Bài giảng Phân tích cạnh tranh

LOGO Chương 5 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH Mục tiêu chương Phân tích năm thế lực cạnh tranh Xác định đối thủ cạnh tranh Phân tích các chiến lược cạnh tranh Nội dung chương 5.1 Năm thế lực cạnh tranh 5.2 Xác định đối thủ cạnh tranh 5.1 Năm thế lực cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành Đối thủ tiềm năng Người mua Sản phẩm thay thế Áp lực của đối thủ mới Áp lực từ người mua Nhà cung cấp Áp lực của sản phẩm/dịch vụ thay thế Áp lực của nhà cung cấp Áp lực từ các đối thủ cùng ngành 5.1.1 Thế lực cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh nội bộ ngành Cơ cấu cạnh tranh ngành Tình trạng cầu của ngành Các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh ngành Cơ cấu cạnh tranh của ngành thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Tình trạng cầu - Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. - Cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt. Hàng rào lối ra Hàng rào lối ra là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Hàng rào lối ra thường bao gồm: • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư • Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược 5.1.2 Thế lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Những rào cản chủ yếu • Ưu thế về chi phí • Sự khác biệt hóa về sản phẩm • Kinh tế quy mô (kinh tế bậc thang) • Thiết lập kênh phân phối chủ yếu Sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. 5.1.3 Thế lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Thế lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế càng cao => kinh doanh của doanh nghiệp càng chật vật và lợi nhuận thấp 5.1.4 Thế lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Thế lực của khách hàng thường được thể hiện trong những trường hợp sau: • Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người mua là số ít và có quy mô lớn • Khách hàng mua một khối lượng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. • Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp => áp lực mặc cả của họ lớn hơn 5.1.5 Thế lực cạnh tranh của nhà cung cấp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. 5.2 Xác định đối thủ cạnh tranh Có bốn mức độ của đối thủ cạnh tranh: (1) Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình (2) Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình (3) Cạnh tranh công dụng: công ty có tầm nhìn rộng hơn và xem tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình (4) Cạnh tranh chung: công ty xét đối thủ cạnh tranh rộng hơn nữa, đó là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình 5.2.1 Quan điểm ngành về cạnh tranh Ngành được hiểu là một nhóm những công ty cung cấp một sản phẩm hay loại sản phẩm gần gũi có thể thay thế nhau được. Phân loại ngành Phân loại ngành Người bán và mức độ khác biệt Rào cản nhập ngành Rào cản xuất ngành Cơ cấu chi phí Hội nhập hàng dọc Mức độ toàn cầu hóa 5.2.1.1 Số người bán và mức độ khác biệt Có năm kiểu cơ cấu ngành: • Độc quyền hoàn toàn: tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định trong một nước hay khu vực nhất định • Nhóm độc quyền hoàn toàn: gồm một vài công ty sản xuất chủ yếu là một loại sản phẩm. • Nhóm độc quyền có khác biệt: gồm một vài công ty sản xuất ra những sản phẩm khác biệt • Cạnh tranh độc quyền: Ngành cạnh tranh độc quyền gồm các đối thủ có thể tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình. • Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gồm nhiều đối thủ cung ứng cùng một sản phẩm hay dịch vụ. 5.2.1.2 Các rào cản nhập ngành Các ngành công nghiệp khác nhau sẽ có mức độ gia nhập ngành khác nhau 5.2.1.3 Các rào cản xuất ngành Một số công ty muốn từ bỏ ngành khi ngành không còn hấp dẫn về lợi nhuận nữa nhưng họ thường vấp phải rào cản xuất ngành 5.2.1.4 Cơ cấu chi phí Mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định có tác dụng nhiều đến chiến lược của nó. 5.2.1.5 Hội nhập hàng dọc Hội nhập hàng dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị gia tăng. 5 .2.1.6 Mức độ toàn cầu hóa Những công ty thuộc những ngành toàn cầu cần phải cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, nếu như muốn đạt được việc tiết kiệm nhờ quy mô và bắt kịp với những công nghệ tiên tiến nhất. 5.2.2 Quan điểm thị trường về cạnh tranh Doanh nghiệp tập trung vào những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu khách hàng hay phục vụ một nhóm khách hàng. 5.2.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh Phát hiện chiến lược của đối thủ Xác định mục tiêu của đối thủ Đánh giá điểm mạnh- yếu của đối thủ 5.2.4 Các chiến lược Marketing cạnh tranh Giả sử: • Công ty dẫn đầu thị trường chiếm 40% thị phần • Công ty thách thức kiểm soát 30% thị phần • Công ty theo sau chiếm khoảng 20% thị phần • Công ty nép góc thị trường chỉ chiếm giữa khoảng 10% thị phần Hầu hết các ngành kinh doanh đều có một công ty được thừa nhận là người dẫn đầu thị trường và đó là các công ty có thị phần sản phẩm lớn nhất 5.2.4.1 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường Để giữ vị trí dẫn đầu các công ty thường hành động trên 3 hướng: Mở rộng thị trường Bảo vệ thị phần Mở rộng thị phần 1 2 3 • Tìm kiếm người tiêu dùng mới  Mở rộng toàn bộ thị trường • Tìm kiếm công dụng mới của sản phẩm Ví dụ: Vaseline lúc đầu chỉ dùng làm chất bôi trơn máy móc những sau đó được chế biến để làm mỡ bôi da, dưỡng môi, dược liệu… • Khuyến khích tiêu dùng sản phẩm Bảo vệ thị phần Thường xuyên phân tích nhu cầu của thị trường và đưa ra giải pháp Marketing đồng bộ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng ngày một gia tăng. Mở rộng thị phần Khi quyết định theo đuổi chiến lược tăng thị phần, các công ty cần xem xét 3 yếu tố sau: • Khả năng gây ra hành động chống độc quyền • Hiệu quả kinh tế của việc tăng thị phần • Chiến lược Marketing 5.2.4.2 Chiến lược người thách thức Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Người thách thức có thể hành động theo hai hướng: • Tấn công vào người dẫn đầu và các đối thủ khác để tăng thêm thị phần (thách thức thị trường) • Hợp tác với đối thủ để tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu. Những người thách thức thị trường khi sử dụng các chiến lược tấn công cạnh tranh cần chú ý: Xác định mục tiêu chiến lược Chọn chiến lược tấn công Xác định mục tiêu chiến lược Phần lớn người thách thức thị trường xác định mục tiêu của mình là tăng thị phần nhằm tăng khả năng sinh lợi. Những người thách thức thị trường có thể chọn tấn công một trong ba loại công ty sau: • Tấn công vào người dẫn đầu thị trường • Tấn công vào những công ty cùng tầm cỡ với mình • Tấn công vào các công ty nhỏ 12 3 5 4 Tấn công vu hồi Tấn công du kích Tấn công trực diện Tấn công thọc sườn Tấn công bủa vây Chọn chiến lược tấn công (1) Tấn công trực diện: • Tập trung lực lượng để đánh thẳng vào đối phương • Tấn công và điểm mạnh chứ không phải điểm yếu của đối thủ Người thách thức sẽ tấn công đối thủ bằng ưu thế của sản phẩm, giá cả, quảng cáo…. (2) Tấn công thọc sườn: • Tấn công vào điểm mạnh để phân tán đối thủ • Sau đó tấn công vào sườn hoặc kẽ hở sau lưng như là kẽ hở của sản phẩm kinh doanh, kẽ hở của thị trường... (3) Tấn công bủa vây: • Tung ra một cuộc tấn công nhiều hướng • Buộc đối phương phải dàn lực lượng ra để phòng thủ. Chiến lược thực hiện bằng việc: • Thách thức cung ứng cho thị trường những sản phẩm đa dạng với hệ thống phân phối rộng khắp • Các chiêu thức xúc tiến bán hàng mạnh mẽ trên toàn bộ thị trường của đối thủ cạnh tranh (4) Tấn công vu hồi: • Bỏ qua kẻ thù, tránh đối đầu trực diện. • Tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng nguồn lực của mình. Chiến luợc này thường được triển khai theo 3 loại hình: phát triển sản phẩm mới hoàn toàn, xâm nhập thị trường mới, tiến vào lĩnh vực công nghệ mới. (5) Tấn công du kích: chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp một công ty nhỏ tấn công chống lại công ty lớn. • Tiến hành những cuộc tấn công nhỏ để làm suy yếu tinh thần và lực lượng của đối phương • Từng bước xác lập chỗ đứng ổn định trên thị trường. Công ty có thể tấn công du kích bằng các loại hình như • Đánh chớp nhoáng bằng sản phẩm mới • Đánh chớp nhoáng bằng giá cả • Đánh chớp nhoáng bằng các yếu tố khác (lôi kéo trung gian phân phối, khuyến mại…) 5.2.4.3 Chiến lược của người theo sau thị trường Chiến lược theo sau thị trường có thể đạt được mức sinh lời không kém. Quy mô của người theo sau không thể vượt qua người dẫn đầu nhưng họ có thể có mức sinh lời cao hơn. Chiến lược này được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản phẩm đồng nhất và tốn nhiều vốn như sắt thép, hóa chất. Có 3 chiến lược chính của người theo sau thị trường: • Người sao chép • Người nhái kiểu • Người cải biến 5.2.4.4 Chiến lược của người nép góc thị trường Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà những công ty lớn ít hoặc không quan tâm Nơi nép góc thị trường lý tưởng • Có quy mô và sức mua đủ khả năng sinh lời • Có tiềm năng tăng trưởng • Có ít đối thủ cạnh tranh lớn chú ý • Có đủ nguồn lực và năng lực đáp ứng nhu cầu tốt nhất Ba điều luật trong chiến lược nép góc • Tiếp cận những nhu cầu khác biệt • Thông điệp phù hợp • Luôn luôn thử nghiệm trước LOGO THANK YOU