Tổng quan về marketing trong doanh nghiệp thương mại

ục tiêu chính xác là điều quan trọng. Không nên chọn những phân khúc thị trường quá khác biệt nhau. - Nhóm gộp khách hàng: Trong trường hợp doanh nghiệp phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau, việc đưa ra các giải pháp để thu hút họ đến với doanh nghiệp vào những thời điểm khác nhau, hoặc đến những thời điểm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp là rất cần thiết. 2.4.2. Kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng Mục tiêu theo đuổi là “cài thiện năng suất và sự thỏa mãn” . Hiểu và phát triển sự tham gia của khách hàng vào việc thực hiện dịch vụ là một chương trình thiết yếu trong sản xuất và marketing. Không nên tìm kiếm một sự tham gia khách hàng về mọi mặt. Trước hết, nên nghĩ cách kích thích khách hàng tham gia hành động. Tuy nhiên không nên đánh giá thấp sự tham gia xác định cách cung cấp dịch vụ, kiểm soát và tham gia tình cảm. Sự tham gia hành động là điều hiển nhiên nhất, không phải vì nó quan trọng nhất mà vì nó dễ thấy nhất, thay nhân viên làm những công việc đơn giản, bằng tay, như ghi một mẫu giấy hay bản mẫu. Kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng đòi hỏi một cách tiếp cận tổng thể trên nhiều mức độ khác nhau trên cơ sở những mối quan hệ mà khách hàng có dính líu. * Xác định những dịch vụ mà khách hàng có thể tham gia. * Nghiên cứu, thiết kế quá trình cung cấp dịch vụ và xác định những phần việc, những giai đoạn khách hàng có thể và phải tham gia, xác định mức độ tham gia của khách hàng và những đòi hỏi ở họ. * Cần phải giáo dục nhân viên, có nghĩa là phải có được sự tán thành của nhân viên tiếp xúc, hướng dẫn họ phát thảo các giải pháp cũng như cách tổ chức sự tham gia của khách hàng. Nhân viên phải được khuyến khích, huấn luyện để giúp đỡ khách hàng, trả lời các câu hỏi của họ, làm các nhiệm vụ cùng với họ, khuyến khích khách hàng tự làm lấy. * Thiết kế, tổ chức, sắp xếp cơ sở vật chất để tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự tham gia của khách hàng. * Thay đổi cách ứng xử của khách hàng. Việc giáo dục khách hàng về những cái lợi mà họ sẽ thu được nhờ sự tham gia của họ, các phương pháp tham gia là vấn đề cần thiết. Không hẳn mọi khách hàng đều biết mình có thể làm gì, sẽ làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và những gì không được làm. Cần phải khuyến khích khách hàng tham gia tích cực, cần chú ý đến những khách hàng bị động bằng cách chứng minh cho họ cảm thấy rằng cố gắng phải có sẽ rất nhỏ và không có mạo hiểm gì. * Sự tham gia đòi hỏi một sự kiểm tra, đánh giá có hệ thống. Mục tiêu của sự kiểm tra là do ra những chuệch choạc giữa một mặt là khách hàng và mặt kia là cơ sở vật chất và nhân viên tiếp xúc, những lợi ích thu được và những vấn đề khác có liên quan. 3. NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN NHÂN VIÊN TIẾP XÚC 3.1. Tầm quan trọng và vai trò của nhân viên tiếp xúc 3.1.1. Tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc: * Với khách hàng: - Nhân viên tiếp xúc là một phần của dịch vụ: + Số lượng nhân viên tiếp xúc: số lượng nhân viên tiếp xúc tác động đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ không như nhau đối với những dịch vụ khác nhau. Nhìn chung, số lượng nhân viên đông cho khách hàng cảm nhận tốt về khả năng sẵn sàng đáp ứng. Tuy nhiên, có một số dịch vụ mà sự đông đúc của nhân viên có thể làm cho khách hàng cảm thấy sự không thoải mái. + Có những dịch vụ mà vẻ bề ngoài của các nhân viên tiếp xúc là một yếu tố đặc biệt trong quản trị các bằng chứng vì các khách hàng thường không phân biệt giữa dịch vụ và nhân viên cung cấp dịch vụ. Áo quần mặc sạch sẽ, chiều dài của tóc, trang sức, trang điểm, ăn mặc chỉnh tề, chải chuốt là những yếu tố cần phải được xác định cụ thể, kiểm soát và củng cố một cách nghiêm ngặt. + Hành vi của nhân viên tiếp xúc cũng là một yếu tố quan hệ phản ánh dịch vụ. Hành vi của nhân viên tiếp xúc thể hiện qua lời nói, cử chỉ… - Nhân viên là người chia sẻ nhu cầu, sự quan tâm của khách hàng * Với doanh nghiệp dịch vụ: - Nhân viên tiếp xúc là “ đại sứ” của doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng. - Nhân viên tiếp xúc là một loại lao động đặc biệt tham gia vào quá trình sản xuất. - Nhân viên tiếp xúc là một loại nhân viên marketing bán chuyên nghiệp. 3.1.2. Vai trò của nhân viên tiếp xúc - Vai trò tác nghiệp: thực hiện các thao tác nghiệp vụ trong việc cung ứng dịch vụ - Vai trò quan hệ: thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng. - Các vai trò khác: bán dịch vụ, giám sát sự tham gia của khách hàng. 3.2. Những khó khăn của nhân viên tiếp xúc 3.2.1. Tính chất công việc Công việc của nhân viên tiếp xúc ngoài những khía cạnh về thể chất và kỹ năng còn đòi hỏi cả khía cạnh về xúc cảm. Điều đó có nghĩa rằng để dịch vụ có chất lượng, song song với việc thực hiện các thao tác thành thạo, tư duy vấn đề một cách chính xác, nhân viên tiếp xúc còn phải biết mỉm cười và nhìn khách hàng thân thiện, quan tâm chân thành và nói chuyện ân cần với khách hàng. Sự thân thiện, sự lịch thiệp, sự cảm thông, sự nhiệt tình vì vậy đòi hỏi một khối lượng lớn “lao động xúc cảm” của nhân viên tiếp xúc. Có nghĩa rằng đôi khi nhân viên tiếp xúc phải che giấu, kiểm nén những cảm xúc thật của mình. 3.2.2. Những mâu thuẫn phải giải quyết Nhân viên tiếp xúc hàng ngày thường phải đối mặt với nhiều loại mâu thuẫn khác nhau. * Mâu thuẫn giữa chính họ với vai trò mà họ đảm nhiệm Là người của doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên tiếp xúc phải chấp nhận và tuân theo hệ thống chuẩn mực ứng xử, các triết lý phục vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đôi khi trong quá trình phục vụ khách hàng, họ cảm thấy những chuẩn mực ứng xử, triết lý phục vụ mà họ phải tuân theo mâu thuẫn với cá tính, hay những chuẩn mực, những giá trị mà họ coi trọng. * Mâu thuẫn giữa doanh nghiệp và khách hàng Nhân viên tiếp xúc trước hết phải bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp dịch vụ. Đồng thời họ phải mang lại và tôn trọng lợi ích của khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ. Nhưng hai loại lợi ích này không phải lúc nào cũng hài hòa lẫn nhau, trái lại có thể mâu thuẫn gay gắt. Vừa thuộc về thế giới của doanh nghiệp, vừa thuộc về thế giới của khách hàng, nhân viên tiếp xúc gặp khó khăn rất lớn khi phải đối mặt với mâu thuẫn này. * Mâu thuẫn giữa khách hàng với nhau Sự có mặt đồng thời của nhiều khách hàng trong hệ thống dịch vụ cũng là nguốn gốc nảy sinh mâu thuẫn giữa họ. Mâu thuẫn này có thể do sự quá khác nhau về đặc điểm cá nhân, về lợi ích tìm kiếm khi tiêu dùng dịch vụ… nhưng cũng có thể xuất phát từ cách phục vụ cá nhân hóa của chính nhân viên tiếp xúc tiếp xúc. * Mâu thuẫn giữa các nhân viên tiếp xúc với nhau Trong quá trình phục vụ khách hàng, giữa các nhân viên cũng có thể nảy sinh mâu thuẫn về phong cách phục vụ, về việc áp dụng nguyên tắc phục vụ. * Mâu thuẫn giữa nhân viên tiếp xúc và khu vực hậu cần Khu vực hậu cần giữ vai trò hỗ trợ cho nhân viên tiếp xúc trong quá trình phục vụ khách hàng. Sự mâu thuẫn giữa hai khu vực này có thể nảy sinh do thiếu hiểu biết, thông cảm với đặc thù hoạt động khác nhau trước sức ép của khách hàng. 3.2.3. Yêu cầu chất lượng và năng suất Nhân viên tiếp xúc được yêu cầu cung cấp những dịch vụ thỏa mãn khách hàng nhưng phải đạt năng suất và hiệu quả về mặt chi phí. Có nghĩa rằng, họ vừa đáp ứng những yêu cầu của từng khách hàng nhưng lại phải phục vụ một số lượng khách hàng nhất định trong một đơn vị thời gian. Điều này là cực kỳ khó khăn. 4. MARKETING NỘI BỘ 4.1. Tầm quan trọng của marketing nội bộ Do tầm quan trọng của nhân tố con người như đã đề cập ở trên mà chúng ta phải thừa nhận vị trí quan trọng của việc thu hút, đào tạo, phân bổ, động viên và duy trì đội ngũ nhân viên có phẩm chất, có phong cách, có kỹ năng nghiệp vụ, có khả năng tạo ra những dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Marketing nội bộ nhằm khuyến khích những thái độ tích cực của nhân viên với hy vọng sẽ thu hút them khách hàng mới cho doanh nghiệp mình và tạo ra những khách hàng trung thành, những nhân viên tài năng nhất sẽ được thu hút vào để làm việc. Thỏa mãn khách hàng nội bộ sẽ gia tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn những khách hàng bên ngoài. Triết lý ở đây có thể tóm lược lại là: “thu hút và giữ gìn khách hàng thông qua làm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của chính những nhân viên của mình”. 4.2. Đặc điểm của marketing nội bộ - Mục tiêu: thu hút và tạo ra những con người hăng hái, có kỹ năng trong hoạt động phục vụ khách hàng bên ngoài. - Khách hàng nội bộ: nhân viên của doanh nghiệp mà đặc biệt là bộ phận nhân viên tiếp xúc trực tiếp. - Sản phẩm nội bộ: doanh nghiệp dành cho nhân viên của mình một sự nghiệp theo đúng sự mong đợi của họ. - Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp có cùng nhu cầu sử dụng lao động với doanh nghiệp. 4.3. Nghiên cứu marketing nội bộ Nghiên cứu marketing nội bộ được sử dụng để xác định nhu cầu, mong muốn và thái độ của nhân viên và những vấn đề liên quan như sự bù đắp hao phí, các chính sách của doanh nghiệp đối với họ. Việc quản trị đòi hỏi phải có thông tin phản hồi có quan hệ đến mức độ thỏa mãn của các khách hàng nội bộ với những sản phẩm nội bộ mà họ đang đổi bằng các nguồn tài nguyên. Những thông tin từ nhân viên phải được xem xét, xử lý và có cơ chế thông báo lại tới nhân viên để kích thích họ quan tâm nhiều hơn đến công việc, tới doanh nghiệp và tới chính bản thân mình. Nghien cứu nhân viên cung cấp một phương tiện cho việc xác định các chính sách tác động hoặc thay đổi về tổ chức. 4.4. Một số nội dung cơ bản của marketing nội bộ 4.4.1. Tuyển dụng người tài giỏi Việc tuyển dụng được người tài ngay từ đầu là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp dịch vụ. Nhìn dưới góc độ Marketing, để thu hút được người tài giỏi ngay từ đầu, doanh nghiệp phải chú ý đến những vấn đề sau: Việc tuyển dụng người tài giỏi cũng giống như việc doanh nghiệp cố gắng thu hút khách hàng trong sự cạnh tranh với các đối thủ khác. Thị trường lao động cũng có thể được phân đoạn theo nhiều tiêu thức, trong đó trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tiêu điểm chú ý của các doanh nghiệp có nhu cầu lao động. Khi đó, việc phân đoạn thị trường, lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu, thiết kế sản phẩm cũng như các chính sách hỗ trợ khác đều có thể áp dụng để cuối cùng doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên đủ năng lực cho việc cung ứng dịch vụ. - Trong quá trình tuyển dụng, các ứng cử viên không chỉ được xem xét khả năng thực hiện dịch vụ (kiến thức và kỹ năng) mà còn phải được xem xét về thiên hướng dịch vụ (sự quan tâm, thích thú của họ đối với việc phục vụ người khác). - Doanh nghiệp dịch vụ cố gắng trở thành người sủ dụng dịch vụ được ưa thích thông qua nhiều chính sách, chẳng hạn thù lao, huấn luyện, phúc lợi… 4.4.2. Các chính sách phát triển con người Sự hài lòng của nhân viên còn ở khả năng phát triển chính mình trong quá trình lao động. Vì vậy, doanh nghiệp dịch vụ cần phải quan tâm đến các vấn đề sau: - Xây dựng một phong cách phục vụ chuyên nghiệp không chỉ bằng các quy định mà còn bằng việc tạo dựng lòng yêu nghề. - Huấn luyện trình độ kỹ thuật và khả năng tương tác. - Trao quyền cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc. - Kích thích lao động theo nhóm. - Chế độ thăng tiến rõ ràng. 4.4.3. Cung cấp hệ thống hỗ trợ cần thiết Sự khó khăn trong công việc khiến nhân viên tiếp xúc rất cần sự hỗ trợ từ phía các nhà quản trị, cụ thể: - Việc đo lường và đánh giá chất lượng nội bộ là một biện pháp quan trọng giúp nhân viên tiếp xúc xác định được kết quả mà mình đã đạt được - Cung cấp các trang thiết bị, công nghệ hỗ trợ giúp nhân viên tiếp xúc thực hiện công việc của mình dễ dàng và tốt hơn - Phát triển các quá trình nội bộ phục vụ cho công việc cung cấp dịch vụ ở khu vực mặt tiền được tốt hơn. - Cung cấp các kịch bản phục vụ và các kịch bản sửa sai. 4.4.4. Coi trọng nhân viên tiếp xúc Việc lưu giữ những nhân viên giỏi cũng phải được nhìn nhận tương tự như việc lưu giữ khách hàng trung thành trong lĩnh vực dịch vụ. Muốn vậy, doanh nghiệp dịch vụ cần phải: - Lôi kéo được họ vào việc chia sẻ với doanh nghiệp sứ mệnh và mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi để họ có thể cảm nhận rõ ràng sự đóng góp của mình trong việc thực hiện. - Quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của họ - Đo lường, đánh giá và khen thưởng cho những nhân viên cung cấp dịch vụ tốt nhất. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 9 1. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động dịch vụ? 2. Nhận thức của khách hàng về dịch vụ thể hiện qua những đặc điểm nào? 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự tham gia của khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ? 4. Mối quan hệ giữa các điểm tham giá, các hình thức tham gia và thái độ tham gia của khách hàng đối với dịch vụ? 5. Cần phai làm gì để kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng? 6. Tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc? Nhân viên tiếp xúc hàng ngày thường phải đối mặt với những mâu thuẫn nào? 7. Marketing nội bộ có những vai trò gì? Đặc điểm của marketing nội bộ? 8. Trình bày những nội dung cơ bản của marketing nội bộ? Chương 10. QUẢN TRỊ CÁC BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng: - Giải thích được vai trò của bằng chứng vật chất trong lĩnh vực dịch vụ, mô tả cấu trúc của bằng chứng dịch vụ. - Mô tả quá trình quản trị bằng chứng vật chất trong lĩnh vực dịch vụ. - Phân loại cơ sở vật chất trong lĩnh vực dịch vụ, mô tả một số mô hình bày trí cơ sở vật chất. 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT 1.1. Bằng chứng vật chất trong cung ứng dịch vụ là gì? Bằng chứng vật chất là môi trường trong đó dịch vụ được cung ứng, là nơi mà doanh nghiệp và khách hàng tương tác với nhau và bao gồm cả bất cứ hàng hóa hữu hình nào mà tạo điều kiện cho việc thực hiện hoặc truyền thông về dịch vụ. 1.2. Vai trò của bằng chứng vật chất 1.2.1. Tạo ra những ấn tượng ban đầu Trong trường hợp thiếu thông tin về dịch vụ, các khách hàng có khuynh hướng dựa vào các bằng chứng hữu hình. 1.2.2. Tạo niềm tin Muốn Marketing dịch vụ có hiệu quả thì phải tạo niềm tin ở khách hàng vì các khách hàng phần lớn mua dịch vụ trước khi có thể hiểu thấu đáo nó. Khách hàng phán xét chất lượng của các yếu tố hữu hình trong quá trình dịch vụ. Như vật chất lượng của các bằng chứng hữu hình cũng rất quan trọng, chúng ảnh hưởng đến quá trình phán xét chất lượng của khách hàng. Việc sử dụng những bằng chứng phù hợp với thị trường mục tiêu và chiến lược marketing cũng là một vấn đề cần chú ý. 1.2.3. Tạo điều kiện cho việc cung cấp dịch vụ có chất lượng Các yếu tố vật chất chính là những điều kiện cơ bản để cung cấp dịch vụ, chất lượng của chúng trong một chừng mực nhất định ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp. 1.2.4. Thay đổi một hình ảnh Tính vô hình của dịch vụ càng đòi hỏi càng phải nhấn mạnh vai trò này. Quản trị bằng chứng là một công cụ cơ bản đối với các doanh nghiệp dịch vụ trong việc tìm kiếm một sự thay đổi hình ảnh doanh nghiệp trong khách hàng. 1.2.5. Đem lại sự kích thích giác quan Cần tổ chức một số chi tiết trong cơ sở vật chất theo một cách nào đó sao cho cách sắp xếp này có một ý nghĩa nhất định đối với khách hàng. Kiến trúc là một trong những nguồn đánh giá trong việc hỗ trợ cho chiến lược marketing dựa vào các kích thích giác quan, tất nhiên nó không phải là yếu tố quan trọng nhất hay cần thiết nhất. Cái khó là làm sao thiết kế được những thứ có thể tạo ra cho khách hàng sự kích thích giác quan, không chỉ cho họ mà cho cả những ai đi cùng với họ. 1.3. Cấu trúc của bằng chứng dịch vụ Bằng chứng vật chất bao gồm cơ sở vật chất dịch vụ và các hình thức truyền thông hữu hình khác. Đối với cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ, các yếu tố hữu hình còn được phân làm hai nhóm: các đặc điểm bên ngoài (phong cảnh, dấu hiệu, nơi đỗ xe..) và các đặc điểm bên trong (thiết kế, cách sắp đặt, trang thiết bị, cách trang trí…). Cơ sở vật chất Các yếu tố hữu hình khác Yếu tố bên ngoài Thiết kế bên ngoài Biển hiệu Nơi đỗ xe Phong cảnh Môi trường xung quanh Yếu tố bên trong Thiết kế bên trong Trang thiết bị Các biển báo Cách sắp đặt Cách trang trí Bầu không khí Các loại Cards visite của doanh nghiệp Đồ dùng văn phòng Các bằng khen, giấy khen, giấy chứng nhận Các loại giấy tờ có in logo của doanh nghiệp Các brochures của doanh nghiệp… Các yếu tố bằng chứng vật chất, một mặt, được sử dụng để tác động đến sự lựa chọn, sự mong đợi, sự hài lòng và các hành vi khác của khách hàng. Mặt khác, chúng ta cũng phải hoàn thành nhiệm vụ của mình trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện dịch vụ. Có nghĩa rằng, chúng ta phải thỏa mãn cả khách hàng lẫn nhân viện phục vụ. Hai nhiệm vụ này không dễ đồng thời hoàn thành tốt. 2. CƠ SỞ VẬT CHẤT DỊCH VỤ 2.1. Phân loại cơ sở vật chất dịch vụ 2.1.1. Phân loại theo đối tượng sử dụng: Trước hết, cơ sở vật chất của các doanh nghiệp dịch vụ sẽ khác nhau ở chỗ nó sẽ tác động đến ai là chủ yếu: khách hàng, nhân viên hay cả hai? Điều này sẽ tác động rất lớn đến cấu trúc của cơ sở vật chất. Theo tiêu thức này có ba loại hình cơ sở vật chất dịch vụ: tự phục vụ, dịch vụ tương tác và dịch vụ từ xa. Tự phục vụ: đối tượng sử dụng chủ yếu là khách hàng (ví dụ máy ATM). Việc hoạch định cơ sở vật chất trong trường hợp này phải nhắm vào các mục đích marketing như: thu hút phân khúc thị trường mục tiêu, tạo sự thoải mái và dễ dàng trong việc sử dụng. Dịch vụ từ xa: đối với loại dịch vụ này, khách hàng có mặt rất ít trong cơ sở vật chất (ví dụ ngân hàng điện tử). Vì vậy, việc tổ chức cơ sở vật chất trong trường hợp này chủ yếu nhắm vào mục đích làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, nâng cao năng suất, tạo tinh thần làm việc theo nhóm… Dịch vụ tương tác: cơ sở vật chất của những loại dịch vụ này là nơi cả khách hàng và nhân viên phục vụ phải có mặt và tương tác với nhau trong suốt quá trình dịch vụ (ví dụ quầy giao dịch truyền thống…) Trong trường hợp này, cơ sở vật chất dịch vụ phải được hoạch định sao cho vừa có thể hấp dẫn, tạo sự hài lòng và tạo điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và nhân viên cùng sử dụng đồng thời. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến sự ảnh hưởng của cơ sở vật chất dịch vụ lên chất lượng của mối quan hệ tương tác giữa nhân viên và khách hàng. 2.1.2. Phân theo mức độ phức tạp/đơn giản Loại đơn giản: có ít các yếu tố cấu thành. Quyết định thiết kế loại cơ sở vật chất dịch vụ này là khác đơn giản, đặc biệt là trong những dịch vụ không cần nhiều sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên phục vụ như dịch vụ tự phục vụ và dịch vụ từ xa. Loại phức tạp: Tính chât phức tạp thể hiện ở sự hiện diện của nhiều yếu tố cấu thành với nhiều hình thức khác nhau. Việc thiết kế cơ sở vật chất trở nên phức tạp hơn,đặc biệt đối với những loại hình dịch vụ có sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên tiếp xúc. 2.2. Vai trò của cơ sở vật chất dịch vụ Nhìn chung, cơ sở vật chất dịch vụ có bốn vai trò sau + “Bao gói” dịch vụ: bao dọc, chứa đựng quá trình tạo ra dịch vụ. + Tạo điều kiện thực hiện dịch vụ: tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ + Xã hội hóa: chuyển tải vai trò, hành vi và các mối quan hệ tương tác của khách hàng và nhân viên phục vụ + Dị biệt hóa: tạo nên thuộc tính khác biệt của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, những loại cơ sở vật chất dịch vụ khác nhau xét trên cả hai tiêu thức: Cách thức sử dụng lẫn tính chất phức tạp sẽ có vai trò không như nhau cả trên giác độ tạo giao dịch vụ lẫn trên giác độ marketing. Như vậy, vấn đề của cá nhà quản trị là xác định cơ sở vật chất dịch vụ của mình thuộc loại nào để từ đó, xác định vai trò chủ yếu mà nó nắm giữ. Các vai trò trên cũng có thể xác đinh cho từng khu vực cơ sở vật chất kỹ thuật. 2.3. Các khía cạnh của cơ sở vật chất dịch vụ Cơ sở vật chất kỹ thuật của một doanh nghiệp dịch vụ có thể được xem xét trên các khía cạnh sau: * Nhân trắc: Đây là tập hợp các yếu tổ liên quan đến đặc tính cơ thể của con người. Đặc điểm của cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp dịch vụ trước hết phải phù hợp với đặc điểm cơ thể của cả khách hàng mà nó phục vụ lẫn nhân viên tiếp xúc. Các đặc điểm cơ thể thường khác nhau ở những độ tuổi khác nhau, theo giới tính khác nhau và nguồn gốc dân tộc khác nhau. Thiết kế vận dụng cũng như bố trí CSVCKT phải tính đến những đặc điểm này. * Thần kinh: Các yếu tố này liên quan đến việc người ta sẽ phản ứng ra sao với những tình huống sử dụng CSVCKT: theo bản năng hay học hỏi. Việc thiết kế vật dụng cũng như sắp đặt trang thiết bị nếu phù hợp với hành vi có tính chất thói quen của khách hàng cũng như của nhân viên sẽ giúp họ thực hiện công việc nhanh hơn, tham gia nhanh hơn vào quá trình dịch vụ. Tuy nhiên, việc học hỏi là cần thiết nếu nó giúp cải thiện hiệu năng hoạt động. * Ánh sáng Một mặt, ánh sáng tạo điều kiện cho nhân viên làm việc cũng như cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Nó tác động đến tâm trạng của họ. Mặt khác, ánh sáng có thể được sử dụng để tạo nên một đặc điểm riêng có cho dịch vụ. * Màu sắc Các nhà nghiên cứu cho rằng các màu sắc thường có ý nghĩa tâm lý riêng biệt. Nó tác động không nhỏ đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Dưới đây là một số ví dụ về ý nghĩa tâm lý của màu sắc được đưa ra bởi Mudie and Cottam. Màu đỏ: Màu của sự đam mê, kích thích hoạt động, năng lực, sự ham thích. Người ta thường sử dụng màu đỏ để tạo sự ấm áp cho không gian, sự nhiệt tình cho những người ở trong không gian đó. Màu cam: Màu cam làm cho tâm trạng cởi mở, khuyến khích các hành vi xã hội, giảm đố kỵ và sự bực dọc. Màu vàng: Tạo sự hưng phấn, phấn khởi cho những nơi cần đến sự tập trung. Tuy nhiên, nếu quá sậm dễ làm cho những người ở trong môi trường đó chóng mệt. Màu lục: Màu có tính chất biểu trưng của thế giới thiên nhiên, thường làm cho người ta cảm thấy mát mẻ thoải mái. Đây cũng là màu được nhiều người cho rằng nó có tính trầm lặng. Màu này thích hợp với những nơi nhỉ ngơi tỉnh dưỡng. Xanh dương : Biểu trưng cho quyền hành, sự thật, tính thận trọng và trí khôn. Màu này có thể được sử dụng rất tốt trong các ngân hàng. Mặt khác, màu này lại có tác dụng làm êm dịu thần kinh, vì vậy rất thích hợp cho các bệnh viện tim mạch. Màu tím: Là màu được xem là gây khó chịu và khó tính. Trên đây chỉ là ví dụ có tính chất tham khảo. Trên thực tế, quan niệm về màu sắc của các dân tộc khác nhau là khác nhau. Vì vậy, khi thiết kế CSVCKT, cần có sự nghiên cứu nghiêm túc về quan niệm màu sắc của nhân viên và đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp nhắm đến. * Nhiệt độ và độ ẩm Trước hết, nhiệt độ và độ ẩm ảnh hưởng đến sự tập trung của nhân viên và sự thoải mái của khách hàng. Nhiệt độ và độ ẩm quá cao hay quá thấp đều gây khó chịu. Tuy nhiên như thế nào là cao hay như thế nào là thấp lại phụ thuộc vào việc khách đến từ nơi nào trên trái đất. Nhiệt độ 20oC có thể là lạnh đối với người Việt Nam nhưng lại là dễ chịu đối với những người đến từ Bắc Âu. Người ta nhận thấy rằng mức độ hoạt động trong thời gian dịch vụ cũng có tác động nhất định đến nhiệt độ chấp nhận được. Mức độ hoạt động càng cao thì nhu cầu nhiệt càng thấp. * Tiếng ồn Tiếng ồn ảnh hưởng đễn khả năng tập trung của những người tham gia vào quá trình sản xuất và vì vậy tác động đến năng suất. Tiếng ồn cũng ảnh hưởng đến thính giác và hệ thần kinh trong việc thiết kế CSVCKT phải tính đến các biện pháp giảm tiếng ồn cũng như phải xác định được mức độ đông hợp lý để tránh tình trạng động đúc, ồn ào quá mức. * Mùi Mùi có thể tạo sự quyến rũ, hấp dẫn, dễ chịu nhưng cũng có thể có những tác dụng ngược lại. Việc sử dụng nước hoa xịt phòng cần phải lưu ý vấn đề này. Các quán ăn phải lưu ý đến việc khử mùi nào, để mùi nào thoát ra. Việc cấm hút thuốc cũng là một biện pháp ngăn chặn mùi khó chịu trong không gian tiêu dùng dịch vụ. * Bảng chỉ dẫn, biểu tượng và trang trí phẩm Bảng chỉ dẫn, biểu tượng và trang trí phẩm một mặt giúp khách hàng định hướng được trong khu vực dịch vụ, mặt khác, giúp họ hình dung sơ đồ về dịch vụ. Các bảng chỉ dẫn giúp khách hàng biết được mình phải đi đâu trong doanh nghiệp dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu. Nó có tác động không nhỏ đến ấn tượng của khách hàng về dịch vụ. Các bảng chỉ dẫn phải dễ thấy, dễ đọc và dễ hiểu. Các biểu tượng và trang trí phẩm giúp khách hàng có thể hình dung phần nào về dịch vụ. Chúng có thể cung cấp thêm thông tin cho khách hàng những vấn đề liên quan đến dịch vụ và còn làm tăng tính thẩm mỹ cho môi trường dịch vụ. * Bài trí không gian: Cách sắp xếp vị trí các yếu tố của CSVCKT là rất quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ. Vấn đề này sẽ được khảo sát kỹ hơn ở mục sau. * Không gian cá nhân Việc bố trí cơ sở vật chất phải tính đến không gian cá nhân cho người tham gia. Trong khoảng không gian cá nhân của mình, khách hàng cảm thấy thoải mái và an toàn. Khi có người khác lấn vào khoản không gian này, khách hàng sẽ cảm thấy bực bội, lo âu. Mức độ lạ của đối tượng tiếp xúc càng lớn bao nhiêu, không gian cá nhân càng có xu hướng mở rộng bấy nhiêu. Việc nghiên cứu không gian cá nhân là rất có ý nghĩa đối với những trườn hợp khách phải đến doanh nghiệp để tiêu dùng dịch vụ và sự có mặt đồng thời của nhiều người trong hệ thống là điều khó tránh khỏi. 2.4. Bày trí không gian CSVCKT 2.4.1. Các tiêu chí hoạch định bày trí Việc bày trí CSVCKT trong các doanh nghiệp dịch vụ cần phải tính đến các vấn đề sau: Tính uyển chuyển: cách bày trí có thể dễ dàng thay đổi tùy theo những tình huống phục vụ khác nhau. Sự phối hợp: Vị trí của các bộ phận, phòng ban phải phản ánh được mối quan hệ giữa chúng về sản xuất và hỗ trợ. Tiếp cận: Việc bày trí phải tính đến khả năng tiếp cận dễ dàng của một bộ phận nào đó xét cả trên góc độ khách hàng lẫn các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Tầm nhìn: Các bày trí phải cho phép nhân viên tiếp xúc có thể quán xuyến toàn bộ luồng khách hàng. Sử dụng không gian: Việc bày trí phải cho phép không gian được sử dụng tối đa. Khoảng cách di chuyển: Việc sử dụng không gian hợp lý còn phải tính đến lối di chuyển cho khách hàng và nhân viên. Thoải mái: Việc bày trí phải tạo sự thoải mái đồng thời cho cả nhân viên lẫn khách hàng. An toàn: Mọi sự bày trí nhất thiết phải đạt được sự an toàn, nhất là đối với những khu vực mà có sự có mặt, tham gia của khách hàng. An ninh: Trong việc bày trí phải tính đến khía cạnh an ninh cho toàn bộ hệ thống dịch vụ hoặc doanh nghiệp. 2.4.2. Một số mô hình bày trí - Bày trí theo quy trình Trong mô hình này, CSVCKT sẽ được sắp xếp theo trình tự các giai đoạn quy trình phục vụ mà sẽ được áp dụng cho khách hàng. Khi đó, luồng khách hàng cũng có thể di chuyển trong hệ thống qua tất cả các bộ phận theo trình tự các giai đoạn phục vụ (ví dụ làm thủ tục lên máy bay). Tuy nhiên, họ cũng có thể bỏ qua một số bộ phận nào đó nếu thấy không cần thiết đối với việc thỏa mãn nhu cầu của họ (ví dụ bệnh viện). Vì vậy, giữa các bộ phận có thể cần có một sự ngăn caschg triệt để (các khoa, phòng trong bệnh viện) nhưng cũng có trường hợp không cần đến (nhà hàng tự phục vụ). Cách bày trí này thiên thường uyển chuyển hơn, nó cho phép doanh nghiệp chủ động điều chỉnh được luống khách hàng trong hệ thống. Đồng thời, khách hàng cũng có thẻ chọn cho mình lộ trình riêng phù hợp với nhu cầu của mình. - Bày trí theo sản phẩm Theo cách bày trí này, CSVCKT của doanh nghiệp được tập trung theo một/ một số nhu cầu chuyên biệt nào đó cần phải thỏa mãn của khách hàng. Toàn bộ quá trình tạo ra dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu đó được diễn ra trong một bộ phận nhất định. Các bộ phận hoàn toàn độc lập nhau vì chúng cung ứng chuyên biệt một/một nhóm dịch vụ nhất định. (Ví dụ: Ngân hàng, khách sạn) Cách bày trí này giúp khách hàng giảm thiểu việc di chuyển không cần thiết trong hệ thống. - Bày trí theo nhóm Nội dung cốt yếu của cách bày trí này là tập hợp cơ sở vật chất cho việc thỏa mãn các yêu cầu của một nhóm khách hàng có nhu cầu giống nhau. Ví dụ các lớp học trong một trường học. Cách bày trí này quan tâm nhiều hơn đến đặc điểm tiêu dùng theo nhóm của khách hàng. 3. QUẢN TRỊ BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT 3.1. Công nhận tác động có tính chiến lược của bằng chứng vật chất Để các quyết định liên quan đến bằng chứng vật chất chính xác và có hiệu quả, cấp quản trị phải nhận thứ được tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi đó, sứ mệnh cũng như mục tiêu của doanh nghiệp phải được thể hiện trong thiết kế và quản lý cơ sở vật chất. 3.2. Xác định rõ vai trò của cơ sở vật chất dịch vụ Nhìn chung, cơ sở vật chất dịch vụ có bốn vai trò sau: + “Bao gói” dịch vụ: bao dọc, chứa đựng quá trình tạo ra dịch vụ. + Tạo điều kiện thực hiện dịch vụ: tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ + Xã hội hóa: chuyển tải vai trò, hành vi và các mối quan hệ tương tác của khách hàng và nhân viên phục vụ + Dị biệt hóa: tạo nên thuộc tính khác biệt của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, những loại cơ sở vật chất dịch vụ khác nhau xét trên cả hai tiêu thức: Cách thức sử dụng lẫn tính chất phức tạp sẽ có vai trò không như nhau cả trên giác độ tạo giao dịch vụ lẫn trên giác độ marketing. Như vậy, vấn đề của cá nhà quản trị là xác định cơ sở vật chất dịch vụ của mình thuộc loại nào để từ đó, xác định vai trò chủ yếu mà nó nắm giữ. 3.3. Đánh giá và xác định các cơ hội liên quan đến bằng chứng vật chất Một khi các bằng chứng vật chất đã được cung cấp và được xác định vai trò, các nhà quản trị trong doanh nghiệp dịch vụ còn cần phải: + Xác định xem các hình thức hiện tại có thể thay đổi được không? + Đánh giá mức độ phù hợp của các loại bằng chứng hiện tại đối với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. + Xác định sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và vạch ra hướng thích ứng của bằng chứng vật chất. + Đánh giá và xác định khả năng thay đổi vai trò của bằng chứng vật chất. 3.4. Luôn nâng cấp và hiện đại hóa bằng chứng Cho dù mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi thì theo thời gian, một số khía cạnh của bằng chứng vật chất, đặc biệt là cơ sở vật chất dịch vụ cũng sẽ xuống cấp, cũ kỹ, lạc hậu. Điều này ảnh hưởng rất lơn đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ, đặc biệt trong trường hợp những dịch vụ mà trong cơ sở vật chất dịch vụ, sự có mặt của khách hàng là chủ yếu hoặc có sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 10 1. Bằng chứng vật chất trong cung ứng dịch vụ là gì? Vai trò của bằng chứng vật chất? 2. Mô tả cấu trúc của bằng chứng vật chất? 3. Những tiêu thức nào thường được sử dụng để phân loại cơ sở vật chất dịch vụ? 4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của một doanh nghiệp dịch vụ có thể được xem xét trên các khía cạnh nào? 5. Việc bày trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong các doanh nghiệp dịch vụ cần phải tính đến những vấn đề gì? 6. Mô tả các mô hình bày trí cơ sở vật chất kỹ thuật? 7. Để thực hiện tốt công tác quản trị bằng chứng vật chất trong doanh nghiệp dịch vụ các nhà quản trị cần phải làm gì? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình huống 1 Trong lúc Crest cứ chăm chăm cho ra đời nhiều sản phẩm khác nhau khiến cho người tiêu dùng ngày càng rối trí thì Colgate giới thiệu Colgate Total, có chứa fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói cách khác, Colgate Total là một sản phẩm hoàn hảo. Ra đời năm 1955, Crest là thương hiệu kem đánh răng chứa fluor đầu tiên. Cho đến thời điểm ấy Colgate vẫn chiếm ưu thế trên thị trường.   Tuy nhiên, Procter & Gamble, công ty mẹ của Crest đã sớm nhận ra thiếu sót của kem đánh răng Colgate là không chứa chất fluor, điều này đồng nghĩa với việc răng không được bảo vệ tốt khỏi sâu răng. Hơn nữa Crest còn có một hậu phương vững chắc bởi đội ngũ các nhà khoa học của P&G tại Đại học Indiana, những người đi tiên phong trong việc nghiên cứu kem đánh răng chứa fluor có tác dụng ngăn ngừa sâu răng. Với sự bảo trợ của Hiệp hội Nha khoa Hoa Kỳ, Crest được đảm bảo là “đảm bảo chất lượng ngăn ngừa sâu răng tối đa”, nhờ đó Crest có thể vượt qua được đối thủ Colgate.  Tuy nhiên, trong thập niên 80, thị trường kem đánh răng bỗng trở nên đông đúc lạ thường. Người tiêu dùng phút chốc đứng trước hàng loạt những thương hiệu khác nhau, nào là kem đánh răng dành cho người hút thuốc lá, kem đánh răng có chất làm trắng răng, kem đánh răng với tinh chất bạc hà, kem đánh răng với các loại thảo dược thiên nhiên, kem đánh răng cho trẻ em và cả kem đánh răng cho người cao tuổi. Ngoài ra, chất fluor trong kem đánh răng không còn là ưu thế nữa. Dù sao thì giờ đây hầu hết các nguồn nước máy tại đa phần các quốc gia Châu Âu và Mỹ đều có chứa fluor, do đó, vấn đề sâu răng không còn là điều đáng quan tâm như trong thập niên 50.  Trước tình hình này, Crest liên tục cho ra đời nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đáng chú ý nhất là sự ra đời của kem đánh răng có chất chống cao răng năm 1985. Mặc dù đây là loại kem đánh răng mới đầu tiên trên thị trường nhưng đáng buồn thay là sức hút của nó lại không mạnh như Crest có chứa fluor 30 năm về trước. Một nguyên nhân là do giờ đây Crest sản xuất quá nhiều loại kem đánh răng khác nhau và kem đánh răng chống cao răng giờ chỉ là một phần nhỏ trong số lượng sản phẩm quá đa dạng này của Crest. Bên cạnh đó, Colgate chứng tỏ mình là một đối thủ hết sức tinh ranh, khi vừa cho ra đời kem đánh răng chống cao răng hiệu Colgate mà còn tiếp tục nghiên cứu một loại kem đánh răng khác có khả năng giải quyết mọi vấn đề răng miệng. Trong lúc Crest cứ chăm chăm cho ra đời nhiều sản phẩm khác nhau khiến cho người tiêu dùng ngày càng rối trí thì Colgate giới thiệu Colgate Total, có chứa fluor, chống cao răng và bảo vệ nướu. Nói cách khác, Colgate Total là một sản phẩm hoàn hảo. Không lâu sau thắng lợi này, Colgate nhanh chóng chiếm lại vị trí hàng đầu của mình trên thị trường và lấn qua cả doanh thu của Crest. Vậy chuyện gì đã xảy ra với Crest? Tại sao Crest không cho ra đời Crest Total hay Crest Complete trước Colgate? Có rất nhiều lý do, trong đó một phần là do cách xây dựng thương hiệu của P&G. Chiến lược xây dựng thương hiệu của P&G trong những năm 80 có vẻ quá tham lam: tại sao lại chỉ chăm chăm lo cho 1 sản phẩm, trong khi cho ra đời 50 sản phẩm cũng tốt vậy? Và thực tế là đã có lúc trên thị trường có đến 52 sản phẩm Crest các loại. Người ta tin rằng: số lượng thương hiệu con tỉ lệ thuận với doanh thu. Vì thế tội gì họ phải từ bỏ tương lai tươi sáng này và đi thông cáo với khách hàng rằng chỉ có 1 sản phẩm Crest duy nhất chăm sóc cho tất cả mọi nhu cầu vệ sinh răng miệng của họ? Tuy nhiên, quá nhiều lựa chọn lại đồng nghĩa với sự rối trí càng tăng. Do đó, thị phần của Crest ngày càng giảm. Khi chỉ có một sản phẩm Crest, thị phần của họ lên đến 50%, nhưng khi có đến 38 sản phẩm, thì con số này tụt xuống chỉ còn 36%. Và khi số sản phẩm của Crest trên thị trường lên đến 50 thì thị phần đã xuống đến mức 25%, đứng sau Colgate. Nhưng Crest không phải là thương hiệu duy nhất ở trong tình cảnh này. Trước đây P&G cũng từng lâm vào tình huống tương tự với dầu gội đầu Head & Shoulders vì đâu phải khách hàng nào cũng thật sự muốn có 31 loại dầu gội trị gầu khác nhau. Khi công ty tư vấn Ries & Ries bắt tay làm việc với Crest, họ nhanh chóng tìm ra được đâu là vấn đề vướng mắc của Crest.  Trong quyển The 22 Immutable Laws of Branding, Al và Laura Ries đã thuật lại trường hợp này như sau:  Khi chúng tôi làm việc với Crest, giám đốc tiếp thị của họ đã hỏi: “Crest có 38 loại kem  đánh răng khác nhau. Các vị cho như vậy là quá nhiều hay quá ít?” “Thế anh có bao nhiêu cái răng?”, chúng tôi hỏi lại. “32 cái” “Một thương hiệu kem đánh răng không nên có số loại sản phẩm nhiều hơn số răng người ta có”, chúng tôi bảo họ như thế. Mặc dù đã lặp lại sai lầm tương tự trong chiến lược của Crest - cho ra đời nhiều loại sản phẩm, và tiếp tục để mất thị phần - nhưng cuối cùng P&G cũng đi đến quyết định sửa sai. Bài viết nhan đề Make it Simple trên tạp chí Business Week (ra ngày 9/9/1996) đã mô tả những quyết định thay đổi trong P&G như sau: “Sau hàng chục năm liên tục giới thiệu kem đánh răng được cải tiến A, kem đánh răng hương vị chanh B, và nhiều loại khác, P&G cuối cùng cũng nhận ra rằng mình đang bán quá nhiều sản phẩm khác nhau. Giờ đây họ đang thực hiện một điều không ai tưởng tượng nổi: cắt giảm sản phẩm. Số lượng sản phẩm của P&G ngày nay đã được tinh giản chỉ còn 1/3 so với đầu thập niên.” Trước khi giảm số sản phẩm của Crest, P&G đã thực hiện điều này với các sản phẩm chăm sóc tóc của mình. Sau khi đã giảm đi một nửa, doanh số từ dầu gội đầu của P&G đã tăng lên. Tuy nhiên, theo Robert S Matteucci, giám đốc ngành hàng dầu gội của P&G, chiến lược này đã vấp phải rất nhiều sự chống đối lúc ban đầu: “ Các đồng nghiệp khác của tôi đều phản đối chiến lược này, họ cho rằng cắt giảm sản phẩm sẽ làm giảm doanh thu. Khi ấy, rất nhiều người hoài nghi không rõ liệu đây có phải là một quyết định sáng suốt và khả thi hay không.” Bên cạnh việc tinh giản các loại sản phẩm của Crest, P&G cũng quyết định thiết kế lại bao bì để mọi khách hàng đều có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm mình ưa thích trên quầy hàng. Các chuyên gia marketing đánh giá đây là một nước đi thông minh. Trong thăm dò của Ithaca American Demographics năm 1998, Marcia Mogelonsky nhận xét chiến lược này “giúp giảm số loại sản phẩm quá nhiều, vừa giúp khách hàng dễ tìm thấy sản phẩm họ cần, vừa giúp nhà sản xuất có thêm nhiều không gian trưng bày trên các quầy hàng cho các sản phẩm bán chạy nhất. Khách hàng có ít lựa chọn hơn nhưng nhờ đó họ ít bị rối trí hơn và doanh thu của nhà sản xuất sẽ tăng thêm.” Tuy nhiên, sự cạnh tranh với Crest vẫn còn khá gay gắt, không chỉ từ Colgate mà còn từ Aquafresh, mentadent, Arm and Hammer, Sensodyne, v.v. Mặc dù P&G đã đơn giản hóa Crest và doanh thu đã bắt đầu tăng trở lại nhưng nhiều người vẫn cho rằng như thế là chưa đủ để vượt qua Colgate. Hơn nữa, nhiều chuyên gia vẫn cho rằng thương hiệu Crest vẫn chưa thật sự sắc nét và từ lâu Crest đã bỏ bê cơ sở nghiên cứu khoa học vốn là thế mạnh trước đây của Crest. Jack Trout đã nhận xét về sơ suất này của Crest trong quyển Big Brands, Big Trouble như sau:   Trước hết, Crest nên thường xuyên tập trung vào mặt nghiên cứu khoa học trong thị trường kem đánh răng, vì đó là cách khách hàng mục tiêu nhìn nhận về thương hiệu Crest. Không cần phải có nước súc miệng, hay chất làm trắng răng mà chỉ tập trung vào kỹ thuật chăm sóc răng. Sự phát triển tự nhiên của Crest nên đi từ “khả năng ngừa sâu răng” sang trở thành “người đi tiên phong trong chăm sóc sức khoẻ răng miệng”. Nhưng đáng tiếc, chưa bao giờ Crest nhận ra hướng đi này và họ cứ tiếp tục cho ra đời nhiều loại Crest khác nhau. Việc P&G không tập trung vào khả năng ngăn ngừa sâu răng của kem đánh răng có thể hiểu rằng họ đang vướng phải một trở ngại lớn nhất: thương hiệu bị suy yếu. Trừ phi họ chiếm lại được vị thế cao trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và mang đến cho khách hàng một thông điệp nhất quán hơn (song song với những chủng loại sản phẩm chính yếu), Colgate sẽ trở thành người chiến thắng trong thị trường kem đánh răng không lâu nữa. CÂU HỎI: Bài học nào được rút ra từ tình huống trên đối với sản phẩm kem đánh răng Crest? Tình huống 2 Harold Katz là người dám nghĩ dám làm. Do nhạy cảm về thị trường và phương cách táo bạo và mưu đồ ăn to đã làm cho Nutri - System ( hệ thống dinh dưỡng) trở thành một trong số doanh nghiệp nhỏ có mức tăng trưởng lớn nhất nước Mỹ. Nutri system ra đời khi Katz nhận ra rằng mẹ ông ta phải bỏ ra từ 35 - 60 đô la mỗi tuần cho các biện pháp giảm trọng lượng cơ thể. Katz nhận thấy việc theo dõi sức khỏe , tập thể dục nhịp điệu và các tổ chức như Weight Watcher ( theo dõi trọng lượng cơ thể ) và TOPS ( Training Opportunities Streme) có khuyễn nghị các chế độ giảm trọng cơ thể. Nhưng ông khẳng định rằng các biện pháp đó mang tính chất tản mạn và chỉ đề ra được một phần giải pháp đề giải quyết một vấn đề phức tạp. Giair pháp của ông là thảnh lập một cơ sở (bệnh viện) giảm ký bằng cách theo dõi y khoa, ăn kiêng và tư vấn về điều chỉnh hành ứng xử, luyện tập và kết hợp với việc ăn những đồ ít calo. Katz thiết kế, đóng gói và bán các túi đồ ăn kiêng cùng chương trình quản lý, trên thực tế làm cho khách hàng không cần phải tiêu tiền ở một nơi nào khác. Nutri system thu lợi nhờ cung cách phục vụ mang tính chuyên nghiệp của các trung tâm trong hệ thống , nhờ thuê các y tá và các nhà tâm lý học được đào tạo làm dịch vụ tư vấn về y khoa và hành vi ứng xử. Các bác sỹ cũng thường được mời đến để kiểm tra sức khỏe cho bệnh nhân. Các bệnh nhân đếu là phụ nữ , khoảng 40 tuổi, trước đây cũng từng áp dụng ít nhất một trong các chương trình giảm ký , nhưng đếu thất bại. Gần 67% trong số bệnh nhân là phụ nữ đang đi làm , từ các gia đình có thu nhập trung bình từ 20000 USD trở lên. Trung bình mỗi khách hàng chi ra 680 USD cho chương trình giảm ký. Katz vui vẻ thừa nhận rằng chương trình ông đề ra không rẻ nhưng chính giá tiền như vậy là động cơ thúc đẩy bệnh nhân cố gắng. Nếu người bệnh thành công thì họ còn nhận được một phần tiền đã nộp. Gần đây Nutri Sys tem có gắn thêm nhãn hiệu cho các khẩu phần thức ăn kiêng đã đem bán tại các trung tâm. Sự độc quyền kinh doanh đã hỗ trợ rất nhiều cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp. CÂU HỎI: 1. Vì sao hệ thống Nutri System của H. Katz đạt được thành công? 2. Trong việc tiêu thụ sản phẩm (hệ thống dinh dưỡng) muốn đạt hiệu quả Harold Katz phải chủ trọng vào vấn đề gì? 3. Thị trường tốt nhất của hệ thống dinh dưỡng là gì? Tình huống 3 Vào năm 1985, hãng Coca Cola đã phạm phải một sai lầm marketing nghiêm trọng. Sau 99 năm thành công với sản phẩm Coke, hãng đột ngột đi đến quyết định từ bỏ hoàn toàn công thức cũ của Coke mà thay vào đó là sản phẩm mới với cái tên New Coke có vị ngọt và êm hơn Coke truyền thống. Giai đoạn đầu tiên, nhờ các nỗ lực quảng cáo và quan hệ công chúng, New Coke bán khá chạy. Nhưng sau đó doanh số bán tăng chậm dần, và hãng bắt đầu gặp sự phản ứng của khách hàng. Hãng nhận được rất nhiều thư và hơn 1500 cuộc điện thoại hàng ngày từ các khách hàng phẫn nộ. Một nhóm với cái tên “Nhóm người uống Coke truyền thống” đã được lập ra để tổ chức phản đối việc từ bỏ Coke. Họ giương cao những chiếc áo phông và đe doạ sẽ trừng phạt thích đáng nếu như hãng không quay về với công thức truyền thống. Và, kết quả là chỉ 3 tháng sau đó, hãng đã buộc phải quay về với Coke truyền thống. Hãng cho ra đời sản phẩm với công thức cũ nhưng với cái tên mới: Coke Classic. Sản phẩm này được bày bán cạnh New Coke trên các quầy hàng tại những siêu thị. Hãng cho rằng rất có thể New Coke sẽ là nhãn hiệu dẫn đầu, tuy nhiên thực tế lại khác. Cuối năm 1985, doanh số từ Coke Classic đã cao gấp đôi so với New Coke. Những quyết định duy trì Coke với công thức cũ đã cứu hãng ra khỏi một thảm hoạ. Hãng lại tiếp tục đầu tư vào Coke Classic và xem New Coke làm vai trò bổ sung. Classic Coke trở thành nhãn hiệu chính của hãng và trở thành nhãn hiệu đồ uống bán chạy nhất nước Mỹ thời đó. New Coke bây giờ trở thành nhãn hiệu “tấn công” để đánh vào Pepsi, và các chiến dịch quảng cáo tập trung vào so sánh vị của New Coke và Pepsi. Tuy vậy, New Coke chỉ chiếm được 2% thị phần. Vào đầu năm 1990, hãng lại cải tiến vỏ lon của New Coke và tung ra thị trường với cái tên mới: Coke II. Năm 1992, sau 2 năm thử nghiệm sản phẩm tại 2 thành phố là Spokane và Washington, hãng mở rộng mạng lưới phân phối Coke II tới một số thành phố lớn ở Mỹ. Chiến dịch quảng cáo mới với khẩu hiệu “Vị Cola đích thực hoà lẫn vị ngọt của Pepsi”. Tuy nhiên, với 0,3% thị phần, những gì mà Coke II đạt được quả là quá nhỏ so với những gì mà đối thủ cạnh tranh Pepsi đã làm. CÂU HỎI: Tại sao New Coke lại được tung ra thị trường? Sai lầm là ở đâu? Tình huống 4 Castrol là bộ phận kinh doanh dầu nhớt của Burmah Castrol, công ty chuyên kinh doanh hóa chất, dầu khí của Anh. Ở Mỹ và châu Âu, nơi Castrol chiếm 15% thị phần nhớt bán trực tiếp cho người tiêu dùng, Castrol nhắm vào thị trường của dân chơi xe hơi có nhu cầu bảo vệ động cơ xe nên sẵn sàng trả giá cao hơn để mua loại nhớt cao cấp hiệu GTX của Castrol thay vì mua các loại nhớt thông thường. Chiến lược định vị sản phẩm bằng cách tạo sự khác biệt được củng cố bằng việc tài trợ cho cuộc đua xe thể thức I và dòng xe Indy ở Mỹ và chi những khoản tiền lớn cho quảng cáo trên truyền hình và các tạp chí chuyên về xe hơi ở cả Mỹ và châu Âu. Tuy nhiên trong những năm gần đây, thị trường thành công nhất của Castrol lại là thị trường các nước đang phát triển ở châu Á. Thị trường này tuy chỉ chiếm một phần sáu doanh số toàn cầu của Castrol nhưng đã mang lại tới một phần tư lợi nhuận. Ở Việt Nam, khi thị trường xe hơi còn chưa phát triển, chiến lược của Castrol đã nhắm tới khách hàng đi xe máy, cụ thể là những người muốn giữ gìn xe mới. Mục tiêu dài hạn là tạo dựng lòng trung thành với nhãn hiệu để tới khi xe hơi trở nên phổ biến, những chủ sở hữu xe gắn máy trước kia sẽ vẫn tin tưởng Castrol khi họ chuyển sang sử dụng xe hơi. Chiến lược đó đã thành công ở Thái Lan. Castrol đã chiếm thị phần lớn nhất của dầu nhớt xe máy tại Thái Lan từ đầu những năm 1980, và giờ đây vẫn đang chiếm thị phần chi phối tại thị trường xe hơi đang phát triển rất nhanh này. Không như ở các nước phát triển, chiến lược thông tin xúc tiến sản phẩm của Castrol ở Việt Nam không tập trung vào truyền hình và các phương tiện truyền thông hào nhoáng vì ở Việt Nam, vào thời kỳ đầu những năm 1990 khi Castrol đặt chân tới, các phương tiện đó đều chưa phổ biến. Thay vào đó, Castrol tập trung xây dựng nhận thức của người tiêu dùng đối với sản phẩm bằng cách tích cực sử dụng các bảng quảng cáo, phát các tấm dán cho người đi xe và treo khoảng 4000 bảng hiệu tại các trạm xăng và trạm rửa xe trên khắp các nẻo đường Việt Nam. Castrol còn đưa ra thông điệp quảng cáo tiếng Việt nghe rất có nhịp điệu “Castrol – Dầu nhớt tốt nhất” khiến dễ dàng in sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Theo điều tra của Castrol, có đến 99% người dân thành phố Hồ Chí Minh biết đến thông điệp này. Cũng như ở khắp nơi trên thế giới, tại Việt Nam Castrol cũng thực hiện chiến lược định giá cao để nhất quán với những nỗ lực xây dựng hình ảnh một nhãn hiệu sản phẩm cao cấp trên toàn cầu. Giá dầu nhớt Castrol thường cao khoảng gấp ba lần giá các loại nhớt nhập từ Đài Loan hay Thái Lan. Chiến lược thương hiệu của Castrol đã thành công và công ty đã có được thị phần ở Việt Nam. Castrol đã điều chỉnh chiến lược phân phối cho phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam. Ở hầu hết các quốc gia khác, Castrol chia đất nước thành nhiều khu vực và ở mỗi khu vực có một nhà phân phối. Nhưng ở Việt Nam, Castrol thường có hai nhà phân phối cho mỗi khu vực – một làm việc với khách hàng là các doanh nghiệp và tổ chức nhà nước và một làm việc với khách hàng tư nhân. Việc đó làm tăng chi phí nhưng đó là cách 1 duy nhất để hoạt động hiệu quả một khi còn sự phân biệt giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân. CÂU HỎI: Hãy phân tích các yếu tố trong chiến lược marketing tổng hợp (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược thông tin xúc tiến và chiến lược phân phối) của Castrol ở Việt Nam. Tình huống 5 Nhắm vào thị trường thanh niên con của các gia đình có thu nhập khá, dựa vào khả năng công nghệ và uy tín nhãn hiệu của mình, hãng Honda đưa ra sản phẩm xe gắn máy phân khối lớn, tay gas nhãn hiệu SH. Anh (chị) hãy phân tích các quyết định và chỉ ra các cơ sở của các quyết định về mức chất lượng, đặc điểm, kiểu dáng, tên hiệu, các dịch vụ hậu mãi (dịch vụ sau bán) của Honda đối với xe SH. Theo anh (chị), hiện nay xe SH đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm. Những quyết định marketing nào của Honda thể hiện điều này? Tình huống 6 Anh (chị) hãy phân tích và chỉ ra sự khác biệt trong việc giải quyết vấn đề tiêu thụ và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sau: 1. Nhà máy sản xuất xe đạp XYZ là một doanh nghiệp lớn của một địa phương lớn ở Miền Trung. Vào những năm 1980 - 1990, đây là một doanh nghiệp lớn với gần 1.000 lao động. Những năm đó, nhu cầu về xe đạp rất lớn, xe đạp của XYZ vừa bền lại vừa rẻ nên việc tiêu thụ rất thuận lợi. Tuy nhiên, bắt đầu từ nửa cuối những năm 90, khi thu nhập và mức sống người dân tăng lên, người ta chuyển dần từ xe đạp sang xe máy để đáp ứng nhu cầu đi lại hàng ngày. Do đó, khối lượng sản phẩm tiêu thụ của XYZ ngày càng giảm. XYZ dù đã nỗ lực trong nâng cao độ bền chắc của chiếc xe, hạ giá bán, mở thêm các điểm bán lẻ, đẩy mạnh quảng cáo và khuyến mại nhưng vẫn không cứu vãn được tình thế. Ngay cả một số bộ phận dân cư có nhu cầu mua xe đạp cũng không mua xe của XYZ. Các em học sinh phổ thông chuộng xe đạp của Nhật vì kiểu dáng đẹp, các bà ngoài xe máy cũng có sắm thêm xe đạp để đi chợ cũng không chọn xe của XYZ. XYZ đang lâm vào tình trạng vô cùng khó khăn trong tiêu thụ. 2. Năm 2003 sản phẩm tã giấy Bobby của Diana bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam trong điều kiện thị trường đang bị chiếm lĩnh bởi nhiều loại tã giấy ngoại nhập đa dạng. Tuy nhiên, qua nghiên cứu thị trường Việt Nam, Diana biết rằng mua tã giấy cho con chủ yếu là các bà mẹ của các gia đình trung lưu. Dù thu nhập của tầng lớp trung lưu Việt nam chưa hẳn là cao nhưng họ sẵn sàng chi nhiều tiền hơn nếu tin rằng tã giấy đó thật sự mang lại sự dễ chịu cho con họ. Vì vậy, Diana thay vì đưa sản phẩm tương tự với giá cả rẻ hơn hay quảng cáo nhiều hơn, Diana quyết định tung một sản phẩm với một đặc điểm khác những sản phẩm đang có trên thị trường: sản phẩm tã giấy với màng đáy thoáng khí dạng vải đầu tiên tại Việt nam. Trong công tác truyền thông, Diana đã cố gắng thuyết phục người mua rằng nếu tã giấy thông thường gây nóng bức cho cháu bé, tã thoáng khí màng nylon chỉ giúp giảm nhiệt độ trong lòng tã xuống từ 0.2 đến 1oC thì tã thoáng khí dạng vải của Diana cho phép giảm từ 1 - 1.8oC. Sản phẩm Bobby được đông đảo người tiêu dùng đón nhận. Cuối năm 2005, giá dầu mỏ trên thế giới tăng đột biến khiến giá nguyên liệu tã giấy tăng vọt, nhiều nhà sản xuất quyết định hoặc tăng giá bán hoặc giảm kích thước của tả giấy. Tuy nhiên, qua nghiên cứu thị trường, Diana thấy rằng các bà mẹ Việt nam thường dùng nước chè xanh để tắm cho trẻ để chống hăm và chăm sóc da cho trẻ. Trên cơ sở đó, Diana đưa ra thị trường sản phẩm mới Bobby Fresh chống hăm với tinh chất trà xanh. Thông qua chương trình quảng cáo với thông điệp "Hiểu cả những điều bé yêu chưa nói", Diana nỗ lực để xây dựng Bobby Fresh như là một sản phẩm dành cho những ông bố, bà mẹ năng động, luôn hết lòng chăm sóc con cái, luôn thấu hiểu và dành những gì tốt đẹp nhất cho con mình. Kết quả là đến tháng 4/2005, Bobby Fresh trở thành tã giấy bán chạy nhất Việt Nam.