Vai trò chiến lược của sản suất

ra chiến lược đi đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải hướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát được ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những người cung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, ... Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối với những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất của mình. Trước tiên là hiệu quả về chi phí Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sản xuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí. Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của họ không nhạy cảm quá đối với giá cả. Nhiệm vụ phối hợp Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là những mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu, giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai. Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”. Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết. Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị trường cao của mình. Trong khi đó ... ở Nhật Bản Đuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như việc đuổi theo một cái đích di động. Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ, đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng. Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi phí khởi sự. Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ. Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được các khoản đầu tư của mình. Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi. Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là không. Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành một chiến lược thành công. Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công ty. Xu thế gần đây nhất Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị trường địa phương và thử nghiệm. Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài, nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970 và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7. Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được hình thành. Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng truyền thống. Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu âu và nhật bản Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì. Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản, đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm. Bảng 3.1a và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất. Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của công ty họ. Bảng 3.1a Ưu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990 Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ 1. Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp 2. Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin cậy Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin cậy Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin cậy 3. Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền 4. Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt 5. Giao hàng nhanh Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cẩu của khách hàng Lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả 6.Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh 7. Có lợi nhuận trong 1 thị trường cạnh tranh về giá cả Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả 8. Cung cấp những hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động Có mạng lưới phân phối rộng 9. Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng 10. Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả Dễ thay đổi mức sản lượng Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng 11. Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa Cung cấp những hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả Cung cấp dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả 12. Dễ thay đổi mức sản lượng Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa Dễ thay đổi cơ cấu sản phẩm 13.Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Có mạng lưới phân phối rộng Có được phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa 14. Có mạng lưới phân phối rộng Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Thay đổi thiết kế nhanh Bảng 3.1b Năm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990(Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần) Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Đảm bảo lời giao hẹn hàng đáng tin cậy Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có hiệu quả Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Đảm bảo lời giao hẹn hàng đáng tin cậy Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm Điểm yếu Điểm yếu Điểm yếu Dễ thay đổi mức sản lượng Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa Dễ thay đổi mức sản lượng Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm hoạt động tốt Lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Thay đổi thiết kế nhanh Thay đổi thiết kế nhanh Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực. Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy nghĩ. Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra những thị trường hay phân mảng khá hẹp. Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về mặt chất lượng. Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra được chất lượng tốt hơn. Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường. Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu tiên. Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ, việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại. Nó cũng ngầm định về khả năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới. Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranh Ý đồ chỉ là một nửa bức tranh. Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính sách có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm. Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản xuất nhận thức về mình khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất - có năng lực nhất, xét về các mặt . Đương nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang tính rất chủ quan. Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai. Phân tích các đồ thị liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về khía cạnh nào đó ở tình trạng không dễ chịu chút nào. Với tư cách là một nhóm, họ dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất các sản phẩm có năng lực hoạt động cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy. Họ không coi trọng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh ở điểm thứ nhất, nhưng tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai. Nói cách khác, họ cho rằng họ khá thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai. Và họ cũng tin rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai. Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không? Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất châu Âu đang tự xoa dịu bản thân. Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên không mấy quan trọng. Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra. Số liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990. Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu: Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm 1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa đáng lo ngại. Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở góc bên trái của hình 3.1a). Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể hiện ở góc trên bên phải. Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố. Chúng gồm những thứ tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc này. Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các tập hợp này vẫn còn trống rỗng. Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn nhiều (xem hình 3.1b). Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm quan trọng của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động cao và phân phối sản phẩm nhanh. Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ liên tiếp của các sản phẩm hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối nhanh? Có thể là như vậy. Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất xe hơi hay thiết bị chất lượng cao tinh vi của Nhật. Nhưng thật khó có thể khái quát cho tất cả chỉ bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy. Hình 3.1a. Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu Âu, 1990 Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai Nhật Bản, 1990 Phương châm sản xuất đón đầu Việc phân tích các số liệu thực nghiệm trên đây đã dẫn đến việc hình thành một chỉ dẫn duy nhất cho việc xây dựng các phương châm hay nhiệm vụ sản xuất của công ty. Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 - Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau: Chất lượng; Giao hàng đáng tin cậy; Hiệu quả về chi phí; Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và Linh hoạt về mức sản lượng. Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách không thôi thì chưa đủ. Cần gắn cho mỗi yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định để có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yếu tố này. Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công ty có thể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn. Chúng có thể hữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng là phải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên. 2 - Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trên cơ sở so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ nặng nề: xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so sánh về các nhân tố ưu tiên cạnh tranh. Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng làm thông tin về năng lực của các đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không phải lúc nào cũng có thể có được. Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số liệu thực tế về tình trạng sai hỏng có thể không thể tìm được. Khi đó, sự dao động về thời gian điều chỉnh việc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo lường được. Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kết quả thực hiện về chất lượng bên trong. Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trình thiết lập các chuẩn mực cao nhất cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn những gì họ chọn làm những chuẩn mực cao nhất. Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểm mạnh và điểm yếu. 3 - Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ. Như đã trình bày trong phần phân tích các số liệu thực nghiệm, công việc này mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị thế của công ty: Những nỗ lực phí phạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng cạnh tranh hiện nay (góc trên bên phải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc dưới bên phải) và những điểm đen về năng lực sản xuất (góc dưới bên trái). 4 - Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới. Một biểu đồ như vậy không phải là bất biến. Những xu thế vận động nào cần được khởi đầu? Làm cách nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tương đối yếu sang một vị trí tương đối mạnh? Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnh cần thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công ty bộc lộ rõ hơn. Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưu tiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từ trước những thế mạnh tương ứng. 5 - Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châm sản xuất. Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụ hay phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai. Như đã đề cập ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm được thành chương trình hành động đối với sản xuất. Tóm tắt Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất. Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vào việc sản xuất với chi phí thấp. Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp. Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chất lượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Xu thế gần đây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là: Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất. Tạo ra giá trị khách hàng. So sánh cạnh tranh - các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực: Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc. Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường. Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường. Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu. Năm bước thiết lập phương châm sản xuất: Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn. Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các điểm mạnh và điểm yếu. Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới. Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm. Chất lượng là chưa đủ Khách hàng dĩ nhiên chọn sản phẩm có chất lượng tốt. Ngày nay, sản xuất với chất lượng cao không có sự hư hỏng chính là cơ sở cho khả năng cạnh tranh. Việc duy trì chất lượng sản phẩm như là một nguồn lợi thế cạnh tranh đã là một chiến lược sản xuất kinh doanh có giá trị vào những năm 1970 hoặc những năm 1980, nhưng bây giờ, nó chỉ có thể là điểm xuất phát cho những mục tiêu nhiều tham vọng hơn. Điều này không có nghĩa là việc quản lý chất lượng được coi là việc đương nhiên. Nó vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên quan trọng đối với mọi nhà quản lý lành nghề vì hai lý do. Thứ nhất, chất lượng là một mục tiêu luôn luôn vận động và việc đạt tới một mục tiêu đã biết luôn luôn là một bước dừng chân tạm thời. Thứ hai, đó là vì việc quản lý chiến lược về chất lượng là cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh chiến lược khác. Điều này giải thích tại sao tờ tuần báo Business Week đã khẳng định trong số báo phát hành đặc biệt của nó về quản lý chất lượng rằng “Trong những năm 1990 và xa hơn nữa, chất lượng vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên đối với kinh doanh” (xem Business Week, 2/2/1992, trang 17 - 64). Ba giai đoạn quản lý chất lượng Sự tiến triển của quản lý chất lượng được mô tả theo ba giai đoạn: 1 - Chất lượng là hoạt động điều chỉnh Quản lý chất lượng đã bắt đầu với tư cách là một hoạt động hiệu chỉnh. Nó được xem là việc khắc phục một vấn đề cụ thể: Sự xuất hiện những sản phẩm hư hỏng trên thị trường. Những hoạt động hiệu chỉnh được coi như sự kiểm tra trong quá trình sản xuất hoặc chuyển giao cung ứng đang diễn ra. Cách tiếp cận này dẫn tới việc đầu tư ít vào phát triển quá trình và dành nhiều chú ý vào công việc làm lại. Kết quả chất lượng không thể chấp nhận sẽ được xem xét bằng cách làm lại một cách căn bản. Việc kiểm tra chất lượng đã là “những mức báo hiệu” cho việc quản lý chất lượng và nó thường được giao cho bộ phận tham mưu. Toàn bộ cách tiếp cận được dựa trên sự trao đổi không xác đáng về mặt kinh tế giữa chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội trên thị trường. Hình 4.1 giải thích sự trao đổi trong trường hợp hai chiều đơn giản. Có hai loại chi phí khác nhau được xem xét: Chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội chất lượng. Những chi phí này được biểu diễn bằng đồ thị theo tần số sản phẩm hư hỏng xuất hiện trên thị trường. Càng cho phép có nhiều sản phẩm hư hỏng trên thị trường thì càng ít phải chi tiêu cho các hoạt động kiểm tra chất lượng, như việc thanh kiểm tra hàng vào, hàng ra hoặc chi phí cho việc làm lại sản phẩm. Nhưng số hàng hóa hư hỏng trên thị trường càng nhiều thì chi phí cơ hội của chất lượng hàng sẽ càng cao. Cho phí cơ hội này bao gồm các khoản chi phí bảo hành và chi phí quảng cáo để giảm bớt ảnh hưởng xấu của những sản phẩm hư hỏng trên phần thị trường đang chiếm lĩnh. Các kỹ sư công nghiệp đã tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách cực tiểu tổng chi phí quản lý chất lượng. Điều đó đưa đến một mức chất lượng tối ưu hóa (được biểu thị bằng Q*). Hình 4.1 Sự trao đổi chất lượng/chi phí Nhiều người đã dựa trên sự đánh đổi đơn giản này để đưa ra những phương pháp tiếp cận hoặc những thủ tục chấp nhận của họ. Nhiều người trong số họ chắc hẳn đã nhận thức rằng mức chất lượng tối ưu có nghĩa là mức tối ưu của số sản phẩm hư hỏng. Điều đó có thể có ý nghĩa khi số sản phẩm hư hỏng cao hơn so với mức tối ưu (tức là ở phía phải ở mức Q*). Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi đã sản xuất ra với số hư hỏng ít hơn so với con số tối ưu này (ở phía trái của Q*)? Phải chăng công ty này phải tăng số sản phẩm hư hỏng lên để hoạt động một cách tối ưu? Điều này có vẻ lạ lùng nhưng nó nói lên khả năng làm cho hoạt động của các nhà quản lý tác nghiệp trở nên dễ dàng! 2 - Chất lượng là cơ hội. Quản lý chất lượng dần dần đã đi từ chỗ bao gồm sự cố gắng điều chỉnh những hư hỏng sang việc tạo ra những cơ hội. Công trình của các chuyên gia về chất lượng như Deming và Juran đã có tác dụng hết sức lớn lao. Một số công ty đặc biệt là các công ty Nhật Bản, đã phát hiện ra rằng, bằng cách tập trung chú ý vào quá trình, thông qua cách kiểm tra quá trình thống kê của Deming hoặc thông qua cách quản lý chất lượng đồng bộ kiểu Juran, họ đã có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp. [Trong một báo cáo năm 1981 của Tổ chức ngoại thương Nhật Bản (JETRO - Japanese Extemal Trade Organization) đã lưu ý rằng “hầu hất những phân tích về sự tăng năng suất - chế tạo, chủ yếu là do kết quả của những yếu tố như mức đầu tư vốn cao. Tuy nhiên trong những năm gần đây, người ta ngày càng chú ý hơn tới các kỹ thuật quản lý chất lượng hiện đại khi sự đóng góp vào ... không chỉ là kiểm tra chất lượng mà còn là sự tăng cường hiệu suất, sự an toàn và tinh thần của người lao động]. Dường như không phải lúc nào cũng có thể có được sự kết hợp giữa chất lượng cao và chi phí thấp. Chất lượng cao hơn trên thị trường luôn luôn đòi hỏi phải có chi phí sản xuất - chế tạo cao hơn, khi vượt quá mức chất lượng tối ưu. Vậy thì đó là mưu mẹo, nghệ thuật hay chẳng qua chỉ là sự may mắn? Đó là câu hỏi thường thấy vào những năm 1970. Nhưng điều mà dường như có lúc đi ngược lại với ý nghĩa chung thì nay đã trở thành một cách thức quản lý tốt đối với quá trình một cách đơn giản. Như vậy kết quả là sự đánh đổi ở hình 4.1 là vô căn cứ? Không thực sự như vậy, nhưng đó là cách nhìn tính tại các đường cong. Hình 4.2 giải thích điều gì xảy ra đối với quan điểm động của sự đánh đổi về chất lượng. Các chủ doanh nghiệp đã hoạt động với ấn tượng là, chi phí kiểm tra chất lượng là tĩnh tại, dường như đó là qui luật tự nhiên. Để giảm số lượng hư hỏng xuống mức 1%, bạn cần phải có một số nhân viên kiểm tra chất lượng nhất định. Để giảm xuống dưới 1% bạn cần có nhiều nhân viên kiểm tra chất lượng hơn nữa. Nhưng họ (các chủ doanh nghiệp) đã không để ý rằng bản thân đường cong chi phí chất lượng có thể chuyển dịch từ C1 sang C2 và thậm chí sang C3. Người ta cũng sớm phát hiện ra rằng đường cong chi phí cơ hội của chất lượng cũng không tĩnh tại như ta nghĩ. Dưới tác động của cạnh tranh, với chất lượng cao tại các mức giá tương đương, người yêu cầu ngày càng có yêu cầu cao hơn, chuyển đường cong chi phí cơ hội từ vị trí O1 sang O2 hoặc O3. Kết quả là mức chất lượng tối ưu đã chuyển dịch thực sự về bên trái, gần với số không. Hình 4.2: Cách nhìn động về quản lý chất lượng Tại sao lại chú trọng quá nhiều như vậy tới các đồ thị đơn giản này? Bởi vì chúng cho thấy những công việc cần thiết phải làm để chuyển từ mức chất lượng tối ưu sang phía trái của đồ thị, tới vị trí có các mức hư hỏng tối ưu thấp hơn. Việc đẩy đường cong chi phí chất lượng xuống dưới (chuyển từ C1 sang C3) đòi hỏi phải tập trung mạnh mẽ vào việc thiết kế quá trình để tăng cường sản xuất, lập kế hoạch chất lượng về sản phẩm và thiết kế quá trình, phải có các hoạt động hoàn thiện liên tục v.v... Việc tăng chi phí cơ hội khi chất lượng không đảm bảo (chuyển từ O1 sang O3) vạch ra những nhận thức khác nhau về tiềm năng mà chất lượng đặt ra trên thị trường. Khả năng lựa chọn nằm giữa việc bắt những người cạnh tranh phải chịu một đường cong chi phí cơ hội dốc hơn hoặc là để cho sự cạnh tranh tạo ra thách thức. Vào những năm 1960, các nước châu Âu đã có đường cong cơ hội dốc hơn so với những người cạnh tranh. Khi cung cấp cho các khách hàng ưa chuộng chất lượng, họ đã có thể chi tiền nhiều hơn vào các thủ tục kiểm tra. Theo đồ thị, chất lượng tối ưu của các nhà kinh doanh châu Âu đã vào ở vị trí bên trái so với hầu hết những người cạnh tranh với họ. Nhưng qua thời gian, từ ngành này qua ngành khác, những đối thủ cạnh tranh nước ngoài đã phản ứng lại bằng cách phát triển khả năng chuyên sâu trong việc đẩy các đường cong chi phí chất lượng xuống phía dưới và với cùng mức giá, họ đã đẩy các đường cong chi phí cơ hội của các nước châu Âu ngày càng tăng lên cao hơn. 3 - Quản lý chất lượng chiến lược Dù cho các động thái của đường cong như thế nào thì chất lượng tối ưu dường như cũng không khi nào bằng 0. Vậy thì phải chăng “mức hư hỏng bằng 0” chỉ là một khẩu hiệu? Hình 4.3 cho thấy điều gì xảy ra khi dùng kính lúp để soi vào mục tiêu hoang tưởng này. Khi các thị trường tiến gần tới mức hư hỏng bằng 0, các đường cong biến dạng một cách căn bản. Đường cong chi phí không còn tiệm cận với trục tung nữa mà thực sự đi xuống. Việc hoàn toàn kiểm soát được khả năng biến thiên của quá trình và việc am hiểu quá trình tới mức các dự đoán về sản lượng là hoàn toàn đúng đắn sẽ làm cho chi phí đảm bảo chất lượng giảm một cách căn bản. Việc kiểm tra các sản phẩm xuất xưởng có lẽ sẽ không còn cần thiết nữa. Những đáp ứng của người cung ứng có thể cũng như vậy, làm cho việc xác minh và kiểm tra chất lượng có thể bị lãng quên. Những lệch lạc nhỏ trong việc thực hiện của máy móc có thể được phát hiện và điều chỉnh ngay lập tức. Đó là một thế giới trong đó, mọi hư hỏng và sai lệch đều hoàn toàn biến mất. Nếu có bất kỳ một bộ phận nào của sản phẩm lắp ráp khác với qui cách, những biện pháp kiểm tra bằng máy tính sẽ tự động điều chỉnh phương vị của các bộ phận khác để bù lại sai lệch đó. Đó là một thế giới mà chất lượng được tạo ra một cách tự động, hầu như không cần nỗ lực nào. Không chỉ riêng đường cong chi phí đi ngược xuống thực sự. Đường cong cơ hội sẽ đi xuống mức 0; hư hỏng bằng 0, sẽ có nghĩa chi phí cơ hội bằng 0. Như hình 4.3 cho thấy rằng, việc đạt được mức hư hỏng bằng 0 sẽ không chỉ giảm chi phí, thực tế nó còn tạo ra lợi ích nữa. Một sản phẩm với kỷ lục chất lượng tốt trên thị trường sẽ tạo ra một ấn tượng, để hỗ trợ cho việc đưa các thế hệ tiếp theo. Thực tế hãng Sony là một trong những nhãn hiệu được thừa nhận rộng rãi nhất trên toàn thế giới, là một ví dụ về những cơ hội chất lượng này. Chất lượng sản xuất đóng góp vào việc thừa nhận nhãn hiệu và qua đó trực tiếp tác động đến Marketing. Tác động vượt mức hư hỏng bằng 0 vượt ra ngoài khuôn khổ các biến số thuộc phạm vi sản xuất và trở thành sự thành công chiến lược thật sự. Hình 4.3: nhìn qua kính lúp Hình dáng bất thường của hai đường cong này làm thay đổi mức tối ưu của chất lượng. Về mặt kinh tế, mức chất lượng tối ưu (Q*) được xác định ở trên đây chỉ là tối ưu tại chỗ. Điểm tối ưu thứ 2 (Q**) tồn tại mức hư hỏng bằng 0. Đó là mức tối ưu cuối cùng và mục tiêu của các hoạt động hướng tới mức hư hỏng bằng 0. Những liên quan mật thiết Từ chỗ là một cơ hội, chất lượng có thể chuyển hóa thành một vũ khí chiến lược được dùng trên thị trường để giành giật ảnh hưởng. Việc chuyển sự đảm bảo chất lượng từ khía cạnh cơ hội sang khía cạnh quản lý chiến lược chất lượng không hoàn toàn đơn giản. Với mức hư hỏng bằng 0, việc đảm bảo chất lượng đã đạt tới mục đích của nó. Khi đó, nó không còn ý nghĩa với tư cách là một nhiệm vụ trong sản xuất chế tạo nữa. Quản lý chất lượng trở thành công việc thực hiện duy trì và đổi mới thường xuyên các thủ tục hiện hữu. Nhưng cách nhìn chiến lược về chất lượng sẽ trở nên cần thiết khi đã đạt được mức hư hỏng bằng 0. Nghĩa là khi mà các nhà quản lý có thể đặt ra câu hỏi về việc phải dùng những khả năng về chất lượng như thế nào để tăng cường giá trị tiêu dùng. Mỗi lần, khi các công ty sản xuất lặp lại việc tạo ra các máy thu hình hoàn hảo, họ có thể tìm cách làm thế nào để đưa ra hàng loạt những biến đổi và cải tiến nhanh chóng nhằm tạo ra những giá trị cao hơn cho những người tiêu dùng riêng lẻ. Việc xác định và duy trì một phương pháp có nhiều khả năng thích hợp với nhu cầu thị trường là một thử thách đối với một nhà quản lý giàu kinh nghiệm. Hình 4.4. Sự nỗ lực tiếp tục trong quản lý chất lượng Mối liên quan mật thiết thứ hai được gợi ra bởi chướng ngại còn lại. Như hình 4.4 cho thấy, những nỗ lực tiếp tục trong thiết kế sản phẩm và thiết kế quá trình có thể đẩy đường cong chi phí chất lượng từ C1 xuống C2. Nhưng chướng ngại hoặc “cái gò chất lượng” sẽ vẫn còn. Nếu công ty muốn chuyển dịch từ điểm tối ưu địa phương Q* tới mức hư hỏng bằng 0, họ sẽ muốn tìm ra một lối tắt để khỏi leo qua gò. Nhưng cho đến nay, điều đó là không thể. Không có một lối tắt nào cả. Các công ty cần phải đầu tư vào quản lý chất lượng để chinh phục cao điểm của chiếc gò chất lượng và khám phá ra thung lũng của mức hư hỏng bằng 0 ở phía sau chiếc gò ấy. Việc chinh phục nó thường đòi hỏi phải có những cách cải cách đáng kể về phong cách tư duy. Mỗi người trong tổ chức cần phải có khả năng tiếp cận với chiến lược chất lượng và hiểu rõ về vai trò của họ trong đó. Như James Tebout viết trong tổng quan của mình về quản lý chất lượng: Cuộc cải cách này không đem lại ngay sự thỏa mãn thông thường mà khách hàng có quyền mong đợi mà nhằm để tạo dựng một lợi thế cạnh tranh, từ đó sẽ phân biệt và làm vui lòng khách hàng (Tebout, J. 1990, Managing Quality Dynamics, Prentice Hall, New York). Như vậy, khách hàng được tái hòa nhập vào trong quá trình sản xuất và phân phối nói chung, và những người sản xuất phân phối không chỉ còn chịu trách nhiệm trước người quản lý trực tiếp của họ mà phải đối diện với quyền lực của thị trường và khách hàng. Việc thực hiện điều đó đòi hỏi phải có một cách tổ chức rất khác biệt, tổng hợp toàn bộ các bộ phận tạo ra giá trị của công ty, từ Marketing về sản xuất cho tới nghiên cứu phát triển. Khai phương hình trònnhững khả năng thích ứng với thị trường Vai trò quản lý chất lượng là nhằm đảm bảo rằng việc sản xuất thích nghi được với những yêu cầu thị trường đang thay đổi. James Tebout đã mô tả điều này như việc khai phương một đường tròn, ông ta mô tả các yêu cầu thị trường như là một hình tròn và sự đáp ứng của công ty như một hình vuông. Hình tròn là mục tiêu còn hình vuông là kết quả nỗ lực thiết kế của công ty và khả năng của nó để sản xuất các sản phẩm tương ứng. Tất nhiên, hình vuông và hình tròn sẽ không bao giờ bao phủ đúng một diện tích, thậm chí không cần phải đáp ứng các nhu cầu một cách hoàn toàn nhưng cần phải (khai phương hình tròn) tại bất kỳ một thời điểm cho trước nào đó tốt hơn so với những người cạnh tranh. Hình 4.5: Khai phương hình tròn Xác định hình tròn Việc sản xuất không có hư hỏng có nghĩa là sản xuất ra một hình vuông hoàn chỉnh. Hình 4.6 chỉ ra một số những hư hỏng - trong phần hình vuông nằm ngoài hình tròn - mà chúng sẽ không gây ảnh hưởng tới việc thỏa mãn khách hàng. Cũng có thể là một chút khó chịu nhưng không đủ ảnh hưởng tới các quyết định của khách hàng. Hình 4.6: Các loại hình hư hỏng Những hư hỏng không ảnh hưởng tới khách hàng Những hư hỏng khách hàng chấp nhận Người cạnh tranh có sản phẩm hư hỏng nhưng có thể đáp ứng nhu cầu tốt hơn. Việc đáp ứng một nhu cầu theo cùng một cách hoặc theo cách tốt hơn, bằng một sản phẩm không có hư hỏng, sẽ tạo ra một lợi thế rõ ràng. hhA: Công ty của bạn hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhB: Người cạnh tranh Ta hãy xét một sản phẩm, chẳng hạn như chiếc ghế tựa. Bộ phận để tựa có thể hỏng sau 15 năm nhưng điều này có lẽ không cần thiết cho khách hàng. Vật nhồi nệm ghế hoặc bọt xốp dùng để nhồi vào các phần đệm có thể bị hư hỏng trước trong vòng 10 năm. Do đó, không hữu ích lắm khi tăng thêm tuổi thọ cho bộ phận để tựa. Việc tăng cường chất lượng vào những đặc tính không thích hợp hoặc những đặc tính vượt quá yêu cầu tiêu dùng sẽ không đóng góp vào việc xác định thị trường tốt hơn. Việc đầu tư vào các khả năng chế tạo nhằm tăng cường các bộ phận để tựa của chiếc ghế có thể đưa lại những lợi ích gián tiếp quan trọng cho quá trình chế tạo hoặc sự văn minh không phải là điểm căn bản cho việc đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trên một phương diện khác, các khách hàng không muốn thấy có những chất khác thường trong loại bia bán cho họ và có thể không ưa những vết xây xát trên vỏ chai. Việc đầu tư vào các phương pháp kiểm tra hình ảnh tốt hơn qua máy tính để tăng cường kiểm tra lắng cặn hoặc phân tích hệ thống sản xuất và phân phối để tránh cho các vỏ chai khỏi bị xây xát chính là tiến hành chuyển dịch hình vuông tới một khu vực mà tại đó nó trùng hợp hơn với hình tròn. Kirin, nhà ủ bia hàng đầu của Nhật, đã làm cho công việc quản lý chất lượng đối với các chai bia của mình trở nên tinh tế tới mức mà hiện nay các hệ thống kiểm tra bằng máy tính như vậy được áp dụng vào sản xuất các loại vật liệu lỏng. Quản lý hình vuông Việc làm cho hình vuông hoàn toàn che kín hình tròn có thể là điều không thể thực hiện được hoặc không thích hợp hoặc cả hai. Nó cũng có thể quá tốn kém. Việc dùng hình vuông che kín hình tròn sẽ luôn luôn làm cho bốn góc của hình vuông thò ra ngoài và nó là biểu tượng của sự đầu tư vào qui cách không cần thiết. Việc quản lý chiến lược chất lượng nhằm tăng cường hình vuông và làm tối ưu sự trùng hợp giữa các sản phẩm với các yêu cầu thị trường, chứ không nhằm bao phủ hoàn toàn hình tròn. Việc tối ưu hóa sự trùng hợp có nghĩa là như thế nào? Mặc dù một công ty tiến hành cạnh tranh và có một hình vuông được thiết kế rất tốt nhưng hình 4.6 cho thấy rằng nó vẫn có thể không đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt đẹp như hình vuông kém hấp dẫn hơn của người cạnh tranh. Điều đó cho thấy rằng một sản phẩm hoàn hảo nhưng không có ai muốn mua, giống như chiếc tủ lạnh ở Nam cực vậy. Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ đã lập luận rằng, những chiếc ô tô của họ đáp ứng được mọi tiêu chuẩn chất lượng như hầu hết ô tô ở Nhật Bản. Đúng là họ đã tiến hành nhiều cải tiến lớn trong hình vuông của họ nhưng họ đã không nhìn thấy hình tròn. Công ty General Motors (GM) đã đầu tư khá nhiều vào những khả năng chế tạo trong suốt những năm 1980. Và hiện giờ nó đã có một công nghệ phù hợp hơn cũng như có những mối quan hệ tăng cường với những người cung ứng, những người bán hàng và cả các công nhân. Nói tóm lại, GM đã tập trung hoạt động sản xuất chế tạo và thậm chí đã giành được giải thưởng của chất lượng quốc gia Malcom Baldridge năm 1990 cho chi nhánh Caddilac của nó. Nhưng đồng thời GM vẫn còn giữ lại 5 chi nhánh ô tô Caddilac, Buick, Pontiac và Chevrolet phản ánh những thời đoạn kinh tế - xã hội của ít nhất 15 năm về trước. Phải chăng, họ đã thích nghi được với thị trường ngày nay, trong khi đó, người ta đã chọn chiếc xe để phản ánh phong cách sống cũng như sức mua? Hình tròn đã thay đổi. Các vòng tròn vẫn quay tròn và nhu cầu của khách hàng sẽ liên tục thay đổi. Việc hạn chế hoạt động quản lý sản xuất vuông hơn và kém thích nghi với những người tiêu dùng. Việc quản lý chiến lược chất lượng đòi hỏi phải tạo ra những cơ chế để cải tiến hình vuông trong khi theo dõi những vận động của hình tròn. Điều này có ngụ ý gì? Việc đầu tư bảo đảm cho chất lượng tăng cường là bước khởi đầu tốt. Nhưng sự hợp tác chặt chẽ giữa các hoạt động Marketing, bán hàng, nghiên cứu chế tạo và thiết kế là điều cốt yếu. Nhằm đảm bảo chuyển giao các sản phẩm không hỏng hóc, đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng, cần phải thiết lập các hệ thống để liên tục giám sát thị trường và các công nghệ sẵn có, và chuyển các kết quả khảo sát đó vào trong những quy cách thiết kế và chế tạo. Làm chủ hình tròn Có thể có một giải pháp căn bản hơn được minh họa bằng chiến lược của hãng Toyota. Việc tung ra nhiều mô hình mới và việc táo bạo đi vào lĩnh vực truyền thống của các nhà sản xuất xe ô tô, đặc biệt cả người Đức, đã thể hiện sự khai phương hình tròn của Toyota với sự am hiểu sâu sắc những khả năng sản xuất chế tạo của nó. Hệ thống sản xuất của Toyota dựa trên cách áp dụng rất tinh tế các khái niệm về sự không ăn khớp nhịp nhàng và cách quản lý chất lượng toàn bộ, đem lại cho công ty những năng lực sản xuất cốt lõi, có ý nghĩa và được thừa nhận. Toyota ở vào vị trí dễ dàng mở rộng hình vuông của mình. Với sự đầu tư tiếp tục vào năng lực sản xuất, Toyota có thể có khả năng mở rộng một cách có ý nghĩa. Đặc biệt nếu từ những khả năng chế tạo mới làm tăng sức mạnh hiện có này có thể đạt tới được những năng lực tổng hợp. Việc tăng thêm nhiều năng lực thay đổi thiết kế mới và không làm giảm chất lượng sẽ có thể tạo ra tiềm năng kích thích để nhanh chóng đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới hoặc cải tiến mà không gặp phải những khó khăn mới nảy sinh như trước đây thường gặp và phải chấp nhận. Điều này có nghĩa là tại một thời điểm nào đó, hình vuông có thể to hơn hình tròn. Khi ấy, công ty sẽ không còn phải đuổi bắt vòng tròn di động này nữa. Hãy nghĩ về sự hào hứng dễ chịu khi hướng vòng tròn chạy quanh hình vuông của công ty bạn. Hoặc về niềm vui khi đấy hình vuông nhỏ hơn của các đối thủ cạnh tranh của bạn chạy quanh. Những người quan sát các thị trường đồ điện tử tiêu dùng chắc chắn phải phân vân rằng, liệu các khách hàng có thực sự cần thiết hay không tới 3 thế hệ máy ghi hình xách tay mỗi năm mà công ty Sony đã giới thiệu trong quảng cáo của nó. Điều gì sẽ xảy ra nếu chẳng qua là Sony đang đẩy những người cạnh tranh của nó chạy quanh, đó là những người mà việc sản xuất chế tạo của họ không đủ mềm dẻo để “nhảy múa” xung quanh hình vuông này. Nhiệm vụ ngày hôm nay là việc thực thi những cơ chế để theo sát những vận động của hình tròn. Sự thay đổi ngày mai sẽ nằm trong việc thiết lập và tăng cường những năng lực chế tạo, nhằm tạo ra những hình vuông đủ rộng để đẩy những người cạnh tranh kém khả năng chạy quanh. Hình 4.7: Người cạnh tranh chạy quanh Tạo ra xung quanh ??? Người ta có thể tìm trong nhiều cuốn sách cách thức làm thế nào để tạo ra và thực hiện một chương trình quản lý tốt về chất lượng. Dưới đây là một danh mục ngắn gọn để xem xét những vấn đề mà một chương trình tăng cường cần phải tính đến, dựa trên những phạm vi đã được dùng cho giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldridge. Sự lãnh đạo Sự lãnh đạo bao gồm cả các hoạt động đặc trưng nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của chương trình chất lượng lẫn sự tham gia tích cực của các nhà quản lý cao cấp trong công ty. Cần phải có một chương trình truyền thông chung nào đó với các áp phích, khẩu hiệu và cả các lý lẽ giải thích về sự cần thiết phải có chất lượng. Việc đưa những vấn đề chất lượng vào chương trình nghị sự của mỗi cuộc họp của các giám đốc chủ chốt hoặc việc nhắc tới chất lượng trong mỗi diễn văn hoặc mỗi cuộc trao đổi thông tin với các công nhân, sẽ là điều cơ bản trong việc cung cấp động lực cho công nhân để khắc phục mọi thử thách hàng ngày của các tiêu chuẩn về tác nghiệp và tài chính. Nhưng sự truyền thông cần phải được ủng hộ với sự tham gia cá nhân một cách tích cực của các nhà lãnh đạo cấp cao. Garvin đã mô tả cách mà J. R. Houghton của công ty Coming Glasswork phân tích biểu đồ công tác của bản thân ông ta như thế nào theo các phạm vi tiêu chuẩn Baldridge, ông ta phát hiện ra là ông ta đã giành 30% thời gian giá trị gia tăng của mình để “tạo ra một môi trường thích hợp và hệ thống giá trị nhằm kích thích tinh thần và năng suất của lực lượng lao động và ban lãnh đạo”. Sự “khua chiêng trống” này đã thúc đẩy 40 hoặc 50 cuộc viếng thăm hàng năm đối với các khách hàng và các địa điểm phân bố của Coming nhằm tập trung vào sự tiến bộ hướng tới các mục tiêu chất lượng quốc tế. Thông tin phân tích Việc biết được khách hàng muốn gì là bước đầu tiên để tiếp cận và truyền đạt khắp công ty. Các hệ thống dữ liệu về chất lượng được dùng để đảm bảo thông tin rộng lớn sao cho thông qua đó, công ty có thể theo dõi từ tổng hành dinh đối với tình trạng hư hỏng của sản phẩm, sự thực hiện quá trình, những than phiền, khiếu nại của khách hàng hoặc chất lượng của người cung ứng. Việc vận dụng quan điểm về chi phí chất lượng (hoặc tổn thất do không đảm bảo chất lượng như chúng ta thường gọi) đã ngầm định dựa trên những quan điểm tập trung hóa như vậy. Việc thực hiện các hệ thống thông tin chiến lược đòi hỏi các thông tin thích hợp cần tiếp cận được về phương diện địa lý, phân cấp hoặc phân chia theo chức năng. Một nhà nghiên cứu ở Tokyo cần có khả năng tiếp cận được các số liệu thích hợp về các yêu cầu thị trường ở Tây Ban Nha hoặc Indonesia. Một người bán hàng ở Mỹ cần phải có khả năng tiếp cận với những năng lực sản xuất sẵn có tại Mêhicô. Một nhà quản lý sản xuất tại Anh cần phải có khả năng để xác định mức năng lực sản xuất trong nhà máy của mình với các đồng nghiệp hoặc người cạnh tranh ở Ý, Thụy Điển hoặc Canada. Lập kế hoạch chất lượng chiến lược Cần phải có một tập hợp được giới hạn khá rõ ràng gồm các mục tiêu cụ thể, tập trung, tổng hợp và năng động cho thời hạn một vài năm. Công ty cần phải có khả năng để nói một cách rõ ràng và cụ thể xem sắp phải làm gì và tại sao. Các công ty thường đặt ra mục tiêu nhằm tăng cường kỷ lục các chất lượng hiện tại, chẳng hạn như tăng cường chất lượng 10 hoặc 100 lần. Từ năm 1988, từ “Quản lý ngày nay” (Management Today), một ấn bản của Anh, hàng năm đã tuyển chọn những nhà máy tốt nhất của Anh. Khi xem xét tập hợp mẫu gồm 15 hoặc 20 công ty đã từng được nhận giải thưởng chất lượng qua các năm, ta thấy có ít những nét tương tự trong các kế hoạch hành động của họ. Nhưng không có ngoại lệ, mọi công ty này đều đạt được những mức hoàn thiện có ấn tượng rõ rệt bằng cách tăng cường các mục tiêu về thành tích thực hiện. Tối ưu hóa nguồn lực Việc mở rộng tiềm năng của lực lượng lao động không có gì mới. Nhưng việc tin tưởng vào con người và giao cho họ những phương tiện để giải quyết các vấn đề là điều cốt yếu cho các chương trình quản lý chất lượng. Tại nhà máy uốn khung thuộc hãng Phillips Tyne và Wear ở Washington vào giữa năm 80, các nhà quản lý đã kết luận rằng, đứng trước mọi khó khăn và thử thách của nhà máy, họ có một tài sản chính: lực lượng lao động. Phần lớn các công nhân không chuyên môn hóa có học vấn không cao lắm đều muốn làm việc nhanh hơn và tốt hơn so với bất kỳ một công ty cạnh tranh Nhật Bản nào của mình. Nhưng lực lượng lao động cần phải có các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ của họ. Đáng lẽ tự động hóa nhà máy, ban quản lý quyết định xây dựng lại quá trình chế tạo chung quanh những người công nhân. Việc tự động hóa có lựa chọn đã nâng cao kỹ năng của họ chứ không thay thế họ. Kết quả mỹ mãn. Những thành công bước đầu đã tăng từ 72% lên tới 98% trong 3 năm. Đây là vấn đề có liên quan tới việc tuyển chọn những người tốt, sự đào tạo hữu hiệu và sự thúc đẩy liên tục. Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ Việc có được một hình vuông tốt đòi hỏi phải hiểu biết và học hỏi về các quá trình then chốt. Việc thu được một hình vuông hoàn hảo đòi hỏi phải duy trì sự hiểu biết sâu rộng về các quá trình hỗ trợ. Các kết quả chất lượng Không có gì kích thích hơn là có được những kết quả được tặng thưởng. Một chương trình chất lượng thành công đòi hỏi phải có một hệ thống đo lường các kết quả của nó. Những xu thế có ý nghĩa trong các kết quả đạt được thông qua các chương trình quản lý là gì? Các kết quả thay đổi như thế nào qua các năm? Các kết quả này đạt nhanh tới mức nào? Sự thỏa mãn khách hàng Chúng ta có bằng chứng gì chứng tỏ rằng đã hiểu được khách hàng và chúng ta phản ứng tới mức nào trước những nhu cầu đang thay đổi của khách hàng hoặc trước những khách hàng đang thay đổi? Chúng ta đo lường những than phiền - khiếu nại của khách hàng như thế nào và chúng ta không nhận ra chúng với tư cách là một vấn đề khó khăn chứ không phải là một cơ hội để tăng cường sự thỏa mãn khách hàng như thế nào? Còn có những danh mục xem xét hoàn chỉnh hơn. Vấn đề quản lý không phải là đưa ra những danh mục xem xét toàn diện mà tạo ra một xung lực để tiếp tục bổ sung vào danh mục xem xét và duy trì những nỗ lực để khai phương hình tròn.