Những chiến lược của người thách thức thị trường

Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh: tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác để tăng thêm thị phần. Có những trường hợp người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt xa người dẫn đầu thị trường. Trong quý 4/2007, Nokia đã chiếm hơn 50% thị trường điện thoại thông minh trên toàn thế giới, trong khi Research In Motion BlackBerry giữ 10,9% thị phần, và Apple chỉ nắm 5,2% thị phần. Trong quý 4/2010, iPhone của Apple vẫn giữ một phần nhỏ của thị trường với tỷ lệ 16,1% - ít hơn một nửa so với tỷ lệ 28% của Nokia. Nhưng doanh số bán hàng tăng nhanh chóng khiến công ty của Steve Jobs nhanh chóng đi đầu thị trường. Trong quý hai năm 2011, theo IDC, Apple có 19,1% thị phần với tốc độ tăng trưởng hàng năm lên đến 141%. Nokia, đã xuống vị trí thứ ba với 15,7% thị phần và tốc độ tăng trưởng -30,7%. Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranhNgười thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người thách thức thị trường là tăng thị phần của mình với những suy nghĩ là điều đó sẽ dẫn đến khả năng sinh lời. Việc quyết định mục tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó, có tác động qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh.Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranhNgười thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người thách thức thị trường là tăng thị phần của mình với những suy nghĩ là điều đó sẽ dẫn đến khả năng sinh lời. Việc quyết định mục tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó, có tác động qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh

pdf17 trang | Chia sẻ: aloso | Lượt xem: 2282 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Những chiến lược của người thách thức thị trường, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BÀI T P NHÓMẬ Đ TÀI:Ề NH NG CHI N L C C A NG I Ữ Ế ƯỢ Ủ ƯỜ THÁCH TH C TH TR NGỨ Ị ƯỜ Tóm l cượ Nh ng doanh nghi p chi m hàng th hai, th ba có th ữ ệ ế ứ ứ ể áp d ng chi n l c c nh tranh: t n công vào doanh nghi p ụ ế ượ ạ ấ ệ d n đ u và các đ i th khác đ tăng thêm th ph n.ẫ ầ ố ủ ể ị ầ Có nh ng tr ng h p ng i thách th c th tr ng đã đu i ữ ườ ợ ườ ứ ị ườ ổ k p hay v t xa ng i d n đ u th tr ng.ị ượ ườ ẫ ầ ị ườ Trong quý 4/2007, Nokia đã chi m h n 50% th tr ng ế ơ ị ườ đi n tho i thông minh trên toàn th gi i, trong khi Research ệ ạ ế ớ In Motion BlackBerry gi 10,9% th ph n, và Apple ch n m ữ ị ầ ỉ ắ 5,2% th ph n. ị ầ Trong quý 4/2010, iPhone c a Apple v n gi m t ph n ủ ẫ ữ ộ ầ nh c a th tr ng v i t l 16,1% - ít h n m t n a so v i t ỏ ủ ị ườ ớ ỷ ệ ơ ộ ử ớ ỷ l 28% c a Nokia. Nh ng doanh s bán hàng tăng nhanh ệ ủ ư ố chóng khi n công ty c a Steve Jobs nhanh chóng đi đ u th ế ủ ầ ị tr ng. Trong quý hai năm 2011, theo IDC, Apple có 19,1% ườ th ph n v i t c đ tăng tr ng hàng năm lên đ n 141%. ị ầ ớ ố ộ ưở ế Nokia, đã xu ng v trí th ba v i 15,7% ố ị ứ ớ th ị ph n và t c đ ầ ố ộ tăng tr ng -30,7%.ưở Xác đ nh m c tiêu chi n ị ụ ế l c và đ i th c nh tranhượ ố ủ ạ Ng i thách th c th tr ng tr c tiên ph i ườ ứ ị ườ ướ ả xác đ nh m c tiêu chi n l c c a mình. M c ị ụ ế ượ ủ ụ tiêu chi n l c c a h u h t nh ng ng i thách ế ượ ủ ầ ế ữ ườ th c th tr ng là tăng th ph n c a mình v i ứ ị ườ ị ầ ủ ớ nh ng suy nghĩ là đi u đó s d n đ n kh ữ ề ẽ ẫ ế ả năng sinh l i. Vi c quy t đ nh m c tiêu, dù là ờ ệ ế ị ụ đánh b i đ i th c nh tranh hay làm gi m th ạ ố ủ ạ ả ị ph n c a ng i đó, có tác đ ng qua l i v i v n ầ ủ ườ ộ ạ ớ ấ đ ai là đ i th c nh tranh. ề ố ủ ạ M t ng i ti n công có th l a ch n ộ ườ ế ể ự ọ t n công m t trong ba lo i sau :ấ ộ ạ + Có th t n công ng i d n đ u th tr ng.ể ấ ườ ẫ ầ ị ườ + Có th t n công nh ng công ty đ a ph ng ể ấ ữ ị ươ hay khu v c nh , không hoàn thành đ c ự ỏ ượ ph n s và thi u v n.ậ ự ế ố + Có th t n công nh ng công ty cùng t m c ể ấ ữ ầ ỡ v i mình, không hoàn thành đ c ph n s và ớ ượ ậ ự thi u v n.ế ố Nh ng chi n l c c a ng i thách ữ ế ượ ủ ườ th c th tr ngứ ị ườ +T n công tr c di nấ ự ệ +T n công bên s nấ ườ +T n công bao vâyấ +T n công đ ng vòngấ ườ +T n công du kích ấ T n công tr c di nấ ự ệ Là chi n l c t n công vào ch m nh c a đ i ế ượ ấ ỗ ạ ủ ố ph ng. Ng i thách th c t n công đ i th b ng s n ươ ườ ứ ấ ố ủ ằ ả ph m, qu ng cáo và giá c ... ẩ ả ả VD: Pepsi n y sinh m t ý t ng qu ng bá nhanh ả ộ ưở ả chóng đ c xem nh m t “ượ ư ộ chi n d ch qu ng cáo ế ị ả đ c háo h c mong đ i nh t c a m i th iượ ứ ợ ấ ủ ọ ờ ” - chi n d ch “ế ị Th h m iế ệ ớ ” v i ngôi sao nh c Pop ớ ạ Michael Jackson đang trên đ nh vinh quang. K t ở ỉ ể ừ lúc này, Pepsi đã tr thành m t trong nh ng th ng ở ộ ữ ươ hi u g n k t nhi u nh t v i nh ng ngôi sao c a th i ệ ắ ế ề ấ ớ ữ ủ ờ đ i nh : Lionel Richie, Tina Turner hay ban nh c n ạ ư ạ ữ Spice Girls, Britney Spears, Faith Hill, Robbie Williams, David Beckham. T n công bên s nấ ườ Ng i thách th c có th t n công vào nh ng ườ ứ ể ấ ữ đi m m nh c a đ i th đ phân tán b t ể ạ ủ ố ủ ể ớ ngu n l c, sau đó s t n công th c s vào ồ ự ẽ ấ ự ự nh ng đi m y u c a đ i th . ữ ể ế ủ ố ủ T n công s n có th theo hai h ng ấ ườ ể ướ chi n l c: Theo đ a bàn và theo khúc th ế ượ ị ị tr ng. ườ + Theo đ a bàn. ị Ng i t n công ch n ra nh ng đ a bàn mà đ i ườ ấ ọ ữ ị ố ph ng t ra kém c i. ươ ỏ ỏ Ví d : M t s đ i th c a IBM đã quy t đ nh ụ ộ ố ố ủ ủ ế ị thành l p nh ng chi nhanh bán hàng m nh ậ ữ ạ ở nh ng thành ph v a và nh , nh ng n i mà IBM ữ ố ừ ỏ ữ ơ t ng đ i ít đ ý đ n. Ch ng h n nh Honeywell ươ ố ể ế ẳ ạ ư đã theo đu i vi c kinh doanh nh ng thành ph ổ ệ ở ữ ố và th tr n nh , nh ng n i không ph i giao chi n ị ấ ỏ ữ ơ ả ế v i nh ng l c l ng đông đ o nhân viên bán ớ ữ ự ượ ả hàng c a IBM. ủ T n công bên s nấ ườ T n công bên s nấ ườ +Theo khúc th tr ng ị ườ Tìm ra nh ng nhu c u th tr ng ch a đ c ữ ầ ị ườ ư ượ phát hi n nh ng ng i d n đ u s không ph c ệ ữ ườ ẫ ầ ẽ ụ v .ụ VD: Nh hãng gi i khát Ch ng D ng quy t ư ả ươ ươ ế đ nh đ a vào th tr ng s n ph m m i có ị ư ị ườ ả ẩ ớ h ng v xá x mà Coca-Cola ch a có trên th ươ ị ị ư ị tr ng Vi t Nam.ườ ệ T n công bao vây ấ T n công bao vây bao hàm vi c tung ra m t ấ ệ ộ cu c t n công trên nhi u tr n tuy n: phía tr c, ộ ấ ề ậ ế ướ bên c nh và đ ng sau. Ng i t n công ph i có u ạ ằ ườ ấ ả ư th v ngu n l c, có kh năng cung ng th ế ề ồ ự ả ứ ị tr ng t t h n và nhi u l i ích h n đ i th c nh ườ ố ơ ề ợ ơ ố ủ ạ tranh. VD: Cu c t n công c a Seiko vào th tr ng ộ ấ ủ ị ườ đ ng h s minh ho chi n l c đánh bao vây, ồ ồ ẽ ạ ế ượ Seiko đã m r ng phân ph i trên m i th tr ng ở ộ ố ọ ị ườ đ ng h ch y u và đã áp đ o các đ i th c nh ồ ồ ủ ế ả ố ủ ạ tranh và ng i tiêu dùng b ng vô s nh ng m u ườ ằ ố ữ ẫ mã khác nhau và không ng ng thay đ i. ừ ổ T n công đ ng vòngấ ườ Là m t chi n l c gián ti p tránh vi c đ i đ u ộ ế ượ ế ệ ố ầ tr c ti p v i đ i th . Chi n l c này đ c tri n ự ế ớ ố ủ ế ượ ượ ể khai theo 3 h ng :ướ + Đa d ng hóa nh ng s n ph m không liên ạ ữ ả ẩ quan t i nh ng s n ph m hi n có. ớ ữ ả ẩ ệ + Đa d ng hóa sang th tr ng m i.ạ ị ườ ớ + Nh y vào nh ng lĩnh v c công ngh m i đ ả ữ ự ệ ớ ể t o ra u th m i và lo i b nh ng s n ph m ạ ư ế ớ ạ ỏ ữ ả ẩ hi n có. ệ T n công đ ng vòngấ ườ + Đa d ng hóa nh ng s n ph m không liên quan t i ạ ữ ả ẩ ớ nh ng s n ph m hi n có.ữ ả ẩ ệ VD: Hoa Kỳ nói chung Colgate đã b kh n kh Ở ị ố ổ vì bàn tay c a P & G. Khi David Foster ti p qu n ủ ế ả ch c giám đ c đi u hành vào năm 1971, Colgate n i ứ ố ề ổ ti ng là ng i kinh doanh xà bông và ch t t y r a ế ườ ấ ẩ ử c ng r n. Vào năm 1979, Foster đã bi n công ty ứ ắ ế thành m t t p đoàn v i 4,3 t USD. H ng phát ộ ậ ớ ỷ ướ tri n là các s n ph m d t và ph c v b nh vi n, m ể ả ẩ ệ ụ ụ ệ ệ ỹ ph m, và m t s hàng th thao cũng nh th c ẩ ộ ố ể ư ự ph m. ẩ T n công đ ng vòngấ ườ + Đa d ng hóa sang th tr ng m i. ạ ị ườ ớ VD: Vi t Nam là n c xu t kh u g o đúng ệ ướ ấ ẩ ạ th 2 trên th gi i.Th tr ng ch y u là châu ứ ế ớ ị ườ ủ ế Âu, châu Á, châu M . Hi n nay, Vi t Nam ỹ ệ ệ đang m r ng xu t kh u sang các th tr ng ở ộ ấ ẩ ị ườ ti m năng nh châu Phi.ề ư T n công đ ng vòngấ ườ + Nh y vào nh ng lĩnh v c công ngh m i ả ữ ự ệ ớ đ t o ra u th m i và lo i b nh ng s n ể ạ ư ế ớ ạ ỏ ữ ả ph m hi n có.ẩ ệ VD: Tr c đây, Apple đ c bi t đ n là m t ướ ượ ế ế ộ công ty chuyên s n xu t các s n ph m máy ả ấ ả ẩ tính. Mãi cho đ n năm 2007, Apple nh y qua ế ả th tr ng đi n tho i v i s n ph m Iphone và ị ườ ệ ạ ớ ả ẩ Ipad. T n công du kích ấ Là m t ph ng án khác đ i v i doanh nghi p nh và ộ ươ ố ớ ệ ỏ y u kém v tài chính. ế ề Nhà thách th c th c hi n nh ng cu c t n công nh , ứ ự ệ ữ ộ ấ ỏ đ nh kì đ làm suy y u l c l ng và tinh th n c a đ i ị ể ế ự ượ ầ ủ ố th , th ng t p trung vào th tr ng nh h p, h ng h ủ ườ ậ ị ườ ỏ ẹ ướ ọ vào nh ng cu c t n công không có kh năng sinh l i và ữ ộ ấ ả ờ bu c h ph i dàng tr i ngu n l c.ộ ọ ả ả ồ ự Ph ng ti n s d ng ch y u là c t gi m giá có ươ ệ ử ụ ủ ế ắ ả ch n l c, tăng c ng các đ t khuy n mãi ch p ọ ọ ườ ợ ế ớ nhoáng… T n công du kíchấ VD: Dell t ng là nhà bán l hàng đ u th gi i v th ừ ẻ ầ ế ớ ề ị tr ng máy tính v i 13% th ph n trên toàn c u. Compaq ườ ớ ị ầ ầ đ ng th 2 v i 11,2% th ph n.ứ ứ ớ ị ầ Nh ng đ n tư ế háng 5/2002, Hewlett-Packard (HP) mua l i ạ Compaq v i giá 25 t USD. Đ n 2005 Dell v n chi m ph n ớ ỷ ế ẫ ế ầ l n th ph n v i 17,2%. Tuy nhiên, HP t ch ít ng i bi t ớ ị ầ ớ ừ ỗ ườ ế đã v n lên v i 14,7% th ph n. Ch a đ n 3 năm sau đó, ươ ớ ị ầ ư ế HP đã v t qua Dell và tr thành công ty gi v trí hàng ượ ở ữ ị đ u. Đ n quý hai năm 2011, v trí d n đ u c a HP đ c ầ ế ị ẫ ầ ủ ượ c ng c ch c ch n h n (17,5% th ph n so v i 12,5% c a ủ ố ắ ắ ơ ị ầ ớ ủ Dell). Trong khi đó, Lenovo cũng có đ c th ph n không ượ ị ầ nh và ch đ ng sau các Dell 12%. Th m chí hãng này còn ỏ ỉ ứ ậ có kh năng v t qua Dell n u t c đ tăng tr ng h ng ả ượ ế ố ộ ưở ằ năm c duy trì 22,5% trong khi m c tăng tr ng c a Dell ứ ở ứ ưở ủ v n ch là 3,3%.ẫ ỉ K T LU NẾ Ậ Nhìn chung, nhà thách th c th tr ng tìm cách ứ ị ườ m r ng th tr ng và xác l p v th m i c a mình ở ộ ị ườ ậ ị ế ớ ủ b ng cách tri n khai chi n l c t n công vào doanh ằ ể ế ượ ấ nghi p d n đ u th tr ng, doqanh nghi p cùng t m ệ ẫ ầ ị ườ ệ ầ c và nh ng doanh nghi p nh h n. Các chi n l c ỡ ữ ệ ỏ ơ ế ượ Marketing mà ng i thách th c th tr ng có th s ườ ứ ị ườ ể ử d ng là: t n công tr c di n, t n công bên s n, t n ụ ấ ự ệ ấ ườ ấ công bao vây, t n công đ ng vòng và t n công du ấ ườ ấ kích. Tuy nhiên, tùy hoàn c nh c th mà ng i ả ụ ể ườ thách th c th tr ng áp d ng các chi n l c phù ứ ị ườ ụ ế ượ h p đ đ t đ c m c tiêu c a mình.ợ ể ạ ượ ụ ủ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfNhững chiến lược của người thách thức thị trường.pdf