Tổ chức quản lý doanh nghiệp

TS. Trần Đỡnh Hiền 1 CHUYấN ĐỀ TỔ CHỨC QUẢN Lí DOANH NGHIỆP TS. Trần Đỡnh Hiền 2 NỘI DUNG 1- Một số vấn đề chung 2- Hoạch định chiến lược 3- Dự bỏo nhu cầu 4- Lựa chọn địa điểm, bố trớ mặt bằng 5- Hoạch định tổng hợp 6- Quản trị vật liệu 7- Quản trị hàng tồn kho 8- Quản trị chất lượng 9- Hoạch định nguồn nhõn lực 10- Học từ kinh nghiệm TS. Trần Đỡnh Hiền 3 Vai trò vμ chức năng của tổ chức quản lý doanh nghiệp Chức năng điều hμnh trong quản trị doanh nghiệp: Lμ một chức năng của lãnh đạo vμ quản lý nhằm: ắ kết nối các bộ phận, các cá nhân trong hệ thống vận động của tổ chức theo chức năng vμ vị trí của nó, ắsao cho cả bộ máy đ−ợc vận hμnh một cách trôi chảy nhất vμ hiệu quả nhất. TS. Trần Đỡnh Hiền 4 Vai trò vμ chức năng của tổ chức quản lý doanh nghiệp 9Chức năng điều hμnh đ−ợc thực hiện bởi những ng−ời có trách nhiệm đối với quá trình sản xuất các hμng hoá/dịch vụ mμ các doanh nghiệp sẽ phải đáp ứng cho khách hμng. 9Nhiệm vụ của điều hμnh lμ giám sát, kiểm tra quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ của tổ chức để đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh hoặc dịch vụ của tổ chức đó. TS. Trần Đỡnh Hiền 5 KHÁI NIỆM TỔ CHỨC QUẢN Lí DOANH NGHIỆP • Lμ quản lý quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vμo thμnh các đầu ra (sản phẩm/dịch vụ) mong muốn, • Với công nghệ vμ kỹ thuật thích hợp, • Thực hiện dựa trên những kế hoạch vạch sẵn, • Đ−ợc tổ chức thực hiện một cách hợp lý. • Lμ quá trình giám sát, kiểm tra chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả thực tế gần với kế hoạch. • Tiếp nhận vμ xử lý các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh cần thiết nhằm: Tạo ra khối l−ợng đầu ra lớn nhất trên cơ sở nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp, bằng cách không ngừng thoả mãn nhu cầu của khách hμng, thị tr−ờng. TS. Trần Đỡnh Hiền 6 SƠ ĐỒ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Tỏc động ngẫu nhiờn Đầu vào Đ/chỉnh Giỏm sỏt Đầu ra Thụng tin phản hồi KH TCTH KT,KS Quỏ trỡnh chuyển hoỏ TS. Trần Đỡnh Hiền 7 Bản chất của tổ chức quản lý doanh nghiệp • Lμ các hoạt động điều hμnh sản xuất kinh doanh cụ thể gắn với những nhiệm vụ cụ thể đã đ−ợc phân công cho cả hệ thống sản xuất/dịch vụ của doanh nghiệp. • Lμ quá trình tổ chức vμ quản lý các nguồn nhân tμi, vật lực để đạt đ−ợc các mục tiêu kinh doanh đã vạch sẵn của doanh nghiệp. • Nội dung cơ bản của nó lμ tiến hμnh các hoạt động kế hoạch hoá, tổ chức, bố trí sử dụng nhân lực, vật lực vμ kiểm tra toμn bộ các hμnh động cụ thể liên quan tới các nhiệm vụ đã xác định. TS. Trần Đỡnh Hiền 8 Vai trò của tổ chức quản lý doanh nghiệp • Quản lý quá trình vận hμnh guồng máy hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vμo thμnh các đầu ra mong muốn có hiệu quả, • Lμ bộ phận quan trọng nhất quyết định năng suất, chất l−ợng vμ hiệu quả cho các sản phẩm/dịch vụ mμ doanh nghiệp sẽ cung ứng cho thị tr−ờng. • Góp phần quyết định khẳng định chỗ đứng, tăng thị phần cho hμng hoá/dịch vụ của doanh nghiệp trên thị tr−ờng. TS. Trần Đỡnh Hiền 9 Quan điểm hệ thống vμ tổ chức quản lý doanh nghiệp • Quá trình ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp phải luôn xem doanh nghiệp lμ một hệ thống vμ • các quyết định phải đảm bảo tính hệ thống của các phân hệ vμ cả hệ thống của doanh nghiệp, • đảm bảo doanh nghiệp luôn vận hμnh trôi chảy có hiệu quả, đáp ứng ngμy cμng tốt hơn cho nhu cầu khách hμng. TS. Trần Đỡnh Hiền 10 Quan điểm hệ thống vμ tổ chức quản lý doanh nghiệp Nhìn doanh nghiệp theo quan điểm hệ thống buộc nhμ quản trị điều hμnh phải • luôn cân nhắc để ra các quyết định • sao cho các quyết định đó đảm bảo đ−ợc sự vận hμnh của phân hệ hoặc hệ thống luôn ở trong sự cân bằng cần thiết, • góp phần nâng cao hiệu quả của cả hệ thống. TS. Trần Đỡnh Hiền 11 Các ph−ơng pháp tiếp cận trong quản trị doanh nghiệp • Ph−ơng pháp cổ điển : nhấn mạnh hiệu quả lμ mục tiêu chủ yếu của sản xuất, của sự phân chia công việc theo kế hoạch vμ hμnh động vμ quản lý theo nguyên tắc vμ chức năng. • Ph−ơng pháp hμnh vi: nhấn mạnh các mối quan hệ con ng−ời với khoa học hμnh vi. • Ph−ơng pháp mô hình hoá: nhấn mạnh quá trình ra quyết định gắn với lý thuyết hệ thống vμ mô hình hoá. TS. Trần Đỡnh Hiền 12 Lợi ích của việc sử dụng mô hình trong quản trị doanh nghiệp • Giúp các nhμ quản lý có thể nhận ra đ−ợc những giá trị bên trong của một vấn đề cụ thể vμ những loại quyết định nμo cần đ−ợc thực hiện; • nhìn nhận giản đơn các điểm quyết định vμ biết tập trung vμo những nhân tố chủ yếu nhằm đem lại hiệu quả cao hơn cho các quyết định. TS. Trần Đỡnh Hiền 13 Lợi ích của việc sử dụng mô hình Sử dụng mô hình giúp cho các nhμ quản lý có thể nhận ra : • những biến có thể kiểm soát nhằm gây ảnh h−ớng tới hiệu quả thực hiện của cả hệ thống; • xác định đ−ợc các chi phí thích hợp vμ tầm quan trọng của các chi phí đó; • đồng thời nhận biết đ−ợc mối quan hệ về chi phí của các biến vμ cả sự kết hợp quan trọng của các chi phí để đạt đ−ợc sự cân bằng tốt nhất. TS. Trần Đỡnh Hiền 14 Nội dung TỔ CHỨC quản lý doanh nghiệp • Xây dựng kế hoạch/ hoạch định lμ rất cả các hoạt động nhằm thiết lập định h−ớng cho hμnh động vμ h−ớng dẫn việc ra các quyết định cho t−ơng lai. • Tổ chức thực hiện : lμ các hoạt động nhằm thiết lập một cơ cấu nhiệm vụ vμ quyền lực cho công tác điều hμnh. • Kiểm tra/kiểm soát: lμ phần việc quan trọng nhằm đảm bảo các kế hoạch đ−ợc đề ra cho các phân hệ điều hμnh đ−ợc thực hiện. TS. Trần Đỡnh Hiền 15 Xây dựng kế hoạch/hoạch định Trong công tác kế hoạch, nhμ quản trị điều hμnh cần: 9 Xác định các mục tiêu cho các phân hệ điều hμnh của tổ chức vμ 9Xác định các chính sách, ch−ơng trình vμ thủ tục cần thiết nhằm đạt đ−ợc các mục tiêu đã vạch sẵn. TS. Trần Đỡnh Hiền 16 Tổ chức thực hiện Lμ các hoạt động nhằm thiết lập một cơ cấu nhiệm vụ vμ quyền lực cho công tác điều hμnh, trong đú nhμ quản trị điều hμnh cần: 9 Thiết lập một cơ cấu các chức năng vμ luồng thông tin trong phạm vi phân hệ điều hμnh 9 Liên kết các thông tin đó để đ−a ra những quyết định phù hợp. 9 Xác định các hμnh động cần thiết nhằm đạt đ−ợc các mục tiêu của phân hệ điều hμnh, phối hợp vμ phân công quyền hạn vμ trách nhiệm cho mỗi bộ phận, cá nhân để thực hiện chúng. TS. Trần Đỡnh Hiền 17 Kiểm tra, kiểm soát 9 Lμ phần việc quan trọng nhằm đảm bảo các kế hoạch đ−ợc đề ra cho các phân hệ điều hμnh đ−ợc thực hiện. 9Lμ hμnh động để đảm bảo duy trì các hoạt động đ−ợc thực hiện theo đúng kế hoạch đã vạch ra ắNhằm đảm bảo cho hiệu quả thực tế phù hợp với hiệu quả kế hoạch. TS. Trần Đỡnh Hiền 18 Vai trò vμ yêu cầu đặt ra đối với nhμ quản trị dn Nhμ quản trị điều hμnh/quản trị doanh nghiệp lμ ng−ời quản lý, chỉ huy vμ vận hμnh bộ máy sản xuất tại doanh nghiệp: 9 Đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch, 9Điều hμnh công việc để thực hiện vμ 9Kiểm soát công việc đ−ợc thực hiện ra sao ắNhằm đảm bảo cho quá trình vận hμnh doanh nghiệp một cách trôi chảy, đảm bảo cho kết quả thực tế hoạt động của doanh nghiệp t−ơng đối phù hợp với kế hoạch đề ra. TS. Trần Đỡnh Hiền 19 yêu cầu đặt ra đối với các nhμ quản trị Phải có năng lực kỹ thuật, bởi nhμ quản trị sản xuất lμ ng−ời ra các quyết định về các nhiệm vụ mμ ng−ời khác phải thực hiện nên: 9Họ cần phải có những hiểu biết cơ bản về công nghệ t−ơng ứng với hệ thống sản xuất đang hoạt động. 9Họ cần phải thμnh thạo công việc đang quản lý. ắ Tuy nhiên, năng lực kỹ thuật có thể đ−ợc bổ sung thông qua đμo tạo vμ tích luỹ kinh nghiệm hoặc thông qua việc sử dụng cán bộ chuyên môn hoặc t− vấn. TS. Trần Đỡnh Hiền 20 yêu cầu đặt ra đối với các nhμ quản trị Phải có năng lực hμnh vi: 9Nhμ quản trị không phải lμ những ng−ời trực tiếp tạo ra sản phẩm/dịch vụ mμ lμ những ng−ời ra các quyết định về sản xuất các sản phẩm/dịch vụ cho ng−ời khác thực hiện. 9Nhμ quản trị lμm việc vμ thực hiện ý đồ của mình thông qua ng−ời khác. ắMột nhμ quản trị giỏi phải lμ ng−ời có năng lực hμnh vi - khả năng lμm việc với ng−ời khác tốt. Đây lμ điều quan trọng nhất của một nhμ quản trị giỏi. TS. Trần Đỡnh Hiền 21 chiến l−ợc quản trị điều hμnh trong doanh nghiệp Chiến l−ợc điều hμnh lμ gì? 9Chiến l−ợc có thể đ−ợc xem lμ một sự hoạch định quản lý dμi hạn đối với doanh nghiệp, 9Nó chỉ rõ doanh nghiệp sẽ phải tiến hμnh các hoạt động ra sao để theo đuổi đ−ợc sứ mệnh lịch sử của nó. 9Chiến l−ợc th−ờng thiết lập định h−ớng tổng quát mμ doanh nghiệp sẽ phải chuyển dịch trong đó TS. Trần Đỡnh Hiền 22 Nội dung của một chiến l−ợc quản trị điều hμnh 9Phải xác định đ−ợc phạm vi của dòng sản phẩm mμ doanh nghiệp sẽ chọn để tham gia thị tr−ờng (sản xuất cỏi gỡ?). 9Phạm vi địa lý mμ doanh nghiệp sẽ cố gắng để phục vụ (ở đõu, cho ai?). 9Các hoạt động mang tính cạnh tranh vμ doanh nghiệp sẽ huy động vμ sử dụng các hoạt động đó ra sao (như thế nào?). TS. Trần Đỡnh Hiền 23 Nội dung của chiến l−ợc 9Các hoạt động xã hội mμ doanh nghiệp cam kết sẽ tham gia (như thế nào?). 9Số l−ợng các nguồn lực sẽ đ−ợc chuyển giao cho các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp (như thế nào?). 9Hiệu quả thực hiện các mục tiêu đối với các vấn đề nh− giμnh thị phần, sự tăng tr−ởng vμ khả năng tạo ra lợi nhuận (mục đớch?). TS. Trần Đỡnh Hiền 24 Vì sao phải xây dựng chiến l−ợc 9Tạo ra định h−ớng chung cho hoạt động của doanh nghiệp, huy động mọi nỗ lực phục vụ sự phát triển theo định h−ớng chung đó, nhờ đó tạo ra đ−ợc hiệu quả chung của doanh nghiệp. 9Phối hợp chặt chẽ hơn, nhịp nhμng hơn hoạt động của các bộ phận, các cá nhân trong toμn doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 25 SỰ CẦN THIẾT xây dựng cl 9Khai thác vμ sử dụng tốt hơn nguồn lực trong vμ ngoμi DN. 9Cho phép DN có thể tận dụng cơ hội, giμnh −u thế trong cạnh tranh, nhờ đó nâng cao đ−ợc vị thế trên thị tr−ờng. 9Tạo ra môi tr−ờng vμ khuôn khổ cho các chiến l−ợc kế hoạch bộ phận. TS. Trần Đỡnh Hiền 26 Các nhân tố ảnh h−ởng tới việc xây dựng chiến l−ợc Các nhân tố khách quan: • Các nhân tố thuộc về điều kiện kinh Từ • Các nhân tố về điều kiện chính trị • Các nhân tố về xã hội • Các nhân tố về công nghệ TS. Trần Đỡnh Hiền 27 Các nhân tố ảnh h−ởng tới việc xây dựng chiến l−ợc • Các nhân tố về thị tr−ờng: 9 chức năng của sản phẩm tiềm năng, 9 nhu cầu vμ mong muốn của khách hμng, 9 các ph−ơng pháp phân phối có thể, 9 các đối thủ cạnh tranh, những cản trở gia nhập thị tr−ờng, 9 cấu trúc chi phí vμ giá sản phẩm, 9 số l−ợng bán tiềm năng vμ khả năng thu lợi nhuận qua chù kỳ sống của sản phẩm ... TS. Trần Đỡnh Hiền 28 Các nhân tố khách quan Các nhân tố thuộc về điều kiện kinh tế: 9GDP, mức chi tiêu đầu ng−ời, 9Lạm phát, lãi suất, thất nghiệp, 9Các hình thức tăng tr−ởng của thị tr−ờng mục tiêu, 9Giai đoạn hiện tại của chu kỳ kinh doanh, 9... TS. Trần Đỡnh Hiền 29 Các nhân tố khách quan Các nhân tố về điều kiện chính trị : 9Chiến tranh vμ hoμ bình, 9Quan hệ ngoại giao, quan hệ láng giềng, 9Sự ổn định chính trị quốc gia; 9Các vấn đề về thuế quan vμ bảo hộ mậu dịch, 9Chính sách chi tiêu của chính phủ, ... TS. Trần Đỡnh Hiền 30 Các nhân tố khách quan Các nhân tố về xã hội : 9Vấn đề y tế, giáo dục, 9Tình trạng phụ nữ, trẻ em vμ ng−ời có tuổi, 9Các vấn đề phúc lợi xã hội, gia đình, 9... TS. Trần Đỡnh Hiền 31 Các nhân tố khách quan Các nhân tố về công nghệ 9Kỹ thuật vμ công nghệ đang sử dụng, 9Các phát minh mới, 9Khả năng đổi mới công nghệ, 9 ... TS. Trần Đỡnh Hiền 32 Các nhân tố khách quan Các nhân tố về thị tr−ờng: 9Chức năng của sản phẩm tiềm năng, 9Nhu cầu vμ mong muốn của khách hμng, 9Các ph−ơng pháp phân phối có thể, 9Các đối thủ cạnh tranh, 9Những cản trở gia nhập thị tr−ờng, 9Cấu trúc chi phí vμ giá sản phẩm, 9 Số l−ợng bán tiềm năng vμ khả năng thu lợi nhuận qua chù kỳ sống của sản phẩm ... TS. Trần Đỡnh Hiền 33 Các nhân tố chủ quan 9Khả năng hiểu biết về thị tr−ờng vμ năng lực tiếp thị t−ơng ứng. 9Các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. 9Khách hμng vμ các quan hệ khách hμng hiện có 9Hệ thống phân phối vμ giao nhận hμng hoá hiện có. 9Nguồn nhân lực: năng lực quản lý, động lực vμ kỹ năng cũng nh− việc khai thác kỹ năng cần thiết đối với đội ngũ công nhân trong doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 34 Các nhân tố chủ quan 9Vấn đề sở hữu hoặc sử dụng đối với các nguồn lực. 9Ph−ơng tiện, thiết bị, công nghệ vμ địa điểm hiện tại của doanh nghiệp. 9Sự tinh thông đối với các công nghệ đặc biệt, 9Bảo hộ sáng chế đối với các sản phẩm hoặc công nghệ 9Thế mạnh về tμi chính vμ vốn hiện có. TS. Trần Đỡnh Hiền 35 Nội dung kỹ thuật phân tích vμ lựa chọn chiến l−ợc SWOT • Kỹ thuật phân tích SWOT dựa trên việc ứng dụng mô hình ma trận vμ lý thuyết trò chơi. TS. Trần Đỡnh Hiền 36 Ma trận SWOT & kỹ thuật phân tích Cơ hội (Oppotunities) Đe doạ (Threaths) Thế mạnh (Strengths) (A) Phối hợp giữa cơ hội vμ thế mạnh (C) Phỏt huy thế mạnh, tránh đe doạ Thế yếu (Weaknesses) (B) Tận dụng cơ hội tránh điểm yếu (D) Tình huống nguy hiểm TS. Trần Đỡnh Hiền 37 ra quyết định trong quản trị doanh nghiệp ™ Lμ hμnh động lựa chọn một định h−ớng −u tiên của hoạt động trong số các khả năng có thể trong các tình huống của quản trị doanh nghiệp. ™ Tạo ra định h−ớng vμ cơ sở để tổ chức thực hiện các hoạt động tại doanh nghiệp, đảm bảo cho các nhμ quản trị tổ chức vμ kiểm soát đ−ợc quá trình chuyển hoỏ các yếu tố đầu vμo thμnh các đầu ra mong muốn, nâng cao đ−ợc hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 38 Các giai đoạn ra quyết định • Nhận thức về sự cần thiết phải ra quyết định tức lμ phải xác định đ−ợc vấn đề, cơ hội để thay đổi hoặc hoμn thiện cũng nh− việc trục trặc đối với việc đạt đ−ợc các mục tiêu dự kiến. • Xác định các mục tiêu - mong muốn v−ơn tới nhằm xác định các giải pháp cho một vấn đề. • Tìm kiếm các khả năng hợp lý. • Phân tích vμ đánh giá các sự lựa chọn có thể. • Lựa chọn ph−ơng án tốt nhất ra quyết định • Tổ chức thực hiện quyết định. TS. Trần Đỡnh Hiền 39 mô hình ma trận quyết định C1 C2 … Cn A1 O11 O12 … O1n A2 O21 O22 … O2n … … … … … Am Om1 Om2 … Omn Các khả năng có thể Ph−ơng án TS. Trần Đỡnh Hiền 40 mô hình Cây quyết định Oij TS. Trần Đỡnh Hiền 41 mô hình ra quyết định • Việc ra quyết định khi sử dụng ma trận đ−ợc dựa trên cơ sở tính giá trị bằng tiền mong đợi (EMV) để lựa chọn ra ph−ơng án tốt nhất • Cây quyết định đ−ợc xây dựng trên cơ sở sử dụng mô hình dạng cây với các nhánh đ−ợc dùng để biểu diễn các sự kiện - hμnh động có thể. Việc lựa chọn ph−ơng án để ra quyết định cũng dựa trên nguyên tắc tính EMV. TS. Trần Đỡnh Hiền 42 thiết kế vμ phát triển sản phẩm mới Tại sao phải phát triển sản phẩm mới : • Do sự thay đổi trong nhu cầu của khách hμng về sản phẩm. • Đảm bảo sự cạnh tranh vμ đứng vững trong cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr−ờng. • Công nghệ vμ kỹ thuật tiến bộ thúc đẩy. • Nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. • Căn cứ vμo chu kỳ sống của sản phẩm. TS. Trần Đỡnh Hiền 43 thiết kế vμ phát triển sản phẩm mới Những cơ hội phát triển sản phẩm mới • Những biến đổi kinh tế đặc biệt các biến đổi vĩ mô tác động lên cầu vμ sức mua đối với sản phẩm của dn. • Những thay đổi về thị hiếu vμ sở thích của ng−ời tiêu dùng. • Những thay đổi về kỹ thuật vμ công nghệ • Những thay đổi về chủ tr−ơng, chính sách của Nhμ n−ớc • Những thay đổi trên thị tr−ờng tiêu thụ sản phẩm vμ khả năng mở rộng thị tr−ờng của doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 44 thiết kế vμ phát triển sản phẩm mới Các giai đoạn của quá trình phát triển sp mới • Nêu ý t−ởng, sáng kiến về sản phẩm mới. • Khảo sát vμ đánh giá nhu cầu thị tr−ờng • Phân tích, khảo sát các tính năng của sản phẩm • Khảo sát ph−ơng thức sản xuất sản phẩm • Xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật vμ thiết kế sản phẩm • Tiến hμnh sản xuất thử vμ thử nghiệm sp trên thị tr−ờng • Giới thiệu vμ chμo hμng • Đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm. TS. Trần Đỡnh Hiền 45 dự đoán cầu trong TỔ CHỨC quản lý doanh nghiệp Vì sao phải tiến hμnh công tác dự đoán cầu trong dn? • Cung cấp một mức cầu về sản phẩm/dịch vụ trong t−ơng lai mμ doanh nghiệp phải chuẩn bị để đáp ứng. • Giúp các nhμ quản trị tại doanh nghiệp có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý vμ có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. • Cung cấp cơ sở quan trọng để phối hợp các hμnh động trong các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp vμ trong toμn bộ doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 46 dự đoán cầu trong TỔ CHỨC quản lý doanh nghiệp Các ph−ơng pháp dự đoán: • Các ph−ơng pháp dự đoán chủ quan - Ph−ơng pháp lấy ý kiến ng−ời bán hμng - Ph−ơng pháp hội đồng điều hμnh - Ph−ơng pháp lấy ý kiến về kỳ vọng của khách hμng - Ph−ơng pháp Delphi • Các ph−ơng pháp dự đoán khỏch quan - Ph−ơng pháp sử dụng mô hình chuỗi thời gian - Ph−ơng pháp sử dụng mô hình nhân quả. TS. Trần Đỡnh Hiền 47 dự đoán cầu trong TỔ CHỨC quản lý doanh nghiệp Các lĩnh vực chủ yếu của công tác dự đoán: • Dự đoán kinh tế : lμ đ−a ra các −ớc đoán về các điều kiện kinh tế vĩ mô. Do vậy việc dự đoán kinh tế chủ yếu dựa vμo thông tin của các cơ quan nhμ n−ớc hoặc các tổ chức nghiên cứu chuyên ngμnh. • Dự đoán về công nghệ lμ đ−a ra một sự −ớc đoán về mức độ tiến bộ của công nghệ trong thời gian tới liên quan đến công nghệ vμ kỹ thuật đang sử dụng của doanh nghiệp. • Dự đoán cầu lμ đ−a ra một sự −ớc đoán về mức cầu mong đợi ở trong một số thời kỳ của t−ơng lai. Dự đoán cầu lμ vấn đề mấu chốt nhất trong hoạt động dự đoán của doanh nghiệp. Vì sao? TS. Trần Đỡnh Hiền 48 Các nhân tố ảnh h−ởng đến dự đoán cầu Các nhân tố khách quan (bên ngoμi doanh nghiệp) • Nhân tố thuộc về điều kiện kinh tế: 9 tăng tr−ởng GDP vμ GDP bình quân đầu ng−ời, 9tỷ lệ lạm phát vμ thất nghiệp, 9chu kỳ kinh doanh,... TS. Trần Đỡnh Hiền 49 Các nhân tố khách quan ảnh h−ởng đến dự đoán cầu • Nhân tố thuộc về nhu cầu của khách hμng: 9mức tăng tr−ởng dân số vμ sức mua của dân c−, 9thị hiếu vμ sở thích của ng−ời tiêu dùng, 9kế hoạch mua của khách hμng, 9giá cả vμ tính thay thế của hμng hoá liên quan, 9 ... TS. Trần Đỡnh Hiền 50 Các nhân tố khách quan ảnh h−ởng đến dự đoán cầu • Nhân tố thuộc chu kỳ sống của sản phẩm. Một sản phẩm trải qua chu kỳ sống của nó có 5 giai đoạn: nghiên cứu thử nghiệm, giới thiệu, tăng tr−ởng nhanh, bão hoμ vμ suy thoái. TS. Trần Đỡnh Hiền 51 Các nhân tố khách quan ảnh h−ởng đến dự đoán cầu • Ngoμi ra còn có nhiều nhân tố khách quan khác nh− 9giá cả vμ nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh, 9 lòng tin của khách hμng, 9thời gian trong năm, 9... TS. Trần Đỡnh Hiền 52 Các nhân tố ảnh h−ởng đến dự đoán cầu Các nhân tố chủ quan (bên trong doanh nghiệp) • Sự nỗ lực trong nâng cao chất l−ợng dịch vụ khách hμng. • Công tác quảng cáo vμ xúc tiến th−ơng mại. • Nỗ lực bán hμng, • Vấn đề tín dụng khách hμng, • Sự đảm bảo chất l−ợng vμ giá cả của hμng hoá/dịch vụ • Vμ một số nhân tố khác. TS. Trần Đỡnh Hiền 53 chu kỳ sống của sản phẩm Q/$ I II III IV V t TS. Trần Đỡnh Hiền 54 Bố trí mặt bằng các ph−ơng tiện sản xuất Mục đích : • Tạo sự l−u thông thuận lợi cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình sản xuất. • Tiết kiệm chi phí do phải vận chuyển sản phẩm giữa các bộ phận trong quá trình sản xuất. • Tiết kiệm không gian nhμ x−ởng. TS. Trần Đỡnh Hiền 55 Bố trí mặt bằng dn Cỏc dạng bố trớ mặt bằng ƒ Bố trí theo định h−ớng công nghệ ƒ Bố trí theo tuyến l−u thông hoặc theo sản phẩm ƒ Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định ƒ Bố trí mặt bằng cửa hàng ƒ Bố trí mặt bằng kho ƒ Bố trí mặt bằng văn phũng TS. Trần Đỡnh Hiền 56 Hoạch định tổng hợp Lμ một nội dung chủ yếu của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm 9Phối hợp sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý vμo quá trình sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp để 9Cực tiểu hoá các chi phí phát sinh trong toμn bộ các quá trình sản xuất, đồng thời 9Giảm tới mức thấp nhất biến đổi lao động vμ mức tồn kho. TS. Trần Đỡnh Hiền 57 Hoạch định tổng hợp Cơ sở tiến hμnh hoạch định tổng hợp: 9 Thông th−ờng, để đáp ứng mức cầu thị tr−ờng có thể có nhiều cách tiếp cận hay nhiều chiến l−ợc khỏc nhau. Việc sử dụng từng chiến l−ợc đơn lẻ (thuần nhất) có những −u điểm, nh−ng cũng có nhiều nh−ợc điểm nh− lμm biến đổi các yếu tố sản xuất, tăng mức tồn kho hoặc không đáp ứng đ−ợc cầu khách hμng hoặc lμm tăng chi phí,... 9 Khắc phục nh−ợc điểm của từng chiến l−ợc vμ phát huy −u điểm của chúng, các nhμ quản trị đã phối hợp các chiến l−ợc cùng một lúc vμo công tác hoạch định. 9 Mức độ phối hợp các chiến l−ợc tuỳ điều kiện vμ năng lực của các nhμ hoạch định. Nh−ng nhìn chung, sự phối hợp sử dụng các chiến l−ợc thuần nhất một cách hợp lý sẽ lμm giảm thiểu chi phí mμ doanh nghiệp phải gánh chịu trong quá trình hoạch định. TS. Trần Đỡnh Hiền 58 Hoạch định tổng hợp Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp ƒ Xác định tỷ lệ sản xuất cho từng thời gian vμ mức tồn kho cho từng loại sản phẩm t−ơng ứng, sao cho tổng mức sản phẩm sản xuất vμ tồn kho đó đáp ứng đ−ợc mức cầu thị tr−ờng mμ doanh nghiệp chỉ phải trả chi phí nhỏ nhất cho hoạt động tồn kho vμ thay đổi các yếu tố sản xuất. ƒ Huy động tổng hợp nguồn lực, đặc biệt nguồn lao động để đáp ứng cầu thị tr−ờng, đồng thời giữ ổn định t−ơng đối lực l−ợng lao động, tạo tâm lý tốt đối với lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ƒ Tối thiểu hoá chi phí phải bỏ ra thêm, trong khi tìm cách đáp ứng nhu cầu khách hμng vμ thị tr−ờng. TS. Trần Đỡnh Hiền 59 Hoạch định tổng hợp Các mối quan hệ trong hoạch định tổng hợp • Hoạch định tổng hợp lμ phần mở rộng của hệ thống hoạch định sản xuất. Do đó khi hoạch định tổng hợp cần nắm đ−ợc các yếu tố tác động đến hoạch định sản xuất. • Nhμ quản trị không những chỉ tiếp cận với những kết quả dự báo của bộ phận nghiên cứu thị tr−ờng, mμ còn phải nắm vững những dữ liệu tμi chính, nhân sự, nguồn nguyên liệu có khả năng mua đ−ợc...để tiến hμnh hoạch định sản xuất. • Từ hoạch định tổng hợp về sản xuất chúng ta mới có thể lập đ−ợc lịch trình sản xuất cho từng bộ phận nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng. • Từ lịch trình sản xuất chúng ta có thể sắp xếp lịch trình lμm việc cho các bộ phận vμ cho từng nhân viên, xác định thứ tự −u tiên để sản xuất các loại sản phẩm. TS. Trần Đỡnh Hiền 60 Các chiến l−ợc trong hoạch định tổng hợp • Thay đổi mức tồn kho • Thuê m−ớn thêm hay sa thải nhân công theo mức cầu • Tổ chức lμm thêm giờ hoặc tổ chức khắc phục thời gian nhμn rỗi • Hợp đồng phụ • Sử dụng nhân công tạm thời (hợp đồng thời vụ • Tác động đến cầu thông qua quảng cáo, khuyến mại • Thực hiện các đơn hμng chịu (chiến l−ợc đặt cọc tr−ớc) • Tổ chức sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa TS. Trần Đỡnh Hiền 61 Quản trị vật liệu Quản trị vật liệu lμ các hoạt động liên quan đến việc quản lý dòng vật liệu vμo/ra của doanh nghiệp. Đó lμ quá trình phân nhóm theo chức năng vμ quản lý theo chù kỳ hoμn thiện của dòng vật liệu từ việc mua vμ kiểm soát bên trong các vật liệu sản xuất đến kế hoạch vμ kiểm soát công việc trong quá trình l−u chuyển của vật liệu đến công tác kho tμng, vận chuyển vμ phân phối thμnh phẩm. TS. Trần Đỡnh Hiền 62 Quản trị vật liệu Quản trị vật liệu nhằm đáp ứng yêu cầu về vật liệu cho sản xuất trên cơ sở có đúng chủng loại nơi nó cần vμ thời gian nó đ−ợc yêu cầu, bằng 2 cách tiếp cận khác nhau: • Có đủ tất cả chủng loại mμ dn cần, hoặc • Đảm bảo sự ăn khớp của dòng vật liệu để lμm cho chúng có sẵn khi nó đ−ợc cần đến. TS. Trần Đỡnh Hiền 63 Quản trị vật liệu Các hoạt động chủ yếu của quản trị vật liệu: • Hoạt động mua (cung ứng) • Vận chuyển • Giao nhận • Bảo quản • Kiểm soát • Phân phối. TS. Trần Đỡnh Hiền 64 Quản trị hμng dự trữ/tồn kho Hμng tồn kho lμ bất kỳ hạng mục hμng hoá nμo tạm thời nằm im chờ cho sử dụng trong t−ơng lai. Hμng tồn kho không phải tốt trong kinh doanh của doanh nghiệp nh−ng cũng không phải hoμn toμn xấu. TS. Trần Đỡnh Hiền 65 Quản trị hμng dự trữ/tồn kho Nguyên nhân thúc đẩy doanh nghiệp giữ hμng tồn kho: • Việc giữ hμng tồn kho giúp cho DN ngăn ngừa đ−ợc những trục trặc về vật chất vμ kinh tế đối với các hoạt động cung ứng vật t− hμng hoá để đảm bảo chúng đến một cách chính xác nơi nó cần vμ lúc nó đ−ợc cần đến. • Chống lại đ−ợc sự gián đoạn của quá trình cung ứng do các nguyên nhân không mong đợi nh− thời tiết, tai nạn, đình công,... • Đảm bảo quá trình sản xuất vμ cung ứng dịch vụ liên tục nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hμng, khắc phục đ−ợc các sai sót trong dự đoμn cầu về hμng hoá/dịch vụ của doanh nghiệp. • Có thể lμm giảm đ−ợc một số chi phí trong đặt vμ mua hμng. TS. Trần Đỡnh Hiền 66 Quản trị hμng dự trữ/tồn kho Các hình thức tồn kho vμ hệ thống tồn kho: • Tồn kho tĩnh lμ hình thức tồn kho mμ các loại vật t−, hμng hoá đã nằm trong kho chờ cho sử dụng trong t−ơng lai. • Tồn kho động lμ hình thức tồn kho mμ hμng hoá đã đ−ợc mua nh−ng đang trên đ−ờng vận chuyển. TS. Trần Đỡnh Hiền 67 Quản trị hμng dự trữ/tồn kho ph−ơng pháp quản lý hệ thống tồn kho: • Ph−ơng pháp cố định về l−ợng • Ph−ơng pháp cố định về thời gian • Ph−ơng pháp tối đa, tối thiểu • Ph−ơng pháp phân phối ngân quỹ • Ph−ơng pháp phân loại theo l−ợng tiền mua vμ sắp xếp theo thứ tự A, B, C. TS. Trần Đỡnh Hiền 68 Xây dựng mô hình l−ợng đặt hμng kinh tế EOQ Mô hình l−ợng đặt hμng kinh tế đ−ợc xây dựng nhằm khắc phục tình trạng dự trữ quá mức hoặc quá thiếu để góp phần giảm chi phí do tình trạng thừa hoặc thiếu vật t−/ hμng hoá gây ra, đảm bảo mức độ dịch vụ vμ đáp ứng ngμy cμng tốt hơn nhu cầu khách hμng của doanh nghiệp. • Khi dự trữ hμng hoá, doanh nghiệp luôn phải chịu ít nhất có 2 loại chi phí: • - Chi phí do giữ hμng tồn kho • - Chi phí đặt hμng liên quan. • Tổng chi phí (TC) do giữ hμng tồn kho có thể đ−ợc biết nh− sau • Q Da TC = . H + . S 2 Q TS. Trần Đỡnh Hiền 69 mô hình l−ợng đặt hμng kinh tế EOQ Để tìm l−ợng đặt hμng tối thiểu (kinh tế) ta phải tìm đ−ợc l−ợng đặt hμng Q mμ tại đó TC lμ min, ta sẽ có : Q* = EOQ = H SDa.2 Q TC C Q 2 H D aQ S TS. Trần Đỡnh Hiền 70 Các giả thiết cơ bản để phát triển mô hình l−ợng đặt hμng kinh tế • Tỷ lệ sử dụng lμ thống nhất vμ đ−ợc biết rõ, tức lμ cầu về hμng hoá không đổi. • Chi phí của h/hoá không thay đổi theo quy mô lô đặt hμng • Toμn bộ đơn đặt hμng đ−ợc giao cùng thời gian. • Thời gian từ lúc đặt đến nhận hμng (LT) đ−ợc biết rõ đủ để hμng đặt đến nơi khi hμng dự trữ trong kho vừa đến lúc cạn kiệt. • Chi phí để đặt hμng vμ nhận một đơn đặt hμng không liên quan đến số l−ợng đặt hμng. • Chi phí để giữ hμng tồn kho lμmột hμm tuyến tính của số l−ợng hμng đặt. Nêu những ứng dụng của mô hình EOQ trong thực tiễn? TS. Trần Đỡnh Hiền 71 Kế hoạch nhu cầu vật liệu MRP • MRP lμ một hệ thống kế hoạch vμ tiến độ vật liệu yêu cầu thực hiện từng b−ớc theo thời gian nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp để thoả mãn nhu cầu khách hμng. • Về vấn đề cốt lõi nhất của 1 MRP lμ xác định cho đ−ợc khối l−ợng vật t− hμng hoá yêu cầu để đáp ứng sản xuất theo tiến độ cùng với thời gian để thực hiện những sản phẩm đó theo những tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế sản phẩm. TS. Trần Đỡnh Hiền 72 Kế hoạch nhu cầu vật liệu MRP Mục đích xây dựng MRP • Giúp doanh nghiệp giảm đ−ợc l−ợng hμng tồn kho, do đó tránh đ−ợc chi phí do dự trữ quá mức. • Giúp doanh nghiệp giảm đ−ợc thời gian đặt hμng vμ phân phối: MRP giúp xác định các loại vật liệu, số l−ợng các bộ phận, thời gian, tính sẵn có của việc mua vμ các hoạt động sản xuất yêu cầu để đáp ứng thời gian phân phối đúng hạn. • Nó đảm bảo tính hiện thực của các cam kết của dn đối với khách hμng, nhờ đó có thể gây ảnh h−ởng đến sự thoả mãn của khách hμng đối với hμng hoá/dịch vụ của doanh nghiệp. • Giúp tăng đ−ợc hiệu quả sản xuất : MRP tạo ra khả năng kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong dn khi sản phẩm đi qua các bộ phận, tạo ra khả năng tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất. TS. Trần Đỡnh Hiền 73 Kế hoạch nhu cầu vật liệu MRP Nội dung vμ các b−ớc xây dựng MRP: • B−ớc 1 : căn cứ vμo cấu trúc sản phẩm hoặc các tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế sản phẩm để tính toán nhu cầu vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất của doanh nghiệp nhằm thoả mãn yêu cầu khách hμng. • B−ớc 2 : xây dựng hệ thống thông tin, kế hoạch vμ kiểm soát sản xuất sản phẩm. • B−ớc 3 : xây dựng kế hoạch nguồn vμ cung ứng vật liệu cho nhu cầu sản xuất. • B−ớc 4 : Trên cơ sở kế hoạch tiến độ sản xuất, tính toán tiến độ cung ứng vμ xây dựng kế hoạch kiểm soát tiến độ đó. TS. Trần Đỡnh Hiền 74 XÂY DỰNG TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT Xây dựng tiến độ vμ kiểm soát sản xuất lμ 9Xác định khối l−ợng công việc, thời gian cùng thứ tự −u tiên của chúng trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, 9Từ đó xác lập thời biểu cho các hoạt động vμ kiểm soát các hoạt động theo thời biểu đó ắsao cho mọi công việc đ−ợc vận hμnh một cách trôi chảy nhất, đáp ứng đ−ợc nhu cầu của khách hμng. TS. Trần Đỡnh Hiền 75 XÂY DỰNG TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT Mục đích: • Đáp ứng ngμy giừ phân phối hoặc thực hiện hμng hoá hoặc dịch vụ cho khách hμng, hoặc ngμy mμ dự trữ hμng hoá sắp cạn kiệt sao cho trình độ dịch vụ khách hμng của dn luôn luôn đ−ợc duy trì. • Trên cơ sở đáp ứng đ−ợc nhu cầu của khách hμng vμ nhu cầu sản xuất, việc sử dụng các nguồn lực không lμm tăng chi phí so với chi phí hợp lý của chúng. TS. Trần Đỡnh Hiền 76 XÂY DỰNG TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT Nội dung: • Tính toán khối l−ợng công việc; xác định các b−ớc cần thiết để tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ theo tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế, từ đó tính toán khối l−ợng công việc cho từng bộ phận, từng phân x−ởng xμ cho toμn doanh nghiệp. • Sắp xếp công việc theo thứ tự thời gian vμ trật tự −u tiên để thực hiện các công việc đó cho từng sản phẩm, từng bộ phận, từng phân x−ởng vμ cho toμn doanh nghiệp. • Xây dựng tiến độ cụ thể bao gồm xác định thời gian bắt đầu vμ thời gian kết thúc công việc giao cho tất cả mọi ng−ời trong mỗi bộ phận vμ lên biểu đồ tiến độ công việc cho từng hạng mục hoặc từng sản phẩm vμ cho từng bộ phận cũng nh− cả doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 77 XÂY DỰNG TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT Nội dung • Thúc đẩy công việc tức lμ xem xét sự tiến bộ của công việc vμ tiến hμnh những hoạt động cần thiết để chuyển dịch chúng qua các ph−ơng tiện lμm việc hoặc qua các bộ phậm lμm việc đúng thời gian. • Kiểm soát đầu vμo, đầu ra nhằm quản lý việc sử dụng thực tế các nguồn lực so với kế hoạch về năng lực sản xuất của các bộ phận trong doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 78 XÂY DỰNG TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT Các ph−ơng pháp xây dựng tiến độ vμ kiểm soát sản xuất: - Ph−ơng pháp sắp xếp thứ tự tối −u trong sản xuất dịch vụ theo nguyên tắc : • Công việc đặt hμng tr−ớc, lμm tr−ớc • Công việc phải hoμn thμnh tr−ớc, lμm tr−ớc • Công việc có thời gian ngắn nhất lμm tr−ớc • Công việc có thời gian thực hiện dμi nhất lμm tr−ớc TS. Trần Đỡnh Hiền 79 XÂY DỰNG TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT Các ph−ơng pháp xây dựng tiến độ vμ kiểm soát sx: • Pp sắp xếp công việc theo Luật Johnson : mục tiêu của ph−ơng pháp nμy lμ sắp xếp công việc sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc lμ nhỏ nhất vμ thời gian ngừng việc trên các máy cũng nhỏ nhất. • Ph−ơng pháp sử dụng sơ đồ GANTT lμ ph−ơng pháp sắp xếp thứ tự công việc trên biểu đồ ngang. • Ph−ơng pháp sơ đồ mạng PERT. TS. Trần Đỡnh Hiền 80 Quản trị chất l−ợng Chất l−ợng vμ vai trò của chất l−ợng trong QTDN: • Chất l−ợng lμ mục tiêu then chốt trong các hoạt động cơ bản lμ vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ trong hoạt động kd của dn. • Chất l−ợng lμ tổng thể các đặc tính về marketing, kỹ thuật, sản xuất vμ bảo quản của hμng hoá dịch vụ mμ qua đó nó đáp ứng đ−ợc yêu cầu vμ mong muốn của khách hμng trong quá trình sử dụng. • Việc quản lý vμ kiểm soát chất l−ợng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đ−ợc các chi phí do chất l−ợng gây ra, tạo ra hiệu quả trong kinh doanh, nâng cao đ−ợc vị thế của doanh nghiệp trên th−ơng tr−ờng, đáp ứng ngμy cμng tốt hơn nhu cầu khách hμng. TS. Trần Đỡnh Hiền 81 Quản trị chất l−ợng Quản trị chất l−ợng: Quản trị chất l−ợng lμ quá trình giám sát, kiểm tra chất l−ợng sản phẩm, dịch vụ theo những tiêu chuẩn kỹ thuật đã vạch sẵn ắnhằm thoả mãn ngμy cμng tốt hơn nhu cầu của khách hμng theo những hình thức quản lý thích hợp. TS. Trần Đỡnh Hiền 82 Quản trị chất l−ợng Ba hoạt động cần quan tâm để nâng cao chất l−ợng hμng hoá (dịch vụ): • Thiết kế chất l−ợng: lμ những hoạt động liên quan đến việc nghiên cứu, xác lập các đặc tính chất l−ợng cho các đối t−ợng khách hμng (thiết kế các tiêu chuẩn kỹ thuật của hμng hoá/dịch vụ) để đáp ứng nhu cầu khách hμng. • Chất l−ợng của việc tuân thủ các yêu cầu thiết kế mμ các hoạt động sản xuất phải đáp ứng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hμng theo các tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. • Dịch vụ chất l−ợng : chất l−ợng mμ khách hμng nhận đ−ợc chịu ảnh h−ởng bởi cái mμ khách hμng nhận đ−ợc vμ cách mμ họ đ−ợc đổi xử khi họ tiếp xúc với bất kỳ bộ phận nμo của doanh nghiệp. Do vậy chất l−ợng dịch vụ tạo ra khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hμng, tạo ra lòng tin của khách hμng đối với việc sử dụng các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 83 Các chức năng của quản trị chất l−ợng • Quản trị chất l−ợng tr−ớc đây có chức năng rất hẹp, chủ yếu lμ hoạt động kiểm tra, kiểm soát nhằm đảm bảo chất l−ợng đúng tiêu chuẩn thiết kế đề ra. • Ngμy nay quản trị chất l−ợng đ−ợc hiểu đầy đủ, toμn diện hơn bao trùm tất cả những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Toμn bộ quá trình quản lý đ−ợc Deming mô tả trong một “vòng tròn chất l−ợng” hay còn gọi lμ “bánh xe Đeming” hay vòng tròn PDAC. TS. Trần Đỡnh Hiền 84 Vòng tròn Deming trong quản trị chất l−ợng A P C DKiểm tra Điều chỉnh Hoạch định Thực hiện Chất lượng cao hơn t Trỡnh độ chất lượngQ TS. Trần Đỡnh Hiền 85 Hoạch định chất l−ợng Hoạch định chất l−ợng lμ ƒ Các hoạt động xác định mục tiêu, ƒ Chính sách vμ các ph−ơng tiện, ƒ Nguồn lực vμ biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất l−ợng sp theo những tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế. Hiện nay, hoạch định chất l−ợng đ−ợc coi lμ yếu tố có vai trò quan trọng hμng đầu, tác động quyết định đến toμn bộ các hoạt động quản trị chất l−ợng vμ lμ một biện pháp nâng cao hiệu quả của quản lý chất l−ợng. TS. Trần Đỡnh Hiền 86 Hoạch định chất l−ợng Hoạch định chất l−ợng cho phép: - Định h−ớng phát triển chất l−ợng chung cho toμn doanh nghiệp theo một h−ớng thống nhất. - Khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực vμ tiềm năng trong dμi hạn, góp phần giảm chi phí chất l−ợng. - Giúp các doanh nghiệp chủ động thâm nhập vμ mở rộng thị tr−ờng. - Tạo điều kiện để doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị tr−ờng đặc biệt lμ thị tr−ờng thế giới. - Tạo ra một nếp văn hoá mới, một sự chuyển biến căn bản về ph−ơng pháp quản trị chất l−ợng tại các doanh nghiệp. TS. Trần Đỡnh Hiền 87 nhiệm vụ chủ yếu của hoạch định chất l−ợng - Xây dựng ch−ơng trình chiến l−ợc, chính sách chất l−ợng vμ kế hoạch hoá chất l−ợng. - Xác định vai trò của chất l−ợng trong chiến l−ợc sản xuất. - Xác định những yêu cầu chất l−ợng phải đạt tới ở từng giai đoạn nhất định. TS. Trần Đỡnh Hiền 88 Sơ đồ 4M trong quản trị chất l−ợng Man (con người) Machine (mỏy múc) Method (phương phỏp) Material (vật liệu) Chất lượng TS. Trần Đỡnh Hiền 89 Tổ chức thực hiện 9lμ quá trình triển khai thực hiện các chính sách, chiến l−ợc vμ kế hoạch chất l−ợng 9thông qua các hoạt động, kỹ thuật, ph−ơng tiện vμ ph−ơng pháp cụ thể 9nhằm đảm bảo chất l−ợng sản phẩm theo đúng nh− yêu cầu kế hoạch đã vạch ra. TS. Trần Đỡnh Hiền 90 Cỏc bước tổ chức thực hiện - Tạo sự nhận thức một cách đầy đủ về mục tiêu chất l−ợng vμ sự cần thiết, lợi ích của việc thực hiện các mục tiêu đó với những ng−ời có trách nhiệm vμ đối với mọi ng−ời trong dây chuyền sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. - Giải thích cho mọi ng−ời biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch, chất l−ợng cụ thể cần thiết phải thực hiện trong từng giai đoạn. TS. Trần Đỡnh Hiền 91 Cỏc bước tổ chức thực hiện - Tổ chức những ch−ơng trình đμo tạo vμ giáo dục, cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch. Xây dựng ch−ơng trình, động viên khuyến khích ng−ời lao động tham gia tích cực vμo quản lý chất l−ợng. - Xây dựng, ban hμnh hệ thống tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm bắt buộc. - Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi vμ lúc cần thiết, kể cả những ph−ơng tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất l−ợng. TS. Trần Đỡnh Hiền 92 Kiểm tra, kiểm soát chất l−ợng Kiểm tra chất l−ợng lμ hoạt động theo dõi, thu thập, phát triển vμ đánh giá những khuyết tật của sản phẩm vμ dịch vụ, những biến thiên của quá trình v−ợt ra ngoμi tầm kiểm soát. Mục đích kiểm tra lμ tìm kiếm, phát hiện những nguyên nhân gây ra khuyết tật vμ sự biến thiên của nó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời. TS. Trần Đỡnh Hiền 93 Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất l−ợng • Đánh giá tình hình thực hiện chất l−ợng vμ xác định mức độ chất l−ợng đạt đ−ợc trong thực tế của doanh nghiệp. • So sánh chất l−ợng thực tế với chất l−ợng thiết kế để phát hiện các sai lệch vμ đánh giá các sai lệch đó trên các ph−ơng diện kinh tế, kỹ thuật vμ xã hội. TS. Trần Đỡnh Hiền 94 Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất l−ợng • Phân tích các thông tin về chất l−ợng lμm cơ sở cho cải tiến vμ khuyến khích cải tiến chất l−ợng. • Tiến hμnh các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu ban đầu hoặc các thay đổi dự kiến. TS. Trần Đỡnh Hiền 95 kiểm soát chất l−ợng Hai điều kiện cơ bản đỏnh giỏ cụng tỏc kiểm tra chất lượng • Sự tuân thủ kế hoạch vμ nhiệm vụ đã đề ra. Đó lμ việc tuân thủ các quy trình vμ kỷ luật công nghệ, duy trì vμ cải tiến các tiêu chuẩn, tính khả thi vμ độ tin cậy trong thực hiện kế hoạch chất l−ợng. • Tính chính xác hợp lý của bản thân các kế hoạch. TS. Trần Đỡnh Hiền 96 Mục đích kiểm tra chất lượng • Xác định những hoạt động đảm bảo chất l−ợng có hiệu quả vμ kết quả của chúng. • Phát hiện những kế hoạch không thực hiện tốt, những vấn đề ch−a đ−ợc giải quyết vμ những vấn đề của chất l−ợng vừa mới xuất hiện. • Tìm ra những vấn đề, yếu tố cần hoμn thiện trong các chính sách vμ kế hoạch của năm tới. TS. Trần Đỡnh Hiền 97 Hoạt động cải tiến vμ điều chỉnh Hoạt động điều chỉnh nhằm lμm cho các hệ thống hoạt động của doanh nghiệp có khả năng thực hiện đ−ợc những tiêu chuẩn chất l−ợng đề ra, Đ−a chất l−ợng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hμng với thực tế chất l−ợng đạt đ−ợc, Nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hμng ở mức cao hơn. TS. Trần Đỡnh Hiền 98 nguyên nhân ảnh h−ởng tới chất l−ợng Khi điều chỉnh, cải tiến chất l−ợng cần phân biệt giữa hai loại nguyên nhân ảnh h−ởng tới chất l−ợng. Những nguyên nhân đột biến vμ những nguyên nhân chung. • Những nguyên nhân đột biến lμ vấn đề ngắn hạn xuất hiện do những thay đổi bất ngờ lμm chất l−ợng không đạt đ−ợc những tiêu chuẩn đã đề ra. Cán bộ quản lý cần phát hiện, ngăn ngừa vμ giải quyết kịp thời những nguyên nhân đột biến nμy. TS. Trần Đỡnh Hiền 99 nguyên nhân ảnh h−ởng tới chất l−ợng • Nguyên nhân chung lμ những vấn đề có tác động dμi hạn lμm cho chất l−ợng th−ờng xuyên chỉ đạt mức độ nhất định. Những vấn đề dμi hạn cần phải giải quyết bằng các biện pháp nâng cao chất l−ợng cuộc sống; tức lμ, phải giải thích, thuyết phục mọi ng−ời hiểu đ−ợc sự cần thiết phải phát hiện đ−ợc vấn đề, phân tích những thay đổi vμ những cải tiến có thể đạt trình độ chất l−ợng cao hơn. Những nguyên nhân chung rất khó khắc phục, đòi hỏi phải có sự đổi mới. TS. Trần Đỡnh Hiền 100 hoạt động điều chỉnh 9Khi tiến hμnh các hoạt động điều chỉnh cần thiết, cần phân biệt rõ rμng giữa việc loại trừ hậu quả vμ loại trừ nguyên nhân của hậu quả. 9Sửa lại những phế phẩm vμ phát hiện những sai sót trong thực hiện bằng lμm việc thêm thời gian, sửa lại sản phẩm hỏng, đều lμ những hoạt động xoá bỏ hậu quả chứ không phải nguyên nhân. 9Để phòng tránh các phế phẩm ngay từ ban đầu phải tìm vμ loại bỏ đ−ợc những nguyên nhân ngay từ khi chúng còn ở dạng tiềm ẩn. TS. Trần Đỡnh Hiền 101 HOẠCH éỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ƒ Hoạch định nguồn nhõn lực là một quỏ trỡnh quản trị bao gồm việc phõn tớch cỏc nhu cầu nhõn sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đú triển khai cỏc chớnh sỏch, biện phỏp thực hiện để đỏp ứng nhu cầu đú. ƒ Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và hoạch định nguồn nhõn lực TS. Trần Đỡnh Hiền 102 QUY TRèNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ƒ Bước 1: Phõn tớch thực trạng nguồn nhõn lực ƒ Bước 2: Dự bỏo nhu cầu nguồn nhõn lực ƒ Bước 3: Dự bỏo khả năng về nguồn nhõn lực ƒ Bước 4: Cõn đối giữa cung và cầu nguồn nhõn lực ƒ Bước 5: Cỏc bước hành động thực hiện mục tiờu kế hoạch ƒ Bước 6: Đỏnh giỏ và điều chỉnh kế hoạch TS. Trần Đỡnh Hiền 103 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC ƒ Phõn tớch nguồn nhõn lực - Nguồn nhõn lực: Số lượng, cơ cấu, trỡnh độ, kỹ năng, kinh nghiệm - Cơ cấu tổ chức: Loại hỡnh tổ chức - Cỏc chớnh sỏch: Đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng ƒ Phõn tớch nhằm rỳt ra - Điểm mạnh - Điểm yếu TS. Trần Đỡnh Hiền 104 DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC ƒ Thay đổi trong chiến lược cụng ty ƒ Cỏch tiếp cận thống kờ ƒ Dự bỏo từ đơn vị (dưới lờn) ƒ Dự bỏo trờn xuống TS. Trần Đỡnh Hiền 105 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC ƒ Dự bỏo nhu cầu nguồn nhõn lực dựa trờn cỏc dự bỏo về - Khối lượng cụng việc sẽ thực hiện - Sự thay đổi về cụng nghe - Thay đổi về cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề - Tỷ lệ nghỉ việc - Khả năng tài chớnh TS. Trần Đỡnh Hiền 106 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC ƒ Xỏc định nhu cầu về từng loại lao động trong từng thời kỳ cho từng vị trớ cụng việc nhất định trong cụng ty ƒ Xỏc định tiờu chuẩn lao động được sử dụng theo cỏc xu hướng phỏt triển tương lai TS. Trần Đỡnh Hiền 107 DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC ƒ Phương phỏp dự bỏo - éịnh tớnh - éịnh lượng ƒ Đỏnh giỏ và điều chỉnh - Số lượng và chất lượng nhõn viờn - Năng suất lao động - Tỷ lệ thuyờn chuyển nhõn viờn - Sự hài lũng của nhõn viờn đối với cụng việc TS. Trần Đỡnh Hiền 108 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Yờu cầu cụng việc Năng suất cụng việc Thực trạng lao động bờn trong Thực trạng lao động bờn ngoài Biện phỏp giải quyết N hu cầu lao đ ộng K h ả n ă n g l a o đ ộ n g TS. Trần Đỡnh Hiền 109 NHỮNG TRƯỜNG HỢP Cể THỂ XẢY RA ƒ Nhu cầu lao động lớn hơn khả năng ƒ Nhu cầu lao động nhỏ hơn khả năng ƒ Nhu cầu lao động bằng khả năng Cụng ty của bạn thuộc trường hợp nào? TS. Trần Đỡnh Hiền 110 BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT Nhu cầu lao động lớn hơn khả năng ƒ éào tạo và đào tạo lại ƒ Hoạch định đội ngũ kế cận ƒ Đề bạt từ bờn trong ƒ Tuyển dụng bờn ngoài ƒ Hợp đồng ƒ Làm ngoài giờ, thờm giờ TS. Trần Đỡnh Hiền 111 BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT Khả năng lớn hơn nhu cầu ƒ Cắt giảm thanh toỏn (thu nhập) ƒ Giảm giờ làm việc ƒ Chia cụng việc ƒ Nghỉ hưu sớm ƒ Khuyến khớch tạm nghỉ việc ƒ Cho tạm nghỉ việc TS. Trần Đỡnh Hiền 112 BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT Nhu cầu lao động bằng khả năng ƒ Thay đổi bờn trong ƒ Thay đổi bờn ngoài