho chủ doanh nghiệp ƒ Các vai trò được định nghĩa một các linh động ƒ Phối hợp công việc qua giao tiếp bán chính thức ƒ Cấu trúc tập trung hóa – chủ DN quyết định là chính ©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce 14 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Tổ chức các nhân viên theo những khối chức năng hoặc nguồn lực cơ bản (VD marketing, sản xuất-vận hành) TGĐ Tài chính Sản xuất Marketing Cấu trúc theo chức năng 815 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Đánh giá các Cấu trúc chức năng Lợi ích ƒ Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định hướng sự nghiệp ƒ Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn ƒ Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau ƒ Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng Hạn chế ƒ Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ chức ƒ Có nhiều xung đột tiêu cực hơn ƒ Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn 16 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu vực địa lý Cấu trúc theo khu vực TGĐ Sản phẩm tiêu dùng Sản phẩm Chiếu sáng Hệ thống Y tế 917 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Đánh giá cấu trúc theo khu vực Lợi ích ƒ Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng ƒ Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị chia sẻ, hoặc hay thay đổi Hạn chế ƒ Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả ƒ Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc kiến thức khổng lồ 18 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Chủ nhiệm Dự án C Chủ nhiệm Dự án B Chủ nhiệm Dự án A Kỹ thuật Marketing Thiết kế Cấu trúc ma trận (theo dự án) TGĐ Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án Dưới những nhóm chuyên môn cố định 10 19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Đánh giá Cấu trúc Ma trận Lợi ích ƒ Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả ƒ Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo ƒ Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm ƒ Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm Hạn chế ƒ Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm ƒ “Một cổ hai tròng” ƒ Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ chức nhiều hơn. 20 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center Flight Center có một cấu trúc “bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân lực theo gia đình, làng xã, và theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ lạc này dường như áp dụng tốt trong những ngành đòi hỏi sự chú ý cao độ vào các thị trường nội địa và sự thay đổi nhanh chóng trong một ngành năng động (du lịch). AAP Image/Dave Hunt 11 21 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Đặc tính cấu trúc theo nhóm Các nhóm tự quản Các nhóm tổ chức theo quy trình công việc Phạm vi kiểm soát rộng, ít tầng quản lý Ít hình thức hóa Thường thấy ở những cấu trúc khu vực hóa AAP Image/Dave Hunt 22 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Hãng trung tâm (Mỹ) Công ty thiết kế sản phẩm (Pháp) Công ty kinh doanh call-center (Ấn Độ) Công ty Quảng cáo (Anh) Công ty Sản xuát (Malaysia) Công ty kế toán (Mỹ) Cấu trúc tổ chức mạng lưới 12 23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Khả năng Phân tích Cao Khả năng Phân tích Thấp Tính đa dạng Cao Tính đa dạng Thấp Nghiên cứu Khoa học Dây chuyền Lắp ráp Thương mại Các dự án Kỹ thuật Các loại hình Công nghệ tổ chức 24 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Môi trường bên ngoài và cấu trúc Biến động • thay đổi với tốc độ nhanh • sử dụng cấu trúc theo nhóm,cấu trúc hệ thống hay các hình thức linh động khác Ổn định • Điều kiệnổn định, có thể dự báo trước các thay đổi • sử dụng cấu trúc cơ giới hóa Phức tạp • Nhiều cấu thành (ví dụ các nhóm người có lợi ích liên quan) • tập trung hóa Đơn giản • Ít các yếu tố môi trường bên ngoài • ít nhu cầu tập trung hóa 13 25 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Đa dạng • đa dạng về sản phẩm, khách hàng, khu vực • Hình thức khu vực hóa kết hợp với sự đa dạng Không thân thiện • cạnh tranh, thiếu nguồn lực • sử dụng cấu trúc linh động để dễ phản ứng Tích hợp • Sản phẩm, khách hàng hoặc phạm vi địa lý đồng nhất • Sử dụng cấu trúc chức năng, hoặc theo nhóm sản phẩm-địa lý (nếu ở phạm vi toàn cầu) Dễ dàng • nguồn lực dồi dào, nhu cầu sản phẩm cao • ít khi cần cấu trúc linh động Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp) 26 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McShane/Von Glinow OB 3e Chiến lược mang tính tổ chức Cấu trúc theo sau Chiến lược Chiến lược đa dạng hóa ƒ Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa Chiến lược chi phí thấp ƒ Tối đa hóa năng suất lao động nhằm đưa ra mức giá cạnh tranh