Xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á

các giao dịch, qua đó gián tiếp gia tăng nguồn vốn huy động từ cá nhân của EAB. Để có thể xem xét rõ ràng hơn hoạt động huy động vốn của EAB, ta cùng lập một bảng so sánh: Bảng 2.4 – Tình hình huy động vốn qua 3 năm 2007 – 2009 của các NH ĐVT: Tỷ đồng Huy động vốn các NH qua các năm Ngân hàng 2007 2008 2009 EAB 14.007 27.543 33.392 SCB 17.370 26.616 49.801 MB 7.624 15.245 35.421 TECHCOMBANK 26.226 42.378 67.383 ACB 66.891 80.971 113.501 SACOMBANK 54.791 58.635 86.335 EXIMBANK 22.915 32.331 46.989 HDBANK 7.772 12.455 17.119 NAMABANK 1.672 1.075 3.390 OCB 9.877 8.262 10.046 Nguồn: Báo cáo tài chính các NH 3 năm 2007 - 2009 Không xét đến các NH nhỏ như HDbank, NamAbank hay OCB, chỉ xét những NH cùng nhóm với EAB và nhóm trên thì hiệu quả hoạt động huy động vốn của EAB mặc dù có tăng trưởng theo hướng tích cực. Tuy nhiên, mức tăng trưởng này vẫn chưa xứng đáng với quy mô cũng như những gì mà Ban lãnh đạo đã đặt ra. Năm 2009, tổng huy động vốn bình quân của EAB đạt mức 33.392 tỷ đồng, xếp thứ 3 trong số 3 NH cùng nhóm, thua xa so với những NH có lượng khách hàng gửi tiền lớn như ACB (113.501 tỷ đồng), Sacombank (86.335 tỷ đồng), chỉ hơn các NH nhóm dưới. Quan tâm đến việc marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa thêm nhiều sản phẩm là điều EAB cần quan tâm nhiều hơn nữa để thực hiện hiệu quả công tác huy động vốn từ khách hàng. Như vậy, để đảm bảo được các hệ số an toàn mà NHNN đặt ra đồng thời gia tăng các hoạt động tín dụng, mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình (thông qua việc mở thêm các chi nhánh) thì việc tăng thêm vốn điều lệ của các NH là một điều bắt buộc phải làm. Trong xu hướng chung đó, từ năm 2007 – 2009, EAB đã qua 3 lần tăng vốn, tính chung từ năm 2007 đến năm 2009, vốn điều lệ của EAB đã tăng 189%, tăng 1.800 tỷ đồng (từ 1.600 tỷ đồng năm 2007 lên 3.400 tỷ đồng năm 2009), điều này đã giúp EAB nâng cao được tỷ lệ an toàn vốn của mình vào năm 2009 là 10,64% - vượt 2,64% so với mức tối thiểu là 8%. Tuy nhiên, một điều chưa được đó là so với vốn điều lệ của các NH khác như ACB, Techcombank, SCB, Sacombank – những đối thủ cạnh tranh chính trên mảng bán lẻ thì quy mô của EAB vẫn chưa thể gọi là cao. Dẫn đầu là những NH đang có số vốn từ khoảng 5.000 – 10.000 tỷ đồng, đang trong quá trình tăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua đó là Techcombank, Eximbank và đặc biệt là Sacombank, ACB – 2 NH được đánh giá là có lợi thế cạnh tranh khá lớn về nhiều mặt từ vốn điều lệ, quan hệ khách hàng cũng như hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh. Bảng 2.5 – Bảng so sánh quá trình tăng vốn điều lệ của EAB với các NH khác ĐVT: Tỷ đồng Vốn điều lệ qua các năm Ngân hàng (Tỷ đồng) 2007 2008 2009 EAB 1.600 2.880 3.400 SCB 1.970 2.180 3.635 MB 1.500 1.500 3.000 TECHCOMBANK 2.521 3.642 5.400 ACB 2.630 6.355 7.814 SACOMBANK 4.449 5.116 6.700 EXIMBANK 2.800 7.220 8.800 HDBANK 619 1.550 1.550 NAMABANK 576 1.253 1.253 OCB 1.111 1.474 2.000 Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tài chính của các NH Tiếp theo là những NH có vốn điều lệ từ 3.000 – 5.000 tỷ đồng, đây là những NH có vốn điều lệ vừa đủ đáp ứng điều kiện 3.000 tỷ đồng của NHNN. EAB nằm trong nhóm này, ngoài ra còn một số NH khác như SCB, MB, NH An Bình... Sau cùng là những NH đang trong tình trạng cảnh báo khi vốn điều lệ vẫn chưa đáp ứng được mức tối thiểu 3.000 tỷ đồng bao gồm những gương mặt như NamABank, OCB… Nhóm này hiện nay theo thống kê còn khoảng 20 NH, nếu như trong năm 2010, các NH này không tăng đủ vốn lên 3.000 tỷ đồng thì có thể sẽ bị NHNN buộc phải sáp nhập hoặc giải thể. Như vậy, nếu so sánh về mặt vốn điều lệ, EAB đang nằm trong nhóm khá trong nhóm tăng trưởng khá trong tổng thể ngành ngân hàng. Từ bảng so sánh chúng ta có thể thấy là cùng một xuất phát điểm như nhau nhưng các ngân hàng như ACB hay SACOMBANK lại bỏ xa EAB gần như gấp đôi, nguyên nhân là vì các ngân hàng này có các liên minh chiến lược rất mạnh và niêm yết trên sàn chứng khoán khá sớm nên họ đã huy động vốn tốt hơn EAB. 1.3.3.3.Kiều hối: Kiều hối là một trong những điểm mạnh có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho EAB so với các NH khác. Công ty kiều hối Đông Á được thành lập vào năm 2001 hoạt động độc lập với bề dày kinh nghiệm, uy tín cũng như mối quan hệ, mạng lưới rộng khắp với các quốc gia trên thế giới, đã luôn giữ được mức doanh thu cao qua các năm, luôn chiếm thị phần dẫn đầu so với toàn ngành. Bảng 2.6 – Doanh số chi trả kiều hối và thị phần của EAB qua các năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.000 1.200 991 Thị phần 20% 18% 16% Nguồn: Báo cáo thường niên EAB qua 3 năm 2007 - 2009 Vào năm 2009, do lượng kiều hối chuyển về Việt Nam có sự sụt giảm khá mạnh, giảm gần 25%, chỉ còn 6 tỷ USD, do đó doanh số và thị phần vào thời điểm năm 2009 - doanh số đạt 991 triệu USD, chiếm 16% thị phần, giảm so với mức 1.200 triệu USD và 18% thị phần của năm 2008 - nhưng so với toàn ngành, đây vẫn là mức cao. Để giữ vững thành tích này, trong những năm qua Công ty kiều hối Đông Á, đã thực hiện khá nhiều hoạt động cải tiến, đặc biệt là mặt quy trình nghiệp vụ. Những bước đi mà Công ty đã thực hiện gồm có: Gia tăng số lượng đối tác mới tại các thị trường kiều hối phát triển mạnh như Mỹ, Canada, Úc và các thị trường tiềm năng như Malaysia, Trung Đông, Đài Loan. Đặc biệt trong năm 2009, Công ty đã khai thác thành công thị trường Úc, gia tăng đáng kể doanh số chi trả. Rút ngắn thời gian chi trả, hoàn thiện dịch vụ thu chi tại nhà: Khách hàng trong khu vực nội thành đã được nhận tiền trong vòng 3 giờ thay vì 6 giờ như trước đây. Riêng các tỉnh thành khác đã được rút ngắn còn 6 giờ thay vì 3 giờ. Dịch vụ thu chi tại nhà - dịch vụ tạo nên sự khác biệt cho Công ty trong những năm qua cũng đã được phát triển hoàn chỉnh hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty còn chủ động triển khai các dịch vụ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng như phối hợp với EAB thực hiện dịch vụ chuyển tiền từ Việt Nam sang các nước Mỹ, Canada, Úc… Số điểm giao dịch tại quầy đã đạt con số 174, tăng 16% so với năm 2008, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại. 1.3.3.4.Thẻ thanh toán: Một trong những sở trường nhỏ của EAB là hoạt động phát hành thẻ. Bên cạnh con số ấn tượng về tổng số thẻ phát hành trong năm 2009 là 1,5 triệu thẻ, nâng tổng số thẻ phát hành của EAB lên 4 triệu thẻ (chiếm gần 20% thị phần thẻ) thì việc gia tăng tiện ích cho sản phẩm Thẻ đa năng và đa dạng hóa các loại thẻ khác cũng là những bước đi chiến lược mà EAB đã thực hiện trong thời gian qua nhằm gia tăng thị phần trong hoạt động phát hành thẻ của mình. Những tiện ích đáng chú ý mà Thẻ đa năng Đông Á gồm có: Nạp tiền trực tiếp trên ATM và báo có tức thì. Đổi ngoại tệ trên ATM: USD và EUR. Sản phẩm chi lương điện tử với hơn 1.000 DN sử dụng và 83.000 lượt chi lương mỗi tháng trong đó có NHNN, các đơn vị DN thuộc quân đội, bưu điện, các cơ quan hành chính sự nghiệp và hàng ngàn các công ty lớn nhỏ khác. Kênh giao dịch EAB điện tử hiện đại với các giao dịch nổi trội như chuyển khoản (tối đa lên đến 500 triệu/ngày, thanh toán hóa đơn, thanh toán trực tuyến (khi mua hàng trên mạng), nạp tiền điện tử. Ngoài ra, Thẻ đa năng còn kết nối thành công với Sàn giao dịch vàng Đông Á, Công ty chứng khoán Đông Á và các Công ty chứng khoán hàng đầu Việt Nam như BVSC, GLS, EPS, ORS… Điều này khiến cho Thẻ đa năng Đông Á không chỉ là một chiếc thẻ chỉ đề rút tiền mặt thông thường mà đã trở thành một công cụ đầu tư mạnh mẽ phục vụ cho khách hàng thực hiện các giao dịch của mình, mang lại thành công cho khách hàng và cũng là thành công cho NH. Các sản phẩm thẻ khác phù hợp với nhu cầu của khách hàng như Thẻ tín dụng Quốc tế VISA DongA Bank – sản phẩm thẻ hoàn toàn tín chấp với hạn mức cao nhất trên thị trường, Thẻ liên kết sinh viên, thẻ đa năng hưu trí, thẻ Vip Banking, thẻ đa năng Richland Hill, các thẻ liên kết cùng Manulife, Mai Linh, Việt Tiến… 1.3.3.5.Các dịch vụ khác: +Hoạt động thanh toán quốc tế: Trong những năm qua, hoạt động thanh toán quốc tế của EAB luôn tăng trưởng ổn định, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của NH. Điều này là do EAB đã không ngừng lựa chọn và duy trì mối quan hệ với những định chế tài chính lớn, ổn định trên thế giới. Doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 của EAB đạt 2.533 triệu USD, tăng 6,3% so với năm 2008 và đạt 105% so với kế hoạch đề ra. + Công ty chứng khoán Đông Á (DongA Securities - DAS) và Công ty Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán (DongA Capital - DAC): DAS đã hoàn thiện và đưa vào sử dụng DataCenter và hệ thống Core Securities đảm bảo cho các hoạt động vận hành một cách chính xác nhanh chóng 24/24 giờ, cung cấp nhiều tiện ích online cho khách hàng như giao dịch, ứng trước và chuyển khoản online. Tổng lợi nhuận mà DAS và DAC mang lại cho NH trong năm 2009 là 25 tỷ đồng. Hoạt động theo mô hình nhóm công ty, áp dụng các mô hình vận hành nội bộ thống nhất nên DAS và DAC có khả năng cung cấp các dịch vụ chứng khoán và quản lý quỹ trọn gói cho khách hàng. + Công ty cổ phần thẻ thông minh Vi Na (V.N.B.C): V.N.B.C là một trong số ít các công ty hoạt động trong lĩnh vực hệ thống chuyển mạch, cung cấp các thiết bị,dịch vụ cho ngành NH như ATM/Máy Deposit/POS/Thiết bị kiểm đếm, dịch vụ bảo trì – bảo dưỡng chăm sóc máy ATM… V.N.B.C là hệ thống duy nhất có các thành viên là NH nước ngoài và có các chức năng chuyển khoản giữa các NH – tiện ích vượt trội mà chưa có hệ thống nào tại Việt Nam triển khai. Ngày 3/12/2009, chính thức kết nối hai hệ thống chuyển mạch VNBC và Smartlink, giai đoạn đầu sẽ gồm có 3 NH là EAB, Vietcombank và Techcombank. 1.3.4.Nhân sự 1.3.4.1.Cán bộ và công nhân viên: Ngày nay nhân lực là yếu tố quyết định thành công của mọi tổ chức. Vì vậy EAB đã đề ra những chính sach đúng đắn nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Cùng với sự gia tăng số lượng các chi nhánh, mở rộng các hoạt động, EAB đã tăng cường tuyển dụng nhân viên từ các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành tài chính ngân hàng. Một con số ấn tượng đối với đội ngũ nhân lực của EAB đó là 72% cán bộ, công nhân viên đều có tuổi đời dưới 30 tuổi (tương đương 2.658 nhân sự) – một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động sáng tạo sẽ là nền tảng cho EAB vươn tới những đỉnh cao mới. Ngoài ra EAB còn tổ chức nhiều cuộc tập huấn về nghiệp vụ. Trong năm 2009, đã có hơn 160 cán bộ lãnh đạo Chi nhánh, Phòng giao dịch được đào tạo tập trung trong các khóa học. Ngoài ra, EAB còn thực hiện đào tạo bên ngoài thông qua việc cử nhân sự tham gia các khóa học trong và ngoài nước cho các lãnh đạo cấp cao, cấp trung và nhân viên. EAB còn thực hiện tốt chế độ lương, thưởng cho nhân viên. Thu nhập bình quân người lao động trong năm là hơn 74 triệu đồng/người/năm, tăng 9% so với năm 2008. EAB còn cho ra đời chương trình “Thi trực tuyến” và chương trình “Quản trị nhân sự trực tuyến iHRP” từng bước nâng cao chất lượng nhân viên. 1.3.4.2.Đội ngũ cán bộ lãnh đạo: “Nét văn hóa lớn trong công tác lãnh đạo, điều hành Ngân hàng Đông Á là tập thể đoàn kết, nhất trí cao và đồng lòng thực hiện mục tiêu chung” (Trích kỷ yếu 15 năm EAB). Với thành viên là những người đã gắn bó với EAB từ những ngày đầu, Ban lãnh đạo NH đã không ngừng nỗ lực vượt bậc đề lèo lái “con tàu Đông Á” trên con đường trở thành tập đoàn tài chính đa năng. Đặc biệt, chỉ trong năm 2008, EAB đã bổ nhiệm thêm các phó tổng giám đốc từng học tập và làm việc ở các công ty nước ngoài như UNILEVER, GENERAL ELECTRIC. . Qua đó, ta thấy được trình độ cũng như những nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của EAB. Một nét văn hóa lớn khác của EAB là việc thực hiện các chương trình từ thiện, xã hội giúp đỡ các hoàn cảnh khó khăn trong xã hội cũng được thực hiện thường xuyên. Chính những điều này đã tạo một không khí làm việc thân thiện, năng động cho các thành viên trong ngôi nhà chung Đông Á. 1.3.5.Marketing: Từ năm 2007-2009 EAB đã thực hiện marketing trên nhiều khía cạnh khác nhau. Phát triển thương hiệu EAB thông qua các hoạt động: Các chương trình khuyến mãi như mở thẻ đa năng miễn phí thường niên, chương trình Đông Á cảm ơn vào năm 2010, mua kỳ phiếu tặng ba lô, túi xách trong dịp hè… cũng đã đạt được những thành quả nhất định. Xây dựng logo mới cho NH vào năm 2007. Logo mới thể hiện sự tin cậy, sự năng động, không ngừng sáng tạo vì khách hàng thân yêu của EAB đồng thời cũng thể hiện định hướng xây dựng một NH đa năng, một tập đoàn tài chính vững mạnh Công tác PR thông qua việc tham gia đóng góp nhiều vào các hoạt động công tác xã hội mang tính nhân văn sâu sắc cũng đã đạt được nhiều thành quả. Những việc này một mặt, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội của EAB, mặt khác cũng giúp cho thương hiệu EAB ngày càng trở nên thân thuộc với khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng của EAB vẫn còn chưa tốt lắm, thời gian giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng vẫn còn khá lâu. 1.3.6.Công nghệ: Công nghệ luôn là yếu tố chủ lực quyết định tính bảo mật, bảo đảm cho các giao dịch chính xác. Vì vậy yếu tố công nghệ đang trở thành một nhân tố cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các NH trong quá trình kinh doanh. Một số NH đi đầu trong lĩnh vực này có thể kể đến ACB khi vào năm 2001, NH này đã triển khai hệ thống Core Banking TCBS và hiện đang hợp tác tiếp với Open Solutions – Thiên Nam để nâng cấp phần mềm này. Một số các NH khác cũng đang áp dụng các hệ thống Core Banking như Techcombank với hệ thống của Teminos, Sacombank thì đã chuyển đổi từ Smartbank R5 lên T24 R8 vào cuối năm 2009, HDbank thì lựa chọn hệ thống Corebanking Symbols để triển khai trên toàn hệ thống vào năm 2007. Nằm trong xu hướng hiện đại hóa công nghệ NH chung đó, từ năm 2001, EAB đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 và vào năm 2006, thông qua sự hợp tác với I-Flex, EAB đã chuyển sang sử dụng phần mềm Core Banking (Ngân hàng lõi) 100%. Việc chuyển đổi này là một trong những bước đi mang tính quyết định để EAB triển khai các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại như Phone Banking hay Internet Banking… EAB còn tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động song song thêm một trung tâm dữ liệu dự phòng hiện đại theo chuẩn quốc tế vào năm 2008 (Tier III – độ sẵn sàng là 99,99%), điều này nâng cao mức độ an toàn hệ thống cho EAB trong những trường hợp khẩn cấp. Bên cạnh đó, đội ngũ công nghệ của EAB còn tiến hành nghiên cứu ứng dụng công nghệ triển khai trên các sản phẩm thẻ của NH, điển hình là các tính năng nổi trội của Thẻ đa năng, Thẻ tín dụng quốc tế Visa DongA Bank, thẻ DongA Bank Stock Service kết nối với các công ty chứng khoán. NH cũng đang hoàn thiện hơn nữa về hệ thống bảo mật tối ưu nhất cho khách hàng khi sử dụng Ngân hàng điện tử: Thẻ xác thực – Token card. Nhờ những nỗ lực đó mà trong năm 2009, số lượng khách hàng Ngân hàng Đông Á điện tử đã tăng 173%, số giao dịch tăng 105%, đạt nhiều giải thưởng có giá trị như Giải thưởng Ví điện tử, cổng thanh toán được ưa thích nhất dành cho website trong chương trình bình chọn “Website và Dịch vụ thương mại điện tử được người tiêu dùng ưa thích nhất” năm 2009. 1.3.7.Mạng lưới chi nhánh: Với tư tưởng đưa ngân hàng đến với mọi người mọi nhà, đến nay EAB đã xây dựng được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. EAB cũng đã có mặt ở những vùng sâu vùng xa như các tỉnh Đắk Lắk, Lâm Đồng… EAB còn mở rộng độ bao phủ mạng lưới ATM/POS của mình với hơn 1200 máy ATM và 1.500 điểm chấp nhận thẻ ATM (POS) trên toàn quốc. Trong năm 2009, EAB đã phát triển thêm 26 chi nhánh, phòng giao dịch, nâng tổng số đơn vị giao dịch trong toàn hệ thống là 173. Dẫn đầu trong khối NHTM. Đặc biệt là mô hình giao dịch thành công của hệ thống giao dịch 24h của EAB. Được đặt tại các trạm xăng, với phương thức giao dịch nhanh chóng, gọn lẹ, mô hình đang ngày càng tạo được niềm tin trong lòng khách hàng. ]Tóm lược các điểm mạnh và yếu của EAB: a)Những điểm mạnh: Tiềm lực tài chính của công ty ở mức khá, tăng trưởng đều qua các năm, đặc biệt các chỉ tiêu như ROE, ROA, hệ số an toàn vốn CAR luôn ở mức cao so với mức trung bình của ngành. Mảng kiều hối và phát hành thẻ của EAB đang rất khởi sắc, vị trí dẫn đầu khối NHTMCP trong suốt nhiều năm liền. Đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ, năng động. Trình độ Ban lãnh đạo cũng đang được nâng cao qua việc tham gia các khóa học, đào tạo và tuyển thêm những nhà lãnh đạo trẻ, xuất sắc từ bên ngoài. Tích cực trong hoạt động đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, gia tăng số lượng cũng như chất lượng thẻ nhanh chóng qua các năm. Thương hiệu EAB được nhiều người nhận biết. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp, mạng lưới điểm chấp nhận thẻ ATM/POS của EAB bao phủ hầu hết các tỉnh thành. Thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2001 từ năm 2001, triển khai công nghệ Corebanking trên toàn hệ thống từ năm 2006, xây dựng trung tâm dữ liệu dự phòng hiện đại (hệ thống Tier 3), EAB đã nâng cao khả năng về công nghệ cũng như đảm bảo sự an toàn cho hệ thống. Am hiểu thị trường trong nước Môi trường pháp lý thuận lợi. b)Những điểm yếu: Hoạt động bảo thủ, ít liên kết với các cổ đông lớn. Tỷ lệ nợ xấu năm 2009 đạt mức 1,33%, vẫn chưa khống chế được dưới mức 1%, công tác quản trị rủi ro chưa thành công. Văn hóa tổ chức đặc biệt là văn hóa bán hàng vẫn chưa mạnh. Mặc dù kinh doanh hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính chưa mạnh, chỉ ở mức khá, các chỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức để có thể mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH. Mặc dù kinh doanh có hiệu quả nhưng tiềm lực tài chính vẫn còn ở mức khá, các chỉ tiêu như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản vẫn chưa đạt mức có thể gọi là mang tính cạnh tranh cao trong ngành NH. CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 2.1.1.Phân tích SWOT: Ma trận SWOT cho ngân hàng Đông Á Cơ hội: 1.Chính trị ổn định ,với các chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa như hiện nay của nhà nước thì vấn đề kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm chỉ số CPI, xu hướng giúp giảm lãi suất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh khoản giúp tăng cao chỉ số quay vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho EAB 2.Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, mức sống cao, thu nhập cao nên khả năng tiếp cận với ngành ngân hàng dễ dàng, khả năng có nguồn tiền nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất thuận lợi ngành ngân hàng phát triển thuận lợi. 3.Người dân quen dần và ngày càng tin vào các sản phẩm dịch vụ ngày càng nhiều 4.Khoa học công nghệ càng ngày càng phát triển nâng cao chất lượng phục vụ (Internet banking, phone banking và SMS banking,Sự phát triển mạnh của các loại Card) 5.Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết mạnh mẽ và hiệu quả 6. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống 7.Khí hậu tương đối ôn hòa,ít thiên tai,vị trí địa lý chiến lược 8.Nguồn nhân lực khá dồi dào và được đào tạo chuyên nghiệp Điểm mạnh : Trình độ đội ngũ lãnh đạo, ban lãnh đạo tâm huyết ,tầm nhìn chiến lược phát triển dài hạn, có kế hoạch kinh doanh rõ ràng và khả thi Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin càng cao , công nghệ càng phát triển gồm các công nghệ về internetbanking sms banking mobile banking home banking Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB Đa dạng hóa sản phẩm ,Dịch vụ phát triển mạnh, trả tiền điện , nước ,internet tự động ,đóng học phí tự động nhận tiền tại nhà (ít ngân hàng làm được) vay tiền trong 24 phút Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh Mạng lưới chi nhánh: Hiệu quả hoạt động các công ty con, Chi nhánh giao dịch nhanh gọn và làm việc suốt tuần Mạng lưới của ngân hàng đông á được mở rộng nhiều nơi ở gần công ty ,bệnh viện trường học , và ngày càng gần gũi với người giao dịch hơn, các trạm atm ngày càng tăng thêm và có ở nhiều nơi xa xôi hơn 7.Tích cực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế 8.Am hiểu khách hàng trong nước và có một lượng lớn khách hàng truyền thống 9.Phí dịch vụ của Đông Á là tương đối thấp so với các ngân hàng trong nước và nước ngoài Nguy cơ : 1. Đối thủ hiện tại :Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại ngày càng khốc liệt , 2. Đối thủ tiềm ẩn : Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO 3.Sản phẩm thay thế : Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng 4.Người mua : Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn do lãi suất cao vì ảnh hưởng của lạm phát 5.Các quy định của NHNN tạo áp lực lên các NHTM như: vốn điều lệ tối thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù chưa cần, xây dựng các chi nhánh không cần thiết làm gia tăng chi phí ,cấm kinh doanh vàng miếng,kinh doanh đô … Điểm yếu : 1. Tiềm lực tài chính hạn chế, qui mô vốn còn khá khiêm tốn so với yêu cầu hội nhập 2.Công tác quản trị rủi ro 3.Văn hóa tổ chức, văn hóa bán hàng chưa mạnh 4.Công tác marketing về sản phẩm dịch vụ chưa thật sự hiệu quả, chưa tạo được điểm khác biệt 5 .Có định hướng đúng đắn đầu tư cho hoạt động dịch vụ nhưng hiệu quả chưa cao 2.1.1.1.Xu hướng trong ngành ngân hàng Hiện nay Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. Khủng hoảng kinh tế cũng mang lại rất nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng, một số ngân hàng đã không thể duy trì được mức tăng trưởng trong năm vừa qua. Đây chính là cơ sở để nhiều chuyên gia về sáp nhập (M&A) đưa ra nhận định rằng xu hướng sáp nhập trong ngành ngân hàng đang đến gần. Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một trong những ngành nghề nhạy cảm, do vậy việc sáp nhập chỉ có thể xảy ra trong vòng một, hai năm nữa khi ngành ngân hàng đã được mở nhiều cửa hơn theo cam kết với WTO. 2.1.1.2.Phân tích cơ hội và nguy cơ: CƠ HỘI NGUY CƠ Về chính trị: -Với các chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa như hiện nay của nhà nước với sự cố vấn của NHNN thì vấn đề kiềm chế lạm phát sẽ giúp giảm chỉ số CPI, xu hướng giúp giảm lãi suất đẩy mạnh sản xuất, tăng tính thanh khoản giúp tăng cao chỉ số quay vòng vốn tạo lợi nhuận nhanh cho EAB -Các chính sách điều tiết thị trường của NHNN đang tỏ ra có hiệu quả -Quyết tâm giải quyết khủng hoảng và điều tiết nền kinh tế mau chóng phục hồi -Nghị quyết 11: mức lãi suất hấp dẫn người dân đi gửi tiết kiệm tạo nguồn cung tiền mặt lớn, tăng tính thanh khoản cho thị trường -Chính phủ thực hiện chính sách giảm phát làm lãi suất cho vay của NH giảm khuyến khích đi vay nhiều hơn -Một số chính sách của chính phủ gây khó khăn cho ngành ngân hàng như: cấm kinh doanh vàng miếng, chế độ 2 tỷ giá, sự chênh lệch giá so với thế giới, mức trần lãi suất -Các quy định của NHNN tạo áp lực lên các NHTM như: vốn điều lệ tối thiểu khiến các NHTM tăng vốn dù chưa cần, xây dựng các chi nhánh không cần thiết làm gia tăng chi phí… -Những quyết định khá độc đoán của NHNN đôi khi gây khó cho các NHTM như bắt buộc tăng hay giảm lượng cung tiền, vàng, ngoại tệ… -Luật pháp chưa hoàn thiện tạo điều kiện cho các tiêu cực không đáng có -Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn do lãi suất cao - NHNN cho nâng tỷ giá đô lên cao khiến doanh nghiệp và người dân khó mua USD, khiến NH mua bán ngoại tệ khó khăn hơn Về kinh tế: -Người dân tăng việc gửi tiết kiệm giúp nguồn cung vốn nhiều hơn -Khủng hoảng kinh tế khiến các hoạt động kinh doanh sản xuất bị đình trệ làm cho các hoạt động của NH bị ảnh hưởng xấu -Lạm phát cao làm tăng chỉ số CPIàchạy đua lãi suất nhằm huy động tiền gửi tiết kiệm Về xã hội: -Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, mức sống cao, thu nhập cao nên khả năng tiếp cận với ngành ngân hàng dễ dàng, khả năng có nguồn tiền nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất thuận lợi ngành ngân hàng phát triển thuận lợi. -Người dân quen dần với ATM, các loại thẻ. -Người dân bắt đầu sử dụng các ứng dụng trên internet - Yếu tố tâm lý tiêu dùng: Sự mất niềm tin về tiền tệ trong quá khứ, lạm phát trên 700% đã khiến người dân mất trắng, cùng sự thiếu hiểu biết về sự phát triển của dịch vụ ngân hàng trong những năm gần đây đã tạo nên tâm lý không muốn gởi tiền tại ngân hàng của người dân è gây khó khăn trong hoạt động huy động vốn của ngân hàng. -Một bộ phận còn nghi ngại với các hình thức thanh toán mới Về công nghệ: -Áp dụng công nghệ Core Banking -Triển khai Internet banking, phone banking và SMS banking tạo tiềm năng cho 1 xu hướng mới -Sự phát triển mạnh của các loại Card -Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết mạnh mẽ và hiệu quả -Chưa ứng dụng các phần mềm mới -Hạ tầng công nghệ còn thấp -Hệ thống kĩ thuật chưa đồng bộ -Chưa đảm bảo tính ổn định của các hệ thống -Tính bảo mật của hệ thống trực tuyến chưa cao -Độ an ninh nói chung còn thấp Về tự nhiên: -Khí hậu tương đối ôn hòa -Ít thiên tai -Vị trí địa lý chiến lược -Sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên đang đe dọa đến nền kinh tế -Các vấn đề ô nhiễm môi trường: không khí, nguồn nước, đất đai… 2.1.2.Ma trận TOWS SO WO Phát huy điểm mạnh về các dịch vụ của mình như trả tiền tự động và cơ hội là dân số đông, ngày càng tiếp thu với thẻ atm và các dịch vụ về internet cao nên cần tận dụng mở rộng và phát triển các dịch vụ này để chiếm lĩnh lượng khách hàng lớn S2 O2 S4 S6 O3 Phối hợp với các trường đại học phát hành thẻ cho sinh viên và thu học phí tự động S2 S4 S6 S8 S9 O2 O3 O4 Kết hợp các nhà mạng , cơ quan quản lý điện ,nước , các cơ quan nhà nước để triển khai dịch vụ trả tiền tự động hàng tháng hoặc trả lương cho nhân viên qua thẻ atm S1 S2 S4 S6 S9 O2 O3 O4 O5 Hoàn chỉnh các công nghệ core banking để tiến lên dẫn đầu về thị trường về chất lượng phục vụ S2 S3 S6 S7 O3 O4 O5 O6 Tận dụng phí dịch vụ của mình thấp hơn và số lượng chi nhánh nhiều và hoạt động suốt tuần ,một khi nền kinh tế phục hồi và các chính sách về giảm lãi suất cho vay thì mọi người đi vay nhiều hơn nên sẽ có lượng khách hàng lớn hơn 5S S6 S9 O4 O5 O6 Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin W1 O1 O4 O6 Hoàn thiện mô hình tổ chức O1 O4 O6 W1 W3 W5 Ngoài phát triển các lĩnh vực ứng dụng, tăng cường đầu tư và phát triển các hoạt động thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài sản, quản lý két sắt, quản lý thấu chi…khi công nghệ và tài chính đang được đầu tư, internet phát triển W1 W3 W5 O1 O4 Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết mạnh mẽ và hiệu quả vì ở Đông Á quy mô vốn, khả năng quản lý còn quá khiêm tốn so với yêu cầu hội nhập W1 W3 W5 O4 O5 Các hoạt động về dịch vụ nên có sự gắn kết với công nghệ W1 W5 O4 O5 O6 Phải có sự nhất quán trong toàn hệ thống, công nghệ hiện đại nên được áp dụng đồng bộ để tạo nên tính liền mạch cho các nguồn thông tin và dịch vụ,để lại ấn tượng đậm nét trong lòng khách hàng W4 W3 W5 O4 O5 O6 Nâng cao năng lực tài chính, khẩn trương tăng vốn điều lệ, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng W1 W5 O1 O6 O4 Nâng cao năng lực hoạt động: Hiện đại hóa ngân hàng,cần phát huy hết tính hiệu quả của việc sủ dụng công nghệ,tránh tình trạng mua công nghệ mới,hiện đại chỉ để đánh bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực W1 W2 W3 O4 O5 O6 ST WT Để đáp ứng với các yêu cầu hội nhập cần số lượng lớn cần khai thác , hợp tác lâu dài với các cổ đông lớn và tìm cách mở rộng tìm nhiều nguồn vốn có uy tín hơn S1 S3 S5 S6 T1 T2 T5 Thông qua các khách hàng cần duy trì tạo mối quan hệ và cần mở nhiều chiến dịch marketing rộng lớn hơn S3 S5 S6 S8 T1 T2 T4 Điểm mạnh của đông á là dịch vụ hoạt động suốt tuần nhưng cần phải phát huy thêm về chất lượng phục vụ S5 S6 S8 T1 T2 Đa dạng về các sản phẩm phục vụ cho dịch vụ quốc tế nhưng vẫn còn thiếu các hoạt động thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài sản cho cá nhân thu nhập cao, quản lý két sắt, quản lý thấu chi.. vì vậy phát huy các sản phẩm quốc tế sẵn có của mình và từng bước phát triển thêm các dịch vụ trên S4 S6 S7 T1 T2 T3 Cần phải lập ra phòng, ban chuyên trách nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại. Phòng ban này có trách nhiệm nghiên cứu các công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công nghệ của ngân hàng mình để có thể đổi mới công nghệ hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí W1 W5 T1 T2 T3 Mở rộng mạng lưới hoạt động trong và ngoài nước,nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh, phòng giao dịch,cân bằng với sự phát triển cũng như nguồn lực của ngân hàng và cũng cần phải cân bằng với việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin tiếp cận khách hàng. Các chi nhánh, phòng giao dịch mới cần phải được hiện đại hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực W1 W4 W5 T1 T2 Phải tìm ra những nhu cầu của thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất. Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu thị trường để tìm ra và phát triển thị trường tiềm năng. W1 W4 W2 T3 T4 Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng để thúc đẩy mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng, để giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh của ngân hàng. Thường xuyên củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao.W3 W4 W5 T3 T4 Cải tiến công nghệ đồng thời phải đồng bộ hóa các qui trình cung ứng trọn gói để phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng thật sự tiện lợi và hiệu quả cho khách hàng. W1 W4 W5 T3 T5 Công tác về giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cần được cải thiện, phát triển, đẩy mạnh, và tạo ra điểm khác biệt, đặc thù riêng, tạo được điểm nhấn cho sản phẩm mình đầu tư W1 W3 W4 W5 T1 T2 T5 ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2.2.1.Ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Tiềm lực tài chính Hiệu quả kinh doanh Khả năng thanh toán Hiệu quả đầu tư Rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA) Ứng dụng công nghệ thông tin Chất lượng sản phẩm, sp đa dạng Có một lượng lớn K.H truyền thống Lợi thế cạnh tranh về phí Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên +3,0 +3 +3 +4 +3 +2 -2,2 -1 -3 -2 -2 -3 Sự ổn định của môi trường (ES) Sự phát triển ổn định của nền kinh tế Áp lực cạnh tranh Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường Chính trị ổn định, chính sách nhà nước Sức mạnh của ngành (IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Mức lợi nhuận tiềm năng Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Nhu cầu dịch vụ tài chính ngày càng cao Nguồn nhân lực dồi dào, được đào tạo chuyên nghiệp -3,8 -3 -5 -5 -4 -2 +3,4 +4 +3 +2 +3 +5 Đánh giá vị trí chiến lược của EAB được thể hiện trong bảng sau: Dựa theo hình vẽ ta có thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công ty là nằm ở góc tư dưới bên phải chứng tỏ công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng chiến lược cạnh tranh,tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác.Do đó công ty có đủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược gồm phát triển sản phẩm đầu đầu tư vào R&D, nghiêncứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp). 2.2.2.Ma trận QSPM Chọn lựa chiến lược theo phương pháp định lượng trong bảng sau: Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế phát triển dịch vụ khác biệt hóa dịch vụ AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Tiềm lực tài chính 3,5 2 7 1,5 5,25 Hiệu quả kinh doanh 4 2 8 3 12 Khả năng thanh toán 3 2,5 7,5 2 6 Hiệu quả đầu tư 4 2 8 3,5 14 Rủi ro trong kinh doanh 3,5 1,5 5,25 1 3,5 Ứng dụng công nghệ thông tin 4 3,5 14 4 16 Chất lượng sản phẩm,sp đa dạng 4 2 8 3 12 Thu hút một lượng lớn K.H 4 3,5 14 4 16 Lợi thế cạnh tranh về phí 2,5 3,5 8,75 3 7,5 Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên 3,5 2 7 1,5 5,25 Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế chưa phục hồi 4 2 8 1,5 6 Áp lực cạnh tranh 4 1,5 6 2 8 Sự biến đổi của nhu cầu 3,5 1,5 5,25 2 7 Hàng rào thâm nhập thị trường 3 2 6 2,5 7,5 Chính trị ổn định,chính sách nhà nước 4 3,5 14 3,5 14 Mức tăng trưởng tiềm năng 4 2,5 10 3 12 Mức lợi nhuận tiềm năng 4 2 8 2,5 10 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 3 1,5 4,5 2 6 Nhu cầu dịch vụ tài chính ngày càng cao 3,5 2 7 2,5 8,75 Nguồn nhân lực khá dồi dào và được đào tạo chuyên nghiệp 3,5 3,5 12,25 3 10,5 Tổng số 168,5 187,25 2.2.3.Lựa chọn chiến lược Qua ma trận SWOT và QSPM ta có thể đưa ra chiến lược cho EAB như sau: Hai chiến lược chính được lựa chọn là Phát triển dịch vụ và khác biệt hóa dịch vụ. Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để sáng tạo cho ra đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các NH khác không có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số điểm là 187,25 so với số điểm 168,5 của chiến lược phát triển sản phẩm). Điều này phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi trội trong hàng loạt thương hiệu NH hiện nay. CHỌN CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM, thông qua quá trình nhận định về tiềm năng phát triển của ngành NH và vị thế cạnh tranh của EAB so với các NH khác, kết hợp với trực giác chủ quan, ta lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho EAB. Chiến lược này mang tính khả thi hơn các chiến lược còn lại đồng thời nó cũng phù hợp với tình trạng các sản phẩm dịch vụ của NH hiện nay đang bị sao chép nhiều, do đó điều quan trọng không phải là “what” mà là “how” tức là cách mà EAB sẽ vận dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng như thế nào. Cơ sở để chọn chiến lược này: NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm. Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là chưa thể thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài chính của EAB còn chưa mạnh. Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh. Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không những phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho EAB. 2.2.4.Các giải pháp thực hiện chiến lược Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (hơn là phục vụ các DN lớn), cộng với việc nhận định tình hình thị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược: Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà hầu như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng cho thị trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng mà EAB đã có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành đạt, thu nhập cao. Nhóm khách hàng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt kiều, những doanh nhân trẻ thành đạt từ nước ngoài về học tập và sinh sống cũng đang gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này. Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng năm, số lượng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có việc làm và mức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân khúc này bằng việc cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do nhu cầu tiêu dùng cao), sau đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai như tiết kiệm để mua nhà, làm đám cưới… Phân khúc những khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định (lương hưu trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường hợp bệnh tật hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách hàng này có thể là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như bảo hiểm nhân thọ, y tế. Phân khúc những khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của thành phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm như trả lương qua tài khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân. Ngoài ra, để định hướng về một mô hình tập đoàn, EAB sẽ tiến hành mở thêm các công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông Á… CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao EAB cần tiến hành tập trung tất cả các nguồn lực của mình vào chiến lược khác biệt hóa nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB cần tiến hành những việc sau đây: Tài chính Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều đầu tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác, như đã phân tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các NH – đối thủ cạnh tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm tăng cường vốn điều lệ và tổng tài là một điều bắt buộc phải làm. Những giải pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn trong giai đoạn này gồm có: Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và công chúng. Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nhà đầu tư: Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin trước đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược của EAB thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên vì những lý do về mặt quản trị điều hành cũng như việc thận trọng trong việc hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân” này vẫn chưa trở thành hiện thực. Nhân lực Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng của một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách hàng, cung cách phục vụ của nhân viên nếu như không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, thương hiệu và hình ảnh của khách hàng về NH. Trình độ nhân sự của một NH lại phụ thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo. Đối với khâu tuyển dụng Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã đề ra, phòng nhân sự cần dự báo được nhu cầu về mặt nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương trình tuyển dụng hợp lý. Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên ngành kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học Đối với khâu đào tạo Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp ứng được những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó, việc không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ khâu đầu vào của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến khâu tuyển dụng ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như trên đã đề cập cũng là một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên một cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa qua đều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi NH được thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hướng của NH có thể được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra, nhưng mặt khác điều này cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều hành NH. Do đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm đến từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết. Công nghệ Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc ứng dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế các thủ tục hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch là những việc làm cần thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Những việc EAB cần làm: Xây dựng một chiến lược công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện có. Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các NH lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nhằm tìm ra những giải pháp về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù hợp với tổ chức vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra. Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết nối hai hệ thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành. Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại. Marketing Đối với hoạt động marketing, mặc dù đã đạt những thành quả nhất định trong việc quảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác như Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc lắm. Bên cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến hành chiến lược như đã phân tích ở trên thì việc tăng cường các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải thiện hoạt động marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing dịch vụ, những giải pháp đưa ra để EAB tạo sự khác biệt . Năng lực quản trị Để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những việc sau: Thành lập một Phòng Quản trị chiến lược. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi. Việc thành lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết. Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như trên đã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị điều hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu tư hệ thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu tư hệ thống kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà quản trị… Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản trị và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp… Văn hóa tổ chức Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng, bộ phận front office mà nó phụ thuộc vào sự quyết tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn hóa tổ chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt khi nó vừa gìn giữ được những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những tiến bộ. Để xây dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành: Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọng đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các nhân viên trong NH nỗ lực hơn, gắn kết hơn trong hoạt động hằng ngày của mình để đạt được mục tiêu chung. Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng phạt rõ ràng (có thể sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO chẳng hạn), chỉ nên giữ lại những người phù hợp và loại bỏ những người không phù hợp với tư tưởng của NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tưởng của NH, thực hiện các việc như treo các câu khẩu hiệu trên tường, phòng làm việc của nhân viên. Quan tâm hơn đến vấn đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB, xây dựng một bản tín điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ, tầm nhìn và sứ mạng của EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đoàn thể, tiến hành giao lưu giữa các phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu nghị giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo. Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà quản lý từ bên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là một chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá trị mà EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kiến nghị 3.1.1. Kiến nghị đối với EAB Bên cạnh việc thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác trong những công việc cần vốn đầu tư lớn như hợp tác về công nghệ sản xuất máy ATM, liên kết mạng lưới thanh toán… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung nhằm tiết kiệm chi phí đến mức tối đa. Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt, các mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn cụ thể. Khi đã đạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục kiểm tra chiến lược, đổi mới không ngừng để không bị rơi vào tình trạng lạc điệu với tình hình hiện tại. 3.1.2.Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các NHTM và dỡ bỏ từng bước các bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù hợp với điều kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH trong thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ bản, tiến tới điều hành theo cơ chế lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH. Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong việc điều hành hoạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống. Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của các NHTM như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH… Kết luận Trong thời buổi khủng hoảng kinh tế hiện nay, lạm phát lên tới 2 con số khiến mức lãi suất khá cao, các hoạt động của ngành ngân hàng bị ảnh hưởng nặng. Mặc dù chính phủ và ngân hàng nhà nước ra sức giảm lạm phát và hồi phục nền kinh tế bằng các chính sách và công cụ điều tiết nền kinh tế nhưng có những thuận lợi và có những khó khăn. EAB phải có những chiến lược khôn khéo để hợp pháp mà vẫn sinh lợi được. Các yếu tố khác về kinh tế, xã hội, công nghệ và tự nhiên cũng góp phần tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho EAB nói riêng và toàn ngành ngân hàng nói chung. Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, sự rình rập của các đối thủ tiềm ẩn dù hàng rào đã khá cao, nguy cơ từ các loại hình đầu tư khác như : thị trường chứng khoán đang có tiềm năng phục hồi. Quyền lực của các khách hàng hiện nay khá cao. Các doanh nghiệp còn e ngại mức lãi suất cao và rất nhiều các vấn đề khác chi phối lên ngành ngân hàng. Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực hiện, trước hết là muốn vận dụng những kiến thức đã được học tập trong thời gian qua, sau đó là góp phần đưa ra những định hướng chiến lược, những giải pháp mang tính khả thi nhằm cải thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp phải những giới hạn về mặt thời gian, kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch định chiến lược trong thực tế, những trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi khi những nhận xét, đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được hoàn thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, nhóm chúng em đã học được nhiều điều như việc có một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị thế của các NH Việt Nam hiện nay, một cái nhìn tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược, những khó khăn trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối với một NH lớn như EAB… Tài liệu tham khảo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006 PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2005 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh, 2003 Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, 2003 Tập bài giảng của Th.S Hà Văn Hiệp Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009 Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2006 Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Trang web www.vneconomy.vn Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn Trang web của Ngân hàng EAB www.dongabank.com.vn Một số sách báo, tạp chí và trang web khác