Tiểu luận - Tập đoàn Toyota

ờng Mỹ năm 1958 với việc xuất khẩu Land Cruiser và Toyopet. Năm 1959, Toyota mở nhà máy tại Bra-xin. Đây là nhà máy đầu tiên của hãng ngoài lãnh thổ Nhật Bản. Từ thời điểm này, Toyota duy trì một triết lý là sẽ “địa phương hóa” thiết kế và khâu sản xuất của mình để phù hợp với điều kiện đường sá, thời tiết và kinh tế của dân địa phương. Điều này còn có nghĩa là Toyoto không chỉ sản xuất ô tô  ở nước ngoài mà còn thiết kế và thử nghiệm chúng tại đó. Trong chiến lược này, Toyota đã xây dựng đượng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng và lao động địa phương. Sản phẩm được “Mỹ hóa” đầu tiên của Toyota là chiếc Tiara, hay thường được biết đến với cái tên Toyota Corona PT20, ra đời năm 1964. Cuối những năm 1950, Toyota chỉ là một công ty rất bé trên thế giới. Đến năm 1963, nó trở thành hãng không phải của Mỹ lớn thứ 93 trên thế giới và năm 1966 đứng thứ 47 (trong thời gian này, Toyota trở thành công ty lớn thứ 6 tại Nhật và là nhà sản xuất ô tô lớn thứ 10 trên thế giới). Đầu những năm 1980, kế hoạch F1 được thành lập trong đó có 1400 kỹ sư, 2300 kỹ thuật viên, 60 nhà thiết kế và 220 người hỗ trợ dưới sự lãnh đạo của Shoiji Jimbo và Ichiro Suzuki. Chiến lược nghiên cứu thị trường cho tên gọi Lexus tại thị trường Mỹ được bắt đầu năm 1985. Tháng 6/1985, mẫu prototype đầu tiên xuất hiện. năm 1986, các cuộc thử nghiệm được diễn ra trên đường phố Mỹ và Đức. Cuối cùng, năm 1987, thiết kế sau cùng cũng được thông qua sau 8 buổi thuyết trình với ban quản lý. LS400, chiếc Lexus đầu tiên cuối cùng cũng xuất hiện vào năm 1989. Chiếc xe ngay lập tức tạo được tiếng vang nhờ sự sang trọng ổn định và có giá thành rẻ hơn những chiếc Mercedes. Sự cạnh tranh kém của các hãng sản xuất ô tô vào lúc đó cũng giúp Lexus đạt được thành công. Từ đó đến nay, Lexus luôn là một trong những nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu của thế giới. Thương hiệu Scion được thành lập vào đầu năm 2000 với 3 mẫu xe được phát triển trên nền chiếc Echo cũ, với 2 loại động cơ – động cơ nhỏ cho phiên bản xA và xB và động cơ 2.4 lít cho phiên bản thể thao tC. Scion nhanh chóng đạt được doanh số rất cao ngay khi xuất hiện. Điều này dẫn đến việc giới thiệu rộng rãi Scion trên toàn nước Mỹ và mặc dù được quảng cáo rất ít nhưng Scion vẫn đạt được những thành công đáng kể. Mặc dù Scion không thu hút nhiều giới trẻ như Toyota mong đợi, nhưng nó cũng mang đến một bộ phận khác hàng trẻ để lắp vào chỗ trống trong phân khúc thị trường do Toyota và Lexus để lại. May mắn nắm bắt được cơ hội từ “khủng hoảng tài chính”, vào năm 2008, hãng xe hơi Toyota của Nhật Bản cuối cùng đã thay thế hãng xe hơi General Motors (GM) của Mỹ và trở thành “ông anh cả” trong ngành chế tạo ô tô toàn cầu, thực hiện được giấc mộng là thống trị thị trường xe hơi thế giới. Tuy nhiên, viễn cảnh tươi sáng này lại không kéo dài, gần đây sự kiện thu hồi xe do chân ga có vấn đề càng ngày càng nhiều, đã tác động nghiêm trọng tới danh dự của Toyota, đồng thời còn làm lung lay lòng tin của thị trường toàn cầu với thương hiệu “Made in Japan”. Cách đây vài ngày, Toyota không ngừng tuyên bố một loạt các thông tin về thu hồi xe, tổng số lượng xe hơi bị thu hồi tại các thị trường ở khắp nơi như Mỹ, Trung Quốc dự kiến sẽ hơn 9 triệu chiếc, thậm chí còn lớn hơn cả lượng tiêu thụ xe hơn 7 triệu chiếc của hãng trong năm 2009 vừa qua. Có phân tích cho rằng, uy tín danh dự của Toyota đang đứng trước nguy cơ “sụp đổ”. Ngày 29/01/10 Toyota lại tuyên bố, công ty sẽ chủ động thu hồi 646000 chiếc xe hơi kiểu nhỏ gọn trên phạm vi toàn cầu, bộ phận đóng mở cửa xe của những chiếc ô tô này quá nóng sau khi tiếp xúc chất lỏng, sẽ gây ra khói, tan chảy hay thậm chí bốc cháy. Nếu như đại gia Phố Wall của Mỹ - Lehman Brothers với lịch sử 150 năm đã bị phá sản tháng 9/2008, đồng thời cũng khiến cuộc khủng hoảng thế chấp dưới chuẩn chỉ trong một đêm diễn biến thành khủng hoảng tài chính toàn cầu. Danh dự của ngành tài chính Mỹ bị sụp đổ hoàn toànThì hiện nay, nguy cơ mà Toyota đang đối mặt chỉ mới vừa bắt đầu, đồng thời, vầng hào quang của ngành chế tạo Nhật Bản cũng đang dần biến mất. Vấn đề chân ga có lỗi của hãng xe Toyota vẫn đang được điều tra, nhưng hiện các nhà phân tích đều cho rằng, mấy năm trở lại đây, cùng với sự trỗi dậy của ngành chế tạo tại Hàn Quốc, Trung Quốc, áp lực cạnh tranh mà doanh nghiệp Nhật Bản gặp phải càng ngày càng lớn, các doanh nghiệp Nhật Bản phải cắt giảm giá thành để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, vì thế mà chất lượng ngành chế tạo của Nhật Bản cũng do đó mà giảm. Sự kiện Toyota thu hồi xe liệu làm sụp đổ ngành chế tạo Nhật Bản và thậm chí có trở thành một “Lehman Brothers” thứ hai cho khủng hoảng kinh tế toàn cầu hay không? Đây là vấn đề rất đáng để thế giới quan tâm. Hoạt động kinh doanh của Toyota: Sản phẩm: Hoạt động sản xuất ô tô của Toyoda do Kiichiro Toyoda, con trai của Sakichi Toyoda phụ trách. Lúc đầu, họ nghiên cứu thử nghiệm động cơ 2 xylanh nhưng cuối cùng lại sử dụng mẫu động cơ 65 mã lực của Chevrolet, chassis và hộp số giống của chiếc Chrysler Airflow. Động cơ đầu tiên của hãng được sản xuất năm 1934 (Type A), chiếc ô tô và xe tải đầu tiên vào năm 1935 (mẫu A1 và G1) và mẫu thiết kế ô tô thứ 2 vào năm 1936 (mẫu AA). Năm 1937, công ty ô tô Toyota được tách ra. Mẫu A1 prototype Chiếc xe tải G1   Mẫu AA sedan  Chiếc Toyota KB, một chiếc 4x4 được sản xuất năm 1941, là một chiếc xe tải 2 tấn giống như chiếc KC trước chiến tranh; nó có khoang chứa đố 1,5 tấn và có thể chạy với vận tốc 69 km/h. Chiếc GB được phát triển dựa trên chiếc G1 1,5 tấn, và sau đó nó được sản xuất dựa trên mẫu ôtô A1. Chiếc xe tải đầu tiên của Toyota có thiết kế 1,5 tấn và sử dụng động cơ 6 xylanh giống với phiên bản của động cơ Chevrolet cùng thời. Thật ra, nhiều bộ phận của xe có thể đổi qua lại và chiếc những chiếc xe tải của Toyota bị thu giữ trong chiến tranh được phe Đồng minh thay thế các bộ phận của Chevrolet vào sử dụng. Cũng có phiên bản động cơ 4 xylanh 40 mã lực rất giống với thiết kế của động cơ 6 xylanh, nhưng nó có vẻ hơi yếu cho một chiếc xe tải khi chở đủ tải. Năm 1947, hãng bắt đầu sản xuất mẫu SA được gọi là Toyopet.Toyopet không phải là một chiếc xe mạnh mẽ khi động cơ chỉ có 27 mã lực và tốc độ tối đa đạt 88 km/h, nhưng nó có giá thành rẻ và đặc biệt thích hợp với những con đường bị bom đạn tàn phá trong chiến tranh. Trong 5 năm đã có 215 chiếc SA Toyopet được sản xuất. Mẫu SD, một phiên bản cho xe taxi, có lẽ đạt được nhiều thành công hơn khi có 194 chiếc được sản xuất trong 2 năm. Mẫu SF Toyopet là chiếc ô tô thật sự phổ biến đầu tiên của Toyota với động cơ được cải tiến và có thêm phiên bản cho xe taxi. Mẫu RH với động cơ 48 mã lực được ra đời ngay sau đó. Đến năm 1955, Toyota đã sản xuất được 8400 xe mỗi năm và con số này tăng lên 600.000 xe trong năm 1965. Toyopet SA  Ngoài những mẫu xe này, Toyota còn bắt đầu sản xuất một mẫu xe tải cho dân thường với tên gọi Land Cruiser. Những chiếc Land Cruiser đầu tiên có thiết kế giống chiếc Jeep và được sản xuất dựa chủ yếu vào chiếc xe chở vũ khí 0,5 tấn của Dodge và chiếc Bantam (phiên bản trước của chiếc Jeep). Chúng sử dụng động cơ lớn hơn chiếc Jeep và có kích cỡ cũng như thông số giống một chiếc xe chở vũ khí của Dodge. Land Cruiser 1975 Năm 1955, Toyota bắt đầu sản xuất Crown, sử dụng động cơ 4 xylanh dung tích 1.5 lít và hộp số 3 cấp; sau đó là chiếc Corona với động cơ dung tích 1.0 lít. Năm 1955, chỉ có 700 xe được sản xuất mỗi tháng, nhưng con số này nhanh chóng tăng lên 11.750 xe năm 1958 và 50.000 xe năm 1964. Năm 1964 Toyota cho ra dòng Toyota Corona PT20. Chiếc xe 6 chỗ này được trang bị động cơ 70 mã lực và có thể đạt vận tốc tối đa 144 km/h và có nội thất rất thoải mái. Một năm sau, chiếc Corona xuất hiện với giá dưới $2000. Doanh số bán ra đạt 6400 chiếc trong năm 1965 và tăng lên 71.000 năm 1968 và gần như tăng gấp đối mỗi năm khi đạt 300.000 chiếc vào năm 1971.Năm 1967, Corona có giá bán rất cạnh tranh là $1760 với sự hài hòa về hiệu suất, tiện nghi và mức độ tiết kiệm nhiên liệu. Toyota Tiara  Đến năm 1967, Toyota đã phát triển bền vững tại Mỹ và chiếc Corona sedan 4 cửa của hãng là đối thủ chính của chiếc Volkswagen Bettle. Ngay từ đầu, Corona đã nổi tiếng là một chiếc xe có chất lượng và giá thành rẻ, tuy nhiên đến cuối những năm 1970, xe gặp vấn đề nghiêm trọng là bị han rỉ. Một số chiếc Corona bị han rỉ đến ½ xe trước khi nó “đủ già” để gặp phải những vấn đề về cơ khí. Năm 1967, Toyota giới thiệu một mẫu xe mới khác đến thị trường Mỹ, chiếc Crown, với phiên bản wagon và sedan. Xe được trang bị động cơ 6 xy lanh hoàn toàn mới với công suất 115 mã lực (tổng cộng)/5200 vòng/phút. Động cơ này tuy nhỏ nhưng nó có hệ thống nạp được cải tiến, piston hình bán cầu và sử dụng hợp kim nhẹ. Crown sử dụng hộp số tay 4 cấp (vào thời điểm đó hộp số tay 3 cấp rất thông dụng) hay hộp số tự động 2 cấp (mặc dù đa số người Mỹ đã quen với hộp số tự động 3 cấp). Một điểm bất thường nữa của chiếc Crown là đai an toàn 3 điểm và ghế ngồi không thoải mái. Chiếc Crown không bao giờ có doanh số bán cao nhất nhưng vẫn tốt hơn nhiều so với những xe ngoại nhập khác cùng phân khúc. Phiên bản sedan của Crown được bán với giá $2653 còn phiên bản wagon là $2785. Điểm mạnh của Crown là hoạt động êm ái và nội thất yên tĩnh. Toyota Crown 1969  Ngay sau đó, Toyota mang đến thị trường Mỹ chiếc xe 2000GT danh tiếng có ngoại hình giống những chiếc xe thể thao của Anh với mui xe lớn và gần như không có cabin hay cốp xe. Xe được trang bị động cơ 6 xylanh dung tích 150 mã lực và hộp số tay 5 cấp; và đến năm 1966 nó đã lập được 16 kỷ lục thế giới về tốc độ và độ bền. Chiếc 2000GT có thời gian tăng tốc từ 0 lên 96 km/h khá chậm, hơn 10 giây. Tuy nhiên, xe có thể vượt qua đoạn đường 400 mét trong 15,9 giây (gần bằng với chiếc Neon 1995) và rất ổn định ở những khúc cua. Toyota 2000GT  Chiếc Corolla, một chiếc xe nhỏ được yêu thích tại Mỹ, xuất hiện tại thị trường mỹ lần đầu vào năm 1969, 2 năm sau khi nó được sản xuất tại thị trường Nhật; và tiếp sau đó là những chiếc pickup nhỏ nổi tiếng nhờ sợ ổn định, bền bỉ và đáng tin cậy. Toyota Corolla Thị phần: Toyota, đã vượt qua Ford từ năm 2003 để giành vị trí nhà sản xuất lớn thứ 2 thế giới, sẽ tiếp tục mở thêm các nhà máy tại Nga, Thái Lan và Trung Quốc để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng. Theo khảo sát của Consumer Reports, năm 2008 vừa qua, Toyota, Honda và Ford là ba nhà sản xuất ô tô được người tiêu dùng Mỹ yêu thích nhất. Toyota vinh dự đứng vị trí đầu bảng trong 3 năm liên tiếp, kết quả của cuộc khảo sát ý kiến hơn 1.700 người tại Mỹ hồi đầu tháng 12/2008. Tập đoàn Honda đứng vị trí thứ 2 nhờ vào các mẫu xe chất lượng cao và thân thiện với môi trường. Ford, Cadillac và Merdedes-Benz là những nhãn hiệu nằm trong top 5. Mercedes được bình chọn là nhãn hiệu xe có thiết kế đẹp, còn Cadillac được yêu thích nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến và cả hai nhãn hiệu này cũng nằm trong danh sách xe chất lượng tốt. Tuy nhiên, Mercedes và Cadillac lại đứng ở những vị trí cuối bảng về độ tin cậy. Tuy nhiên sau vụ thu hồi xe thị phần của Toyota giảm mạnh: SOURCE: Motorintelligence.com | Tobey/The Washington Post - February 3, 2010 Đối thủ cạnh tranh của Toyota: Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Toyota là GM và Ford. GM đã giữ ngôi vị nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới trong suốt 77 năm, kể từ khi “phế truất” Ford vào năm 1931, hai năm trước khi Toyota bắt đầu con đường chinh phục nước Mỹ. Năm 2006 :GM vượt xa Toyota tại Trung Quốc, thị trường lớn thứ 3 thế giới sau Nhật và Mỹ. Năm 2005, GM chiếm 11% thị phần xe hơi Trung Quốc, trong khi Toyota chỉ có 3,5%. Tại đây, GM đã có 5 nhà máy liên doanh lắp ráp gần như toàn bộ các mẫu xe của GM bán tại Trung Quốc và dự tính sẽ đầu tư thêm 3 tỷ USD trong giai đoạn 2004-2007 để mở rộng sản xuất. Tuy nhiên :Quý 1/2007, Toyota đã tạm thời “dẫn trước” General Motors (GM) để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới, với doanh số năm 2008 cao hơn GM khoảng 620.000 xe. Để có thể chinh phục thị trường Mỹ, không chỉ chú tâm vào chất lượng và dịch vụ khách hàng, Toyota đã chi hàng triệu đôla để thuyết phục người tiêu dùng ở đây rằng họ là doanh nghiệp Mỹ, dù trụ sở đặt tại Nhật Bản. Trong nỗ lực đó, Toyota đã tham gia vào giải đua NASCAR, Craftsman, xây dựng một nhà máy sản xuất xe bán tải ở Texas và một nhà máy khác ở Mississippi, và gần đây là bổ nhiệm một người Mỹ vào hội đồng quản trị công ty - điều trước nay chưa từng có ở Toyota. Dù có tuyên bố gì trước công chúng, nhưng chắc chắn một điều là GM cảm thấy không mấy dễ chịu khi bị đẩy ra khỏi vị trí số 1 mà hãng đã chiếm giữ trong suốt 3/4 thế kỷ qua. Các chi nhánh: Toyota có nhà máy tại hầu hết các nơi trên thế giới, sản xuất, lắp ráp xe cho thị trường địa phương. Toyota đã sản xuất hoặc các nhà máy lắp ráp tại Nhật Bản, Úc, Ấn Độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Colombia, Anh Quốc, Hoa Kỳ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, và gần đây hơn, Argentina , Cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái Lan, Pakistan, Ai Cập, Trung Quốc, Việt Nam, Venezuela, Philippines, và Nga. Trong năm 2002, Toyota bắt đầu dự án"Sáng tạo quốc tế đa mục đích chiếc xe" (IMV) để tối ưu hóa sản xuất toàn cầu và hệ thống cung cấp cho xe tải pickup và xe đa dụng, và để đáp ứng nhu cầu thị trường tại hơn 140 quốc gia trên toàn thế giới.IMV là cho động cơ diesel được sản xuất tại Thái Lan, động cơ xăng ở Indonesia và truyền dẫn sử dụng ở Philippin, để cung cấp cho các quốc gia bị tính phí với sản xuất xe.IMV sản xuất và xuất khẩu các cơ sở cung cấp châu Á, Châu Âu, Châu Phi, Châu Đại Dương, Mỹ Latinh và Trung Đông với ba IMV xe: Những Hilux Toyota (Vigo), các Fortuner, và Toyota Innova. Bắc Mỹ: Toyota Motor trụ sở chính Bắc Mỹ nằm ở thành phố New York. Trụ sở sản xuất của nó nằm ở Hebron, Kentucky, và được biết đến như Toyota Motor Engineering & Sản xuất Bắc Mỹ, hoặc tema. Một đại lý của Toyota tại Fremont, California. Toyota Canada Inc đã được sản xuất tại Canada kể từ năm 1983 với một nhà máy bánh xe nhôm ở Delta, British Columbia mà hiện đang sử dụng một lực lượng lao động khoảng 260. Nhà máy lắp ráp xe đầu tiên của nó, tại Cambridge, Ontario từ năm 1988, hiện nay sản xuất Corolla xe nhỏ gọn, xe crossover Matrix và Lexus RX 350 SUV sang trọng, với một lực lượng lao động của 4.300 người lao động. Thứ hai hoạt động tại Woodstock lắp ráp của nó, Ontario đã bắt đầu sản xuất RAV4 vào cuối năm 2008.Trong năm 2006, công ty con của Toyota Hino Motor đã mở một nhà máy xe tải nhiệm vụ nặng nề, cũng tại Woodstock, 45 người sử dụng lao động và sản xuất 2000 xe tải hàng năm. Toyota có một sự hiện diện lớn tại Hoa Kỳ với năm nhà máy lắp ráp chính ở Huntsville, Alabama; Georgetown, Kentucky; Princeton, Indiana; San Antonio, Texas; Buffalo, West Virginia. Toyota đã có một hoạt động liên doanh với General Motors tại New United Motor Manufacturing Inc (Nummi), tại Fremont, California, được bắt đầu vào năm 1984 và kết thúc vào năm 2009.Nó vẫn còn có một liên doanh với Subaru (SIA), tại Lafayette, Indiana, bắt đầu vào năm 2006. Sản xuất trên một nhà máy sản xuất mới tại Tupelo, Mississippi đã được dự kiến hoàn thành vào năm 2010 nhưng hiện tại đang bị giữ vô hạn. Bắc Mỹ là một thị trường ô tô lớn cho Toyota. Trong các nhà máy lắp ráp, các Camry và Tundra được sản xuất. Toyota tiếp thị, bán hàng và phân phối tại Mỹ được thực hiện thông qua một công ty con riêng biệt, Toyota Motor Sales, USA, Inc Toyota sử dụng một số khẩu hiệu trong quảng cáo truyền hình Mỹ của mình như . It's time to move forward, Smart way to keep moving forward, or Moving forward. Nó đã bắt đầu sản xuất xe tải lớn hơn, như Tundra mới,đi sau khi thị trường xe tải lớn tại Hoa Kỳ.Toyota cũng sản xuất xe hybrid tại Mỹ như Prius, Camry Hybrid, Highlander Hybrid… Toyota đã bán xe hybrid tại nước này hơn bất kỳ nhà sản xuất khác. Toyota là một tập đoàn và cổ phiếu của công ty được giao dịch mua bán trên Tokyo Exchange, New York Stock Exchange và các giao dịch chứng khoán London. Toyota cũng tài trợ cho CLB Deportivo Guadalajara. Phân tích tình hình hoạt động của công ty: Bảng cân đối kế toán – Balance sheet: Bảng cân đối kế toán của một công ty phản ánh bức tranh về tất cả các nguồn ngân quỹ nội bộ(được gọi là nợ và vốn sở hữu) và việc sử dụng các nguồn quỹ đó tại một thời điểm nhất định.Phương trình cơ bản xác định bảng cân đối kế toán được trình bày như sau: Tổng tài sản = tổng nợ + vốn chủ sở hữu(vốn cổ phần) Bảng cân đối kế toán của công ty Toyota đến tháng 3-2009(triệu $) All amounts in millions except per share amounts. 03/2009 03/2008 03/2007 Assets Cash and Equivalents 25,204.60 16,255.00 16,130.00 Accounts Receivable 14,100.93 20,364.00 17,178.00 Loans Receivable 39,398.66 42,930.00 34,261.00 Other Receivable 3,368.65 5,225.00 4,127.00 Receivables 56,868.25 68,519.00 55,566.00 Other Inventories 748.15 744.00 15,312.00 Inventories 14,775.68 18,222.00 15,312.00 Total Current Assets 114,396.37 120,633.00 100,024.00 Net Fixed Assets 74,938.55 77,972.00 68,418.00 Other Non-Current Assets 104,904.60 125,363.00 108,053.00 Total Non Current Assets 179,843.15 203,335.00 176,471.00 Total Assets 294,239.52 323,968.00 276,495.00 Liabilities Accounts Payable 19,946.23 22,086.00 18,772.00 Short Term Debt 63,958.53 62,163.00 49,786.00 Other Current Liabilities 7,708.20 18,893.00 17,161.00 Total Current Liabilities 107,211.63 119,181.00 99,880.00 Long Term Debt 63,799.42 59,706.00 53,165.00 Other Non-Current Liabilities 9,398.05 9,088.00 6,513.00 Total Non-Current Liabilities 85,162.87 86,317.00 76,151.00 Total Liabilities 192,374.51 205,498.00 176,031.00 Stockholder's Equity Preferred Stock Equity 0.00 0.00 0.00 Common Stock Equity 101,865.01 118,470.00 100,465.00 Total Equity 101,865.01 118,470.00 100,465.00 Shares Outstanding Common Class Only 1,567.94 1,574.64 1,598.97 Total Liabilities & Stock Equity 294,239.52 323,968.00 276,496.00 Bảng cân đối kế toán cho biết thực trang tài chính của Toyota cho đến năm 2009,bao gồm các nguồn vốn và các loại tài sàn của công ty + Tài sản(assets):phản ánh toàn bộ tài sản thuộc quyền quản lý và sử dụng của công ty cho đến thời điểm lập báo cáo.Các khoản mục trong bảng cân đối kế toán được sắp xếp theo thứ tự tính thanh khoản giảm dần Về mặt kinh tế:số liệu bên phần tài sản phản ánh quy mô và kết cấu các loại tài sản đang tồn tại dưới hình thức vật chất cụ thể:tài sản lưu động, tài sản cố định. Về mặt pháp lý: số liệu bên phần tài sản thể hiện số tài sản đang thuộc quyền quản lý và sử dụng của công ty. +Nguồn vốn(Total Liabilities & Stock Equity):nguồn hình thành các loại tài sản của doanh nghiệp đến thời điểm lập báo cáo. Về mặt kinh tế:căn cứ vào các chỉ tiêu bên phần nguồn vốn có thể đánh giá khái quát khả năng,mức độ tự chủ về tài chính của doanh nghiệp và thời hạn tài trợ của các nguồn vốn Về mặt pháp lý:số liệu bên phần nguồn vốn thể hiện trách nhiệm pháp lý của doanh nghiệp đối với chủ sở hữu,đối với ngân hàng,đối với khách hàng vả đối với các đối tượng khác. Báo cáo thu nhập – Income statement : Bảng cân đối kế toán chỉ là một bức ảnh chụp nhanh tại một thời điểm.Đứng về khía cạnh khác,bảng báo cáo thu nhập được các nhà đầu tư quan tâm nhiều hơn vì nó cho biết hiệu quả sản xuất kinh doanh trong một thời kì,một giai đoạn nhất định thường là một năm.Nó có thể sử dụng như một bản hướng dẫn để dự đoán phần nào tương lai của doanh nghiệp.Số liệu trên báo cáo này cung cấp những thong tin tổng hợp nhất về vốn,lao động,kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý kinh doanh của công ty. Báo cáo thu nhập của Toyota đến ngày 31-3-2009 PERIOD ENDING 31-Mar-09 31-Mar-08 31-Mar-07 Total Revenue 208,995,000   262,394,000   202,864,000   Cost of Revenue 187,884,000   214,795,000   162,883,000   Gross Profit 21,111,000   47,599,000   39,981,000   Operating Expenses Research Development -   -   -   Selling General and Administrative 25,804,000   24,938,000   21,017,000   Non Recurring -   -   -   Others -   -   -   Total Operating Expenses -   -   -   Operating Income or Loss (4,693,000) 22,661,000   18,964,000   Income from Continuing Operations Total Other Income/Expenses Net (535,000) 2,125,000   1,636,000   Earnings Before Interest And Taxes (5,228,000) 24,786,000   20,600,000   Interest Expense 477,000   460,000   418,000   Income Before Tax (5,705,000) 24,326,000   20,182,000   Income Tax Expense (575,000) 9,098,000   7,609,000   Minority Interest 247,000   (778,000) (421,000) Net Income From Continuing Ops (4,448,000) 17,146,000   13,927,000   Non-recurring Events Discontinued Operations -   -   -   Extraordinary Items -   -   -   Effect Of Accounting Changes -   -   -   Other Items -   -   -   Net Income (4,448,000) 17,146,000   13,927,000   Preferred Stock And Other Adjustments -   -   -   Net Income Applicable To Common Shares ($4,448,000) $17,146,000   $13,927,000   Doanh thu thuần (Total Revenue) : 208,995   Tổng chi phí (Total Expenses)= Giá vốn (Cost of Revenue) +CP hoạt động =213,688 Lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT)= ∑ Revenue - ∑ Expenses = -4,693 Lợi nhuận trước thuế (EBT)=EBIT - Interest Expense = -5,170 Thu nhập chịu thuế= EBT +∑ Other Income/Expenses Net= -5,170 + (-535) = -5,705 Đây là khoảng thời gian công ty làm ăn thua lỗ tuy nhiên theo luật nước ngoài công ty vẫn phải tính thuế thu nhập ở dạng khấu trừ do đó: Thuế thu nhập được hoàn lại= 575 Lợi ích từ cổ đông thiểu số (Minority Interest) = 247 Ngoài ra còn có những phần khác nhưng không đề cập đến như Equity in Earnings, After Tax Other Income/Expense,… Và lợi nhuận thuần của công ty ( Net income)= - 4,448 Phân tích các tỷ số tài chính: .Tỷ số thanh toán(Liquidity Ratios): +Tỷ số thanh toán hiện hành(Rc): thước đo khả năng thanh toán của công ty Rc(2009)=== 1.79 Rc(2008)= = 1.94 Rc(2007)== 2 Tỷ số Rc cho thấy công ty có bao nhiêu tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn.tỷ số này đo lường khả năng trả nợ củ công ty. Rc = 1.79 cho thấy đến tháng 3/ 2009 công ty Toyota có 1.79$ tài sản lưu động đảm bảo cho 1$ nợ đến hạn trả.Theo kết quả trên ta thấy đây là tỷ số này là khá lớn. Năm 2009 tỷ số này thấp hơn so với hai năm trước đó và giảm dần từ trong ba năm nhưng không đáng kể.Như vậy,con số này cho thấy khả năng thanh toán giảm và là dấu hiệu dự báo những khó khăn về tài chính sẽ xảy ra.Thực tế là cuộc khủng hoảng đã xảy ra (năm 2008)kéo theo những khó khăn của vô số những công ty. Tuy nhiên tỷ số trên vẫn còn khá cao chứng tỏ công ty đầu tư khá nhiều vào tài sản lưu động, cụ thể là hàng tồn kho(ít thanh khoản).Thực tế đây chỉ là chỉ tiêu phản ánh một cách khái quát khả năng thanh toán nợ ngắn hạn và mang tính chất hình thức. +Tỷ số thanh toán nhanh(Rq): được tính dựa trên những tài sản lưu động có thể nhanh chóng chuyển đổi thành tiền,gọi là “tài sản có tính thanh khoản”(trừ hàng tồn kho) Rq= = = 1.54 Điều này cho thấy Toyota có 154% tài sản có tính thanh khoản cho mỗi $ nợ đến hạn.Tỷ số này cho biết rằng nếu hàng tồn kho của công ty ứ động,không đáng giá thì sẽ lâm vào tình trạng khó khăn về tài chính,không thanh toán được nợ đến hạn Tỷ số hoạt động( Activity Ratios): Các tỷ số hoạt động đo lường kết quả kinh doanh cua một công ty. Để nâng cao tỷ số hoạt động công ty phải biết cách sử dụng những tài sản có hiệu quả hoặc loai chúng đi +Vòng quay các khoản phải thu===3.68 lần Các khoản phải thu là những hóa đơn bán hàng chưa thu tiền về do công ty thực hiện chính sách bán chịu và các khoản tạm ứng chưa thanh toán, khoản trả trước cho người bán….Số vòng quay các khoản phải thu được sử dụng để xem xét cẩn thận việc thanh toán các khoản phải thu…Tỷ số trên cho thấy đến tháng 3/2009 các khoản phải thu luân chuyển 3.68 lần.Điều có nghĩa là bình quân khoản = 97.83 ngày công ty mới thu hồi được nợ.Điều này cũng có thể dễ dàng hiểu do đặc điểm của việc mua bán hàng hóa có giá trị lớn,thường được bán theo dạng trả góp,tín dụng dẫn đến việc tồn tại khoản phải thu lớn và lâu thu hồi nên vòng quay nhỏ.Điều này không đáng lo ngại vì là tính chất chung của thị trường ô tô + Vòng quay hàng tồn kho = == 0.013 lần Số vòng quay quá thấp do đặc điểm ngành hàng ô tô cần có một lượng hàng tồn kho lớn để duy trì hoạt động +Hiệu suất sử dụng tài sản cố định(2009) = = = 2.79 Tỷ số trên cho thấy 1$ tài sản cố định đã tạo ra được 2.79 $ doanh thu Năm 2008= 3.36 Năm 2009= 2.96 So với hai năm trước thì năm 2009 sử dụng tài sản cố định chưa hiệu quả bằng.Như vậy công ty cần xem xét lại để tìm cách khai thác hiệu quả hơn những gì đang có. +Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản = = = 0.71 lần Tại công ty Toyota đến tháng 3/2009 1$ tài sản đã tạo ra được 0.71 $ doanh thu.Chỉ số này thấp do hậu quả của khủng hoảng.Công ty chưa hoạt động hết công suất và cần phải mở rộng hoạt động +Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần == =2.05 lần Kết quả trên cho thấy hiệu suất sử dụng vốn cổ phần của công ty lớn hơn tổng tài sản của công ty vì công ty đã sử dụng đòn bẩy tài chính từ việc tài trợ bằng vốn vay. Tỷ số đòn bẩy tài chính(Financial leverage ratio): Đánh giá mức độ mà một công ty tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình bằng vốn vay. +Tỷ số nợ trên tài sản=== 65.38% Ngành công nghiệp sản xuất ô tô đòi hỏi phải có vốn lớn nên nếu chỉ sử dụng vốn chủ sở hữu thì không đủ.Do đó vốn vay nợ của Toyota lớn là điều tất yếu Tài sản có thể chuyển hóa thành tiền trong vòng một năm chiếm tỷ trọng là;=38.88%,do đặc điểm của ngành công nghiệp ô tô đòi hỏi đầu tư lớn cho máy móc,trang thiết bị nhà xưởng nên số tài sản cố định chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản. Để đánh giá về độ rủ ro tài chính mà công ty đang gánh chịu,chúng ta có tỷ số tổng tài sản trên vốn cổ phần===288.85% .Nếu công ty làm ăn không hiệu quả thì nguy cơ không thanh toán được nợ là rất lớn. +Tỷ số nợ trên vốn cổ phần= = =1.88=188% Như vậy,các nhà cho vay đã tải trợ nhiều hơn vốn cổ phần 88%.Điều này dường như công ty đã sử dụng một lượng vốn vay đáng kể.Tuy nhiên hầu hết những vốn vay này là những khoản phải trả ngắn hạn Tỷ số sinh lợi(Profitability ratios): Đo lường thu nhập của công ty với các nhân tố khác tạo ra lợi nhuận như doanh thu,tổng tài sản,vốn cổ phần.Bao gồm các chỉ tiêu: +Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu=== -2.13% Công ty thu được 100$ doanh thu thì bị lỗ -2.13$ lãi ròng.Con số này tuy âm nhưng với doanh thu 208,995 tỷ USD cao hơn 2007 khoảng 6,131 tỷ USD thì hoạt đông kinh doanh của Toyota vẫn hiệu quả nhất là khi bù được hầu hết các chi phí. Năm 2009 Toyota có chi phí dành cho các hoạt động bán hàng & quản lí là 25,80 tỷUSD cao nhất trong 3 năm gần đây do phản ứng của công ty trước suy thoái Nếu là nhà đầu tư, chúng ta sẽ quan tâm đến 2 chỉ số tài chính quan trọng: ROA (tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản) và ROE (tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần). ROA = = - 1.51% ROE = = = - 4.37% Như vậy,Toyota hầu như không thu được gì từ đợt khủng hoảng.Lợi nhuận suy giảm trầm trọng trong năm 2009,so với các năm trước là rất lớn.Nếu quyết định đầu tư,các nhà đầu tư có lẽ sẽ phải cân nhắc thật kĩ trước tình hình công ty như hiện nay. Trong tình hình suy thoái chung các con số được công bố ở trên không đem lại một kết quả tiêu cực, mà cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều năng lực kinh doanh như số nợ dài hạn so với 2008 và 2007 tăng , lượng tiền mặt và tài sản có tính thanh khoản cao được giữ ở mức cao hơn các năm trước trên 50%. Nhìn chung những con số trên đây chỉ cho biết khái quát về tình hình công ty cho đến những tháng đầu năm 2009.Rõ ràng có những điều lo ngại từ những kết quả do những gì để lại sau khủng hoảng tài chính,nhưng chắc chắn sẽ có nhiều điều khả quan hơn trong giai đoạn tiếp theo.Khó khăn mà công ty gặp phải chỉ là những trở ngại tạm thời mà thôi. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG CẤP: Phương pháp sản xuất TPS (Toyota Production System): Có nhận định cho rằng việc coi Toyota là “giàu sáng tạo” là điều “bất thường”. Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến khách hàng “thích” chứ chưa đạt tới độ “yêu”. Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít cá tính. Thế nhưng ở Toyota, sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận hành của nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì Toyota đã làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song. Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên TPS hay còn gọi là hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi các doanh nghiệp sản xuất của Nhật Bản bị kiệt quệ, họ phải đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với các công ty lớn của Mỹ, châu Âu. Do vậy họ phải tìm cho mình hướng đi riêng và Toyota cũng vậy. Phương thức Toyota bao gồm các nguyên lý nền tảng của văn hóa Toyota, những nguyên lý này cho phép TPS hoạt động rất hiệu quả, có thể tóm lược các nguyên lý đó như sau: + Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. + Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót. + Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức. + Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng công việc - hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ. + Nguyên lý 5: Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ đầu. + Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên. + Nguyên lý 7: quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất. + Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng, để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty. + Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu tháo đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt cho người khác. + Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý công ty. + Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thách thức họ và giúp họ cải tiến. + Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình. + Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện. + Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng cải tiến. Lịch sử hình thành hệ phương pháp sản xuất tinh gọn/Lean manufacturing Qua nhiều thập niên, Toyota đã áp dụng TPS tại nơi sản xuất của mình mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji Cho, hoc trò của Taiichi Ohno đã xây dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí, duy trì năng suất toàn diện ( TPM). Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An toàn, Tinh thần lao động. Trong số những nguyên tắc nêu trên có những nguyên tắc nền tảng trong sản xuất làm nên thành công của Toyota: JUST IN TIME: là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng. QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính. Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống quản lý nhà kho hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền,… Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây: Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp xác định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được chuyển đến máy chủ thông qua đường link không dây. Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS : warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thông báo vị trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó. Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ được trang bị với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của hàng trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho. Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa. NGUYÊN TẮC GIỮ THĂNG BẰNG SẢN XUẤT: Đối với các bộ phận do các hãng, xưởng bên ngoài sản xuất và cung cấp cho công ty Toyota, phương pháp giữ thăng bằng sản xuất (production leveling) cũng được đề cập tới Chẳng hạn mỗi tháng hãng cần đến 1000 bộ phận, như vậy trong 25 ngày làm việc mỗi tháng, mỗi ngày cần 40 bộ phận và nếu trong một ngày làm việc người công nhân làm 8 tiếng hay 480 phút thì cứ 12 phút lại cần một bộ phận. Ý tưởng này dẩn đến cách giữ thăng bằng sản xuất. Hệ thống sản xuất như vậy phải được điều hành bằng cách thiết lập dòng sản xuất, dùng phương pháp làm sao duy trì được nguồng cung cấp không đổi về nguyên liệu, bộ phận…từ bên ngoài, khiến cho việc chế tạo hay lắp ráp được điều hòa.Phương pháp này cũng tránh cho công ty không cần tốn những nhà kho quá lớn và việc kiểm kê phức tạp vì đã phân được trách nhiện này sang các nhà cung ứng của Toyota. Vì vậy, đối với các nhà cung cấp,các nhà quản trị của Toyota luôn phải lắng nghe họ, yêu cầu họ cộng tác trong phương pháp làm việc mới và thảo luận rõ ràng với họ về nguyên liệu, nhân lực và tiên bạc. Toyota không tồn tại dự trữ, việc điều hành sản xuất của họ là làm sao giảm lãng phí, trong đó có sự lãng phí vì chứa hàng(stock on hand). Do đó, nhá máy sản xuất chỉ sản xuất số lượng cần đến theo mỗi bước đi dật lùi về phía trước, từ điểm cuối cùng là cần bao nhiêu, khi nào cần, bộ phận trước đó nhận lấy yêu cầu, tính toán và yêu cầu sự cung cấp từ bộ phận trước nữa. Việc dự trữ đúng đắn của Toyota đã tránh được sự lãng phí về tiền bạc cho chi phí quản lý dự trữ. :chi phí nhà cửa, kho hàng, sử dụng thiết bị,phương tiện, phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ, thiệt hại hàng dư trữ do bị mất, hư hỏng, không sử dụng được. Cung ứng vật tư cho sản xuất có nghĩa là đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục, nhưng không cần kho chứa nhiều NGUYÊN TẮC TỰ KIỂM SOÁT LỖI (ANDON): Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng lọat các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm sóat lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và tòan bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra các lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử ( được gọi là Andon ) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể nhìn thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm sóat lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm sóat trực quan Toyota”. NGUYÊN TẮC ĐỔI MỚI LIÊN TỤC (KAIZEN): Linh hồn hệ thống Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu là “sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra. NGUYÊN TẮC “PULL” PHỨC HỢP: Trong hệ thống vật tư của Toyota, một số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau(hệ thống Pull phức hợp). Công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất vàí áp dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất. (duy trì một mức quy định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu). Như vậy, công ty Toyota áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất. Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi “cái gì?” và “như thế nào?”. Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn bất cứ công ty Mỹ nào. Mọi việc tưởng chừng đơn giản nhưng hiện tại, vẫn phải thừa nhận rằng có bí mật trong quy trình TPS. Dù được nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với các đối thủ khác. Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan. Thậm chí liên doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp “đại gia” Mỹ cải tiến dây chuyền sản xuất. Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota và kiểu vận hành “andon” đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình Toyota rất có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng làm thế nào Toyota vẫn đứng đầu? Câu trả lời có rất nhiều, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Thay vì nói tới quá khứ, chúng ta có thể thấy ngay những điểm đặc biệt ở hãng xe này. Đó là sự tồn tại của nguyên lý “kaizen”. Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn. Tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ. Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua. Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn. Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác. Sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó. Chính điều đó làm nên một thương hiệu Toyota nổi tiếng như ngày nay Toyota và nhà cung cấp: Toyota thuở ban đầu chỉ là một công ty nhỏ ở Nhật, thiếu vốn và quy mô thị trường để cho phép nó sở hữu thị trường cung cấp linh kiện cho mình. Do vậy, Toyota buộc phải lựa chọn các nhà cung cấp bên ngoài, không chỉ có những linh kiện phức tạp như hệ thống bơm xăng, hệ thống phanh mà cả những linh kiện rất cơ bản như lá thép, đinh ốc, vải bọc đệm cho ghế. Điều đó mở ra khả năng chèn ép nhau rất lớn giữa các đối tác trong quan hệ hợp đồng. Nếu không lọai trừ được nguy cơ tiềm ẩn này, Toyota không thể trở thành một người khổng lồ trên thị trường xe hơi như hiện nay Hiện nay, Toyota đã lựa chọn một giải pháp rất đơn giản và hiệu quả để lọai trừ vấn đề chèn ép. Với bất kỳ linh kiện nào, Toyota cũng đặt hàng từ nhiều nhà cung cấp. Cái mất có thể là tính hiệu quả về quy mô: phí tổn trang bị lại máy móc để sản xuất ra một linh kiện mới bị tăng gấp đôi, nếu có hai nhà cung cấp cùng một loại linh kiện. Cái được là Toyota tránh cho mình khỏi bị ép giá thông qua đấu thầu cạnh tranh giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Cụ thể là nếu môt nhà cung cấp thành công trong việc giảm giá thành hoặc tăng chất lượng sản phẩm, thì điều đó tạo ra sức ép kiểm tra mức độ nổ lực của các nhà cung ứng khác và ngược lại. Mỗi một nhà cung ứng linh kiện cho Toyota cũng đồng thời là bạn hàng của các nhà sản xuất ô tô khác như Honda hay Nissan. Kết cục là rủi ro ép giá từ cả hai phía tham dự hợp đồng bị lọai bỏ. Một lợi ích cơ bản nữa của việc đa dạng nguồn cung ứng và tiêu thụ là tri thức công nghệ lan truyền nhanh và rộng khắp trong toàn ngành công nghiệp.Các nhà cung ứng của Toyota phải giao hàng đến một khu vực đệm gần nhà máy, để rồi từ đó các bộ phận được đưa thẳng đến dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Ở Toyota, tất cả các dịch vụ giao hàng như vậy diễn ra cứ 2 tiếng một lần với độ tin cậy trên 99%. Để thực hiện được điều đó, Toyota phối hợp cùng các nhà cung ứng thực hiện chương trình đào tạo được bắt đầu với việc đảm bảo rằng các lái xe sẽ quan tâm đến chăm sóc đến hàng hóa trên xe, điều hòa thói quen lái xe ẩu và đeo dây an toàn. Thỉnh thỏang các xe tải sẽ bị theo dõi để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được đáp ứng. từ đó tạo nên một dịch vụ cung ứng đáng tin cậy đáp ứng được các tiêu chuẩn do Toyota đề ra. Toyota cũng đề ra nhiều chính sách hỗ trợ đối với các nhà cung ứng của mình: Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình: Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota. Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác. Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết. Bên cạnh đó Toyota cũng đề ra những tiêu chí khá khắt khe đối với các nhà cung ứng: Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao động Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng. Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của họ. Ví dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ. Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận.Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối. Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2. Toyota và khách hàng: Chính sách của Toyota là làm sao để khách hàng có cảm giác họ là người quan trọng nhất hành tinh. Vì vậy chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài. Chuỗi này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chửa xe, đồng thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có thể nhận được. Việc quản trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên hệ vững chắc với khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã sáng tạo cung ứng những phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm thế nào để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota đã sử dụng công nghệ tiên tiến, như thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng. Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin. Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm: Dealership Management System ( DMS ) Orders/Claims Draft areas Data Entry and Validation Online System Access Report Distribution Dealer News Network Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota cùng được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7. Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý thích của mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm sẽ tiếp nhận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng. Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối. Những nhà phân phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ có thể quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn. Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy tính của công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không dây, mọi người luôn luôn có được thông tin chính xác. Tại Toyota, những computers 120 LXE RF được đưa vào sử dụng đồng thời họ cũng lắp đặt terminals trên những xe tải chở hàng. Tất cả hàng hóa đến từ Nhật đều được scan ngay lập tức. Sau đó, những thùng hàng đã được scan sẽ được chọn ra để chuyển đến những bộ phận có liên quan bằng xe tải chở hàng. Khi các phụ tùng, phụ kiện được lấy ra để gửi đến những nhà phân phối, chúng sẽ được scan qua một lần nữa, do đó thông tin tồn kho luôn được cập nhật và có sẵn vào mọi lúc. Sau khi hàng được chất đầy lên xe tải, tài xế xe sẽ được giao vận đơn và hóa đơn hàng hóa. Đối với mỗi chuyến hàng,vận đơn chỉ được cấp khi tất cả những hàng hóa trên xe đã được scan qua. Mọi thứ đều được làm thông qua mạng và chính xác đến từng thời điểm: ngay khi xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất xưởng đã được sẵn sàng. Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi được đưa vào sử dụng. Hầu như trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên mỗi phụ tùng, mỗi hộp và mỗi lô hàng. Mã vạch không thể hiện nhiều thông tin hay biểu tượng. Nếu cần thêm nhiều thông tin liên quan đến sản phẩm cụ thể,bạn luôn có thể lấy từ AS400- một phần mềm được phát triển nội bộ. Tất cả các hoạt động trong kho hoàn toàn không sử dụng đến giấy tờ mà được thực hiện thông qua mạng máy tính. Nhờ đó mọi người có thể tra cứu thông tin mình cần vào bất cứ lúc nào. Thông tin chỉ được in ra giấy khi có những yêu cầu đặc biệt từ phía nhà phân phối hay các đối tác. Lời kết: Với những tinh hoa hiếm có từ trí tuệ con người Toyota đang có trong mình những “bảo vật ngàn năm”. Theo nhìn nhận chủ quan của nhóm với những gì đã làm được trong quá khứ cũng như đang sở hữu ở hiện tại thì khó có điều gì có thể làm nó sụp đổ. Dù răng chẳng gì có thể tồn tại vĩnh cửu nhưng thời kỳ suy tàn của Toyota như nhiều giả thiết đặt ra trong giai đoạn hiện nay là thiếu cở sở. Toyota rồi cũng phải “chết” nhưng chưa phải bây giờ! Danh mục tài liệu tham khảo Fortune, August 23, 2004; CSM Worldwide