Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp

LỜI MỞ ĐẦU Một trong những thách thức lớn đối với Doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO là tiếp tục duy trì vị thế cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường thế giới. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp sẽ phải tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trong “sân chơi lớn”. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải có nhận thức đúng đắn, đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp cũng như các rủi ro trong công tác điều hành hoạt động. Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là: xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức vững mạnh, tạo hướng chiến lược và phân bổ xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành. Việc xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức là một yếu tố khách quan đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang bước vào hội nhập kinh tế thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp càng quan trọng. Với nhiệm vụ của bài tập lớn môn học Quản trị doanh nghiệp: “Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho một doanh nghiệp” em xin trình bày về : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp. Bài tập lớn gồm 2 phần lớn : Phần 1 : Cơ sở lý luận về kế hoạch chiến lược Phần 2 : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC I. Kế hoạch chiến lược là gì? Kế hoạch chiến lược là xác định mục tiêu mà tổ chức cần phải đạt được trong một hay nhiều năm tới và làm cách nào để đạt được mục tiêu ấy. Kế hoạch chiến lược mang tính tổng quát và chỉ rõ phương hướng mang tính định lượng và lý giải những trọng tâm, như thị trường mới, sản phẩm mới, dịch vụ, việc cải thiện cách điều hành, cải thiện quy trình hoạt động, đổi mới, tăng cường dịch vụ khách hàng... Thông thường, quá trình được tiến hành tổ chức theo diện rộng hay tập trung vào một bộ phận chức năng chính yếu chẳng hạn như một đơn vị, bộ phận hay các phòng ban chức năng khác. II. Quá trình lập kế hoạch chiến lược Quá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra. Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành; 2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN; 3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới; - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế; - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào. 4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động; 5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể trên; 6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác... 7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính III. Các hoạt động chính của kế hoạch chiến lược bao gồm: 1. Phân tích chiến lược Hoạt động này có thể bao gồm việc thực hiện các khâu như giám sát, kiểm tra lại điều kiện của các tổ chức (thí dụ như các điều kiện về chính trị, xã hội, kinh tế và kỹ thuật). Các nhà hoạch định chính sách phải cẩn thận cân nhắc các ảnh hưởng khác tác động đến các điều kiện này, ví dụ như tăng tính cạnh tranh, thay đổi nhân khẩu .v.v. Các nhà hoạch định chiến lược cũng nhìn vào những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) khác nhau ( từ viết tắt cho hoạt động này là SWOT) của tổ chức. Một số người hướng tầm nhìn ra xa sau khi họ đã xác định hay chỉnh sửa các phát biểu về sứ mạng, về tầm nhìn hay các giá trị của mình v.v. Những phát biểu này được mô tả ngắn gọn dưới đây. Những người khác tiến hành phân tích trước khi xem lại các phát biểu này. Cần chú ý rằng trong quá khứ, các tổ chức thường nhắc đến cụm từ "Kế hoạch dài- hạn". Gần đây, các nhà lập kế hoạch mới dùng cụm từ "kế hoạch chiến lược". Cụm từ mới này có nghĩa nắm bắt bản chất chiến lược của loại hình kế hoạch này (toàn diện, sâu sắc, coi trọng). 2. Định hướng Chiến lược Các nhà hoạch định chiến lược nên thận trọng khi đưa ra kết luận về những việc mà tổ chức phải làm để mang lại kết quả từ các vấn đề chính và các cơ hội phía trước. Kết luận này bao gồm những thành tựu (hoặc mục tiêu chiến lược) mà tổ chức nên đạt được, và cách (họăc chiến lược) để đạt được thành tựu đó. Mục tiêu nên được phát biểu sao cho thật cụ thể, có thể đo lường được, có thể chấp nhận được để đạt mục tiêu, thực tế, đúng kế hoạch, mở rộng khả năng để đạt mục tiêu, và đó cũng là những việc đáng làm (những tiêu chí này viết tắt là "SMARTER".)              Ở một điểm nào đó khi viết kế hoạch chiến lược (đôi khi trong hoạt động định hướng chiến lược), các nhà hoạch định chiến lược thường nhận định hay cập nhật cái được gọi là "triết lý" chiến lược. Điều này bao gồm việc xác định hay cập nhật sứ mạng của tổ chức, các tuyên bố về tầm nhìn hay giá trị . Các tuyên bố về sứ mạng được trình bày ngắn gọn theo mục tiêu của tổ chức. Những tuyên bố về sứ mạng thay đổi theo tự nhiên từ rất ngắn gọn đến khái quát, và có những phát biểu mục tiêu cụ thể như một phần của tuyên bố sứ mạng. Nhiều người cho rằng các tuyên bố về giá trị và tầm nhìn là một phần tuyên bố sứ mạng. Các doanh nghiệp mới (lợi nhuận và phi lợi nhuận) thường làm việc với cơ quan nhà nước để hợp thức hóa trong việc đăng ký kinh doanh, thí dụ như hình thức hợp tác, liên kết v.v. Đăng ký này thường bao gồm việc tuyên bố sứ mạng của mình trong hiến chương của họ (hoặc hiến pháp, điều lệ của đoàn thể v.v.) Dường như những tuyên bố về tầm nhìn và giá trị đang được sử dụng nhiều hơn. Những tuyên bố về tầm nhìn thường là một mô tả rất thuyết phục về cách thức mà tổ chức sẽ hoặc nên hoạt động vào những thời điểm nhất định trong tương lai và người tiêu dùng hay khách hàng đang hưởng lợi như thế nào từ những sản phẩm và dịch vụ của các tổ chức đó. Các tuyên bố về giá trị liệt kê các ưu điểm về cách thức hoạt động của tổ chức. Một số người tập chung đề cao giá trị đạo đức trong tuyên bố giá trị. Giá trị đạo đức là giá trị tiên quyết đề cập đến việc con người nên đối xử với nhau như thế nào, thí dụ như tính liêm chính, trung thực, tôn trọng v.v. Những người khác lại cho rằng giá trị hoạt động đóng vai trò hàng đầu đối với tổ chức, ví dụ mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả v.v. Một vài người khẳng định rằng những giá trị hoạt động này mới thực sự là những mục tiêu chiến lược. 3. Kế hoạch hành động Kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện. Kế họach hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó, mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng quy mô nhỏ hơn. Thông thường, mỗi mục tiêu liên quan tới một cách thức thực hiện, đó là một trong những phương pháp cần có để đạt được mục tiêu. Vì vậy, triển khai thực hiện một chiến lược bao gồm tiến hành một loạt các phương pháp - trong đó, phương pháp vẫn là một chiến lược, nhưng trên một quy mô nhỏ hơn. Kế hoạch hành động cũng bao gồm việc xác định những trách nhiệm cụ thể và thời gian cho mỗi mục tiêu, ai cần phải làm gì và làm khi nào. Nó bao gồm các phương pháp giám sát và đánh giá kế hoạch, đó là cách mà tổ chức sẽ biết ai đã làm gì và làm khi nào. Phổ biến triển khai một kế họach hàng năm (đôi khi gọi là kế hoạch họat động hay kế hoạch quản lý) bao gồm các mục tiêu chiến lược, các chiến lược, mục tiêu cụ thể, trách nhiệm và thời gian sẽ làm trong năm tới. Thông thường, các tổ chức sẽ triển khai kế hoạch cho từng bộ phận, phòng ban v.v. và được gọi là kế hoạch làm việc. Thông thường, ngân sách được bao gồm trong kế họach chiến lược và kế họach hằng năm còn gọi là kế họach làm việc. Ngân sách ghi cụ thể số tiền cần dùng để thực hiện kế họach hằng năm. Ngân sách cũng diễn giải tiền sẽ được chi tiêu như thế nào, thí dụ chi cho nguồn nhân lực, trang thiết bị, vật tư v.v. Cần chú ý rằng có nhiều loại ngân sách khác nhau. Ngân sách hoạt động là ngân sách liên quan đến các hoạt động chính của năm tới. Ngân sách đề án liên quan đến các đề án chính, ví dụ như xây dựng một tòa nhà, triển khai một chương trình mới hay một dây chuyền sản xuất v.v. Ngân sách tiền mặt diễn giải tiền sẽ được chi tiêu vô những mục gì trong những kỳ hạn sắp tới, thí dụ ba tháng tới (điều này biết rất có lợi vì khi có hóa đơn bạn sẽ được thanh toán ngay). Vốn ngân sách liên quan đến việc quản lý những tài sản lớn, thí dụ như nhà xưởng, ô tô, đồ gỗ, máy tính v.v.   Khái quát cơ bản về sự đa dạng của các mô hình lập kế hoạch Khái quát cơ bản về các mô hình khác nhau (bao gồm mô hình cơ bản, dựa vào vấn đề, liên kết, tình huống và tổ chức) Không có một mô hình lập kế hoạch nào được xem là hoàn hảo cho mỗi một tổ chức. Mỗi tổ chức thường thực hiện việc xây dựng bản chất và mô hình lập kế hoạch của mình thông qua việc chọn lựa một mô hình và sửa đổi nó sao cho phù hợp với việc triển khai quá trình lập kế hoạch của mình. Các mô hình sau đây cung cấp một số lựa chọn để các tổ chức có thể lựa chọn hướng đi và bắt đầu phát triển quá trình lập kế hoạch chiến lược cho chính mình. Cần lưu ý rằng một tổ chức có thể chọn cách kết hợp nhiều mô hình, ví dụ: sử dụng mô hình tình huống để xác định một cách sáng tạo các vấn đề và mục tiêu chiến lược, hoặc mô hình dựa vào vấn đề để lập kế hoạch một cách cẩn thận nhằm hướng đến vấn đề và đạt được mục tiêu. Các mô hình sau đây bao gồm: lập kế hoạch chiến lược "cơ bản", dựa vào vấn đề (hay dựa vào mục tiêu), liên kết, tình huống và theo hệ thống. Mô hình 1 - Lập kế hoạch chiến lược "Cơ bản' Quá trình rất cơ bản này phù hợp cho những tổ chức có quy mô nhỏ nhưng nhiều việc và và chưa có kinh nghiệm lập kế hoạch. Quá trình này có thể được triển khai trong năm thứ nhất và phi lợi nhuận để có thể hình dung cách lập kế hoạch và sẽ được bổ sung thêm trong những năm sau đó với nhiều giai đoạn lập kế hoạch và nhiều hoạt động hơn để đảm bảo xu hướng chung và phi lợi nhuận. Việc lập kế hoạch này do cấp quản lý cao nhất thực hiện. Quá trình lập kế hoạch chiến lược cơ bản bao gồm: 1. Xác định mục đích của tổ chức (tuyên bố sứ mạng) - Đây là những tuyên bố mô tả lý do tại sao tổ chức tồn tại, ví dụ: mục đích cơ bản của nó. Tuyên bố nên mô tả các nhu cầu nào của khách hàng mà tổ chức dự định đáp ứng và bằng những dịch vụ gì, loại cộng đồng được nhắm đến. Cấp quản lý cao nhất nên phát triển và cùng nhau thống nhất các mục tiêu; 2. Chọn lựa mục tiêu mà tổ chức phải hướng đến để hoàn thành sứ mạng - Mục tiêu là những tuyên bố tổng quát về những gì bạn cần làm để đạt được mục đích hay sứ mạng và hướng đến các vấn đề quan trọng của tổ chức; 3. Xác định phương pháp hay chiến lược cụ thể cần phải làm để đạt mục tiêu - Chiến lược thường là cái thay đổi nhiều nhất vì tổ chức muốn thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược một cách tốt nhất, đặc biệt thông qua việc giám sát chặt chẽ các môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức; 4. Xác định kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện mỗi chiến lược - Có những hoạt động cụ thể mà mỗi bộ phận (ví dụ: phòng ban...) phải đảm nhiệm để đảm bảo rằng mỗi chiến lược đang được thực hiện rất hiệu quả. Mục tiêu nên được phát biểu rõ ràng sao cho người đọc có thể đánh giá các mục tiêu đã đạt được hay chưa. Nói một cách lý tưởng, cấp quản lý cao nhất phát triển các bộ phận riêng biệt và mỗi bộ phận này đều có kế hoạch hành động hay các mục tiêu riêng phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức; 5. Quản lý và cập nhập kế hoạch - Nhà hoạch định thường xuyên xem xét xem mục tiêu đã đạt được đến đâu và kế hoạch hành động đã được thực hiện hay chưa. Có thể yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của một tổ chức là sự phản hồi tích cực từ phía khách hàng; Chú ý rằng các tổ chức theo đuổi phương pháp lập kế hoạch này có thể muốn thực hiện thêm bước thứ 3 ở trên để các mục tiêu bổ sung được xác định để phát triển hơn nữa những khả năng điều hành trung tâm hay điều hành của tổ chức, ví dụ., tăng cường quản lý tài chính. Mô hình 2 - Lập kế hoạch dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) Các tổ chức nào bắt đầu sử dụng phương pháp lập kết hoạch cơ bản như đã mô tả ở trên, thường sử dụng loại lập kế hoạch toàn diện và hiệu quả này. Bảng dưới đây mô tả một cái nhìn khá rõ ràng về loại quá trình lập kế hoạch này. Sơ lược việc lập kế hoạch chiến lược dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) (Chú ý rằng một tổ chức có thể không thực hiện tất cả các hoạt động sau đây mỗi năm) 1. Đánh giá trong và ngoài để xác định "SWOT"; 2. Phân tích chiến lược để xác định và dành ưu tiên cho các mục tiêu/vấn đề chính. 3. Xây dựng các chiến lược (hay chương trình) chủ chốt hướng đến vấn đề/mục tiêu. 4. Xây dựng/cập nhập tầm nhìn, sứ mạng và giá trị (một số tổ chức có thể làm điều này đầu tiên trong quá trình lập kế hoạch); 5. Thiết lập kế hoạch hành động (mục tiêu, nhu cầu nguồn lực, vai trò và trách nhiệm khi thực hiện); 6. Lưu giữ các vấn đề, mục tiêu, chiến lược/chương trình, sứ mạng và tầm nhìn được cập nhập, và kế hoạch hành động trong văn bản kế hoạch chiến lược, và gắn với SWOT... ; 7. Phát triển kế hoạch hoạt động hàng năm (từ năm thứ nhất của kế hoạch chiến lược các năm); 8. Phát triển và giám sát ngân sách cho năm đầu tiên (phân bổ tài chính cần thiết cho từng năm một); 9. Thực hiện các hoạt động trong năm đầu tiên của tổ chức;  10. Giám sát/Xem xét/Đánh giá/Cập nhật văn bản kế hoạch chiến lược. Mô hình 3 - Mô hình liên kết Mục đích tổng quát của mô hình này là đảm bảo có sự gắn bó chặt chẽ giữa sứ mạng của tổ chức và nguồn lực để điều hành một cách hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mô hình này hữu hiệu cho các tổ chức cần chiến lược chi tiết hay tìm hiểu lý do tại sao chúng không hoạt động được. Một tổ chức có thể cũng chọn mô hình này nếu nó đang đối diện với nhiều vấn đề liên quan đến hiệu quả bên trong. Nó bao gồm những bước sau: 1. Nhóm lập kế hoạch vạch ra sứ mạng, chương trình, nguồn lực và hỗ trợ thiết yếu của tổ chức; 2. Xác định cái gì đang hoạt động hiệu quả và cái gì cần phải điều chỉnh; 3. Xác định những điều chỉnh này nên được thực hiện như thế nào; 4. Nhìn nhận những thay đổi này như là chiến lược trong kế hoạch chiến lược. Mô hình 4 - Lập kế hoạch tình huống Phương pháp này có thể được sử dụng trong mối liên kết với các mô hình khác để đảm bảo những nhà lập kế hoạch thực hiện chính xác các ý tưởng chiến lược. Mô hình này có thể hữu dụng, đặc biệt trong việc xác định các vấn đề và mục tiêu chiến lược. 1. Chọn lựa các lực lượng bên ngoài và hình dung những thay đổi có liên quan có thể ảnh hưởng đến tổ chức, ví dụ., những thay đổi về quy định, những thay đổi về nhân khẩu... Những thay đổi tiềm ẩn ảnh hưởng đến tổ chức có thể được nhìn thấy thông qua việc đọc lướt qua các tiêu điểm của các tạp chí; 2. Với mỗi thay đổi về lực lượng, thảo luận ba tình huống thuộc về tổ chức có khả năng xảy ra trong tương lai (bao gồm tình huống tốt nhất, xấu nhất và bình thường). Những tình huống này có thể xảy ra trong tổ chức, là kết quả của mỗi thay đổi. Việc xem xét lại các tình huống xấu nhất thường tạo động lực mạnh mẽ để thay đổi tổ chức; 3. Đề xuất những gì tổ chức có thể làm được, hay các chiến lược tiềm ẩn, trong đó mỗi thay đổi cần phải nghĩ đến 3 tình huống trên; 4. Nhà lập kế hoạch sớm nhìn thấy những mối quan tâm hay những chiến lược cần được tập trung để đáp ứng những thay đổi bên ngoài có thể có; 5. Chọn lựa những thay đổi bên ngoài thích hợp nhất để tác động đến tổ chức, ví dụ: trong 3 đến 5 năm tới, và xác định các chiến lược hợp lý nhất mà tổ chức có thể làm được để đáp ứng lại mọi sự thay đổi. Mô hình thứ năm - Lập kế hoạch "theo hệ thống" (hay tự tổ chức) Những quá trình lập kế hoạch chiến lược truyền thống thường được xem là "máy móc" hay "cứng nhắc", ví dụ: chúng đi từ tổng quát đến chi tiết hay nguyên nhân và kết quả về bản chất. Ví dụ, các quá trình thường bắt đầu bằng việc tiến hành đánh giá tổng quát môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, thực hiện phân tích chiến lược (phân tích "SWOT"), thu hẹp phạm vi để xác định và dành ưu tiên cho các vấn đề chính, và phát triển các chiến lược cụ thể nhắm đến các vấn đề cụ thể. Một quan điểm khác của việc lập kế hoạch được cho là tương tự với việc phát triển của một tổ chức, ví dụ một "hệ thống" hay một quá trình tự tổ chức. Một nền văn hoá nào đó, ví dụ như Người Ấn gốc Mỹ, có thể chuộng dạng quá trình lập kế hoạch mở và tự nhiên hơn là các quá trình máy móc truyền thống và cứng nhắc. Tự tổ chức đòi hỏi phải tham khảo thường xuyên các giá trị phổ biến, thảo luận quanh các giá trị này và phản hồi liên tục quanh các quá trình hiện tại của hệ thống. Các bước tổng quát bao gồm: 1. Phát biểu rõ ràng các giá trị văn hoá của tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận; 2. Phát biểu rõ ràng tầm nhìn của nhóm cho tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận; 3. Dựa trên những cơ sở hiện có, ví dụ: mỗi quý một lần, đối thoại về những quá trình nào cần làm để hướng đến tầm nhìn và những gì mà nhóm dự định làm trong quá trình này; 4. Thường xuyên nhắc nhở chính mình và người khác rằng loại kế hoạch tự nhiên này không bao giờ thật sự "suông sẻ" và rằng nhóm cần học cách làm rõ các giá trị của chính mình, đối thoại/phản hồi, và cập nhập quá trình; 5. Hãy rất, rất kiên nhẫn; 6. Tập trung vào việc học tập nhiều hơn và vào phương thức ít hơn; 7. Hãy hỏi nhóm xem tổ chức sẽ mô tả cho các cá nhân liên quan thấy kế hoạch chiến lược của chính mình như thế nào..., ai thường kỳ vọng vào khung kế hoạch một cách "máy móc và cứng nhắc". IV. Lập kế hoạch chiến lược Việc lập kế hoạch thường bao gồm nhiều bước hay nhiều hoạt động chính trong quá trình thực hiện. Mỗi người gọi những hoạt động chính này theo những tên gọi khác nhau. Chúng thậm chí có thể được sắp xếp theo những trật tự khác nhau. Câu hỏi cần trả lời Các bước thực hiện Kết quả cần đạt Chúng ta đang ở đâu? Bước 1. Phân tích môi trường (SWOT) - Xác định điểm mạnh/ yếu của doanh nghiệp - Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài Chúng ta muốn đến đâu? Bước 2. Xác định định hướng chiến lược (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị) - Tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp - Các giá trị cơ bản để thực hiện sứ mệnh. - Xác định hình ảnh tương lai về doanh nghiệp (tầm nhìn) Buớc 3. Xác định mục tiêu chiến lược - Mục tiêu chung - Mục tiêu cụ thể - Các chỉ tiêu cần đạt Chúng ta đến được vị trí mong muốn như thế nào? Làm gì? Làm thế nào? Bằng gì? Bước 4: Xác định các giải pháp chiến lược - Đưa ra các phưong án chiến lược - Lựa chọn phương án tốt nhất - Khẳng định các chương trình mục tiêu Thực thi chiến lược như thế nào? Làm thế nào đánh giá sự tiến bộ? Bước 5. Xác định các đề xuất tổ chức thực hiện - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức - Chỉ đạo thực hiện - Tiêu chí đánh giá - Hệ thống thông tin phản hồi - Phương thức đánh giá sự tiến bộ Trình bày văn bản và thể chế hoá kế hoạch chiến lược như thế nào? Bước 6. Viết văn bản và phê chuẩn văn bản kế hoạch chiến lược - Văn bản KHCL - Ban hành KHCL Bước 1 : Phân tích môi trường (sử dụng SWOT) 1. Các câu hỏi cần trả lời khi phân tích môi trường: - Điểm mạnh bên trong doanh nghiệp là gì? Xếp hạng - Điểm yếu bên trong doanh nghiệp là gì? Xếp hạng - Các cơ hội thuận lợi từ bên ngoài doanh nghiệp là gì?Xếp hạng - Các khó khăn, thách thức từ bên ngoài doanh nghiệp là gì?Xếp hạng - Những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động của doanh nghiệp? Những ưu tiên trong giai đoạn chiến lược sắp tới là gì? - Khi phân tích tình hình phải chỉ ra được các nguyên nhân khiến cho doanh nghiệp yếu kém về một chỉ số cụ thể nào đó để từ đó đưa ra giải pháp, tập trung ưu tiên giải quyết. 2. Các câu hỏi cần trả lời khi xác định các vấn đề chiến lược: - Cái gì là vấn đề? - Vì sao lại có vấn đề? - Vấn đề của ai? - Có thể làm gì đề giải quyết vấn đề? - Có thể gặp hậu quả gì nếu bỏ sót vấn đề này? Bước 2 : Xác định định hướng chiến lược (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị) 1. Xác lập định hướng chiến lược gồm 3 nội dung chính: - Tuyên bố đầy đủ về sứ mạng của doanh nghiệp. - Các giá trị cơ bản để thực hiện sứ mạng. - Xác định tầm nhìn. Các câu hỏi cần trả lời khi xây dựng sứ mạng: - Ai đang được phục vụ? - Các nhu cầu nào cần được đáp ứng? - Tại sao việc đáp ứng các nhu cầu này là quan trọng? - Làm thế nào để tổ chức có thể đáp ứng các nhu cầu này? 10 tiêu chí để xem xét tuyên bố sứ mạng - Rõ ràng và tất cả mọi người đều có thể hiểu được. - Ngắn gọn để nhiều người có thể nhớ được. - Cụ thể hoá rõ ràng công việc doanh nghiệp phải làm? Làm gì? Ai làm? - Làm thế nào? Tại sao? - Xác định được hướng đi để đạt được tầm nhìn của doanh nghiệp. - Thể hiện năng lực riêng, khác biệt của doanh nghiệp. - Phạm vi đủ rộng để linh hoạt khi thực hiện nhưng không quá rộng mà bỏ qua trọng tâm. - Định dạng được cách thức ra quyết định để sử dụng. - Có thể thực hiện được không? Có thực tế không? - Lời lẽ tuyên bố của sứ mạng có thể hiện quyết tâm? - Có sức mạnh tập hợp lãnh đạo và nhân viên không? Buớc 3. Xác định mục tiêu chiến lược Có 2 loại mục tiêu: Mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể 1. Mục tiêu chung: Các câu hỏi cần trả lời khi xác định mục tiêu chung: - Các mục tiêu này có phù hợp với các quy định về luật pháp, các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức hay không? - Các mục tiêu này có phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên của doanh nghiệp hay không? - Các mục tiêu chung có định hướng rõ cho hành động hay không? - Các mục tiêu chung có mang tính lâu dài hay không? 2. Mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể chú trọng tới kết quả cuối cùng, cụ thể cần đạt, có thể đo lường được thông qua các chỉ tiêu cụ thể. Chú ý nguyên tắc : SMART S - Specific: Cụ thể M – Mesureable: Đo được A – Attainable: Có thể đạt được R - Result – Oriented: Định hướng kết quả T - Time- bound: Giới hạn thời gian Bước 4: Xác định các giải pháp chiến lược Là những biện pháp hành động để đi đến việc đạt mục tiêu chiến lược. 1. Câu hỏi cần trả lời: - Cần làm gì để đạt tới mục tiêu? - Cần làm như thế nào? - Các nguồn lực cần thiết để thực hiện giải pháp là gì? 2. Các giải pháp chiến lược thường liên quan tới: - Quá trình sản xuất - Phát triển đội ngũ - Cơ sở vật chất, thiết bị, công nghệ - Nguồn lực tài chính - Hệ thống thông tin - Quan hệ với cộng đồng - Lãnh đạo và quản lý 3. Khi xây dựng giải pháp cần phải: - Đưa ra các phưong án chiến lược - Các tiêu chuẩn/ tiêu chí lựa chọn - Lựa chọn phương án tốt nhất Bước 5. Xác định các đề xuất tổ chức thực hiện 1. Các đề xuất tổ chức thực hiện liên quan đến các vấn đề: - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức - Chỉ đạo thực hiện - Tiêu chí đánh giá - Hệ thống thông tin phản hồi - Phương thức đánh giá sự tiến bộ. 2. Câu hỏi cần trả lời : - Những hoạt động cần được thực hiện là gì? - Trong các hoạt động được xác định, hoạt động nào có thể làm trước? - Sắp xếp các hoạt động vào khung thời gian phù hợp nhất? - Nếu có quá nhiều hoạt động bị trùng lặp thì cân đối và ưu tiên những hoạt động có thể giải quyết được nhiều vấn đề/nhu cầu. Đó là những hoạt động nào? - Sử dụng nguồn lực nào? - Trách nhiệm thực hiện chính là ai? 3. Các đề xuất tổ chức thực hiện cần chỉ rõ: - Các hoạt động cần thực hiện - Các chỉ số kết quả - Người phụ trách - Thời gian - Nguồn lực/Kinh phí 4. Xác định tiêu chí đánh giá sự tiến bộ Các câu hỏi cần trả lời: - Doanh nghiệp đang đi đúng hướng với tầm nhìn không? - Doanh nghiệp đang thực hiện đúng sứ mạng không? - Doanh nghiệp có hoạt động nhất quán với các giá trị của tổ chức không? - Doanh nghiệp có đáp ứng mong đợi của các bên liên đới? Bước 6. Viết văn bản và phê chuẩn văn bản kế hoạch chiến lược - Chú ý khi viết văn bản và tuyên truyền kế hoạch chiến lược - Cần một nhóm nhỏ viết văn bản kế hoạch chiến lược - Tuyên truyền, quảng bá tới các bên liên quan - Các yếu tố cho việc xây dựng kế hoạch chiến lược thành công - Sự tham gia tích cực của đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Viết ra được các thông tin và truyền đạt, quảng bá rộng rãi. CHƯƠNG II: XÂY DỰNG BỘ MÁY CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY TNHH FASHION ĐẸP I. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 1. Khái niệm Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, bộ phận) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có quyền hạn trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp 2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức - Phù hợp với đặc điểm và cơ chế quản trị mới của doanh nghiệp. Tất cả các bộ máy cơ cấu tổ chức đều vận hành dựa trên nền tảng là cơ chế quản trị. Do vậy nó luôn phải phù hợp với cơ chế quản trị mới. - Phải quy định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng trong đó quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau. Đây là nguyên tắc được coi là nền tảng cho sự công bằng phát triển, ổn định của tổ chức. - Có sự mềm dẻo về tổ chức (mang tính linh hoạt). Tất cả các bộ máy cơ cấu tổ chức cần có sự linh hoạt mềm dẻo để đối phó kịp thời với thay đổi của môi trường ngoài đặc biệt là các tổ chức kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. - Có sự tập trung thống nhất vào một đầu mối. Theo nguyên tắc này mỗi thành viên trong tổ chức phải chịu trách nhiệm báo cáo và tuân thủ mệnh lệnh của các nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình. - Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu. - Bảo đảm tăng hiệu quả trong kinh doanh (chi phí phát sinh). - Có mục tiêu, chiến lược thống nhất. Việc xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức là để nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. II. Xây dựmg cơ cấu tổ chức cho Công ty TNHH Fashion Đẹp 1. Tóm tắt ý tưởng kinh doanh Khi nhắc đến thời trang, không thể gói gọn mọi thứ trong cái gọi là “xu hướng thời trang”. Tuy nhiên, xu hướng toàn cầu sẽ bị chi phối bởi sự phát triển của công nghệ kết nối, Internet và thói quen “tán gẫu”. Những thay đổi của các ngôi Sao âm nhạc, ngôi Sao điện ảnh và ngôi Sao bóng đá sẽ được chuyển tải trong một ý niệm đồng nhất, đó là những xu hướng và thiết kết thời trang mới nhất. Rõ ràng khi người Việt Nam hiểu biết và mong muốn được tiếp cận những sản phẩm thời trang được coi là các xu hướng của thế giới thì đó được coi như cơ hội và nhiệm vụ của các nhà kinh doanh, của đội ngũ thiết kế là mang những sản phẩm cùng dịch vụ đó tới người Việt Nam. Trước yêu cầu đưa nền kinh tế đất nước vượt qua khó khăn, thách thức, phát triển nhanh, bền vững, giải quyết tốt an sinh xã hội, Bộ Chính trị đồng ý chủ trương tổ chức cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” đã nhanh chóng được cộng đồng Việt hưởng ứng hết sức nhiệt tình. Hàng loạt cửa hàng thời trang gắn biển hiệu “Made in Vietnam’ xuất hiện gần đây chứng tỏ kinh doanh quần áo Việt Nam đang rất phát đạt. Thêm vào đó, theo đánh giá của các chuyên gia nghiên cứu thị trường thì Việt Nam hiện đang là một thị trường tiềm năng trong lĩnh vực thời trang. Việc đổ xô của hàng loạt các thương hiệu thời trang nổi tiếng như Gucci (Ý), Lacoste (Pháp), hay Thump (Hồng Kông)... vào Việt Nam đã cho thấy rõ Việt Nam hiện đang dần trở nên có uy tín đối với các hãng thời trang trên thế giới. Đó chính là lý do hình thành ý tưởng kinh doanh khi thành lập nên công ty TNHH Fashion Đẹp. Đối với tất cả các doanh nhân nói chung khi bước chân vào thương trường thì cái mà họ tìm kiếm đầu tiên đó là: nhu cầu của khách hàng, cái mà khách hàng cần, cả về sản phẩm và dịch vụ thì điều đó được coi là doanh thu,và lợi nhuận của các doanh nghiệp. Dựa trên tìm hiểu và phân tích thị trường may mặc trong nước, chúng tôi, những người đồng sáng lập đã quyết định thành lập một công ty may mặc để đáp ứng nhu cầu thời trang nội địa, đưa ra những sản phẩm thời trang với kiểu dáng bắt mắt, phù hợp với thị hiếu và xu hướng thời trang hiện đại nhất, làm cho khách hàng luôn luôn thỏa mãn và hài lòng khi đến với Fashion Đẹp. Khách hàng đến với công ty không chỉ vì những mẫu mã thời trang hiện đại mà cùng với đó là những sản phẩm thời trang hợp túi tiền, phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng, từ những người bình dân, cho đến những khách hàng sang trọng, thích kiểu dáng. Hơn nữa ngay khi thành lập, đội ngũ quản lý đã xác định tìm cho mình những cánh tay phải đắc lực nhất đó là đội ngũ những nhà thiết kế trẻ tuổi, say mê học hỏi và tìm tòi những cái mới, là đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có những kỹ năng cần thiết khi tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, giúp nâng cao uy tín thương hiệu. Buổi đầu khi thành lập công ty, những nhà đồng sáng lập chúng tôi đã xác định rằng thị trường may mặc Việt Nam là một thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng. Nhưng thực tế cũng cho thấy chính một thị trường tiềm năng, hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao lại là một thị trường có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đi kèm với đó là những rủi ro rất lớn khi một doanh nghiệp không có khả năng tiếp cận khách hàng và bán sản phẩm. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giữa các hãng không chỉ là giá cả, kiểu dáng, chất liệu, mà còn là cạnh tranh về thương hiệu. Đây được coi như mối lo ngại rất lớn của Fashion Đẹp khi gia nhập làng thời trang để cạnh tranh với các thương hiệu đã có tên tuổi để khẳng định mình. Một doanh nghiệp thời trang chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nó thực sự mạnh về một mặt nào đó mà khách hàng có thể nhìn thấy vì vậy công ty chúng tôi khi thành lập đã chọn cái tên phù hợp với tiêu chí và định hướng phát triển lâu dài của mình đó là : THỜI TRANG – ĐẸP. Với hi vọng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ phù hợp, Fashion Đẹp có thể phát triển mạnh mẽ đồng hành cùng người tiêu dùng Việt. Quy mô dự án - Trụ sở chính: 34 Quang Trung, Hồng Bàng, Hải Phòng - Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất và kinh doanh sản phẩm thời trang - Vốn khởi sự: : 7 859 500 000 vnđ (bảy tỷ tám trăm năm mươi chín triệu năm trăm nghìn đồng) - Loại hình doanh nghiệp: công ty TNHH Fasshion Đẹp. Giới thiệu mô hình doanh nghiệp được thành lập: Sau khi nghiên cứu kỹ luật doanh nghiệp, được sự tham vấn của các chuyên gia kinh tế và xem xét điều kiện hiện có của những người đồng sáng lập, chúng tôi quyết định chọn mô hình doanh nghiệp là Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) từ hai thành viên trở lên để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tham gia vào lĩnh vực làng thời trang dưới tên gọi: Công ty TNHH Fashion Đẹp. 2. Mục tiêu của doanh nghiệp Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biêt quan trọng đối với các doanh nghiệp. Công ty TNHH may Fashion Đẹp là một công ty có quy mô còn nhỏ do đó việc xác định mục tiêu tương đối quan trọng. * Mục tiêu dài hạn: + Ổn định và phát triển, đầu tư đổi mớ công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất đến năm 2015 đạt năng lực sản xuất 3 000 000 sản phẩm/ năm. + Đa dạng hoá sản phẩm, chuyên môn hoá sản xuất, đa dạng hoá ngành hàng; mục tiêu 2015 doanh thu của công ty đạt 150 000 000 000 đồng. + Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, mở rộng kênh phân phối trong nước. Đến năm 2015, công ty mở rộng kênh phân phối, phát triển hệ thống bán hàng với trên 7 đại lý uỷ quỳên trên các thành phố lớn: Hà Nội, Hải Phòng, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng. + Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhằm chăm lo đời sống và giữ người lao động. Mục tiêu năm 2015, thu nhập bình quân của người lao động là 1 935 000 người/ tháng. * Mục tiêu ngắn hạn của công ty là sang năm 2012: + Công ty mở rộng thị phần, tấn công thị trường Hà Nội. Mở thêm một đại lý bán và giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội. + Tăng năng lực sản xuất, đạt 1 000 000 sản phẩm/năm. Doanh thu năm 2012 đạt 90 00 000 000 đồng + Thu nhập bình quân đầu người: 1 545 000 đồng/người. 3. Mô tả công việc kinh doanh và xác định thành phần cơ cấu của tổ chức. a. Hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: - Lực lượng lãnh đạo: + 01 giám đốc + 02 phó giám đốc - Hệ thống phòng ban: 7 phòng + Phòng Tổ chức bảo vệ + Phòng kỹ thuật cơ điện + Phòng kế hoạch sản xuất + Phòng đảm bảo chất lượng + Phòng kinh doanh + Phòng hành chính + Phòng tài vụ Các phòng ban hoạt động độc lập với nhau dưới sự điều hành và quản lý của các phó giám đốc phụ trách chuyên môn. b. Chức năng nhiệm vụ từng vị trí * Giám đốc: là người đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi giao dịch. Giám đốc là người quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. Làm trung tâm liên hệ thông tin qua lại đồng thời với sự hợp tác của các thành viên thì tiến hành phối hợp để thực hiện mục tiêu chung của Công ty. + Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo điều hành công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, tiền lương - thi đua khen thưởng, công tác tài chính và thực hiện công tác dân chủ trong doanh nghiệp và đối ngoại. * Phó giám đốc kinh tế : chỉ đạo + Công tác kế hoạch, vật tư phục vụ sản xuất kinh doanh. + Công tác thị trường và các xưởng liên doanh liên kết sản xuất. + Công tác văn phòng, như: Bảo vệ trật tự trị an an ninh, dân quân tự vệ, chăm sóc sức khoẻ người lao động. Phó giám đốc này trực tiếp chỉ đạo theo dõi, đôn đốc các công tác kế hoạch- vật tư - thị trường, văn phòng và tập thể cá nhân có liên quan. * Phó giám đốc phụ trách sản xuất : chỉ đạo + Công tác kế hoạch, kĩ thuật, công nghệ sản xuất. + Công tác quản lý, sử dụng lao động khối sản xuất và đào tạo - nâng bậc. + Công tác an toàn lao động và môi rường. Trực tiếp chỉ đạo, theo dõi đôn đốc bộ phận kĩ thuật công nghệ sản xuất, trung tâm quản lý chất lượng, các ca, tổ sản xuất. Ngành đào tạo của phó giám đốc này chưa phù hợp với công việc. Do vậy cần phải được bồi dưỡng, nâng cao các kiến thức về quản lý kinh tế, kinh tế thị trường... STT Chức danh Chuyên môn Trình độ 1. Giám đốc Cứ nhân kinh tế Đại học 2. Phó giám đốc kinh tế Cứ nhân kinh tế Đại học 3. Phó giám đốc sản xuất Cứ nhân kinh tế Đại học * Phòng Tổ chức bảo vệ: + Một đồng chí trưởng phòng phu trách chung, đồng thời trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, thi đua khen thưởng kỷ luật nâng lương, lên bậc, phụ trách công tác xây dựng quy chế trong Công ty. + Một đồng chí phó phòng phụ trách công tác bảo hộ lao động.Lập kế hoạch trang bị bảo hộ lao động và giải quyết chế độ trang bị bảo hộ lao động cho CBCNV.Đồng thời cũng giúp trưởng phòng trong mọi công tác của phòng và thực hiện các công việc đột xuất khác. Cán bộ định mức làm nhiệm vụ : + Xây dựng và triển khai các định mức lao động trong toàn Công ty + Lập kế hoạch và cân đối kế hoạch về lao động và tiền lương nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty + Tổ chức nghiên cứu và thực hiện các hình thức phưong pháp tổ chức lao động khoa học.Nghiên cứu xây dựng hoặc sửa đổi bổ sung các định mức, định biên lao động + Nghiên cứu sử dụng quản lý qũy lương, giải quyết thanh toán lương hàng tháng cho CBCNV theo chế độ + Nghiên cứu triển khai các chế độ chính sách quy định về tiền lương tiền thưởng, phụ cấp, BHXH, BHLĐ + Đề xuất phân công phân cấp cho các đơn vị liên quan chuẩn bị nội dung ,tài liệu bồi dưỡng, huấn luyện thi nâng bậc công nhân kỹ thuật + Tuyển chọn công nhân viên đi học lý luận chính trị chuyên môn nghiệp vụ...tại trường Đảng, các trường Đại học, Cao đẳng .... chịu trách nhiệm giải quyết thủ tục cho tập thể và cá nhân đi đào tạo, bồi dưỡng, tham quan, thực tập công tác + Tham gia chỉ đạo công tác tuyên truyền của Công ty, cung cấp tin bài cho các cơ quan tuyên truyền của Công ty và bên ngoài theo quy định của Công ty, tổ chức xây dựng và bảo quản tài liệu tranh ảnh, cờ thưởng, các trang bị hiện vật thi đua, truyền thống của Công ty. + Ngoài ra phòng còn kết hợp với bộ phận thanh tra bảo vệ (gồm 23 người) do một đồng chí phó phòng theo dõi, phụ trách chung công tác an ninh, thanh tra bảo vệ....các nhân viên thường trực, giữ xe, canh gác. * Phòng kĩ thuật cơ điện: + Thường xuyên kiểm tra giám sát để thực hiện các qui trình công nghệ ,phát hiện vướng mắc sai sót để giải quyết + Quản lí bảo dưỡng và có trách nhiệm sửa chữa toàn bộ trang thiết bị máy móc khi xảy ra hỏng hóc. + Có trách nhiệm cân đối thiết bị và sử dụng mặt bằng cho hợp lý + Có quyền dừng máy hoặc các hoạt động đang làm nếu có nguy cơ gây tai nạn lao động.Chịu trách nhiệm trước những sai sót, sai hỏng sản phẩm do việc lập các tiến trình công nghệ không hợp lý. + Hướng dẫn theo dõi giám sát việc áp dụng các kỹ thuật thiết kế mới ở từng phân xưởng để nâng cao mẫu mã chất lượng sản phẩm, xây dựng định mức vật tư nguyên liệu. + Nghiên cứu để nâng cao hệ số sử dụng máy móc thiết bị cho hợp lý.Tận dụng vật liệu thừa để thiết kế các sản phẩm mới. * Phòng đảm bảo chất lượng + Chịu trách nhiệm về chất lượng của các sản phẩm làm trên dây truyền sản xuất. + Không chứng nhận hoặc đình chỉ việc giao nhận những sản phẩm không đạt chát lượng quy định + Báo cáo ngay với giám đốc Công ty khi phát hiện những thiết bị dụng cụ, những nơi là việc hay những đơn vị sản xuất không đảm bảo chất lượng và kiến nghị biện pháp kịp thời ngăn chặn những thiệt hại về chất lượng sản phẩm + Loại ra khỏi sản xuất những nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay sản phẩm không đạt chất lượng. + Yêu cầu cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ của Công ty cung cấp tài liệu để nghiệm thu sản phẩm * Phòng Tài Vụ Chức năng nhiệm vụ của công tác tài chính-kế toán trong Công ty bao gồm: +Quản lý và sử dụng vốn, tài sản. + Quản lý chi phí sản xuất kinh doanh và doanh thu bán hàng. + Thực hiện các nghĩa vụ của Công ty với Nhà nước và người lao động. + Phân phối lợi nhuận và trích lập các quỹ trực tiếp làm công tác văn thư lưu trữ + Mở sổ sách, theo dõi chính xác toàn bộ tài sản, tiền vốn của doanh nghiệp quản lý và sử dụng theo quy định của chế độ hạch toán kế toán thống kê hiện hành. + Phản ánh kịp thời tình hình sử dụng biến đổi tài sản vốn. + Thường xuyên kiểm tra, đối chiếu công nợ tồn đọng, phân tích khả năng thu hồi vốn, phối hợp với bộ phận kế hoạch thị trường để có biện pháp xử lý thích hợp. + Hạch toán đầy đủ các khoản chi phí phát sinh trong năm tài chính. + Xây dựng quy định quản lý tài chính trong Công ty. + Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Lập báo cáo tài chính và báo cáo thống kê theo các quy định của Nhà nước hiện hành. * Phòng kinh doanh +Tham mưu cho phó giám đốc sản xuất về các hoạt động sản xuất, rà soát các kế hoạch theo pháp lệnh nhà nước. + Xây dựng quy chế bán hàng phù hợp với từng mùa, vụ và địa điểm tiêu thụ, nhằm mở rộng khai thác thị trường tiêu thụ, cạnh tranh khách hàng. + Đề xuất với Giám đốc giá bán các loại sản phẩm cho phù hợp. + Thực hiện, kiểm tra, đôn đốc công tác tiêu thụ. Đồng thời phối hợp với bộ phận quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh để thu hồi công nợ. Công tác kế hoạch và kinh doanh còn có nhiệm vụ quản lý tài sản, vật tư, thiết bị trong Công ty. Tài sản cố định là máy móc, thiết bị, nhà xưởng Công ty đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Tất cả cán bộ công nhân viên, cổ đông trong Công ty phải có trách nhiệm bảo vệ. Các vật tư, nguyên liệu, thành phẩm của Công ty được Giám đốc giao cho bộ phận kế hoạch thị trường quản lý. Người chịu trách nhiệm chính là thủ kho. Để làm tốt công việc này, Giám đốc chỉ đạo cho bộ phận kế hoạch thị trường kết hợp với bộ phận công nghệ sản xuất có trách nhiệm: * Phòng kế hoạch: + Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp ,lập kế hoạch sản xuất ,tiêu thụ sản phẩm dài hạn và ngắn hạn của công ty .Lập kế hoạch vật tư và đơn hàng ,vật tư nhập.Tham gia việc phân tích hợp đồng kinh tế. + Lập kế hoạch sản xuất cho các phân xưởng. + Điều độ tổng hợp, đồng bộ sản phẩm và kế hoạch + Thông tin sản xuất định kỳ + Phụ trách các phân xưởng sản xuất +Dự thảo hợp đồng kinh tế tại công ty với tư cách là người bán (người sản xuất ) theo dõi việc thực hiện .Giải quyết các thủ tục nhận hàng,xuất hàng,báo giá ,giao dịch thực hiện hợp đồng.... * Phòng hành chính y tế: + Chịu trách nhiệm về công tác văn thư ,soạn thảo hồ sơ, công văn,quyết định..... trong công ty. + Chuẩn bị các công việc để phục vụ cho các cuộc họp ,hội thảo, các cuộc họp cổ đông trong công ty. + Chịu trách nhiệm về công tác tạp vụ + Có trách nhiệm chăm lo đến đời sống, tình hình sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. 5. Cụ thể hoá từng bộ phận - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Fashion Đẹp Giám đốc công ty Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kinh tế Phòng kỹ thuật cơ điện Phòng đảm bảo chất lượng Phòng kế hoạch SX Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng tổ chức bảo vệ Phòng hành chính y tế - Cụ thế hoá từng bộ phận + Phòng Tổ chức bảo vệ: gồm 10 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Trưởng phòng 1 Kinh tế Đại học 5 năm 2. Phó phòng 2 Kinh tế Đại học 5 năm 3. Tiền lương- định mức 1 Kinh tế Đại học 3 năm 4. Bảo hộ lao động 1 Bảo hiểm Cao đẳng 3 năm 5. Bảo vệ 5 Phổ thông 6. Tổng 10 + Phòng kỹ thuật cơ điện: gồm 10 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Trưởng phòng 1 Kỹ sư điện Đại học 5 năm 2. Phó phòng 2 Kỹ sư điện Đại học 5 năm 3. Tổ trưởng tổ điện 1 Cao đẳng 3 năm 4. Tổ trưởng tổ cơ 1 Cao đẳng 3 năm 5. Tạo mẫu 2 Trung cấp 2 năm 6. Công nghệ máy 2 Trung cấp 2 năm 7. Cộng 10 - Phòng kế hoạch sản xuất: gồm 8 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Trưởng phòng 1 Kinh tế Đại học 5 năm 2. Phó phòng 1 Kinh tế Đại học 5 năm 3. Theo dõi XNK 1 Kinh tế Đại học 5 năm 4. Thống kê kế hoạch 1 Kinh tế Đại học 3 năm 5. Kế hoạch mẫu 1 Kinh tế Cao đẳng 3 năm 6. Thủ kho + phụ kho 2 Kinh tế Trung cấp 2 năm 7. Nhân viên theo dõi 1 Trung cấp 2 năm 8. XDCB 1 Trung cấp 1 năm 9. Tổng 8 - Phòng đảm bảo chất lượng: gồm 10 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Trưởng phòng 1 Kinh tế Đại học 5 năm 2. Phó phòng 1 QLCL Đại học 5năm 3. Chất lượng văng- xấy 1 QLCL Cao đẳng 3 năm 4. Chất lượng cắt 1 QLCL Cao đẳng 3 năm 5. Chất lượng dệt 2 QLCL Cao đẳng 3 năm 6. Chất lượng thành phẩm 3 QLCL Cao đẳng 3 năm 7. Mạng máy tính 1 Tin học Đại học 5 năm 8. Tổng 10 - Phòng kinh doanh: gồm 10 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Trưởng phòng 1 Kinh tế Đại học 5 năm 2. Phó phòng 1 Kinh tế Đại học 5năm 3. Thu mua vật tư 2 Cao đẳng 3 năm 4. Nhân viên PR 3 Kinh tế Cao đẳng 2 năm 5. Nhân viên marketing 2 Kinh tế Cao đẳng 3 năm 6. Kỹ thuật vật tư 1 Trung cấp 2 năm 7. Tổng 10 - Phòng hành chính – y tế: gồm 6 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Trưởng phòng 1 Kinh tế Đại học 5 năm 2. Phó phòng 1 Kinh tế Đại học 5năm 3. Cán bộ y tế 2 Cao đẳng 3 năm 4. Nhân viên văn thư 1 Kinh tế Trung cấp 2 năm 5. Lái xe 1 Kinh tế Phổ thông 3 năm 7. Tổng 6 - Phòng tài vụ: gồm 7 người STT Chức danh Số lượng Chuyên môn Trình độ Kinh nghiệm 1. Kế toán trưởng 1 Kế toán Đại học 5 năm 2. Kế toán bán hàng 1 Kế toán Cao đẳng 2năm 3. Kế toán kho 1 Kế toán Cao đẳng 2 năm 4. Kế toán tiền lương 1 Kế toán Cao đẳng 2 năm 5. Kế toán NVL 1 Kế toán Cao đẳng 2 năm 7. Kế toán TSCĐ 1 Kế toán Cao đẳng 8. Tổng 7 KẾT LUẬN Qua việc làm bài tập lớn quản trị doanh nghiệp em càng hiểu rõ hơn về vai trò của một người làm quản trị trong các doanh nghiệp. Qua đó em càng nhận thức được tầm quan trọng của Quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế ngày nay. Đặc biệt là việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hoàn thiện trong doanh nghịêp. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản trị. Do hiểu biết và kinh nghiệm của em còn hạn chế nên bài làm không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của thầy cô để bài làm của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!