Ứng dụng phối hợp dọc trong các công ty Việt Nam

1 Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mai_Du lịch_Marketing Môn Quản trị chiến lược Đề tài: ỨNG DỤNG PHỐI HỢP DỌC TRONG CÁC CÔNG TY VIỆT NAM Giảng viên hướng dẫn: TS Hà Nam Khánh Giao STT Họ v à tên Lớp 1 Nguyễn Văn Hà Mar 1 – K32 2 Quách Tố Lài Mar 1 – K32 3 Nguyễn Thị Quỳnh Anh Mar 2 – K32 4 Trần Khánh Hoàng Mar 2 – K32 5 Phạm Thị Thanh Lương Mar 2 – K32 6 Nguyễn Thị Ngọc Linh Mar 2 – K32 7 Đặng Thị Hương Nhị Mar 2 – K32 8 Đào Thị Lan Anh Mar 3 – K32 9 Trần Quốc Chương Mar 3 – K32 2 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ……………………………………………………………….... …………………………………………………….…………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 3 MỤC LỤC Lời mở đầu I. Tổng quan về phối hợp dọc A. Định nghĩa B. Ưu điểm- Nhược điểm của phối hợp dọc II. Phân loại phối hợp dọc A. Căn cứ vào cách thức phối hợp dọc 1. Phối hợp dọc ngược 2. Phối hợp dọc xuôi 3. Phối hợp dọc bằng B. Căn cứ vào mức độ phối độ phối hợp 1. Phối hợp dọc từng phần 2. Phối hợp dọc toàn phần Kết luận 4 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay khi sản xuất kinh doanh đi vào chuyên môn hoá sâu, tự doanh nghiệp không thể tự đảm nhận các yếu tố đầu vào và cũng không thể tự đảm nhận tiêu thụ sản phẩm đầu ra, vì lẽ đó trong nền kinh tế hình thành các loại doanh nghiệp đảm nhận các công việc đó của quá trình tái sản xuất xã hội. Sự ra đời của các doanh nghiệp đó đã dẫn đến tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động độc lập trong hoạt động sản xuất kinh doanh , nhưng đồng thời các doanh nghiệp lại phụ thuộc lẫn nhau. Trong nền kinh tế thị trường giữa các doanh nghiệp đó lại cạnh tranh với nhau dẫn đến các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lệ thuộc đầu vào từ các nhà cung cấp. Họ có thể nâng giá yếu tố đầu vào, cung ứng không đủ số lượng, chủng loại, thời gian, chất lượng,..nếu như vậy sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất. Để giải quyết tình trạng đó, để chủ động trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào, các doanh nghiệp buộc phải liên kết, liên doanh và nếu có điều kiện thì hội nhập các doanh nghiệp cung ứng yếu tố đầu vào thành các doanh nghiệp thành viên. Trên thế giới mô hình hội nhập giữa các công ty đã có từ lâu. Nhưng tại Việt Nam, hình thức hội nhập dọc vẫn còn mới mẽ, nếu các doanh nghiệp nhỏ mở rộng, phát triển sự liên kết, liên minh và hội nhập thì mới có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài… 5 I. TỔNG QUAN VỀ PHỐI HỢP DỌC A. ĐỊNH NGHĨA Phối hợp dọc (c n gọi v i t n khác là Hội nhập dọc Li n kết dọc Tích hợp dọc hay Vertical Integration) là công ty đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguy n liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm bảo đảm lợi thế cạnh tranh lâu dài. B. ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP DỌC 1. Ưu điểm: - Giảm chi phí sản xuất do tự lo khâu nguy n liệu và qui trình sản xuất được xuy n suốt tận dụng được máy móc thiết bị hay tiết kiệm chi phí cho phân phối công vận chuyển. - Kiểm soát được chất lượng sản phẩm tốt hơn nâng cao uy tín của công ty đối v i khách hàng. - Do tự đảm nhiệm đầu vào đầu ra n n có sự đồng bộ trong cung cấp và nhu cầu. - Có khả năng dẫn t i độc quyền khi công ty kiểm soát được nguồn cung khan hiếm. - Có nhiều cơ hội trong việc tạo ra các sản phảm đặc thù cho công ty khi làm chủ được đầu vào tăng lợi thế cạnh tranh. - Chủ động trong đầu ra tăng cơ hội tiếp cận khách hàng từ đó hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng thuận lợi trong việc cải tiến sản phẩm. - Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp tốt hơn khi có một quy trình khép kín từ đầu vào t i đầu ra. 2. Nhược điểm - Thiếu tính linh hoạt khi môi trường kinh doanh thay đổi. khó khăn khi ra kh i ngành chuyển hư ng kinh doanh thay đổi công nghệ . Ví dụ khi kĩ thuật công nghệ thay đổi nếu đầu tư vào công nghệ m i thì rất tốn kém vì gần như b h n công nghệ c l i thời nếu công ty không thay đổi thì dẫn đến không thể cạnh tranh nổi, thị phần bị giảm nhanh chóng. 6 - Khó khăn trong quản lý: khi đảm nhiệm cùng lúc nhiều khâu sẽ nảy sinh nhiều vấn đề gây phức tạp trong quá trình phối hợp tổ chức. - Khi thị trường không ổn định không dự đoán được thì hội nhập dọc chứa đựng nhiều rủi ro do không thể phối hợp chặt chẽ các hoạt động - Khó khăn khi muốn tạo ra sản phẩm m i mà đ i h i nguy n vật liệu hay công nghệ không mấy tương đồng v i sản phẩm c . II. PH N LO I: A. CĂN CỨ VÀO CÁCH THỨC PHỐI HỢP : 1. Phối hợp dọc ngược a. Khái niệm: - Phối hợp dọc ngược hay c n gọi phối hợp dọc về phía sau là một hình thức để doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay sự kiểm soát gia tăng các nguồn nguy n liệu đầu vào cho chính mình. - Một ví dụ ti u biểu như một công ty sản xuất giấy văn ph ng ch ng hạn: - Để sản xuất ra sản phẩm là giấy văn ph ng công ty phải thực hiện các công đoạn sau đây:  Nhập máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ.  Mua lại các nguy n phụ liệu ngành giấy từ các công ty chuy n sản xuất bột giấy.  Sản xuất cho ra sản phẩm là giấy văn ph ng.  Cuối cùng là công đoạn phân phối và đưa sản phẩm t i người ti u dùng. - Thay vì phải mua lại nguy n phụ liệu ngành giấy công ty có thể đầu tư h n một hệ thống chế bột để đáp ứng nhu cầu sản xuất ổn định.  Những phương án thường được các doanh nghiệp sử dụng khi phối hợp dọc ngược: - Khi thực hiện chiến lược phối hợp dọc ngược các doanh nghiệp thiết lập nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào của mình bằng một số phương pháp sau:  Tự b vốn ra thành lập các chi nhánh sản xuất các công ty con.  Mua đứt các nhà cung ứng.  Ký hợp đồng dài hạn nhằm tạo tính ràng buộc cho b n cung ứng.  C ng có một số doanh nghiệp thực hiện bằng cách tổ chức đấu thầu để tìm nhà cung ứng có mức giá cạnh tranh nhất. Trường hợp của các công ty sản xuất mía đường ch ng hạn. b. Hoàn cảnh áp dụng: - Khi nguồn nguy n liệu đầu vào tương đối khan hiếm tr n thị trường các nguy n liệu đặc thù làm n n sản phẩm đặc trưng doanh nghiệp áp dụng chiến lược này để có thể chiếm lĩnh thị trường. - Khi số nhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh nhiều công ty áp dụng chiến lược này để giảm áp lực từ phía khách hàng. 7 - Khi công ty muốn có nguồn tài nguy n nhanh chóng đảm bảo chất lượng số lượng cung ứng đảm bảo thời gian giao hàng , chiến lược này nhằm làm giảm thiểu rủi ro phát sinh do: giao hàng trễ giao hàng kém chất lượng sai lệch mẫu mã - Khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực vật lực đủ l n để có thể đảm đương việc cung cấp nguy n liệu cho mình. c. Ưu, nhược điểm của phối hợp dọc ngược: ► Ưu điểm: - Chủ động về số lượng chất lượng chủng loại và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của công ty. - Tiết kiệm:  Chi phí sản xuất: Do chủ động nguồn cung ứng tránh bị ép giá qui trình công nghệ được thực hiện li n tục tránh tình trạng máy móc hoạt động không hết năng suất.  Các loại chi phí thị trường: chi phí cho việc tìm kiếm nguồn hàng m i chi phí sửa chửa do hư h ng; chi phí vận chuyển trong quá trình sản xuất - Tạo tính đồng bộ trong quá trình chuyển giao sản phẩm giữa các khâu. Nếu so v i việc mua ngoài phối hợp dọc ngược sẽ hạn chế đươc tình trạng sai lệch kích cỡ mẫu mã - Tăng khả năng độc quyền nếu doanh nghiệp làm chủ được nguồn nguy n liệu khan hiếm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tr n thị trường. ► Nhược điểm: - Nhu cầu của thị trường đột ngột thay đổI theo chiểu hư ng bất lợi cho doanh nghiệp dẫn đến tình trạng phí phạm nguồn vốn đầu tư trường hợp điển hình là vào thế kỷ 50 một số nhà sản xuất radio đã đầu tư sản xuất luôn cả đèn điện chân không một linh kiện dùng trong radio. Và công nghệ bán dẫn thay thế cho đèn diện chân không ra đời vào cuối thập ni n 60 đã đặt họ trư c tình thế khó khăn nếu chuyển sang cộng nghệ m i thì xem như b chi phí đầu tư vào công nghệ c c n nều tiếp tục v i cộng nghệ c thì không cạnh tranh nổi. . - Nguồn nguy n liệu đầu vào đã có quá nhiều nhà sản xuất tr n thị trường làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thậm chí c n tăng chi phí giảm hiệu quả sản xuất. - Về chủ quan có một lý do xuất phát từ bản thân doanh nghiệp:  Nguồn lực tài chính có hạn: nếu doanh nghiệp tập trung toàn bộ nguồn vốn để sản xuất các nguồn nguy n liệu đầu vào dẫn đến tình trạng lệch hư ng kinh doanh.  Khó khăn trong quản lý: Bộ máy quản lý trong thời gian ngắn khó có thể thay đổi để ki m luôn cả khâu sản xuất vốn không phải là thế mạnh của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp không dự đoán được nhu cầu của thị trường: sản xuất không đủ nhu cầu của bản thân hoặc sản xuất dư thừa trong khi không có đầu ra. d. Ứng dụng tại Việt Nam: Công ty TNHH trà & cà phê Tâm Châu - Để tác động vào các khâu phía trư c trong qui trình sản xuất ra sản phẩm ở Việt Nam, các công ty luôn có nhiều chiến lược áp dụng khác nhau tùy tình huống cụ thể của từng doanh nghiệp. - Ở đây chúng tôi xin đưa ra một ví dụ cụ thể là công ty TNHH trà & cà ph Tâm Châu. - Được thành lập tại Lâm Đồng cho đến nay Tâm châu đã là một trong những công ty trà l n nhất Việt Nam chuy n sản xuất trà và cà ph phục vụ nhu cầu ti u thụ trong nư c và xuất khẩu. Đặc biệt công ty đang có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu trà mang t n Tâm Châu. 8 - Đối v i sản phẩm kinh doanh là trà thì b n cạnh vấn đề chăm sóc thương hiệu chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố hang đầu. Sau đây là cách thức để Tâm Châu kiểm soát nguồn nguy n liệu đầu vào của mình để cho ra sản phẩm trà đạt chất lượng cao. - Dây chuyền sản xuất của công ty có thể đuợc khái quát như sau: Bắt đầu v i nguồn nguy n liệu thô bao gồm trà các loại. Sau quá trình vận chuyển nguy n liệu được đưa vào lưu kho chờ xử lý. Tại nhà máy Tâm châu các nguy n liệu sẽ trải qua quá trình sơ chế tinh chế đóng gói để tạo ra thành phẩm chờ phân phối - Sản phẩm của công ty bao gồm 3 nhóm chính O Sản phẩm chủ lực là trà Ôolong cao cấp mang thương hiệu Tâm Châu. Nguồn nguy n liệu là các giống trà được nhập từ Đài Loan tương đối khó trồng và chỉ thích hợp v i điều kiện nhiệt độ độ ẩm nhất định. V i điều kiện khí hậu ở Tây Nguy n cùng vói kinh nghiệm chăm sóc của nông dân chưa đủ để cho ra sản phẩm trà có chất lượng. Do đó công ty đã áp dụng chiến lược sau: mạnh tay đầu tư xây dựng nông trường đầu ti n vào năm 2001. Nông trường có diện tích gần 100 ha v i qui trình chăm sóc khép kín trang thiết bị hiện đại phương pháp hiệu quả Đến năm 2004 công ty đã cho xây dựng th m nông trường thứ 2 v i diện tích gần 300 ha. Như vậy nhờ làm chủ được nguồn cung nguy n liệu trà cho mình sản phẩm trà Ôolong của công ty luôn được đánh giá cao tr n thị trường.  C n đối v i các loại trà xanh khác như trà trung du lá l n trà trung du lá nh trà san Do các loại trà này được trồng tương đối rộng rãi n n công ty không lo lắng vấn đề: thiếu nguồn cung. Tuy nhi n để đảm bảo th m yếu tố chất lượng cho nguồn nguy n liệu công ty đã thực hiện việc phối hợp v i các nguồn cung nguy n liệu bằng cách ký hợp đồng v i bà con nông dân trồng trà: công ty sẽ đảm nhiệm việc cung cấp giống phương pháp chăm sóc trang thiết bị thiết yếu nhà nông có trách nhiệm chăm sóc cuối cùng công ty sẽ lo khâu tuyển chọn và thu hái để thu được những lá trà tốt nhất.  C n đối v i sản phẩm cà ph do đây không phải là sản phẩm chủ lực của công ty việc phối hợp dọc ngược cho nguồn nguy n liệu này khômg được công ty tập trung cho lắm.Công ty chỉ tuyển chọn những loại cà ph đặc trưng Tây Nguy n để sản xyất mà thôi. Nguyên liệu thô vườn trà nông dân Vườn trà Tâm Châu Kho nguyên liệu Trà ôolong Trà xanh khác Nhà máy Sản phẩm Phân phối 9 - Tóm lại v i chiến lược phối hợp dọc ngược công ty đã khá thành công khi đã thiết lập một qui trình sản xuất tương đối đầy đủ từ khâu sản xuất nguồn nguy n liệu đến khâu sản xuất thành phẩm đóng gói để đưa ra thị trường 2. PHỐI HỢP DỌC XUÔI CHIỀU a. Khái niệm - Phối hợp dọc xuôi chiều hay còn gọi là hội nhập dọc xuôi chiều – thuận chiều- về phía trư c : là việc doanh nghiệp tự đảm bảo khâu ti u thụ các sản phẩm đầu ra nhằm ổn định đầu ra tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phối hợp dọc xuôi chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối v i các k nh chức năng ti u thụ gần v i thị trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng. Ví dụ: Kinh đô có các cửa hiệu phân phối bán hàng của ri ng mình b n cạnh si u thị. b. Hoàn cảnh áp dụng - Chiến lược này có thể gặp phải khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuy n nghiệp cao. Sử dụng trong các trường hợp:  Chi phí cho hệ thống ti u thụ và phân phối quá cao.  Chất lượng của nhà phân phối không theo kịp đ i h i của cạnh tranh. Ngành kinh doanh có tốc độ phát triển cao và trong tương lai vẫn duy trì được tốc độ này.  Lãi mục ti u của hệ thống ti u thụ cao Ví dụ: phát hành sách, có hoa hồng l n t i 40-50%).  Đ i h i phải nhạy bén v i nhu cầu thị trường và doanh nghiệp phải có tính chuy n nghiệp cao. c. Ưu nhược điểm: ► Ưu điểm 10 - Giảm áp lực từ khách hàng. Về đáp ứng số lượng chất lượng thời gian giao hàng theo y u cầu của các nhà phân phối nhà bán lẻ hoặc khách hàng) - Kiểm soát được chất lượng sản phẩm chủ động trong phân phối. - Ví dụ: Trư c khi có Phối hợp dọc xuôi chiều Doanh nghiệp chỉ có sản xuất sản phẩm công đoạn phân phối tùy thuộc hoàn toàn vào các nhà phân phối. Giả sử doanh nghiệp này sản xuất Vàng bạc đá quý sản phẩm cao cấp nếu đem bán theo kiểu rộng rãi tràn lan sẽ làm giảm giá trị của nó c ng như hình ảnh của nhà sản xuất  Phối hợp dọc xuôi chiều giúp kiểm soát và phân phối có hiệu quả. - Giảm chi phí tiết kiệm chi phí đi lại đàm phán .. . Thu lại được một phần lợi nhuận. giảm được chi phí phân phối qua nhà trung gian - Tạo được một số rào cản gia nhập ngành. do quy mô ngày càng l n đ i h i vốn cao các doanh nghiệp nh m i bư c chân vô ngành sẽ chịu những áp lực đó để sống sót trong bể cá l n ► Nhược điểm - Tính chuy n nghiệp hóa bị ảnh hưởng nếu hội nhập quá sâu thực sự do thâu tóm qúa nhiều khâu n n tính chuy n môn hóa sẽ giảm cộng v i chi phí cao n n mức đầu tư cho từng khâu không sâu và chuy n nghiệp). - Cần vốn đầu tư l n hội nhập càng sâu  vốn đầu tư càng l n : nhân công phương tiện vận chuyển - Công tác quản lí phân phối phức tạp sẽ phải tăng cường quản lí quá trình cung ứng đầu vào và phân phối đầu ra đ i h i nhà quản trị có tầm nhìn xa toàn cục d. Ứng dụng tại Việt Nam: Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) - Phối hợp dọc xuôi chiều được các doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng rất đa dạng và biến hóa.. Một ví dụ điển hình là Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex - Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex là tổ hợp các công ty đa sở hữu gồm có công ty mẹ Tập đoàn Dệt-May Việt Nam; các đơn vị nghi n cứu đào tạo; và gần 100 công ty con công ty li n kết là các công ty cổ phần kinh doanh đa lĩnh vực từ sản xuất - 11 kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch vụ; có hệ thống phân phối bán buôn bán lẻ; hoạt động đầu tư tài chính đầu tư vào lĩnh vực h trợ ngành sản xuất chính dệt may... Cơ chế áp dụng PHDXC trong lĩnh vực hàng dệt may của Vinatex có thể khái quát theo sơ đồ sau: - Ban đầu Vinatex tập trung chính vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh nguy n liệu vật tư thiết bị phụ tùng phụ liệu hoá chất thuốc nhuộm gồm các chủng loại xơ sợi vải dệt kim chỉ khâu khăn bông len thảm đay tơ tơ tằm vải kỹ thuật vải không dệt vải trang trí nội thất - Nhưng ngay sau đó thay vì chỉ đi cung cấp nguy n vật liệu thiết bị Vinatex đã tính đến bài toán hội nhập dọc sâu hơn . V i nguồn đầu vào sẵn có cùng v i sự li n kết v i các công ty cổ phần như May 10 Việt Tiến Nhà Bè Phương Đông..để tạo ra những sản phẩm cuối cùng của ngành dệt may là : hàng may mặc quần áo thời trang các sản phẩm dệt may các loại cho người ti u dùng trong nư c và xuất khẩu ra thị trường thế gi i. - Không ngừng ở đó Vinatex mạnh dạn xây dựng mạng lư i phân phối nhằm xây dựng thương hiệu và uy tín v i người ti u dùng - Năm 2001 Cửa hàng thời trang Vinatex đầu ti n đặt tại Si u thị Sài G n từ đó nhiều cửa hàng khác của Vinatex đã lần lượt được ra đời. - Năm 2003 sự ra đời của Si u thị Vinatex Nguyễn Tất Thành quận 4 TPHCM v i mô hình kinh doanh tổng hợp bán các sản phẩm như hàng may mặc thực phẩm hóa mỹ phẩm hàng gia dụng đã đánh dấu bư c ngoặt quan trọng cho sự hình thành chu i si u thị Vinatex Mart. Hệ thống si u thị Vinatex khắp toàn quốc v i chức May mặc, thời trang. Kinh doanh bán lẻ sp dệt may. Sản phẩm dệt, vải, tơ tằm, len…nguyên vật liệu. Hệ thống Vinatex Mart Cửa hàng tự chọn. 12 năng của một tổng công ty bán lẻ có vai tr chủ lực trong phân phối và bảo vệ thị phần hàng dệt may Việt Nam tr n thị trường nội địa. Cho đến nay đã có : 6 cửa hàng thời trang 16 si u thị 5 Đại lý và 1 trung tâm thương mại tr n toàn quốc. - Nhìn chung , Tập đoàn Dệt May Việt Nam Vinatex đã ứng dụng khéo léo và thành công hình thức phối hợp dọc xuôi chiều . Hiện tại Tập đoàn Dệt-May Việt Nam đã có quan hệ thương mại v i hơn 400 tập đoàn công ty đến từ 65 quốc gia và vùng lãnh thổ v i kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm hơn 20% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may cả nư c. Vinatex là một trong những tập đoàn dệt may có qui mô và sức cạnh tranh hàng đầu Châu Á. 3 . PHỐI HỢP DỌC C N BẰNG a. Khái niệm: - Phối hợp dọc cân bằng: là trường hợp công ty ứng dụng cả phối hợp dọc ngược và phối hợp dọc xuôi tức là công ty vừa tự kiểm soát nguồn lực đầu vào vừa tự triển khai mạng lư i phân phối. Mô hình phối hợp dọc cân bằng Nguyên vật liệu Nhà sản xuất trung gian Lắp ráp sản phẩm Phân phối 13 b. Ưu nhược điểm: ► Ưu điểm - Kiểm soát nghi m ngặt được chất lượng sản phẩm từ nguy n liệu đầu vào t i phân phối. Đây chính là cơ sở để tạo l ng tin v i người ti u dùng về chất lượng sản phẩm. - Đáp ứng được y u cầu truy cứu nguồn gốc sản phẩm một cách đầy đủ là căn cứ để người ti u dùng tin tưởng vào sản phẩm mà họ đang sử dụng. - Chủ động trong sản xuất giảm b t áp lực thiếu nguy n liệu đầu vào hay không ti u thụ được sản phẩm. ► Nhược điểm: - Chi phí quản lý cao do phải kiểm soát cả đầu vào và đầu ra. - Công việc kiểm soát cả hai phía cực kỳ phức tạp. c. Hoàn cảnh áp dụng. - Công ty có đủ khả năng tài chính l n và trình độ quản lý cao để có thể kiểm soát được cả hai phía. - Doanh nghiệp có khả năng sản suất sản phẩm v i số lượng l n và nhanh chóng: cần nguy n liệu ổn định và đẩy mạnh ti u thụ sản phẩm đầu ra. Người tiêu dùng cuối cùng 14 d. Ứng dụng tại Việt Nam: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản( VISSAN) - Vissan từ lâu đã là thương hiệu quen thuộc của hàng trăm loại đồ hộp chế biến từ thịt gia súc gia cầm. Tr n hết đây c n là cái t n bào đảm vệ sinh an toàn thực phẩm nhiều năm liền được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Có được ch đứng vững chắc tr n thị trường ngày nay là nhờ vào sự đóng góp không nh của một chiến lược kinh doanh hiệu quả: “Phối hợp dọc cân bằng”. Vissan vừa tự sản xuất kinh doanh vừa tự xây dựng phát triển mạng lư i cung cấp nguy n liệu đầu vào và phân phối đầu ra. 15 - Đầu vào:  Để đảm bảo nguồn nguy n liệu đầu vào l n phục vụ li n tục cho sản xuất là một thách thức không nh v i Vissan. Áp dụng chiến lược phối hợp ngược Vissan đã tập trung phát triển xí nghiệp chăn nuôi G Sao v i quy mô 12000 con xây dựng khu bảo tồn dự trữ nguồn gia cầm sống v i sức chứa hàng chục ngàn con dự định sẽ xây dựng trại v béo b thịt tại Đồng Nai Ninh Thuận xây trại heo công nghiệp tại Đồng Nai đồng thời Nhà sản xuất trung gian _Xí nghiệp chăn nuôi Gò Sao. _Trại chăn nuôi Kim Long, Đại Việt, Chiasin.. _Trại v béo tại Đồng Nai, Ninh Thuận _Thịt đông lạnh _Sản phẩm đóng hộp. _Rau sạch Người tiêu dùng cuối cùng _50 cửa hàng gi i thiệu sản phẩm; 12 Đơn vị cửa hàng,trạm buôn bán thực phẩm. _Chu i cửa hàng Fastfood. Phân phối Nguyên vật liệu _Gia súc, Gia cầm _Rau Sản xuất VISSAN 16 đẩy mạnh li n kết v i các xí nghiệp trại chăn nuôi để chủ động nguồn nguy n liệu đầu vào. Đến nay công ty đã ký hợp đồng mua heo thịt v i giá cố định v i công ty SanMiguel trại chăn nuôi Kim Long Đại Việt Chiashin....Đồng thời Vissan c n đẩy mạnh xây dựng mạng lư i thu mua tại các địa bàn quận huyện chợ đầu mối tại Thành Phố Hồ Chí Minh từ các tỉnh miền Trung đến khu vực đồng bằng sông Cửu Long các tỉnh Đông Nam Bộ..  Tất cả nguy n liệu trư c khi nhập về công ty giết mổ phải được kiểm dịch và cấp giấy theo quy định của thú y. Khi thịt về đến công ty lại được cán bộ kỹ thuật thú y của công ty giám sát suốt quá trình lưu chuồng chờ giết mổ.  Chính nhờ quy trình kiểm soát chặt chẽ chất lương nguy n liệu ngay từ đầu vào mà Vissan đã trở thành nơi đền tin cậy của mọi nhà trư c tình trạng mất an toàn vệ sinh thực phẩm tr n thị trường. - Đầu ra :  Ngay từ ngày đầu thành lập Vissan đã không ngừng n lực phát triển hệ thống ti u thụ sản phẩm. Cuối năm 2005 Vissan đã đầu tư 105 tỷ đồng nâng cấp cơ sở vật chất các cửa hàng trong k nh phân phối và 1tỷ đồng/1 năm đào tảo đội ng bán hàng chuy n nghiệp cho các cửa hàng bán lẻ. Ngày 10-10-2008 vừa qua công ty đã khai trương cửa hàng gi i thiệu sản phẩm thứ 50 tại Thành Phố Hồ Chí Minh quận 7 v i tổng vốn đầu tư 500 triệu đổng.  V i 12 Đơn vị cửa hàng Trạm kinh doanh tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các chợ đầu mối quản lý tr n 300 điểm bán. 50 Cửa hàng Gi i Thiệu Sản phẩm và tr n 600 đại lý hàng chế biến tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành tr n cả nư c đã trở thành k nh phân phối rộng khắp đồng thời c ng là mạng lư i tiếp thị sản phẩm trực tiếp của Vissan đến tay người ti u dùng. Nhờ việc kiểm soát chặt chẽ các cửa hàng bán lẻ mà công ty đã tạo được l ng tin v i khách hàng: “Đến v i cửa hàng Vissan tất cả các sản phẩm đều đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm”. 17  Để đẩy mạnh ti u thụ sản phẩm Vissan c n bắt tay những khách hàng l n là hệ thống si u thị CO.MART METRO các bếp ăn của các công ty xí nghiệp và 612 đơn vị trường học tr n thành phố HCM. Đăc biệt khai thác triệt để ưu điểm của phối hợp xuôi Vissan đã bắt đầu triển khai chu i cửa hàng FASTFOOD mang hương vị Việt v i khoảng 10 món ăn bao gồm bánh mì hamburger chả gi há cảo và trong tương lai sẽ phát triễn th m 20 món.  Có thể nói Vissan đã có những bư c chuẩn bị rất tích cực đảm bào một tương lai vững chắc cho hệ thống phân phôi trư c khi Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nư c ngoài.  Trư c thực trạng nhà nư c chưa thể kiểm soát nổi an toàn vệ sinh thực phẩm dịch bệnh diễn biến phức tạp người ti u dùng ngày càng có ý thức chọn sản phẩm sạch an toàn có thương hiệu được đóng gói trong bao bì cẩn thận Vissan đã rất thành công khi lựa chọn chiến lư c phối hợp dọc để đảm bảo quy trình sàn xuất ổn định. Đây chính là nền tảng cho niềm tin của khách hàng về chất lương sản phẩm. B. CĂN CỨ VÀO MỨC ĐỘ PHỐI HỢP DỌC 1. PHỐI HỢP DỌC TỪNG PHẦN a. Khái niệm: - Phối hợp dọc từng phần khi công ty không đảm nhận hoàn toàn việc cung ứng nguy n liệu hoặc phân phối sản phẩm. - Khi xét công ty là đang giữ vai tr sản xuất sản phẩm chọn lựa chiến lược phối hợp theo chiều xuôi thì không chỉ có công ty phân phối sản phẩm mà c n có các cửa hàng độc lập khác phân phối sản phẩm của mình. Hay khi công ty phối hợp ngược thì nguồn nguy n liệu không chỉ được lấy từ chính nguồn nguy n liệu do chính công ty cung cấp sản xuất mà c n được bổ sung bởi các nhà cung cấp độc lập b n ngoài.  Như vậy trong phối hợp dọc từng phần công ty sẽ chủ động một phần trong đầu ra hoặc đầu vào của nó. 18 - Trong phối hợp dọc từng phần các doanh nghiệp li n kết v i nhau tr n thị trường dựa tr n những hợp đồng dài hạn trong vai tr người cung cấp người sản xuất người ti u thụ ở một số hoạt động cụ thể. b. Hoàn cảnh áp dụng: - Nếu như nguồn cung ứng b n ngoài là đa dạng nhiều và giá rẻ hoặc khi ngành phân phối đang tăng trưởng mạnh mẽ thì công ty có thể áp dụng phối hợp từng phần sẽ có thể có được lợi thế cạnh tranh về chi phí. - Khi thị trường không ổn định hoặc không dự đoán được thì có thể hội nhập toàn phần chứa nhiều rủi ro vì không phối hợp chặt chẽ các hoạt động. Khi đó có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách chọn phối hợp dọc từng phần như thế sẽ chia b t được rủi ro và công việc quản lý c ng sẽ dễ kiểm soát hơn. - Khi nguồn lực và năng lực của công ty chưa đủ sức phối hợp toàn phần thường là áp dụng cho những công ty đang phát triển. c. Ưu, nhược điểm ► Ưu điểm: - Khi có sự thay đổi về công nghệ thì chi phí đầu tư cho công nghệ m i trong phối hợp từng phần sẽ thấp hơn so v i hội nhập dọc toàn phần và như thế thì công ty sẽ linh hoạt hơn trong kinh doanh thích ứng kịp thời v i sự thay đổi của môi trường. - Công ty vẫn chủ động được một phần trong đầu ra hoặc đầu vào. - Phối hợp dọc từng phần làm tăng giá trị giữa các doanh nghiệp li n kết v i nếu lựa chọn đối tác li n kết phù hợp. ► Nhược điểm - Khi thị trường là ổn định và công ty đã phát triển mạnh thì phối hợp dọc toàn phần lại t ra phù hợp hơn vì khi đó phối hợp dọc từng phần không mang lợi nhuận về cho công ty nhiều bằng phối hợp dọc toàn phần do tính cạnh tranh về chi phí của Nhà cung ứng Công ty B Người ti u dùng 19 phối hợp toàn phần là l n hơn, đồng thời khi đã chủ động hoàn toàn trong đầu vào hoặc đầu ra sẽ làm tăng uy tín thương hiệu, sự tin cậy của khách hàng. - Phối hợp dọc từng phần làm tốn chi phí cho việc lựa chọn đối tác li n kết trong chu i sản xuất và chia sẻ lợi nhuận. d. Ứng dụng tại Việt Nam: công ty Vinamilk. - Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam v i công suất khoảng 570 406 tấn sữa m i năm và có một mạng lư i ti u thụ rộng khắp cả nư c. Sản phẩm chủ yếu ti u thụ tại thị trường trong nư c và có xuất khẩu sang Úc Campuchia Irắc Philipines và Mỹ. - Phần l n sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dư i thương hiệu “Vinamilk” thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk c ng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. ► Ứng dụng phối hợp dọc từng phần ngược: - Để đảm bảo nguồn cung nguy n liệu thô không những ổn định về chất lượng và giá cả cạnh tranh Vinamilk đã xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững v i các nhà 20 cung ứng chiến lược trong và ngoài nư c. Điều này thể hiện sự phối hợp dọc của Vinamilk nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Vinamilk đã lựa chọn những nhà cung ứng nguy n liệu uy tín tr n thế gi i như Fonterra Hoogwegt International Perstima Binh Duong Tetra Pak Indochina - Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu tr n thế gi i trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán tr n toàn thế gi i. Hoogwegt International đóng vai tr quan tr n thị trường sữa thế gi i và được đánh giá là một đối tác l n chuy n cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người ti u dùng ở Châu Âu nói ri ng và tr n toàn thế gi i nói chung. V i hơn 40 năm kinh nghiệm Hoogwegt có khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sữa và khuynh hư ng của thị trường sữa ngày nay. Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk Nhà cung ứng Sản phẩm cung ứng Bột sữa Hoogwegt International BV Bột sữa Perstima Binh Duong, V hộp Tetra Pak Indochina Máy đóng gói và hộp giấy - Ngoài ra, các nông trại sữa là những đối tác chiến lược hết sức quan trọng của Vinamilk trong việc cung cấp t i người ti u dùng sản phẩm tốt nhất. Sữa được thu mua từ các nông trại phải luôn đạt được các ti u chuẩn về chất lượng đã được ký kết giữa công ty Vinamilk và các nông trại sữa nội địa.  Thời gian Vinamilk quan hệ v i các nhà cung ứng chiến lược là lâu dài đều tr n 10 năm chứng t việc ứng dụng phối hợp dọc của Vinamilk đã mang lại những lợi ích nhất định cho công ty. Thông qua những hợp đồng cung ứng nguy n liệu được ký 21 kết dài hạn đã giúp cho công ty giảm chi phí do giá nguy n liệu tăng và có được nguồn cung ổn định. - Để hiểu hơn tại sao Vinamilk lại chọn chiến lược phối hợp dọc từng phần cho đầu vào có thể xem xét tình hình phát triển của thị trường sữa hiện nay. Tr n thị trường thế gi i sản xuất sữa trong năm 2006 đã tăng trưởng 2 2 %. Trong đó các nư c phát triển tăng 1 1% và các nư c đang phát triển tăng 4 5%. Các nư c Châu Á không những là nơi có mức tăng trưởng về nhu cầu ti u thụ sữa nhanh chiếm hơn 20% lượng sữa nhập khẩu tr n thế gi i mà c n tăng nhanh về chăn nuôi b sữa điển hình như các nư c Ấn Độ Trung Quốc Pakistan và trở thành khu vực sản xuất sữa l n nhất thế gi i chiếm 34% sản lượng sữa thế gi i . Ở Việt Nam tăng trưởng thương mại về các sản phẩm sữa trong năm 2006 chỉ tăng nhẹ 2%. Nhu cầu ti u thụ sữa và các sản phẩm sữa vẫn ổn định nhưng nhiều nư c nhập khẩu sữa đã tăng cường phát triển đàn b sữa trong nư c để đối phó v i vấn đề giá sữa tăng trong những năm trư c đó góp phần làm giảm chi phí.  Tình hình nguồn cung sữa trong nước của Vinamilk - Vinamilk ban đầu chỉ thu mua sữa cô đặc dần đến thu mua sữa tươi v i các trạm làm lạnh. Hiện nay lượng sữa thu mua hằng ngày của Vinamilk là khoảng 270 tấn sữa /1ngày tương đương khoảng 1 2 tỷ đồng. Nhưng vấn đề ở đây là nguồn cung sữa trong nư c không ổn định về chất lượng và giá thành c n cao. Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp kiểm soát hiệu quả chất lượng sữa tươi như tăng cường việc chuyển giao các tiến bộ kỹ thuật trong chăm sóc đàn b sữa tài trợ cho các l p tập huấn khuyến nông tăng cường kiểm tra chất lượng sữa tươi tại các hộ chăn nuôi và đại lý trung chuyển sữa áp dụng các chính sách thưởng cho các hộ giao sữa chất lượng tốt trang bị các thiết bị đánh giá chất lượng sữa Hiện nay Vinamilk đang triển khai các bư c để cải thiện tình hình cung cấp sữa tươi nguy n liệu từ các hộ nông dân như ký lại hợp đồng m i v i những điều khoản bắt buộc; kết hợp y u cầu thực hiện cải tiến kỹ thuật Vinamilk sẽ thực hiện và tham gia một số hoạt động khuyến nông như: lập các mô hình hộ chăn nuôi b sữa của công ty Vinamilk các hộ này sẽ 22 được tuyển chọn theo một số ti u chí được tài trợ thông qua các hình thức như cho vay vốn để cải tạo chuồng trại trồng c thưởng vào giá thu mua sữa để thiết lập mô hình chăn nuôi b sữa theo quy trình kỹ thuật của Vinamilk phối hợp v i các tổ chức khuyến nông địa phương để tập huấn cho nông dân cán bộ kỹ thuật; tham gia tài trợ các hội thi b sữa ; xây dựng tài liệu quy trình kỹ thuật chăn nuôi b sữa tóm tắt; phối hợp v i các công ty cung cấp thức ăn để có nguổn thức ăn ổn định về giá chất lượng  Từ việc đánh giá thị trường sữa thế gi i trong nư c và tình hình nguồn nguy n liệu sữa trong nư c như vậy thì Vinamilk đã áp dụng phối hợp dọc từng phần và đã đạt được thành công. B n cạnh việc nhập khẩu một phần nguồn nguy n liệu thô từ các nhà cung ứng chiến lựơc lâu năm thì công ty c ng đã kết hợp v i việc thu mua sữa từ nông dân. Vinamilk h trợ về tài chính kỹ thuật chăn nuôi cho nông dân và giám sát kiểm tra chặt chẽ chất lượng sữa chủ động một phần và tham gia kiểm soát nguồn cung như vậy sẽ giúp công ty đảm bảo chất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất của công ty tạo được niềm tin cho người ti u dùng. Điều này là cần thiết vì trong thời kỳ hội nhập hiện nay sự cạnh tranh là rất cao đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh nư c ngoài. Và v i nguồn lực và năng lực hiện có thì Vinamilk phù hợp v i chiến lựơc phối hợp dọc từng phần như hiện nay nguồn sữa bột từ một số nhà cung ứng không đảm bảo h an toàn chất lượng n n phối hợp từng phần sẽ giúp hoạt động sản xuất của công ty không lệ thuộc tất cả vào các nhà cung ứng do đó sẽ giảm b t rủi ro cho công ty. ► Ứng dụng phối hợp từng phần xuôi: - Vinamilk là nhà sản xuất sữa l n ở Việt Nam có một mạng lư i phân phối và bán hàng rộng khắp. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007 Vinamilk đã bán sản phẩm thông qua 201 nhà phân phối cùng v i hơn 141.000 đểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nư c. Đội ng bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân vi n bán hàng tr n khắp đất nư c đã h trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người ti u dùng đồng thời quảng bá sản phẩm. Cùng v i mạng lư i phân phối trong nư c Vinamilk hiện đang đàm phán các hợp đồng cung cấp 23 v i các đối tác tiềm năng tại các nư c như Thái Lan Úc và Mỹ. Vinamilk c ng là một trong số ít các công ty thực phẩm và thức uống có trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát tủ đông là một rào cảng l n đối v i các đối thủ cạnh tranh muốn tham gia vào thị trường thực phẩm và thức uống vì trang bị hệ thống bán hàng tủ mát tủ đông này đ i h i một khoản đầu tư rất l n.  Ta thấy Vinamilk có một hệ thống phân phối mạnh quản lý đội ng nhân vi n bán hàng đông và kinh nghiệm. Ngoài việc có những cửa hàng ri ng thì sản phẩm c n được phân phồi rộng khắp từ những si u thị đến những cửa hàng nh lẻ. Việc phối hợp từng phần xuôi này tạo cho Vinamilk một đầu ra vững chắc giúp cho việc sản xuất được diễn ra liền mạch tạo điều kiện gia tăng sản lượng giảm chi phí khấu hao và giúp sản phẩm tiếp cận người ti u dùng rộng khắp. Ngoài ra khi đàm phán thành công những hợp đồng cung cấp sản phẩm ở những thị trường l n tr n thế gi i thì sẽ tạo rào cản chắc chắn tr n thị trường cho những đối thủ cạnh tranh trong ngành đồng thời rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người ti u dùng do có thể sử dụng hệ thống phân phối của đối tác xâm nhập những thị trường m i dễ hơn thông qua những nhà phân phối. Rõ ràng phối hợp từng phần ở khâu phân phối của Vinamilk đã phát huy hiệu quả qua mạng lư i rộng khắp hiện nay của Vinamilk giúp Vinamilk tiếp cận nhiều phân khúc thị trường hơn. 2. PHỐI HỢP DỌC TOÀN PHẦN a. Khái niệm: - Phối hợp dọc toàn phần tức là công ty tự đứng ra sản xuất tất cả nguy n liệu/ sản phẩm đầu vào cho tiến trình sản xuất của mình hoặc tự đảm đương tất cả đầu ra ki m nhiệm luôn các khâu phân phối và bán lẻ . Các doanh nghiệp gắn kết hoạt động v i những tổ chức li n quan trong quá trình sản xuất cung cấp phân phối bán hàng và dịch vụ. - Mức độ cao của li n kết dọc toàn phần là khi doanh nghiệp đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguy n vật liệu bán thành phẩm và khâu ti u thụ sản phẩm sau khi nó sản xuất ra thì đó là sự li n kết dọc toàn phần triệt để khép kín . 24 - Lấy ví dụ đơn giản để hình dung: Một bà già trồng cây khoai mì khi cây ra củ bà ta về thu hoạch và làm ra bột để làm bánh khoai mì nư ng. Khi nư ng xong bà ta tự đem ra chợ bán để lấy tiền. b. Hoàn cảnh áp dụng: - Khả năng về tài chính quản trị của công ty phải đủ l n để có thể đầu tư quản lý cho nhiều khâu trong chu i phối hợp dọc. - Áp lực từ nhà phân phối quá l n. Áp lực đó được biểu hiện bởi các yếu tố như: ép buộc giá bán quá rẻ công nợ lâu ngày mẫu mã theo qui cách gây khó khăn cho công ty bắt buộc công ty phải đầu tư vào hệ thống phân phối - bán lẻ ri ng. Ri ng việc các nhà phân phối giảm giá thành hoặc bán phá giá món hàng của công ty c ng khiến hệ thống phân phối ri ng của công ty bị lung lay. Vì thế phải ki n quyết lập hệ thống ri ng và không giao hàng cho các nhà phân phối b n ngoài. - Nhà cung ứng cung cấp không đủ số lượng nguy n liệu đầu vào hoặc nâng giá cao khiến công ty ở trong thế bị động không thể tự chủ nguồn nguy n liệu. Việc để cho nhà cung ứng ép giá cao c ng xuất phát từ nguy n nhân khan hiếm nguồn nguy n liệu. Công ty bắt buộc phải tự mình sản xuất nguy n liệu đầu vào. c. Ưu nhược điểm: ► Ưu điểm: - Dựa vào điều kiện để áp dụng phối hợp dọc toàn phần ta thấy công ty có thể chủ động trong nhiều tình huống:  Nếu nguy n liệu tr n thị trường bị thiếu hụt hoặc giá cao thì công ty vẫn không bị ảnh hưởng.  Không lo bị các nhà phân phối bán phá giá bởi vì hàng hóa chịu sự kiểm soát của hệ thống đại lý ri ng của công ty.  Không c n công nợ trả chậm vì hệ thống phân phối bây giờ là của công ty.  Không có hàng tồn do chủ động được đầu vào và đầu ra. ► Nhược điểm: 25 - Một khi không đáp ứng đủ điều kiện cần thiết để công ty áp dụng phối hợp dọc hoàn toàn thì sẽ phát sinh các nhược điểm sau:  Nguồn tài chính trong công ty không h n lúc nào c ng dồi dào. Công ty càng l n càng cồng kềnh càng phải chi nhiều khoản phí phạm.  Vì phải kiểm soát rất nhiều khâu trong chu i phối hợp dọc n n công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản lý thường gặp nhất là công việc giữa các khâu bị chồng chéo l n nhau. Từ đó sẽ phát sinh các tình huống như: thông tin giữa đầu vào và đầu ra không đồng bộ làm cho nguồn hàng bị ứ đọng hoặc thiếu hụt; cơ hội chuy n môn hóa thấp hơn các công ty khác vì bị dàn trải ra quá nhiều khâu sinh ra chuyện lợi thế cạnh tranh của công ty không được đầu tư hiệu quả tập trung vào một m i nhọn nhất định. d. Ứng dụng tại Viêt Nam: Công ty Cổ Phần Dệt May Thái Tuấn ► Giới thiệu: - Công ty Cổ Phần Dệt May Thái Tuấn là một trong những doanh nghiệp Dệt cung cấp sản phẩm và thời trang hàng đầu Việt Nam chuy n sản xuất vải Jacquard Plain .. từ sợi polyester spandex visco . v i công nghệ ti n tiến được chuyển giao từ Nhật Bản và Châu Âu. - V i định hư ng đến năm 2010 sẽ trở thành công ty chuy n cung cấp vải và quần áo thời trang cao cấp hàng đầu Viện Nam. - Tầm nhìn công ty: “Sẽ trở thành tập đoàn cung cấp sản phẩm vải và thời trang hàng đầu châu Á”. 26 ► Mô hình phối hợp dọc ngược hoàn toàn: - Thái Tuấn có 3 nhà máy l n tại TP.HCM cung ứng cho thị trường vải v i công suất 10 triệu mét/năm đạt tốc độ tăng trưởng 15%/năm. Các sản phẩm vải chủ lực là: gấm phi trơn công sở voan. Từ nguồn vải có sẵn công ty tiếp tục đầu tư vào sản xuất quần áo may sẵn cho ra đời các nhãn hiệu thời trang trẻ áo dài đồ ngủ mang phong cách hiện đại lịch lãm đậm nét văn hóa Việt. Xuất phát từ áp lực của sản phẩm thay thế đó là quần áo may sẵn và nhu cầu khách hàng sử dụng đồ may sẵn có xu hư ng tăng Thái Tuấn đã nắm bắt được cơ hội tiến hành thiết kế và may các sản phẩm tr n nền vải của mình. - Vì vậy v i mô hình phối hợp dọc ngược hoàn toàn Thái Tuấn vừa chủ động được 100% nguy n liệu vải chất lượng mẫu mã đẹp của mình vừa có thể mở rộng kinh doanh sang mảng thời trang. 27 LỜI KẾT Phối hợp dọc là một chiến lược để phát triển doanh nghiệp ngày càng được sử dụng rộng rãi đối v i các công ty Việt Nam nhằm thoát kh i thế “bị động gia công” cho các công ty nư c ngoài. Hiện nay phối hợp dọc đảm bảo cho doanh nghiệp giảm được các chi phí sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và đảm bảo chắc chắn sự cung cấp từ đầu vào và đầu ra cho sản phẩm. Nó c ng đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được ưu thế chi phí thấp nhất trong một số trường hợp, và sự khác biệt hoá trong cạnh tranh tại thị trường khu vực. Tuy nhiên sự phát triển phức tạp của các điều kiện bên ngoài như thay đổi công nghệ, nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến độ rủi ro của phối hợp dọc cao hơn, do đó đòi h i các doanh nghiệp nội địa phải hết sức cẩn thận khi sử dụng chiến lược phối hợp dọc.