Tổng hợp các tình huống môn quản trị chiến lược

ợc mang lại còn có những rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: (1) khả năng không tương thích giữa các đối tác, (2) rủi ro rò rỉ kiến thức và kỹ năng, (3) nguy cơ phụ thuộc, và (4) các chi phí kiểm soát chiến lược trong các vấn đề hoạt động hàng ngày. Khi IBM làm việc cùng với Toshiba để thiết kế mành hình phẳng sử dụng cho laptop, IBM bị hạn chế về khả năng kiểm soát Toshiba như thế nào trong việc sử dụng các công nghệ được chia sẻ đối với các ứng dụng khác ngoài phạm vi liên doanh. Các ứng dụng khác có thể là những sản phẩm tiềm năng như ti vi mầu màn hình phẳng. Cũng như vậy, Toshiba không thể hạn chế vô điều kiện việc sử dụng của IBM đối các công nghệ được chia sẻ trong việc thiết kế các kiểu máy tính cầm tay kiểu mới, vốn không nằm trong phạm vi của liên minh hiện tại. Do việc dự trên các công nghệ nguồn quan trọng của tương lai, thực tế, cả IBM và Toshiba đều không thể kiểm soát được tốc độ của doanh nghiệp kia trong viêc sử công nghệ cho các sản phẩm thương mại sau này. Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản lý gặp 3 loại chi phí: 1) chi phí cho việc phối hợp, 2) chi phí cho việc cam kết, và 3) chi phí cho việc không linh hoạt. Liên minh Kaleida và Taligent giữa Apple và IBM để phát triển các hệ thống điều hành mới và các công nghệ đa truyền thông cho máy tính cá nhân, đã gặp phải rất nhiều vấn đề. Cả IBM và Apple nhận thấy rằng họ cần phải hợp tác chặt chẽ để thiết kế các hệ điều hành thân thiện với người sử dụng, để cạnh tranh với hệ điều hành Windows của Microsoft và các sản phẩm mới khác. Tuy nhiên, cả hai công ty này đx không nhận ra mức độ của các trao đổi hàng ngày đòi hỏi sự đồng thuận của trên mọi chi tiết quan trọng trong việc phát triển các kiểu phần mềm và máy tính đa phương tiện làm cho chúng phù hợp với... Thời gian cần thiết để cả 2 công ty này học cách làm việc với nhau một cách thoải mái đã phải trả một chi phí cao, bởi ngành công nghiệp phần mềm đang phát triển nhanh và sự chậm chệ của sản phẩm đồng nghĩa với việc có khả năng đang mất một thị phần lớn. Hơn nữa, cả IBM và Apple đã phải chịu các sự chậm trễ về hoạt động khác, điều này xuất phát từ cảm giác cả hai công ty đều không sẵn sàng “cam kết” thành thật cho các sản phẩm cuối cùng của liên doanh. 14. NGÀNH HÀNG KHÔNG TOÀN CẦU Nội dung: Quản trị chiến lược Page 29 Liên minh giữa các hãng hàng không đã nở rộ vào giữa những năm 90, khi nhiều chính phủ (đặc biệt ở châu Âu) đã khuyến khích phong trào hợp nhất để tăng hiệu quả và nâng cao cạnh tranh trong ngành. Các liên minh bắt đầu thâm nhập ngành hàng không như họ đã từng làm trong viễn thông, bán dẫn, dịch vụ tài chính và dược phẩm. Trong các ngành công nghiệp này, các hãng nhận ra rằng xây dựng một mạng lưới rộng lớn, hùng mạnh là chìa khoá để có lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Không một hãng hàng không nào có thể cung cấp dịch vụ đến mọi nơi trên thế giới với chi phí cạnh tranh. Liên minh bắt đầu mọc lên như nấm, đặc biệt là thị trường xuyên Đại tây dương. Đầu những năm 90, liên minh hàng không bắt đầu từ việc chia sẻ hệ thống đặt chỗ. Đến giữa những năm 90 thì hợp tác chặt chẽ hơn, mật thiết hơn. Các liên minh này mở ra mạng lưới toàn cầu mà không cần phải đầu tư lớn. Việc có được miễn giảm độc quyền cho các liên minh chỉ là một cách để các hãng trở thành toàn cầu, đặc biệt khi vẫn còn những hạn chế từ chính phủ ở nhiều nước. Liên minh chiến lược có thể giúp giảm thiểu rủi ro từ: 1. Thâm nhập thị trường mới, 2. Định hướng phát triển ngành nghề, 3. Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, và 4. Mở rộng dây chuyền sản xuất. Các loại rủi ro này không phải là tất cả. Một vài liên minh chiến lược có thể loại trừ những rủi ro khác lớn hơn. Sự tăng lên về số lượng các liên minh chiến lược trong ngành hàng không có liên hệ trực tiếp đến việc tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới mà trước đây họ chưa vào được. Các hãng hàng không Mỹ và châu Âu đã cùng hợp tác với nhau để phục vụ thị trường xuyên Đại tây dương màu mỡ. Liên doanh xuyên Đại tây dương tạo điều kiện cho các đối tác mở rộng ảnh hưởng của họ mà không cần phải gánh chịu các chi phí cao từ đầu tư. Trong ngành hàng không, chia sẻ hệ thống giúp cho đối tác hàng không truy cập gián tiếp vào thị trường mới và giúp họ hợp lý hoá công suất. Chia sẻ hệ thống giúp tăng doanh thu và gián tiếp tăng tính công bằng qua việc thu xếp của liên minh. Bằng việc phối hợp hệ thống đặt chỗ và vé, các đối tác có thể bán ghế trên mỗi chuyến bay của các hãng khác và như vậy ngày càng nhiều hành khách thích hành trình đi lại hợp nhất hơn là một loạt vé mà cần phải đổi ở mỗi hãng hàng không. Bên cạnh đó, việc học tập kinh nghiệm của đối tác là vô cùng quan trọng. Ví dụ như: các công ty Mitsubishi, Kawasaki và Fuji đã tham gia liên doanh phối hợp với hãng hàng không Boeing. Ba công ty của Nhật Bản tiến hành chế tạo các bộ phận cơ bản của thân, đuôi máy bay cho Boeing. Họ đánh đổi các kỹ năng chế tạo quan trọng lấy việc thâm nhập vào hệ thống phân phối và tiếp thị toàn cầu của Boeing. Ba công ty của Nhật Bản hy vọng học hỏi Quản trị chiến lược Page 30 được từ Boeing việc tổ chức và bán máy bay trên phạm vi toàn cầu. Boeing lại tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo của Nhật Bản. Các liên minh không dẫn đến kết quả là sự mất độc lập nếu các hãng cẩn thận trong việc lựa chọn đối tác của mình. Các liên minh có thể làm cho công việc dễ dàng hơn và giảm thiểu rủi ro nếu hai hãng cùng hợp tác trong một dự án mà dự án đấy không phải là nguồn chủ chốt mang lại lợi ích cho họ, hoặc nếu họ hợp tác trong một thị trường nơi mà lợi ích của họ không ảnh hưởng lẫn nhau. Công nghiệp hàng không cũng giải thích cho nhu cầu lựa chọn đối tác. Liên minh STAR là một chuỗi bao gồm: United Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airline System (SAS), Thai International, và Varig Brazilian Airlines có quan hệ với các đối tác từ những khu vực khác nhau trên thế giới, nhằm tìm kiếm sự hợp tác để thâm nhập vào thị trường của nhau một các thận trọng. Mỗi đối tác bổ sung một cách trực tiếp cho những đối tác khác về kiến thức về thị trường nội địa, cách tốt nhất để thương lượng với các quan chức cấp cao của Chính phủ trong các vấn đề về luật pháp. Hơn nữa, mỗi một hãng hàng không chỉ mạnh trong một phần của thế giới nhưng lại có những điểm yếu mang tính cạnh tranh hoặc không tồn tại ở những khu vực khác. Điều này dẫn đến lựa chọn đối tác không chỉ là điều kiện cần thiết mà còn là sự cơ bản trong mối quan hệ hợp tác bền vững và lâu dài. Mặc dù, các liên minh hàng không cũng có thể tách ra, ví dụ như Delta Air Lines và Singapore Airlines. Bài học: Các công ty có thể sử dụng liên minh chiến lược để nghiên cứu và xây dựng lợi thế cạnh tranh mới. Nhiệm vụ của liên minh chiến lược trong định hướng hợp tác và chiến lược kinh doanh đã được tăng cường trong hơn một thập kỷ qua. Trong gần như mỗi ngành, liên minh đã trở nên khá phổ biến khi các công ty hiểu ra rằng họ không thể tự trả các chi phí cao cho sự phát triển mới hay là thâm nhập thị trường mới. Liên minh đặc biệt thịnh hành trong các ngành công nghiệp hay kỹ thuật mà ở đó công nghệ thay đổi nhanh chóng như đồ bán dẫn, hàng không, ô tô, dược phẩm, viễn thông, điện dân dụng và dịch vụ tài chính. Liên minh chiến lược là các liên kết giữa các công ty để đạt được mục tiêu kinh tế nhanh hơn hay hiệu quả hơn khi họ tự tiến hành. Nhiệm vụ của liên minh chiến lược trong việc định hướng phát triển cho cả ngành và từng công ty sẽ trở nên sâu sắc hơn trong thế kỷ tới. Hợp sức hay liên minh với các công ty khác sẽ trở thành phương tiện chủ yếu để thâm nhập thị trường mới, nghiên cứu các công nghệ mới và phát triển sản phẩm mới cho cả các doanh nhân đơn lẻ hay các doanh nghiệp đa dạng. Liên minh sẽ có vai trò lớn hơn trong việc mở rộng và phục hồi lợi thế cạnh tranh cho công ty bởi vì nó cho phép các công ty hạn chế tối đa các loại rủi ro khi thâm nhập vào thị trường mới.  Tóm lại:  Các liên minh cho phép các hãng đạt được lợi ích của việc mở rộng địa bàn hoạt động Quản trị chiến lược Page 31  Các liên minh có thể làm giảm thiểu rủi ro cho các hãng khi gia nhập thị trường mới với tư cách là một phần của chiến lược mở rộng thị trường toàn cầu  Nhu cầu giảm thiểu rủi ro là động lực thành lập các liên minh. Những rủi ro bao gồm: gia nhập thị trường mới, sự phát triển công nghiệp, học tập và áp dụng công nghệ mới, và hoàn thiện quy trình sản xuất  Liên minh với các hãng khác giúp công ty đảm bảo lợi ích gia tăng, đặc biệt là lợi ích từ cơ hội phát triển sản phẩm và công nghệ mới, công việc này quá tốn kém nếu các hãng tự làm  Các liên minh có ba loại chính: thỏa thuận về lixăng, cổ phần, và côngxoocxiom. Tuy nhiên, mỗi loại đấy có thể chia ra thành các loại cụ thể hơn của liên minh chiến lược  Các nhà quản lý phải hiểu được năng lực của họ thì mang lại lợi ích như thế nào khi làm việc với các đối tác. Do vậy, họ phải cẩn trọng trong việc bảo vệ những bí quyết khi hợp tác với các đối tác trong liên minh  Tất cả các hình thức liên minh đều chứa đựng rủi ro. Những rủi ro này xuất hiện do sự không hiểu nhau giữa các đối tác, chiến lược kiểm soát chi phí của sự điều phối, học hỏi và thiếu linh hoạt.  Liên minh sẽ giúp cho các hãng hưởng lợi từ việc giảm chi phí  Hiểu được kỹ năng và công nghệ của các hãng liên quan như thế nào đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh là một bước đi sống còn trong việc quyết định giới hạn và quy mô của sự hợp tác  Các hãng có những kỹ năng phụ trợ có khuynh hướng sẽ trở thành những đối tác liên minh tốt hơn bởi vì họ ít cạnh tranh trực tiếp trong việc cung cấp những sản phẩm cuối cùng cho thị trường  Vấn đề nhân sự dài hạn trong liên minh là yếu tố then chốt  Tất cả các liên minh liên quan đến luật hợp tác và cạnh tranh khi làm việc với một đối tác khác. Hợp tác có hiệu quả để hoàn thành mục tiêu mong muốn đòi hỏi xây dựng mối quan hệ và niềm tin. Tuy nhiên, học hỏi những kỹ năng và công nghệ mới từ phía đối tác cần phải có sự thương lượng và sự trao đổi qua lại, đấy cũng là vấn đề tự nhiên thiết yếu. 15. CÔNG TY Ô TÔ FORD Nội dung: Công ty ô tô FORD đã minh họa nội dung việc sử dụng cấu trúc tổ chức theo địa lý để thực hiện chiến lược. - Trước 2000, Ford sử dụng cấu trúc tổ chức theo địa lý. Quản trị chiến lược Page 32 Ford đã thuê 1 cơ sở sản xuất của một tổ chức trên 4 thập kỷ. Cơ sở hoạt động tại châu Âu của Ford chịu trách nhiệm về khâu phát triển, sản xuất và kinh doanh tại Châu Âu. Tiếp đó, trụ sở chính tại Bắc Mỹ của Ford chịu trách nhiệm về việc phát triển, sản xuất và kinh doanh xe ở Mỹ và một số nơi khác. Theo cách này, Chi nhánh của Ford tại Châu Âu và và Bắc Mỹ hoạt động độc lập (tự trị). Vì những mục tiêu thiết thực, Chi nhánh của Ford tại Châu Âu đóng vai trò gần như là một công ty xe hơi hoàn toàn riêng biệt với Cơ sở của Ford tại Bắc Mỹ. Mỗi bộ phận do Công ty thiết kế, thực hiện, các trung tâm phát triển sản phẩm, trung tâm thiết kế, nhà máy và hoạt động mua bán đều phục vụ cho nhu cầu trên thị trường. Việc tách biệt giữa chi nhánh Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ kết dẫn đến việc tăng thêm những nỗ lực và hoạt động của hai bộ phận này. Có nhiều trường hợp, việc thiết kế chiếc xe Ford giống nhau phát triển ở US lại thường được lắp đặt lại trên đất Châu Âu, với những nỗ lực phát triển và thời gian thiết kế đáng kể như thế để tiếp cận thị trường. Thậm chí những bộ phận và chi tiế tự động được sản xuất tại Mỹ ngày càng không tương thích với những thiết kế riêng biệt và đặc điểm kỹ thuật sản xuất được làm tại Chi nhánh của Ford ở Châu Âu. Sự tách biệt trong hoạt động sản xuất của Mỹ và Âu cũng cho thấy sự cải tiến được tạo ra trong xã hội không được chuyển đổi một cách dễ dang cho cái khác. - Từ năm 2000, Giám đốc điều hành của Ford đã tái cấu trúc theo sản phẩm và nhóm sản phẩm với mục tiêu: “nhằm biến Ford trở thành 1 công ty năng động mang tính chất toàn cầu” gọi là chiến lược FORD 2000 Bằng việc xác nhập những bộ phận riêng biệt thành một thể thống nhất., Ông Trotman – CEO của FORD hi vọng chuyển đổi Ford thành 1 công ty năng động hơn rất nhiều và có thể cạnh tranh được với các xe hơi của Nhật tốc độ cao, và các đối thủ cạnh tranh khác trên thế giới. Bộ phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gần 5 trung tâm phát triển xe ô tô. 4 ở Mỹ và 1 ở Châu Âu. Mỗi trung tập phát triển sẽ chịu trách nhiệm một loại xe (ví dụ như dòng xe nhỏ, xe hạng trung, xe hạng sang, xe thể theo, xe tải chuyên chở), sau đó được phát triển và bán trên toàn thế giới dưới sự quản lý của người cầm quyền. Bài học: Tình huống về ô tô FORD đã đưa ra cho chúng ta thấy: + Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện chiến lược. Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, vì thế sau khi xây dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bước tiếp theo đó là thiết kế cơ cấu tổ chức. Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực hiện chiến lược đề cập đến chiến lược chuyển đổi thành những hành động và kết quả mong muốn. Trong một nghĩa rộng hơn, thực hiện chiến lược này liên quan đến nỗ lực xây dựng một tổ chức hiệu quả hơn. Sự hiểu biết thực hiện chiến lược là rất quan trọng bởi vì Quản trị chiến lược Page 33 sự thành công của bất kỳ tổ chức tốt như thế nào phụ thuộc vào người làm việc cùng nhau để dịch các chiến lược thành hành động. Quản lý và nhân viên là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh của một công ty, bởi vì lợi thế cạnh tranh chỉ phát sinh khi các nhà quản lý, nhân viên trong một tổ chức làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp để đạt được hiệu suất cao. Vì vậy, các vấn đề của chiến lược thực hiện và lợi thế cạnh tranh là gắn bó chặt chẽ. + Khái niệm, ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý và cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Cơ cấu tổ chức theo địa lý: o Ưu điểm: đáp ứng tốt nhu cầu lượng mua theo từng nơi (Châu Âu, Mỹ…) o Nhược điểm: tạo thành gánh nặng tài chính khi phải duy trì nhiều mẫu thiết kế và các trung tâm nghiên cứu, phát triển độc lập. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: o Ưu điểm:  Tiết kiệm được chi phí nghiên cứu, thiết kế  Tạo thành 1 thể thống nhất, chịu sự quản lý chung từ tập đoàn  Theo dõi đc sản phẩm, chuyên môn hóa cho từng dòng sản phẩm cao  Tận dụng các vụ thương thảo với nhà cung cấp o Nhược điểm: chi phí cho chức năng từng bộ phận, nhân viên tăng Thành công từ việc tái cơ cấu tổ chức: Sau khi tái cơ cấu tổ chức như vậy, Ford đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể  Trở thành hãng oto lớn nhất thế giới vs 5 trung tâm nghiên cứu: 4 trung tâm tại Mỹ và 1 tại Châu Âu  Sự lớn mạnh của Ford về thị trường (không chỉ chú trọng tại Mỹ và Châu Âu mà nó vươn ra và phát triển trên toàn thế giới), quản lý tài chính và công nghệ đã đưa nó lên tầm cao hơn so với đối tác Nhật Mazda (kết quả Mazda đã trở thành chi nhánh của Ford)  Chi phí sửa đổi các mẫu xe được giảm thiểu đáng kể trong khi đó mặt hàng lại phù hợp trên toàn thế giới  Đội ngũ thiết kế sản phẩm chung toàn thế giới nên việc sửa đổi cũng như bảo hành được dễ dàng, chi phí thấp Quản trị chiến lược Page 34 16. CÔNG TY ABB (Asea-Brown-Boveri) Nội dung: Công ty ABB đã minh họa nội dung việc sử dụng cấu trúc tổ chức theo địa lý để thực hiện chiến lược. Đối với một tập đoàn lớn mạnh, đa quốc gia, đa dạng hóa về sản phẩm như ABB thì việc quản lý cũng như cơ cấu tổ chức rất khó khăn và phức tạp. Vì thế, nhiệm vụ công tác tổ chức đối vs các nhà quản lý đứng đầu ABB là rất lớn. Công ty ABB sử dụng cơ cấu ma trận toàn cầu, kết hợp cấu trúc vùng và cấu trúc sản phẩm. Bản chất của ma trận là mỗi người báo cáo cho hai ông chủ đồng thời: quản lý một đất nước và quản lý một sản phẩm. Mỗi quốc gia quản lý điều hành các hoạt động địa phương với các thiết lập của riêng mình các chiến lược để đối phó với thị trường địa phương, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, luật pháp quy định, và các vấn đề khác. Mỗi giám đốc sản phẩm giao dịch trên một cơ sở trên toàn thế giới với các thông số kỹ thuật và chi phí thiết kế sản phẩm và sản xuất. Cả hai loại nhà quản lý phải làm việc cùng nhau để thiết kế hàng đầu cạnh các sản phẩm phù hợp với điều kiện thị trường địa phương còn nhà quản lý địa lý cho phép ABB điều chỉnh sản phẩm và thương mại theo nhu cầu khách hàng, luật pháp của chính phủ quốc gia, các điều kiện đặc biệt khác của thị trường. Ý tưởng của việc sử dụng ma trận này là phát triển công nghệ cốt lõi và sản xuất chi phí thấp mà không bị mất khả năng đáp ứng thị trường địa phương. Việc kết hợp được 2 cấu trúc sản phẩm bao gồm sản phẩm trọng yếu và sản phẩm điều chỉnh giúp ABB tận dụng được hiệu quả chi phí và đáp ứng được nhu cầu thị trường. Nhà quản lý phân phối sản phẩm liên kết với nhà quản lý khu vực, quản lý vùng tác động từ việc thiết kế sản phẩm đến marketing tới khách hàng sẽ giảm được chi phí và nhanh chóng đáp ứng được thị trường. Trong thực tế, hệ thống ma trận thường được "nghiêng" về phía người quản lý đất nước productor tùy thuộc vào chiến lược cần thiết cho một sản phẩm cụ thể tại những thời điểm khác nhau. Bài học: Tình huống về ABB đã đưa ra cho chúng ta thấy: + Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện chiến lược. Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, vì thế sau khi xây dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bước tiếp theo đó là thiết kế cơ cấu tổ chức. Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực hiện chiến lược đề cập đến chiến lược chuyển đổi thành những hành động và Quản trị chiến lược Page 35 kết quả mong muốn. Trong một nghĩa rộng hơn, thực hiện chiến lược này liên quan đến nỗ lực xây dựng một tổ chức hiệu quả hơn. Sự hiểu biết thực hiện chiến lược là rất quan trọng bởi vì sự thành công của bất kỳ tổ chức tốt như thế nào phụ thuộc vào người làm việc cùng nhau để dịch các chiến lược thành hành động. Quản lý và nhân viên là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh của một công ty, bởi vì lợi thế cạnh tranh chỉ phát sinh khi các nhà quản lý, nhân viên trong một tổ chức làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp để đạt được hiệu suất cao. Vì vậy, các vấn đề của chiến lược thực hiện và lợi thế cạnh tranh là gắn bó chặt chẽ. + Khái niệm, ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận toàn cầu mà công ty ABB áp dụng. o Ưu điểm:  Việc kết hợp được 2 cấu trúc sản phẩm bao gồm sản phẩm trọng yếu và sản phẩm điều chỉnh giúp ABB tận dụng được hiệu quả chi phí và đáp ứng được nhu cầu thị trường. Nhà quản lý phân phối sản phẩm liên kết với nhà quản lý khu vực, quản lý vùng tác động từ việc thiết kế sản phẩm đến marketing tới khách hàng sẽ giảm được chi phí và nhanh chóng đáp ứng được thị trường. Điều này giúp ABB: (i) Luôn phát triển được sản phẩm cốt lõi; (ii) Sản xuất với chi phí thấp; (iii) Nhanh chóng đáp ứng được nhu cầu của thị trường.  Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý dẫn đến đạt hiệu quả kinh tế dựa trên quy mô. Khác với Ford, công ty ABB sử dụng kết hợp cấu trúc vùng và cấu trúc sản phẩm với hệ thống quản lý của 2 lãnh đạo là nhà quản lý địa phương và nhà quản lý về sản phẩm. Trong đó, nhà quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật và thương mại cho sản phẩm. Còn nhà quản lý địa lý cho phép ABB điều chỉnh sản phẩm và thương mại theo nhu cầu khách hàng.  Do tính chất sản phẩm, người quản lý vùng lại chính là những nhà chức trách, quản lý quốc gia đó vì vậy luật pháp của chính phủ quốc gia, các điều kiện đặc biệt khác của thị trường ABB cũng vần quản lý được 1 cách hiệu quả o Nhược điểm:  Vi phạm nguyên tắc mệnh lệnh thống nhất (Mỗi cấp dưới chịu sự quản lý của 2 cấp trên) Quản trị chiến lược Page 36 Kết bài Các quan điểm tổ chức là một phần quan trọng của thực hiện chiến lược. Một trong các nhiệm vụ chính của ban lãnh đạo tối cao lien quan đến việc thực hiện chiến lược là Lựa chọn mô hình tổ chức sao cho thúc đẩy được các biện pháp thực hiện. Khi tiến hành lựa chọn mô hình thì cần phải xem xét đến nhiều yếu tố: chiến lược, công nghệ, Banh lãnh đạo, nhân viên…. Cơ cấu tổ chức được coi là phương tiện để thực hiện chiến lược, nó đặt nền móng cho việc thực hiện chiến lược. Lựa chọn đúng cấu trúc là khó khăn bởi nó phải trải qua quá trình nhằm đạt hiệu quả về chi phí và nhân lực. Việc hình thành cấu trúc giống như xây dựng Kim tự tháp, phải được làm từng phần từng phần, phải đặt từng viên gạch. Nhà quản lý cấp cao cần hiểu biết và phải có trách nhiệm lựa chọn chiến lược tốt nhất cũng như lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp cho doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc chính vào hai yếu tố: (i) Tổ chức quản lý tốt; (ii) Cơ sở vững chắc của nhân sự có thẩm quyền; (iii) Nhân lực – phương tiện trực tiếp thực thi việc thực hiện chiến lược Lựa chọn cơ cấu tổ chức là cần thiết nhưng không phải là điều kiện đủ để thực hiện chiến lược tốt Mỗi cấu trúc tổ chức có ưu, nhược điểm nhất định. Không có cấu trúc đơn lẻ nào là hoàn hảo, không có cấu trúc nào thực hiện được toàn bộ chiến lược mà chúng được thực hiện, xây dựng một cách linh hoạt. Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chiến lược (Ví dụ một công ty muốn tăng giá để bù đắp sự kém hiệu quả thì ko phải thay đổi lại cả 1 cơ cấu tổ chức); Quy mô phức tạp của tổ chức; Công nghệ; Mức độ biến động của môi trường kinh doanh; Thái độ của các nhà quản lý, nhân viên đối với tổ chức; Các khía cạnh địa lý. Lựa chọn cấu trúc tổ chức cũng như việc quyết định kết cấu của tòa nhà. Kết cấu của ngôi nhà được thiết kế thành các hình khối và được liên kết với nhau bởi gạch và vữa một cách chặt chẽ 17. Công ty Hewlett-Packard Nội dung: - Hợp tác và tự trị mạnh mẽ giữa các bộ phận trong một tổ chức Năng lực chuyên biệt Cấu trúc tổ chức Quản trị chiến lược Page 37 Những người điều phối ngoại vi Nhân viên Các hệ thống đo lường họat động và thưởng phạt Các giá trị chung và văn hóa hợp tác - Đạt đến Liên kết Chiến lược Bản chất của các mối tương quan Thay đổi sự tập trung vào hợp tác Chuyển đổi sự cân bằng giữa hợp tác và tự chủ - Các nhân tố tăng cường sự hợp tác chặt chẽ hơn Thay đổi trong việc sử dụng sản phẩm Sự hội tụ của công nghệ Sự xuất hiện của cạnh tranh đa giá trị Sự tập trung vào các thành quả giảm - Sự hợp nhất công nghệ Bài học:  Kinh nghiệm của các công ty là thay đổi sản phảm theo người tiêu dùng, công nghệ, đa dạng hoá cạnh tranh, giảm sự quan trọng việc thu lợi nhuận, tăng mạng lưới toàn cầu bằng cách tăng cường sự hợp tác của các đơn vị thành viên.  Tăng cường các hoạt động quan trọng, ngăn ngừa sự quan liêu và môi trường hỗn loạn để tăng cường sự tự trị của các đơn vị thành viên.  Các nhà quản lý dịch chuyển sự cân bằng giữa hợp tác và tự trị thông qua cơ cấu tổ chức và thiết kế như trong biểu đồ 11-1. Bổ xung hệ thống khen thưởng, chính sách nhân lực và văn hoá hợp tác theo hướng tăng sự hợp tác hoặc sự tự trị.  Kết hợp sự đa dạng hoá và kế hoạch mở rộng toàn cầu sẽ đòi hỏi sự kết hợp đa dạng hoá dựa vào sự cân bằng hợp tác và tự trị.  Sự hội tụ của công nghệ là sự pha trộn các kỹ thuật tạo ra các sản phẩm Quản trị chiến lược Page 38 có yêu cầu chất lượng cao hơn.  Thường xuyên dịch chuyển sự quan trọng giữa hợp tác và tự trị là đạt được sự hội tụ về công nghệ.  Nhà quản lý cao cấp thường quan tâm đến việc dịch chuyển cân bằng giữa hợp tác và tự trị phải nhận ra được nguồn gốc của việc chống cự các thay đổi của tổ chức. Các vòng đời sản phẩm HP ngắn do sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Các thành công cạnh tranh đòi hỏi một tỉ lệ cao trong cải cách công nghệ và phát triển sản phẩm nhanh để đẩy nhanh thời gian ra mắt thị trường. Cách tốt nhất để thúc đẩy cách mạng công nghệ là cho các đơn vị con được tự do thử các cách tiếp cận mới.  Củng cố một số các đơn vị thành phần thể hiện tính tiềm năng cao để xây dựng các mối tương quan.  Nhóm tất cả các đơn vị máy tính thành 1 nhóm thành viên lớn đơn  Hình thành một đơn vị mới để phát triển phần mềm cho các máy tính cuả HP  HP cũng đã thiết lập một số các thay đổi khác không trực tiếp liên quan đến cấu trúc chính thể:  Những người quản lý chương trình được giao nhiệm vụ cho các dự án trực tiếp cần hợp tác từ vài bộ phận khác.  Các kế hoạch hành động được tạo ra để quản lý các sáng kiến có liên quan đến nhiều hơn 1 bộ phận.  Các kế hoạch chiến lược đã được phát triển bên ngoài các bộ phận cụ thể để cho các chương trình liên đơn vị. 18. Tập đoàn Hitachi của Nhật bản Nội dung: - Hợp tác và tự trị mạnh mẽ giữa các bộ phận trong một tổ chức Năng lực chuyên biệt Quản trị chiến lược Page 39 Cấu trúc tổ chức Những người điều phối ngoại vi Nhân viên Các hệ thống đo lường họat động và thưởng phạt Các giá trị chung và văn hóa hợp tác - Đạt đến Liên kết Chiến lược Bản chất của các mối tương quan Thay đổi sự tập trung vào hợp tác Chuyển đổi sự cân bằng giữa hợp tác và tự chủ - Các nhân tố tăng cường sự hợp tác chặt chẽ hơn Thay đổi trong việc sử dụng sản phẩm Sự hội tụ của công nghệ Sự xuất hiện của cạnh tranh đa giá trị Sự tập trung vào các thành quả giảm - Các nhân tố tăng cường sự tự chủ mạnh mẽ hơn Họat động giành thành quả tăng Nhu cầu ngăn chặn quá trình quan liêu hóa từng bước Sự hỗn loạn môi trường - Sự hợp nhất công nghệ Bài học:  Kinh nghiệm của các công ty là thay đổi sản phảm theo người tiêu dùng, công nghệ, đa dạng hoá cạnh tranh, giảm sự quan trọng việc thu lợi nhuận, tăng mạng lưới toàn cầu bằng cách tăng cường sự hợp tác của các đơn vị thành viên.  Tăng cường các hoạt động quan trọng, ngăn ngừa sự quan liêu và môi trường hỗn loạn để tăng cường sự tự trị của các đơn vị thành viên.  Các nhà quản lý dịch chuyển sự cân bằng giữa hợp tác và tự trị thông Quản trị chiến lược Page 40 qua cơ cấu tổ chức và thiết kế như trong biểu đồ 11-1. Bổ xung hệ thống khen thưởng, chính sách nhân lực và văn hoá hợp tác theo hướng tăng sự hợp tác hoặc sự tự trị.  Kết hợp sự đa dạng hoá và kế hoạch mở rộng toàn cầu sẽ đòi hỏi sự kết hợp đa dạng hoá dựa vào sự cân bằng hợp tác và tự trị.  Sự hội tụ của công nghệ là sự pha trộn các kỹ thuật tạo ra các sản phẩm có yêu cầu chất lượng cao hơn.  Thường xuyên dịch chuyển sự quan trọng giữa hợp tác và tự trị là đạt được sự hội tụ về công nghệ.  Nhà quản lý cao cấp thường quan tâm đến việc dịch chuyển cân bằng giữa hợp tác và tự trị phải nhận ra được nguồn gốc của việc chống cự các thay đổi của tổ chức. Hitachi là 1 mẫu quản lý liên hiệp ở Nhật. Nó trộn lẫn chiến lược Sự đa dạng cuả Hitachi được dựa trên các công nghệ cốt lõi mà tất cả các bộ phận kinh doanh chính của nó lôi kéo được. Ta thấy rằng Hitachi có ý định xây dựng các năng lực chung của nhiều các đơn vị nhỏ. Trong quá trình mưu cầu sự hiệp lực và hội nhập, các nhà quản trị của Hitachi cho rằng quy mô và sự linh động không có tính cạnh tranh. Nhiều đơn vị kinh doanh của Hitachi rất lớn, nhưng chỉ một số cạnh tranh về mặt quy mô so với các tập đoàn của Mỹ. Làm thế nào mà Hitachi cân bằng được sự đa dạng khổng lồ và rộng rãi với sự cải cách nhanh chóng của các sản phẩm và ý tưởng mới? Trong khi làm tăng sự hội nhập, Hitachi thực hiện sự phan quyền một cách cẩn thận. Một số áp dụng quản lý quan trọng phục vụ cho sự cân bằng cẩn trọng này bao gồm: 1 Văn hoá hợp tác bền vững, lâu dài giúp thúc đẩy sự phân quyền và ý tưởng cá nhân, đặc biệt là trong nghiên cứu khoa học cơ bản. Mô hình này rất hiếm ở xã hội Nhật Bản, 1 xã hội quen với thứ bậc và sự tuân thủ. 2 Khuyến khích các công ty cá nhân của Hitachi tự hoạt động: Các đơn Quản trị chiến lược Page 41 vị kinh doanh được tự do theo đuổi các lịch trình và thị trường mà họ cho là phù hợp; sự bắt buộc duy nhất của các công ty này là phải khai thác các cơ hội mới cho các mối tương quan và sự liên hợp với các đơn vị kinh doanh khác của Hitachi khi chúng mọc lên. 3 Sự hợp tác mạnh mẽ giữa các phòng thí nghiệm và các nhà máy trong nghiên cứu ứng dụng hoặc các dự án khổng lồ: Sự hợp tác giữa các phòng Lab và các nhà máy giúp đẩy nhanh tiến độ ra mắt thị trường của sản phẩm mới hoặc các công nghệ mà không 1 phòng Lab hay 1 đơn vị kinh doanh riêng lẻ nào có thể tự phát triển được. 4 Sự chia sẻ thường xuyên các ý tưởng giữa các giám đốc trong các cuộc họp kín quan trọng: mặc dù sự độc lập ở cấp độ cao được thúc đẩy giữa các nhà khoa học, các giám đốc của Hitachi và các nhà khoa học vẫn gặp gỡ thường xuyên trong các phiên thảo luận không chính thức để bàn về nghiên cứu của họ và các ứng dụng thương mại tiềm năng mà họ có thể theo đuổi. Bằng cách này, cả các nhà khoa học và các giám đốc đều có thể xem các ý tưởng tương ứng của họ tốt hơn và các lịch trình cho các nguồn lực hợp tác và nỗ lực trong các công nghệ mới. Hitachi khuyến khích các nhà khoa học của mình mời các đối tác nước ngoài để làm việc trong các phòng lab của công ty. 19. Tập đoàn Sony Nội dung: Những đặc trưng của tổ chức học tập Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý Liên tục đào tạo nhân sự Phân quyền ra quyết định Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng Khoan dung với các thất bại Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm trong công ty Thực hiện thay đổi trong các tổ chức tĩnh Quản trị chiến lược Page 42 Chống cự sự thay đổi trong các tổ chức tĩnh Thiếu nhận thức Thiếu sự quan tâm Mâu thuẫn với các giá trị cam kết Sợ thôn tính Sợ mất nguồn nhân lực Các bước thay đổi Nhận biết được sự cần thiết phải thay đổi chiến lược Xây dựng ý thức về nhu cầu chuyển đổi và học tập Thúc đẩy sự tranh luận Tạo sự đồng thuận Phân công trách nhiệm Phân bổ nguồn lực Từ tổ chức tĩnh đến tổ chức học tập Thước đo đạo đức Sử dụng sự đa dạng để làm giàu kiến thức cơ bản của hãng Giúp nhân viên đối phó với sự thay đổi Tóm tắt Tài liệu tham khảo Bài học:  Xây dựng tổ chức học tập giúp các công ty tạo nên nguồn lợi cạnh tranh mới. Khi môi trường thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần định hình lại sản phẩm về kỹ thuật của họ nhanh hơn.  Khâu quản lý xúc tiến học tập bao gồm luân phiên các nhà quản lý thương xuyên; huấn luyện tiếp tục cá nhân, phân quyền quyết định công viêc kinh nghiệm có sẵn, khoan dung cho những thất bại và thẳng thắn đa dạng hoá.  Hầu hết các hãng vẫn không học hỏi các tổ chức. Với những công ty này, thay đổi thực hiện có thể rất khó khăn vì cấp độ phản đối khác biệt nhau. Quản trị chiến lược Page 43  Tổ chức khủng long này vô cùng tốt và thích nghi với môi trường không có sự thay đổi thậm chí môi trường có sự thay đổi chậm chạp, các hãng này hoà hợp với kỹ thuật riêng biệt thiết kế sản phẩm hay kênh phân phối họ có thể tốn thương tới các đối thủ cạnh tranh mới hoặc môi trường khác.  Các nhà quản lý và công nhân thường phản kháng bước đầu để làm tăng thêm khả năng thich nghi với sự thay đổi của tổ chức. Các nhà quản lý và công nhân thường phản kháng vì nhiều lý do: Thiếu nhận thức sự cần thiết phải thay đổi, thiếu sự quan tâm đến thay đổi hiện tại, cảm thấy bước khởi đầu không phù hợp với giá trị được ấp ủ, sợ bị thôn tính và lo lắng về sự thất bại cá nhân.  Các nhà lãnh đạo giầu kinh nghiệm quan tâm đến việc chuyển đổi bước đầu cần nắm bắt các bước để khắc phục áp chế các phản đối. Thông thương trái lại để thay đổi có thể thuyết phục hầu hết thời gian , để thấy sự cần thiết cho sự thay đổi nếu có sự lạc quan hiệu quả trong tổ chức.  Các nhà lãnh đạo giầu kinh nghiệm phản ứng lại trong việc bày tỏ lập luận khác nhau để chống lại sự thay đổi. Bước quan trọng trong sự tiến bộ là ý thức được sự cấn thiết thay đổi, xây dựng nhận thức đoàn thể, kích thích các cuộc tranh luận về giải pháp xen kẽ, củng cố them trách nhiệm chọ sự tiến bộ được đòi hỏi; cam kết trách nhiệm cho việc thực hiện và phân phối nguồn lực để duy trì các nỗ lực. Quan trọng không kém, nhưng ít rõ ràng hơn, Sony cũng là một nhà cung cấp tích cực và là thành phần có ảnh hưởng quyết định đến các thế hệ thiết bị văn phòng tương lai, máy tính xách tay, các thiết bị tích hợp tiên tiến, các thiết bị hiển thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương tiện khác đang được phát triển. Sony đã kiếm lời từ các thay đổi về công nghệ và thị trường bằng việc nghiên cứu, học hỏi và trở thành người tiên phong trong công cuộc sáng chế hơn là việc chạy theo các đối thủ của mình. Những khoản đầu tư cho lĩnh vực sáng chế và mua các tài sản có nội dung liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các thiết bị điện tử tích hợp. Làm thế nào Sony có được thành công như vậy? Câu trả lời nằm trong cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi. Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn thì có thể đưa ra các sáng chế và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony trải qua một số bước Quản trị chiến lược Page 44 sau:  Phân bổ nguồn lực cho các hoạt động phát minh và thử nghiệm.  Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành.  Tránh sự chuyên môn hoá quá mức.  Luân chuyển nhân sự thường xuyên.  Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm.  Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích. Phân bổ nguồn lực Sony chi tiêu hơn 1,8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm mới (khoản 4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa học cho các nỗ lực về phát triến sản phẩm mới - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công của Sony. Phân cấp rộng rãi các hoạt động vận hành Các hoạt động của Sony được chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ cho hàng trăm nhóm phát triển mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách các dự án về sáng chế. Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, nghiên cứu về quá trình thương mại hoá một sản phẩm mới. Tránh sự chuyên môn hóa quá mức Sony thuê các kỹ thuật viên tài năng tại các trường đại học lớn của Nhật Bản, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là các sinh viên có điểm học tập cao nhất. Thay vào đó, Sony tìm kiếm những neyaka – những người cởi mở, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu và sáng chế. Luân chuyển nhân sự thường xuyên Kỹ sư trong công ty có thể tìm kiếm một công việc/ trách nhiệm mới ở bất kỳ đâu trong tổ chức và thường không cần phải thông báo với người quản lý của mình. Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác nhau, để cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm. Thí dụ như, năm nhóm khác nhau đã làm việc với cùng một dự án máy nghe nhạc CD và dự án tiếp theo là MiniDics. Quản trị chiến lược Page 45 Cân bằng giữa biện pháp khuyến khích bằng vật chất và bằng tinh thần Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật. Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thức khác nhau để tạo sự hưng phấn trong công việc. 20. Motorola Nội dung: Chương trình quản lý chất lượng toàn diện Nguyên tắc chất lượng Không ngừng nâng cao chất lượng Xây dựng Văn hóa chất lượng Tái cấu trúc: Thiết kế lại quá trình kinh doanh Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc Lợi ích Tái cấu trúc Các chi phí Tái cấu trúc Tái cấu trúc trong tương lai Điện toán hóa vào quy trình sản xuất Sự thay đổi các quy trình sản xuất Tác động của sản xuất mới vào Chiến lược Tác động của sản xuất mới vào nhân viên Tác động của Internet tới lợi thế cạnh tranh Lợi ích của Internet Xây dựng chuỗi cung ứng ảo Động lực cạnh tranh và Internet Tổ chức doanh nghiệp trong tương lai Sử dụng các nhóm đa năng Quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng Mối quan hệ bản thân doanh nghiệp với nhân viên Quản trị chiến lược Page 46 Bài học: • Tại sao các tổ chức liên tục thay đổi hình dáng của mình để cạnh tranh trong tương lai • Vai trò quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và liên tục nâng cao chất lượng (CQI) chương trình trong việc xác định lại lợi thế • Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là gì • Sản xuất và công nghệ thông tin theo định hướng thay đổi tình hình cạnh tranh • Những yếu tố thích làm việc trong tổ chức tương lai Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững chắc của mình bởi ba nguyên tắc: Chất lượng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến. Motorola cam kết việc đổi mới, chất lượng, và quy trình công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi được xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet. Motorola đã cải tiến tổ chức tập trung nhiều hơn vào các thế mạnh đổi mới cốt lõi trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc. Cải tiến này được thiết kế để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận có thể vẫn còn nhanh nhẹn và đáp ứng các chi tiết kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng cho công nghệ và các sản phẩm thế hệ tiếp theo. Motorola giành nhiều thời gian cho kỹ sư thiết kế và thử nghiệm các ý tưởng sản phẩm mới. Motorola đã thành công trong công nghệ vệ tinh từ các khả năng trong lĩnh vực này. Motorola tạo ra một dòng chảy liên tục của ý tưởng sản phẩm mới, sau đó tung lên những ý tưởng để kiểm tra tính khả thi của họ và đảm bảo rằng các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường. Nỗi ám ảnh với chất lượng Cam kết không nhượng bộ về chất lượng của Motorola là một trường hợp nghiên cứu của riêng mình. Motorola sau đó bắt đầu chương trình chất lượng Six Sigma. Mục tiêu của Six Sigma là để đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tạo ra không quá 3,4 lỗi trên mỗi triệu sản phẩm. Quản trị chiến lược Page 47 Đổi mới Motorola đã cải thiện một chính sách lỗi thời của mình. Các sản phẩm mới liên tục phát triển để làm cho thế hệ hiện tại đã lỗi thời. Năng lực sản xuất Motorola vững tin vào hiệu quả sản xuất và tính linh hoạt trong tất cả các hoạt động của mình. Các vấn đề sản xuất và cải tiến vẫn luôn tiếp tục nhận được sự chú ý cao nhất từ quản lý cấp cao của Motorola, những người tin rằng lợi thế cạnh tranh lâu dài lợi thế xuất phát từ một khả năng mạnh mẽ để thiết kế các quy trình và sản phẩm mới. Bồi dưỡng sáng tạo Có lẽ tổ chức sản xuất của Motorola quan trọng nhất là sự phân chia thành mô hình nhỏ, rất linh hoạt, các tổ đội chức năng để tiến hành phát triển sản phẩm. Những đội này kích thích sự đổi mới và bồi dưỡng những ý tưởng mới trong toàn công ty. Quản lý chất lượng toàn diện. Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đã sớm nhận ra tầm quan trọng của việc xác định chính xác những ưu thế cạnh tranh. Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm tăng cường và xây dựng năng lực cạnh tranh. Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau: 1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định và đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. 2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó. 3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định 4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các mẫu trước. 5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa. 6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn Quản trị chiến lược Page 48 7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải được tiếp nhận đúng mức. Không ngừng cải thiện chất lượng Các nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lượng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Không ngừng cải thiện chất lượng là một phương pháp có chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu là cố gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp hiện tại, đồng thời thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn mới. Xây dựng văn hóa chất lượng Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty. 21. Disney World Nội dung: Chuyển sang tổ chức mạng lưới. Các biện pháp thiết kế tổ chức. Các chính sách về nhân lực. Các hệ thống đánh giá thành tích và phần thưởng. Giá trị chia sẻ và văn hoá tập thể. Một cái nhìn tổng quan của các biện phát thiết kế tổ chức. Khu phức hợp giải trí Disney World ở gần Orlando, Florida là nơi giải trí lớn nhất thế giới. Disney World nằm trên một vùng rộng hơn 28000 mẫu Anh, với lực lượng lao động hơn 33000 người. Điểm thu hút trung tâm của khu giải trí khổng lồ này là công viên Magic Kingdom. Hàng năm Disney có hơn 23 triệu khách đến. Công viên này thoả mãn các mục đích của du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi... nó không còn đơn thuần chỉ là nơi nghỉ ngơi thư giãn mà còn là ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ về các trải nghiệm xúc cảm. Quản trị chiến lược Page 49 Nhân tố làm nên thành công của Disney World: Tuyển dụng: Disney hạn chế chỉ thuê người có vẻ bề ngoài lôi cuốn, ăn mặc đẹp, đó là những người có tác động tốt tới công chúng. Những người Disney thuê thích làm việc với mọi người và vẫn giữ vẻ duyên dáng ngay cả trong điều kiện bị áp lực. Giao tiếp: Tất cả những người mới được tuyển dụng đều trải qua 1,5 ngày đào tạo chính thức gọi là "Truyền thống 1". Mục đích chính của khoá đào tạo này là để nhân viên mới thấm nhuần các giá trị cơ bản của công ty. Những người mới được cung cấp một cái nhìn tổng quan về lịch sử hình thành của công ty và được giới hiệu triết lý người sang lập nổi tiếng của nó . Bốn "quy tắc" chính của công ty đó là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn và hiệu quả, được mô tả và tầm quan trọng của nó được đặc biệt nhấn mạnh. Những thành viên được giới thiệu những từ mới đặc biệt Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trải nghiệm sự giải trí” là trung tâm. Ví dụ, những người mới được tuyển dụng được gọi là "thành viên đóng vai" chứ không phải người làm thuê, họ có "vai trò" chứ không phải công việc, họ diện "trang phục" chứ không phải đồng phục, phục vụ "khách quí" chứ không phải khách hàng. Nhân viên mới được mong chờ hiểu được cái mà khách hàng mong đợi được nhìn thấy và cái mà Disney muốn những người khách quý đó trải nghiệm. Họ được đào tạo cách phục vụ khách hàng tốt nhất theo từng vị trí và được mong chờ cư xử nhất quán với những nuyên tắc cơ bản của Disney Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành các trò mạo hiểm được đào tạo cẩn thận trước khi được phép làm thực tế trên hiện trường tại công viên. Mỗi cá nhân cần nắm vững bản mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả những ứng xử cụ thể cần thiết trong vai trò vận hành. Sau đó, họ ôn luyện thực tập vai của mình dưới sự hướng dẫn cụ thể cho đến khi đạt được trình độ nghiệp vụ cao. Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý không thể giám sát trực tiếp nhân viên một cách dễ dàng vì công viên quá rộng. Tuy nhiên, họ cần biết thái độ của nhân viên để có khen thưởng kịp thời. Một trong các nguồn thông tin đó là lấy từ nguồn thư góp ý của khách hàng (họ nhận được hàng chục nghìn thư mỗi năm). Tất cả các thư nhận trong tuần được tóm tắt trong "báo cáo nhận xét khách hàng", sau đó được phát cho các quản lý và người giám sát. Nó được phân loại nhận xét khen ngợi Quản trị chiến lược Page 50 hay phàn nàn và chỉ ra vị trí cụ thể trong công viên. Người quản lý cũng nhận được thông tin về nhân viên thông qua việc giám sát các hoạt động hàng ngày của Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ. Số liệu thu thập từ bộ phận này được thể hiện trong các báo cáo chất lượng, các nghiên cứu thời gian chờ đợi và các tài liệu khác...rồi phân phát định kỳ tới các nhà quản lý và nhân viên trong công viên Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo giờ của công viên cũng được trả công như các nhân viên khác trong vùng Orlando. Vì vậy, hầu hết mọi người không coi thu nhập bằng tiền là nguồn động viên duy nhất của họ. Nhiều người làm việc chỉ với lý do muốn được vui vẻ hoặc có kinh nghiệm. Làm việc trong môi trường kinh doanh mở và được kết bạn với các nhân viên khác là điều quan trọng với các bạn trẻ, những người đã làm vài năm ở Disney. Những người làm ở đây thường cảm thấy họ học hỏi được những kỹ năng sống đặc biệt tồn tại trong suốt cuộc đời. Bài học: - Khái niệm về các biện pháp thiết kế tổ chức. - Tại sao các biện pháp thiết kế tổ chức đặc biệt quan trọng giúp hãng đạt được sự hội nhập? - Tại sao nhiều công ty đang chuyển dần thành tổ chức "có mạng lưới"? - Các chính sách về nhân sự và khen thưởng được nhiều công ty sử dụng? - Làm thế nào để văn hóa tập thể góp phần tạo lợi thế cạnh tranh? - Những nguy cơ của việc dựa vào văn hóa tập thể và các biện pháp tổ chức như trên trong thời gian dài. Để đáp ứng với môi trường kinh doanh biến động nhiều công ty phải sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới. Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính cơ bản là Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên ngoài và Tập trung vào qui trình công nghệ chính. Cơ chế trợ giúp dùng để hỗ trợ cho cơ cấu tổ chức là các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự bao gồm hai mảng chính là lựa chọn và phát triển nhân lực. Quản trị chiến lược Page 51 Hệ thống khen thưởng là tập hợp các hình thức khuyến khích nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và qua đó thực hiện thành công chiến lược của công ty. Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực của nhóm làm việc hơn là nỗ lựccá nhân và dựa trên các nhận định chủ quan của người có trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc dựa trên các chỉ tiêu cụ thể của kết quả đầu ra. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc nhìn chung không khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp. 22. Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) Nội dung: Chuyển sang tổ chức mạng lưới. Các biện pháp thiết kế tổ chức. Các chính sách về nhân lực. Các hệ thống đánh giá thành tích và phần thưởng. Giá trị chia sẻ và văn hoá tập thể. Một cái nhìn tổng quan của các biện phát thiết kế tổ chức. Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc thu hẹp kinh doanh của tập đoàn Điện Westinghouse: Westinghouse bán một số ngành cho các công ty khác ...do một số lý do như: sự thúc ép cạnh tranh của sản phẩm Nhật với chất lượng cao và giá rẻ; gây quỹ cho ngành hàng khác. Thậm chí năm 1995, WEC bán và mua ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau để có được lợi nhuận cho tập đoàn (giảm gánh nặng nợ nần và tăng tính chuyên môn cho 1 ngành kinh doanh). Tuy nhiên, tác động quan trọng nhất là việc mua tập đoàn CBS vào tháng 9/1995. CEO Michael Jordan tin rằng CBS sẽ củng cố vị trí của Westinghouse trong ngành công nghiệp phát thanh truyền hình, nơi sự cạnh tranh đỡ căng thẳng hơn so với ngành Quản trị chiến lược Page 52 công nghiệp. Hơn nữa, việc này giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm vào các ngành cũ bắt đầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB, Mitsubishi,..Thực tế, ngành kinh doanh điện và công nghiệp đã từng đưa Westinghouse trở nên có danh tiếng và có thành tựu trong vài thập kỷ trước nay đã trở thành gánh nặng tài chính khổng lồ cho công ty. Nhiều ngành kinh doanh trong số này (radar, động cơ, năng lượng) trước đây đã từng dẫn đầu về công nghệ, giờ đây kém sức cạnh tranh. Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao hơn so với các đối thủ và cũng không giành được vị trí dẫn đầu chắc chắn trong bất cứ ngành kinh doanh nào. Sự rút lui cuối cùng của Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ chốt có nguyên nhân bởi nhiều sai lầm về tài chính và hệ thống kiểm soát tổ chức quản lý tồi xảy ra trong suốt 2 thập kỷ qua. Bài học: - Khái niệm về các biện pháp thiết kế tổ chức. - Tại sao các biện pháp thiết kế tổ chức đặc biệt quan trọng giúp hãng đạt được sự hội nhập? - Tại sao nhiều công ty đang chuyển dần thành tổ chức "có mạng lưới"? - Các chính sách về nhân sự và khen thưởng được nhiều công ty sử dụng? - Làm thế nào để văn hóa tập thể góp phần tạo lợi thế cạnh tranh? - Những nguy cơ của việc dựa vào văn hóa tập thể và các biện pháp tổ chức như trên trong thời gian dài. Để đáp ứng với môi trường kinh doanh biến động nhiều công ty phải sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới. Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính cơ bản là Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên ngoài và Tập trung vào qui trình công nghệ chính. Cơ chế trợ giúp dùng để hỗ trợ cho cơ cấu tổ chức là các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự bao gồm hai mảng chính là lựa chọn và phát triển nhân lực. Quản trị chiến lược Page 53 Hệ thống khen thưởng là tập hợp các hình thức khuyến khích nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và qua đó thực hiện thành công chiến lược của công ty. Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực của nhóm làm việc hơn là nỗ lựccá nhân và dựa trên các nhận định chủ quan của người có trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc dựa trên các chỉ tiêu cụ thể của kết quả đầu ra. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc nhìn chung không khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp. CHÚC CẢ NHÀ THI TỐT!