Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp

Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 115 Nội dung  Lãnh đạo doanh nghiệp.  Các vấn đề liên quan đến tuyển dụng.  Định hướng và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Hướng dẫn học Mục tiêu  Nghe giảng và đọc tài liệu để nắm bắt các nội dung chính.  Làm bài tập và luyện thi trắc nghiệm theo yêu cầu của từng bài.  Liên hệ và lấy các ví dụ trong thực tế để minh họa cho nội dung bài học.  Cập nhật những thông tin về kinh tế, xã hội trên báo, đài, tivi, mạng internet và tác động của chúng tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Thời lượng học  6 tiết Sau khi học bài này, học viên có thể:  Hiểu được tầm quan trọng và yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.  Hiểu rõ mục tiêu và áp dụng linh hoạt quy trình tuyển dụng lao động.  Biết cách định hướng và tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp mới khởi sự.  Biết được những khó khăn trong vấn đề đào tạo và duy trì ổn định lực lượng lao động. BÀI 6: VẤN ĐỀ NHÂN SỰ LÚC KHỞI NGHIỆP Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 116 V1.0 TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Tình huống dẫn nhập : Khách sạn Ritz – Carlton California Ritz – Carlton là công ty con của Tập đoàn Marriot International, được thành lập năm 1983, kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn và khu nghỉ dưỡng, đang hiện diện ở rất nhiều quốc gia trên thế giới. Ritz – Carlton cũng là cái tên xuất hiện nhiều trong bảng xếp hạng các nhà vô địch trong dịch vụ khách hàng. Một trong những lý do khiến Ritz – Carlton có được sự thành công như vậy là do sự nỗ lực không ngừng của các nhà lãnh đạo mà người đứng đầu là vị chủ tịch Simon Cooper, trong việc tìm các giải pháp khích lệ và nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên Tại các cuộc họp, lãnh đạo luôn ăn mặc chỉnh tề và chào rất thân thiệp: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi”. Trong suốt cuộc họp, các nhà lãnh đạo cũng luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng tới tập thể nhân viên. Chính điều này đã tạo nên những hiệu ứng mạnh mẽ trong toàn thể nhân viên, không quan trọng cấp bậc và tiền lương. Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Ritz – Carlton không ngừng củng cố 1 trong 12 giá trị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ. Chẳng hạn, ở khách sạn Ritz – Carlton, San Francisco, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: "Tôi luôn nhiệt thành với các nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các khách hàng". Các nhân viên được bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz – Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào đó sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới. Nhà quản lý chăm chú lắng nghe, thể hiện sự quan tâm tới chủ đề thảo luận vì cho rằng điều quan trọng đối với nhân viên cũng quan trọng đối với nhà quản lý. Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz – Carlton cũng không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư. Câu hỏi 1. Theo bạn, suy cho đến cùng, lý do gì tạo nên chất lượng dịch vụ 5 sao của Ritz – Carlton? Các nhà quản lý đã áp dụng những biện pháp gì để nâng cao chất lượng dịch vụ? 2. Các công cụ tác động tới tâm lý người lao động quan trọng như thế nào trong một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ? 3. Nhân viên trong công ty bạn đang làm được gắn kết và truyền cảm hứng trong công việc như thế nào? Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 117 6.1. Đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 6.1.1. Hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mạng của doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo là những người đặt những viên gạch đầu tiên xây dựng nền móng cho doanh nghiệp. Thông thường, những nhà lãnh đạo đầu tiên cũng đồng thời là chủ sở hữu doanh nghiệp hay ít nhất họ là những người đồng chí hướng với người chủ doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đội ngũ lãnh đạo sẽ tạo dựng bộ máy nhân sự với các nhà quản lý cấp trung gian và các quản trị viên cấp cơ sở. Trong Bài 1, chúng ta đã thấy rằng các nhà lãnh đạo nói chung và doanh nhân nói riêng cần phải có tầm nhìn, có niềm tin, biết khơi lửa và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới. Nhưng tầm nhìn có đạt được hay không, niềm tin có được nhân lên, ngọn lửa có được thổi bùng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Họ cũng phải là những người có nhiệt huyết, có năng lực và biết ước mơ. Để có một đội ngũ như vậy, nhà lãnh đạo phải hiểu rõ doanh nghiệp cần ai, tìm ở đâu, để làm gì... Cơ sở để nhà lãnh đạo trả lời các câu hỏi này chính là sự am hiểu nhiệm vụ, mục tiêu, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, hiểu những vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự, từ đó có định hướng tìm kiếm, tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên. Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp hay lý do để doanh nghiệp tồn tại. Khi xác định nhiệm vụ mục tiêu, doanh nghiệp luôn luôn phải xác định lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, sản phẩm cốt lõi và nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao có hàm lượng chất xám trong sản phẩm lớn thì việc đầu tư máy móc, công nghệ hiện đại cần được thực hiện đồng thời với việc đầu tư xây dựng đội ngũ kỹ sư tay nghề cao. 6.1.2. Quan điểm về quản trị nhân sự Mỗi một doanh nghiệp có những cách thức đối xử với người lao động khác nhau tùy thuộc vào quan điểm quản trị nhân sự của nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp. Quan điểm đó sẽ là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các biện pháp, chính sách cụ thể. Các triết lý về quản trị nhân sự xuất phát từ quan niệm về con người, tương ứng với chúng cũng có các mô hình quản lý, các học thuyết và các trường phái về quản trị nhân sự. Hiện nay, chúng ta có 3 tư tưởng sau: Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 118 V1.0 Nội dung Tư tưởng thứ nhất Tư tưởng thứ hai Tư tưởng thứ ba Quan niệm Con người được coi là một loại công cụ lao động Con người muốn được cư xử như những con người Con người có những tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển Mô hình quản lý Mô hình cổ điển Mô hình các quan hệ con người Mô hình các tiềm năng con người Học thuyết Học thuyết X Học thuyết Y Học thuyết Z Trường phái Trường phái cổ điển (Trường phái tổ chức lao động khoa học) Trường phái tâm lý xã hội (Trường phái các quan hệ con người) Trường phái quản trị nhân sự hiện đại (Trường phái nguồn nhân lực) 6.1.3. Hiểu rõ vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự Các công ty nhỏ, các doanh nghiệp mới khởi sự luôn gặp vấn đề khó khăn khi tuyển dụng và giữ chân nhân sự. Do đó các nhà lãnh đạo cần phải hiểu những khó khăn này để có thể có những công cụ và biện pháp thích hợp nhằm thu hút và khuyến khích người lao động làm việc. Các yếu tố sau đây thường khiến người lao động e ngại khi làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự:  Sự thiếu ổn định: các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn nhất định trong giai đoạn đầu, việc kinh doanh lại luôn có những rủi ro khó lường có thể khiến doanh nghiệp ngừng hoạt động. Khi đó, công việc của người lao động sẽ bấp bênh, mất ổn định. Tuy nhiên, điều này có thể khác trong giai đoạn khủng hoảng, các doanh nghiệp lớn cũng có nguy cơ mất ổn định nếu như tình hình tài chính của doanh nghiệp không tốt.  Cơ hội thăng tiến: các ứng viên khi tham gia tuyển dụng để làm việc trong các công ty nhỏ thường sẽ có cảm giác không có nhiều cơ hội thăng tiến, cọ xát và phát triển nghề nghiệp. Vấn đề này cần được nhà lãnh đạo giải tỏa bằng sự độc lập, tự chủ của người lao động trong công việc và qua đó họ sẽ có cơ hội tự học hỏi, rút kinh nghiệm. Điều này khác với các doanh nghiệp lớn khi tất cả công việc đã đi vào ổn định, có tiêu chuẩn và quy trình rõ ràng.  Thu nhập và các phúc lợi ít hơn: đây là khó khăn với bất cứ doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi nghiệp nào. Không chỉ thu nhập mà còn các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc y tế, tham quan, nghỉ mát, cơ hội đào tạo… cũng sẽ là những yếu tố khiến người lao động cân nhắc.  Một số yếu tố khác như: văn phòng làm việc nhỏ, không bề thế, địa điểm làm việc xa trung tâm, số lượng nhân viên ít… cũng là những điểm bất lợi đối với các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới khởi sự và có ảnh hưởng tới tâm lý của người lao động. 6.2. Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, lãnh đạo trực tiếp của bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và cán bộ phòng nhân sự có thể tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng hoặc có thể thuê ngoài một phần hay toàn bộ quá trình tuyển dụng. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 119 Thông thường, để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp mới khởi sự chỉ sử dụng một số lượng nhân sự rất hạn chế bao gồm doanh nhân, đội ngũ lãnh đạo chủ chốt và những nhân sự có thể tận dụng được như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Nhu cầu tuyển dụng sẽ xuất hiện khi khối lượng công việc quá lớn hay phát sinh những công việc đòi hỏi các kỹ năng riêng biệt mà doanh nhân và đội ngũ lãnh đạo không có. Để tuyển dụng cần thực hiện các bước công việc sau:  Phân tích công việc.  Xác định nhu cầu tuyển dụng.  Tìm kiếm nguồn tuyển dụng.  Quy trình tuyển chọn. 6.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Đây là công việc đầu tiên cần thực hiện để tuyển dụng nhân viên và là cơ sở để bố trí lao động trong doanh nghiệp. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc làm cơ sở cho việc xây dựng Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Văn bản này được sử dụng làm cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả thù lao lao động. Trong đó, Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, điều kiện làm việc, tiêu chuẩn cần đạt được. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực chuyên môn, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc. Nhiều khi Bản mô tả công việc cũng liệt kê luôn tiêu chuẩn công việc. 6.2.1.1. Nội dung của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Không thể xây dựng một mẫu chuẩn cho Bản mô tả công việc vì mỗi công việc lại có những đặc thù khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, bản mô tả công việc bao gồm các nội dung được chia thành 7 phần như sau:  Phần 1 – Các chi tiết về công việc o Chức danh công việc. o Phòng / Ban / Bộ phận công tác. o Tên người đảm nhận. o Người quản lý trực tiếp.  Phần 2 – Mục đích của công việc Phần này mô tả ngắn gọn và chính xác lý do hình thành hoặc vai trò của vị trí công việc trong tổ chức. Nội dung này giúp doanh nghiệp kiểm tra lại tính cần thiết của Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 120 V1.0 vị trí công việc, sự ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống, mối quan hệ với các vị trí công tác khác…  Phần 3 – Các trách nhiệm (nghĩa vụ) Phần này mô tả từng trách nhiệm chung và các nhiệm vụ cụ thể. Các trách nhiệm được mô tả phải mang tính ổn định, thể hiện rõ sự khác biệt về trách nhiệm của công việc đang mô tả với các vị trí công việc khác.  Phần 4 – Các kết quả cần đạt được Mô tả ngắn gọn các kết quả mà vị trí công việc cần phải đạt được.  Phần 5 – Trách nhiệm quản lý, giám sát Trình bày rõ vị trí công việc hiện tại chịu sự giám sát trực tiếp và gián tiếp của ai, tổng số bao nhiêu người.  Phần 6 – Tiêu chuẩn công việc Phần này thể hiện rõ những yêu cầu đối với người thực hiện: o Trình độ: Đại học / Cao đẳng / Trung cấp hay công nhân bậc mấy. o Chuyên ngành được đào tạo. o Các chứng chỉ khác theo quy định (nếu cần thiết). o Kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực cụ thể hoặc các lĩnh vực có liên quan. o Các kiến thức trong lĩnh vực cụ thể và các kiến thức chung khác. o Các kỹ năng cần thiết (Tin học, ngoại ngữ…). o Khả năng khác (Làm việc độc lập, làm việc nhóm, làm việc áp lực cao… khả năng tổ chức, điều hành… có thể đi công tác xa…). o Yêu cầu về tuổi đời, sức khỏe, thể lực, ngoại hình (nếu có).  Phần 7 – Môi trường, điều kiện làm việc o Cần nêu rõ điều kiện làm việc như: trong văn phòng, ngoài trời, di chuyển nhiều, ban đêm… o Cần nêu rõ môi trường làm việc như: nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất… 6.2.1.2. Trình tự thực hiện phân tích công việc  Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin hợp lý nhất.  Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, sơ đồ công nghệ, các văn bản quy định chức năng, quyền hạn của các phòng ban, phân xưởng.  Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và các điểm mấu chốt để thực hiện phân tích nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí, nhất là đối với các công việc tương tự nhau.  Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như phương pháp quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi tùy theo mức độ chính xác và yêu cầu của thông tin, dạng hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp.  Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin thu thập được.  Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 121 6.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng Kết quả phân tích công việc trong Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc là cơ cở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng của mình. Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp tại các thời kỳ khác nhau là khác nhau căn cứ vào chiến lược kinh doanh và mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. Có một số phương pháp sau thường được sử dụng để xác định nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn như sau:  Phương pháp phân tích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc: đây là phương pháp chủ yếu để xác định nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn. Phương pháp này chủ yếu là nghiên cứu, phân tích nhu cầu và xu hướng tuyển dụng trong doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật để rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự. Từ đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng hợp lý.  Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động: ví dụ mục tiêu doanh số phải đạt 1 tỷ đồng/tháng, định mức cho nhân viên bán hàng là 50 triệu đồng/tháng, vậy cần phải có 20 nhân viên bán hàng.  Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính: o Xác định lao động cho từng nghề: i i i n Q tN T  Qi : Sản lượng sản phẩm loại i ti : Định mức thời gian cho 1 sản phẩm Tn : Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm cho 1 công nhân o Xác định lao động cho tất cả các nghề: N = iN Trong doanh nghiệp, số lao động gián tiếp (lao động quản lý) thường nhỏ hơn 10% tổng số lao động trực tiếp. 6.2.3. Các nguồn tuyển dụng Khi có nhu cầu tuyển dụng, các doanh nghiệp có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động bên trong tổ chức và lực lượng lao động từ bên ngoài. Mỗi nguồn tuyển dụng lại có những ưu nhược điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau. Trong nhiều trường hợp, nguồn nội bộ được ưu tiên hơn; trong các trường hợp khác, nguồn từ bên ngoài lại được có lợi thế hơn. 6.2.3.1. Nguồn nội bộ Như đã nói ở mục 6.2, các doanh nghiệp mới khởi sự thường tận dụng nguồn nhân lực có sẵn như cha mẹ, anh chị em, người thân, bạn bè… Khi đó vai trò của mỗi Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 122 V1.0 thành viên này trong doanh nghiệp có thể phù hợp hoặc không phù hợp với năng lực chuyên môn, sở trường của mỗi người. Nhu cầu tuyển dụng đặt ra thông thường là khi khối lượng công việc trở nên qua lớn hoặc cần những kỹ năng đặc biệt. Khi đó, việc lựa chọn những đối tượng này và nguồn nhân lực khác có sẵn trong doanh nghiệp cho những vị trí công việc phù hợp hơn chính là việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng này có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả. Ưu điểm lớn nhất là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, công việc được thực hiện liên tục không gián đoạn. Ngoài ra, sự hiểu biết về tổ chức và lòng trung thành đã được thử thách cũng là những ưu điểm được các nhà lãnh đạo đánh giá cao. Nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn này là có thể gây ra những xung đột không đáng có và không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. 6.2.3.2. Nguồn nhân lực từ bên ngoài Khác với nguồn nội bộ, nguồn nhân lực từ bên ngoài là những người hoàn toàn mới, lần đầu tiên làm việc tại doanh nghiệp. Họ có thể đến thông qua các nguồn sau đây:  Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp: cũng giống như tuyển dụng từ nội bộ, nguồn này cho phép tuyển được những người phù hợp với yêu cầu rất nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên nguồn này cũng có thể có hạn chế là nguyên nhân của việc chia nhóm, bè phái về sau.  Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, các báo, tạp chí. Tùy số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực cần tuyển mộ và tính chất công việc để lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức. Ưu điểm của phương pháp này là có thể phổ biến thông tin rộng rãi và thu hút được nhiều các ứng viên tiềm năng.  Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: đây là hình thức rất phổ biến đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực. Ưu điểm của việc tuyển dụng qua nguồn này là tiết kiệm thời gian, số lượng tuyển dụng linh hoạt, đỡ mất công sàng lọc ban đầu nhưng cũng mất một khoản chi phí nhất định.  Từ các hội chợ việc làm: nguồn này ngày càng phổ biến hơn, cho phép sự gặp gỡ tiếp xúc trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng. Nguồn này cũng cho phép tuyển với số lượng lớn và tiết kiệm chi phí tuyển mộ. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 123  Thông qua các trường cao đẳng, đại học, các cơ sở đào tạo: từ nguồn này có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực trẻ, được đào tạo bài bản, có kiến thức và kỹ năng tốt nhưng cũng có hạn chế là thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế và có thể mất thời gian hướng dẫn hoặc đào tạo lại.  Từ các đối thủ cạnh tranh: nguồn này cho phép doanh nghiệp tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao, có kinh nghiệm, tay nghề, hiểu biết tường tận các thông tin về đối thủ cạnh tranh, không mất thời gian đào tạo hay thời gian làm quen với công việc. Hạn chế của nguồn này là chi phí thường cao, có nguy cơ mất nhân sự bất cứ lúc nào và việc sử dụng thông tin của đối thủ cạnh tranh sẽ là con dao hai lưỡi khi gặp phải vấn đề bản quyền. Nhìn chung, những nhân sự được tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài tổ chức có thể có những cách nhìn mới về tổ chức, tạo ra sự thay đổi trong tổ chức mà không sợ sự phản ứng gay gắt từ bên trong. Tuy nhiên, họ lại cần thời gian để hòa nhập, làm quen với công việc; mặt khác, sự có mặt của họ có thể gây tâm lý thất vọng cho những nhân sự đang làm việc cho tổ chức vì mất đi cơ hội thăng tiến sau một thời gian làm việc và cống hiến. 6.2.4. Quy trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, các ứng viên không phù hợp sẽ bị loại bỏ qua từng bước. Quy trình và số lượng các bước trong mỗi doanh nghiệp hay mỗi lần tuyển dụng có thể khác nhau, phụ thuộc vào các nhân tố như: tính chất công việc, số lượng và tỷ lệ tuyển chọn, khả năng tài chính… Đối với các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, doanh nghiệp nhỏ, hay đối với một số vị trí công việc đặc thù, các bước này có thể được tiến hành tuần tự hoặc được bỏ qua một vài bước. Thậm chí có những trường hợp tuyển dụng ngay khi người giới thiệu bảo đảm. Tuy nhiên, về cơ bản, quy trình tuyển chọn bao gồm các bước công việc sau: 6.2.4.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là lần gặp gỡ đầu tiên giữa người lao động và người có nhu cầu tuyển dụng lao động. Mục đích của bước này là quyết định xem ứng viên có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để tiếp tục tiến hành các bước tiếp theo. Trong bước này cần chú ý một số điểm sau: Nếu thấy ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc thì nên loại bỏ ngay để tránh mất thời gian và chi phí của cả ứng viên và doanh nghiệp. Nên xây dựng các tiêu chuẩn thận trọng để hạn chế tối đa ý kiến mang tính chủ quan của người phỏng vấn, nhất là không nên chọn những người quá khó tính hay độc đoán để sàng lọc ứng viên ở bước này. Không nên dùng các yếu tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc… để loại bỏ các ứng viên ở bước này. Chỉ nên loại các ứng viên không đúng chuyên môn, không có trình độ, bằng cấp, tay nghề, kinh nghiệm… như đã yêu cầu. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 124 V1.0 6.2.4.2. Sàng lọc qua hồ sơ xin việc Thông thường, trong hồ sơ xin việc có một số giấy tờ có mẫu sẵn, người lao động chỉ việc điền các thông tin theo yêu cầu. Hiện nay các doanh nghiệp thường yêu cầu người lao động tự viết Lý lịch trích ngang (Curriculum Vitae – CV) và Đơn xin việc. Doanh nghiệp có thể nắm được các thông tin sơ bộ về các ứng viên được thể hiện trong CV:  Thông tin cá nhân: tuổi, giới, tình trạng hôn nhân, gia đình, địa chỉ…  Thông tin về năng lực chuyên môn: trường đào tạo, chuyên ngành đào tạo, kết quả đào tạo, các bằng cấp, chứng chỉ đã được công nhận…  Các kỹ năng: ngoại ngữ, tin học văn phòng, kỹ năng sử dụng các loại máy móc, thiết bị…  Kinh nghiệm làm việc, lịch sử quá trình làm việc.  Các đặc điểm về tâm lý cá nhân, thói quen, sở thích, các mong muốn, kỳ vọng trong công việc, nghề nghiệp…  Khả năng trình bày, lập luận qua đó đánh giá được một phần khả năng tư duy và giao tiếp của các ứng viên.  Các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc cho ta các thông tin đáng tin cậy về các ứng viên. Trong bước này, doanh nghiệp nên loại các ứng viên mắc các lỗi như:  Trình bày cẩu thả, sai nhiều lỗi chính tả.  Kết quả học tập quá kém.  Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm không phù hợp.  Thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp, công việc hoặc nơi làm việc.  Hoàn cảnh gia đình, tính cách bản thân không phù hợp với môi trường làm việc… 6.2.4.3. Trắc nghiệm trong tuyển chọn Các trắc nghiệm trong tuyển chọn thường được dùng để đánh giá các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt của các ứng viên đã được họ trình bày trong CV. Do đó việc lựa chọn phương pháp thích hợp và thiết kế mẫu trắc nghiệm thường do các chuyên gia tâm lý học, chuyên gia về đào tạo và tuyển dụng nhân sự đảm nhiệm. Những người này cũng phải am hiểu mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đối với từng vị trí công việc khác nhau. Thông thường người ta chia thành các loại trắc nghiệm khác nhau như:  Trắc nghiệm thành tích: đánh giá mức độ hiểu biết, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, thành tích cao hay thấp.  Trắc nghiệm năng khiếu và kỹ năng: khả năng tư duy, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chuyên môn. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 125  Trắc nghiệm tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả công việc, thể hiện hoặc không thể hiện một cách trực tiếp hoặc trong CV. Các đặc điểm như trầm tĩnh hay sôi nổi, cứng nhắc hay linh hoạt, cẩn thận hay cẩu thả, kiên nhẫn hay nôn nóng, cứng rắn hay mềm yếu, nguyên tắc hay tùy tiện…  Trắc nghiệm tính trung thực: đây là đức tính rất cần thiết mà doanh nghiệp nào cũng muốn người lao động mình tuyển dụng có. Kết quả trắc nghiệm sẽ giúp nhà quản trị dự đoán được các hành vi trung thực hoặc không trung thực của người lao động trong tương lai. 6.2.4.4. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người lao động và người tuyển chọn nhằm thu thập thông tin trợ giúp cho quá trình ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp này giúp doanh nghiệp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình sàng lọc hồ sơ hay trắc nghiệm không thể hiện hết được. Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp phỏng vấn sau:  Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được thiết lập sẵn theo yêu cầu công việc, người phỏng vấn hỏi và đưa ra các phương án cho các ứng viên trả lời. Ưu điểm của phương pháp này là thu thập được các thông tin đúng theo yêu cầu, nhưng nội dung câu trả lời không phong phú .  Phỏng vấn theo tình huống: các ứng viên được yêu cầu trả lời về cách ứng xử hay thực hiện công việc theo một tình huống giả định hoặc một tình huống có thật trong thực tế. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện để các ứng viên thể hiện được các kỹ năng làm việc trong các tình huống cơ bản và điển hình. Hạn chế của phương pháp này là thời gian phỏng vấn lâu, số lượng phỏng vấn có giới hạn, tình huống có thể trùng lặp.  Phỏng vấn theo mục tiêu: căn cứ vào công việc cụ thể để yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu được xác định từ trước. Loại phỏng vấn này cũng căn cứ vào sự phân tích công việc trong Bản mô tả công việc và yêu cầu công việc. Phương pháp này cho phép nhà tuyển dụng tìm kiếm được các ứng viên theo đúng tiêu chuẩn đề ra nhưng cũng có thể để lọt mất các ứng viên xuất sắc ở các khía cạnh khác.  Phỏng vấn không có hướng dẫn: nội dung câu hỏi không được chuẩn bị trước, buổi phỏng vấn mang tính chất trao đổi nhưng người phỏng vấn giữ vai trò định hướng. Để làm tốt vai trò này người phỏng vấn phải am hiểu vị trí công việc cần tuyển, có kỹ năng phỏng vấn và luôn giữ vai trò dẫn dắt để tránh đi quá xa chủ đề chính. Phương pháp này cho phép ứng viên bộc lộ hết các ưu điểm – hạn chế, tiềm năng trong công việc nhưng đòi hỏi người phỏng vấn phải thật sự am hiểu vấn đề và có kỹ năng lắng nghe tốt. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 126 V1.0  Phỏng vấn căng thẳng: sự căng thẳng trong loại phỏng vấn này thể hiện ở tính chất của câu hỏi hoặc cường độ hỏi. Loại phỏng vấn này phù hợp để tìm kiếm các ứng viên phù hợp với công việc đòi hỏi sự kiên nhẫn, vị tha và khả năng chịu sức ép công việc lớn trong thời gian eo hẹp.  Phỏng vấn theo nhóm: có thể một người phỏng vấn một nhóm các ứng viên cùng một lúc để tránh các thông tin trùng lặp. Phương pháp này cũng tạo cơ hội cho nhà tuyển dụng quan sát các ứng viên về khả năng lắng nghe, hợp tác trong công việc, khả năng ứng phó trước áp lực phải ganh đua…  Phỏng vấn theo hội đồng: nhiều người (hội đồng) cùng tham gia phỏng vấn một ứng viên. Đây là hình thức phổ biến hiện nay nhằm tránh tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn đồng thời đánh giá được tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Mỗi loại phỏng vấn đều có những ưu nhược điểm và thường được sử dụng trong các trường hợp khác nhau. Tuy nhiên, có thể thấy rằng kết quả của bước phỏng vấn sơ bộ phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: trình độ, thái độ, tâm trạng, cảm xúc, ấn tượng… của người phỏng vấn và người được phỏng vấn. Do đó các thông tin thu được từ phỏng vấn cần được đối chiếu với thông tin thu được từ các nguồn khác. 6.2.4.5. Kiểm tra sức khỏe và thể lực của các ứng viên Bước này cần được tiến hành nghiêm túc để đảm bảo khả năng làm việc lâu dài của các ứng viên và tránh các đòi hỏi chăm sóc sức khỏe không chính đáng của người lao động. Hiện nay, bước này có thể được doanh nghiệp làm tắt khi yêu cầu các ứng viên nộp Giấy khám sức khỏe (trong thời gian không quá 6 tháng về trước) trong hồ sơ tuyển dụng. Như vậy sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí của quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, đối với một số công việc đặc thù và đối với công nhân trực tiếp sản xuất, bước kiểm tra sức khỏe và thể lực trước khi tuyển dụng là hết sức cần thiết. 6.2.4.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp có thể tham gia phỏng vấn tuyển chọn để tìm ra các ứng viên phù hợp hoặc phỏng vấn trực tiếp các ứng viên sau đó. Thông thường, phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp thường được tiến hành riêng. Bước này rất quan trọng để đảm bảo sự thống nhất giữa bộ phận tuyển dụng với nơi trực tiếp sử dụng lao động. Hơn nữa, lãnh đạo trực tiếp là người có thể kiểm tra chính xác trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên, khả năng hòa nhập và sự phù hợp của ứng viên với cấp cơ sở. 6.2.4.7. Thẩm tra thông tin Thẩm tra thông tin được tiến hành nhằm kiểm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo, đồng nghiệp cũ mà các ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ dự tuyển, thẩm tra tại các cơ sở đào tạo nơi cấp các văn bằng, chứng chỉ… Các thông tin đã được thẩm tra là cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 127 6.2.4.8. Quan sát công việc Các ứng viên còn lại cho đến bước này là những người có đủ điều kiện và phù hợp với vị trí công việc cần tuyển. Tuy nhiên vẫn nên có thời gian cho những ứng viên tiềm năng này quan sát, nghe giải thích về công việc mà mình sẽ làm sau khi được tuyển dụng. Khoảng thời gian này để tránh những nhầm tưởng về nơi làm việc mới, công việc mới… nhằm tránh sự thất vọng cho cả hai phía sau một khoảng thời gian làm việc. Hơn nữa, bước này còn cung cấp cho người lao động những hình dung khá cụ thể về công việc mới như mức độ phức tạp, thời gian làm việc, tình hình thu nhập, các yêu cầu khác… 6.2.4.9. Ra quyết định tuyển dụng Quyết định tuyển dụng sẽ được đưa ra sau khi trải qua các bước trên và đã thu được các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Khi đã có quyết định tuyển dụng, người lao động và người sử dụng lao động cần ký kết hợp đồng lao động làm cơ sở pháp lý cho các vấn đề phát sinh sau này. Hợp đồng sẽ quy định vị trí công việc, thời gian thử việc, mức thù lao được hưởng, các chế độ chính sách khác… 6.3. Định hướng và tạo động lực cho nhân viên 6.3.1. Định hướng công việc 6.3.1.1. Tầm quan trọng của định hướng công việc Trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng luôn phải đối mặt với sự biến động của nguồn nhân lực. Trong các doanh nghiệp lớn, nhờ sự chuyên môn hóa và hợp tác hóa trong sản xuất và điều hành, sự vắng mặt của một nhân viên có thể gây ra những khó khăn nhất định nhưng một số công việc vẫn có thể được thay thế bởi các nhân viên khác. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ hay doanh nghiệp mới khởi sự sẽ phải đối mặt thường xuyên hơn và gặp nhiều khó khăn hơn với sự biến động nguồn nhân lực. Việc tạo môi trường làm việc và định hướng về công việc cho đội ngũ nhân viên sẽ giúp các doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp mới khởi sự chủ động hơn trong vấn đề duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Để định hướng công việc có hiệu quả, cần phân loại nhân viên thành các nhóm khác nhau. Về cơ bản, nhân viên trong một doanh nghiệp nói chung hay một doanh nghiệp mới khởi sự nói riêng có thể chia thành 3 nhóm:  Nhóm nhân viên có khả năng và mong muốn tạo dựng sự nghiệp: với nhóm nhân viên này, nhà lãnh đạo cần chia sẻ với họ hoài bão và ước mơ của mình, thể hiện mong muốn cùng đóng góp và chia sẻ thành công của doanh nghiệp.  Nhóm nhân viên có khả năng nhưng chỉ làm việc trong khi chờ đợi cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn: với nhóm nhân viên này, nhà lãnh đạo cần xác định họ có thể rời bỏ doanh nghiệp bất cứ khi nào họ tìm được một công việc tốt hơn. Do đó việc chia sẻ hoài bão hay ước mơ, tiền lương và các ưu đãi khác cũng khó giữ chân họ. Do đó, định hướng để họ làm tốt công việc của mình và có những đóng góp nhất định cho doanh nghiệp là điều cần thiết. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 128 V1.0  Nhóm nhân viên có khả năng hạn chế: đối với nhóm nhân viên này, cơ hội rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm một công việc tốt hơn và có thu nhập cao hơn là không nhiều. Họ gắn bó với doanh nghiệp nhưng cũng không mang lại sự phát triển vượt bậc cho doanh nghiệp. Định hướng công việc rõ ràng và những trợ giúp đúng lúc sẽ giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp cho doanh nghiệp tương xứng với lợi ích họ nhận được. 6.3.1.2. Nội dung định hướng công việc Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, việc định hướng công việc thông qua cả lời nói và việc làm cụ thể sẽ giúp họ làm việc đúng hướng. Việc đó đồng nghĩa với việc tạo niềm tin và khát vọng cho nhân viên qua đó họ sẽ hành động đúng đắn theo đúng cách, phương hướng, mục tiêu và thời điểm mà lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn. Việc định hướng công việc nên chú ý các vấn đề sau đây:  Nên định hướng công việc cho nhân viên mới ngay từ khi tuyển dụng, trong thời gian thử việc và những ngày mới bắt đầu làm việc. Khi đó mỗi nhân viên như tờ giấy trắng, vì vậy những thói quen và nề nếp sẽ dễ dàng hình thành và lưu giữ.  Những định hướng phải thể hiện quyền lực của người nói và phải được cụ thể hóa bằng hành động. Quyền lực của người nói sẽ khiến các nhân viên mới thấy rằng những định hướng này được cần được thực thi và sự cụ thể hóa bằng hành động sẽ giúp họ thêm tin tưởng và cố gắng.  Những định hướng phải có mục đích và chủ ý rõ ràng. Cũng giống như việc thiết lập mục tiêu đảm bảo tiêu chuẩn SMART, định hướng có mục đích và chủ ý rõ ràng sẽ cho nhân viên một mục đích hoạt động, một mục tiêu phấn đấu.  Những định hướng phải thể hiện sự trung thực, điều này giúp tạo sự tin tưởng cho nhân viên. Đây là động lực rất quan trọng vì không thể xây dựng nền tảng thành công trên sự gian dối.  Định hướng phải có ý nghĩa và gắn với nhu cầu thực tế của nhân viên, tránh chung chung. Định hướng về công việc cho nhân viên phải chú ý gắn mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của cá nhân người lao động để tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt công việc.  Định hướng phải thể hiện sự cấp bách, cần thiết và có giới hạn thời gian rõ ràng. Cũng giống như việc xác định mục tiêu, giới hạn rõ rằng giúp nhân viên lên kế hoạch hành động cụ thể và có khả năng từng bước đạt được mục tiêu.  Bản thân việc định hướng công việc cho nhân viên đã rất quan trọng nhưng nếu thiếu sự phản hồi thông tin từ phía người lao động và sự kiểm tra giám sát từ phía nhà lãnh đạo cũng khiến việc định hướng kém hiệu quả, thậm chí bị quên lãng. 6.3.2. Thù lao lao động 6.3.2.1. Khái niệm và cơ cấu thù lao lao động Thù lao lao động, theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp. Thù lao lao động là vấn đề rất cơ bản và quan trọng để khuyến khích người lao động. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 129 Thù lao lao động bao gồm 3 bộ phận cấu thành là thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi khác.  Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách định kỳ dưới dạng tiền lương (theo thời gian tuần, tháng) hay tiền công theo giờ làm việc thực tế hoặc theo số lượng sản phẩm sản xuất / khối lượng công việc đã hoàn thành. Trên thực tế, hai thuật ngữ này vẫn được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định của người lao động. Thù lao cơ bản được trả căn cứ vào tính chất công việc, mức độ hoàn thành công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.  Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc như hoa hồng cho người bán, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.  Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các ngày nghỉ (bù, phép, lễ tết) và tiền lương cho ngày nghỉ, nghỉ mát, tham quan, học tập, nhà ở, xe đưa đón cán bộ… 6.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động để xây dựng chính sách trả thù lao lao động hợp lý. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao lao động được chia thành 4 nhóm sau:  Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài o Cung – Cầu thị trường lao động: khi xem xét các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc trả thù lao lao động trước hết người ta xem xét tương quan cung cầu trên thị trường lao động. Khi cung thấp hơn cầu thì thù lao có xu hướng tăng và ngược lại. o Khu vực, vùng địa lý mà doanh nghiệp đặt trụ sở: mức tiền lương bình quân trả cho người lao động ở miền Bắc có xu cao hơn khu vực miền Trung và thấp hơn khu vực miền Nam, tiền lương trả cho người lao động ở các thành phố lớn thường cao hơn ở các khu đô thị có quy mô nhỏ hơn. Một lý do cơ bản của sự khác biệt đó chính là chi phí cho sinh hoạt phí khác nhau. o Tình hình kinh tế vĩ mô: kinh tế tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều việc làm hơn và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ tốt hơn, do đó có tác động tích cực đến thù lao lao động. Ngược lại, trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế như hiện nay, nguồn cung có xu hướng tăng, do đó tiền lương và các phúc lợi khác có xu hướng giảm xuống. o Luật pháp và các quy định của Chính phủ: các điều khoản về thù lao lao động và các phúc lợi khác buộc doanh nghiệp phải tuân thủ.  Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp Một số các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến thù lao lao động như: Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 130 V1.0 o Quan điểm quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp: đây là nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc trả thù lao lao động. Rất nhiều doanh nghiệp trả thù lao căn cứ vào mức thù lao trung bình của ngành. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp lại dẫn đầu trong việc trả lương vì họ cho rằng mức lương cao có thể thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất. o Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: thù lao lao động trong lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì khác nhau. Thù lao trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có xu hướng cao hơn trong lĩnh vực sản xuất. Thậm chí, ngay trong một lĩnh vực, ở các ngành kinh doanh khác nhau thì mức thù lao lao động trung bình cũng khác nhau. Ví dụ như cùng trong lĩnh vực dịch vụ nhưng tiền lương trong ngành ngân hàng, tài chính, chứng khoán lại cao hơn trong ngành bảo hiểm, du lịch, nhà hàng, dịch vụ y tế… o Quy mô, lợi nhuận và khả năng tài chính của doanh nghiệp: thường các doanh nghiệp có quy mô sản xuất và quy mô lợi nhuận lớn sẽ có tình hình tài chính lành mạnh sẽ trả lương cao hơn và ngược lại. o Trình độ công nghệ: doanh nghiệp có trình độ công nghệ cao và trang bị máy móc thiết bị hiện đại sẽ có xu hướng sử dụng ít lao động, năng suất lao động cao hơn sẽ khiến cho tổng chi phí nhân công giảm đi nhưng thu nhập trên một lao động thì lại cao hơn mức trung bình ngành.  Nhóm các yếu tố thuộc về công việc Đây là nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến mức tiền lương của người lao động trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm có các yếu tố sau: o Mức độ phức tạp của công việc: công việc càng phức tạp thì đòi hỏi người lao động càng phải có kiến thức và được đào tạo tốt. Ngoài ra tiền lương còn phụ thuộc vào các kỹ năng cần có khác của người lao động như: khả năng tư duy, khả năng ra quyết định, khả năng quản lý, sự nhanh nhẹn, tính sáng tạo… o Mức độ trách nhiệm trong công việc: các trách nhiệm tài sản (tiền, tài sản, vật tư, trang thiết bị…), trách nhiệm quản lý (hoạch định chính sách, giá sát, điều hành, hướng dẫn…), độ tin cậy và sự trung thành… là những yếu tố thuộc về trách nhiệm của người lao động cần được tính đến khi hoạch định chính sách thù lao. o Môi trường và điều kiện làm việc: điều kiện làm việc (như làm việc ngoài trời, di chuyển nhiều hay làm việc ban đêm…) hay các môi trường làm việc (như nóng, ẩm, ồn, bụi, mùi, hóa chất…) cũng ảnh hưởng đến mức lương để đảm bảo quyền lợi và sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.  Nhóm các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động có ảnh hưởng tới mức thù lao lao động họ nhận được từ doanh nghiệp bao gồm: o Mức độ hoàn thành công việc: mức độ hoàn thành công việc càng cao thì tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích khác càng lớn. o Thâm niên công tác: người lao động có thâm niên trong nghề cũng thường được trả lương cao hơn. Thâm niên công tác thường đi cùng với kinh nghiệm làm việc nhưng không phải người có thâm niên cao hơn luôn luôn có kinh nghiệm hơn. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 131 o Kinh nghiệm làm việc: giúp cho người lao động nhanh chóng thích nghi, hoàn thành công việc nhanh chóng và đạt kết quả tốt hơn. Do đó kinh nghiệm đã tích lũy được trong quá trình làm việc cũng là yếu tố được đánh giá cao khi trả lương. o Sự trung thành, gắn bó: những người đã trung thành và gắn bó lâu năm với doanh nghiệp cũng thường có mức lương cao hơn. o Tiềm năng: được tính đến khi doanh nghiệp muốn đào tạo và bồi dưỡng người lao động có khả năng phát triển và mong họ cống hiến hơn nữa trong tương lai. 6.3.2.3. Thù lao lao động và vấn đề động lực làm việc Trong doanh nghiệp, thù lao là công cụ tạo động lực vật chất cho người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất lao động. Để thù lao lao động là yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp nhỏ hay doanh nghiệp mới khởi sự cần chú ý các vấn đề sau đây:  Tham khảo mức lương trung bình của ngành khi xây dựng mức lương cho doanh nghiệp để chi phí nhân công hợp lý trên một đơn vị sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo tính cạnh tranh trong vấn đề thu hút và gìn giữ đội ngũ lao động.  Phân loại nhân viên thành các nhóm để có chính sách trả thù lao lao động khác nhau. Các doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp nhiều khó khăn hơn trong kinh doanh nhưng lại muốn nhanh chóng tăng trưởng và thành công. Doanh nghiệp không thể đạt mục tiêu đó với đội ngũ nhân viên trung bình mà cần những người thật sự có năng lực. Những người này thường ý thức được giá trị của bản thân vì vậy muốn giữ họ cần dành cho họ những lợi ích tương xứng.  Chính sách trả thù lao lao động cần được xây dựng đi cùng với các lợi ích phi vật chất khác nhằm tránh một cuộc chạy đua tiền lương giữa các doanh nghiệp mà không sớm thì muộn doanh nghiệp mới khởi sự cũng sẽ hụt hơi do năng lực tài chính còn tương đối hạn chế. Những biện pháp tạo động lực phi vật chất sẽ được trình bày kỹ hơn trong mục 6.3.3 dưới đây.  Mặt bằng lương cần được điều chỉnh thường xuyên để tránh lạc hậu so với mặt bằng lương trong ngành và mặt bằng chung của xã hội. Sự điều chỉnh này cần tính đến sự thay đổi mức lương cơ bản, tỷ lệ lạm phát hàng năm, sự thay đổi trong mức sinh hoạt phí… 6.3.3. Tạo động lực phi vật chất 6.3.3.1. Vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật chất Như đã trình bày ở trên, nếu các doanh nghiệp chỉ dùng công cụ vật chất trong cuộc cạnh tranh tìm kiếm và tuyển dụng nhân tài sẽ dẫn đến cuộc chạy đua trong việc trả lương. Khi đó các doanh nghiệp nhỏ hoặc doanh nghiệp mới khởi sự sẽ rất dễ hụt hơi trong cuộc chạy đua này. Do đó cần phải nhận thức rằng bên cạnh động lực vật chất, động lực tinh thần cũng hết sức quan trọng trong việc khuyến khích và thúc đẩy nhân viên. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 132 V1.0 Có các biện pháp tạo động lực tinh thần chính sau đây:  Đề cao vai trò của người lao động: cần phải cho người lao động thấy vai trò, sự đóng góp, tầm quan trọng của họ đối với sự thành công của doanh nghiệp nói chung. Thực tế, người quản lý cần trao cho người lao động những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc nhằm khuyến khích khả năng làm việc độc lập, tính chủ động và sự sáng tạo của họ. Nên quản lý người lao động theo mục tiêu (theo công việc) thay vì quản lý theo thời gian.  Sự công nhận và khen thưởng kịp thời: đây là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Tâm lý con người nói chung và người lao động nói riêng đều thích được khen, thưởng khi thực hiện tốt công việc được giao. Nếu như làm việc tốt mà không được ai biết đến còn thất bại thì ai ai cũng hay thì không một nhân viên nào có thể nỗ lực và phấn đấu hết mình vì công việc. Do đó, khen thưởng kịp thời là không thể thiếu và sự công khai, trân trọng sẽ tác động tích cực tới tâm lý người lao động sâu sắc và lâu dài hơn.  Cơ hội thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: đây được xem là yếu tố hấp dẫn nhất đối với nhóm nhân viên có khả năng, có tham vọng. Những người có năng lực thật sự thường rất cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. Do đó, nhà quản lý cần chỉ rõ các nấc thang phát triển tiếp theo đồng thời lên kế hoạch đào tạo phù hợp. 6.3.3.2. Các biện pháp cải thiện môi trường làm việc Ngoài các biện pháp chính được trình bày ở trên, việc cải thiện môi trường làm việc theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp cũng được thực hiện tùy vào điều kiện của mỗi doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị:  Bản thân công việc phải có tính hấp dẫn, thách thức nhưng cũng cần mang tính ổn định để người lao động yên tâm làm việc.  Xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thú vị, mang bản sắc riêng thông qua nhiều cách như: không gian làm việc thoải mái, thời gian làm việc linh động, tham gia hoạt động xã hội, các chuyến nghỉ mát định kỳ… cũng có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn.  Một số doanh nghiệp nhỏ còn tạo điều kiện để nhân viên trao đổi công việc ngay cả trong lúc thư giãn như dành một khoảng không gian thiết kế như quán bar để nhân viên nghỉ giữa giờ, mua thẻ câu lạc bộ sức khỏe, thể thao cho toàn bộ nhân viên, quy định một ngày cố định hàng tuần, hàng tháng để nhân viên rèn luyện thể lực… Các hoạt động này không chỉ giúp người lao động giải tỏa căng thẳng trong công việc mà còn giúp giảm bớt các xung đột trong nội bộ doanh nghiệp.  Tạo điều kiện để các nhân viên thiết lập mối quan hệ thân thiết, quan tâm và chia sẻ với nhau những niềm vui, nỗi buồn không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống; quan tâm đến hoàn cảnh và những công việc cá nhân của nhân viên; tạo cho người lao động những niềm vui nhỏ như quà tặng ngày sinh nhật, ngày 8/3, ngày 20/10, giáng sinh… Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp V1.0 133 TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Trong bài 6 chúng ta đã xem xét các nội dung sau đây:  Những yêu cầu và tầm quan trọng của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp mới khởi nghiệp.  Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp với 4 bước công việc cơ bản: o Phân tích công việc: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. o Xác định nhu cầu tuyển dụng: nhu cầu trong ngắn hạn và trong dài hạn. o Tìm kiếm nguồn tuyển dụng: nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài. o Quy trình tuyển chọn.  Các vấn đề liên quan đến định hướng công việc như tầm quan trọng của việc định hướng và các định hướng cụ thể.  Công tác thù lao lao động: thành phần và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động, vấn đề thù lao lao động và động lực làm việc cho nhân viên.  Tạo động lực phi vật chất cho nhân viên: vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật, các biện pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn và ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp. Bài 6: Vấn đề nhân sự lúc khởi nghiệp 134 V1.0 CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hiểu rõ mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp giúp gì nhà lãnh đạo trong việc xây dựng và duy trì một đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp? 2. Doanh nghiệp mới khởi sự thường gặp những khó khăn gì trong tuyển dụng nhân sự? 3. Khi nào doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng? Nội dung và quy trình tuyển dụng nhân sự? 4. Nội dung và tác dụng của Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc? 5. Nội dung và ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng? 6. Tại sao trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp mới khởi sự nói riêng cần định hướng công việc cho nhân viên? 7. Thù lao lao động là gì? Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc trả thù lao cho người lao động? Nhóm yếu tố nào tác động trực tiếp nhất? Tại sao? 8. Dấu hiệu nào cho thấy chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp không còn hợp lý? Biện pháp khắc phục? 9. Vai trò và các biện pháp tạo động lực phi vật chất cho người lao động trong doanh nghiệp?