Tiểu luận : Nghệ thuật lãnh đạo (8,5 điểm)

n báo cáo hơm qua”. Trong trường hợp này, việc trì hõan cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân viên nghĩ rằng, ơng chủ đã cĩ thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình. 5. Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ Ở một số cơng ty, mặc dù quỹ lương chẳng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất tới hàng trăm giờ để đánh giá xếp bậc từng nhân viên một. Song, cĩ một điều khơng thể phủ nhận là chẳng cĩ ai hài lịng với chiếc bánh bé xíu này cả. Nếu bạn thiếu tiền mặt để làm việc đĩ, bạn hãy thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ cĩ tác dụng khuyến khích rất lớn, song những khen thưởng phi tiền tệ cũng cĩ rất nhiều lợi thế. Bạn sẽ dễ dàng hơn khi giảm bớt quyền hạn của một nhân viên hoặc đình chỉ việc tham gia của một nhân viên nào đĩ vào một dự án tốt cĩ thể đem lại cho anh ta nhiều lợi lộc. Bạn cĩ thể tự tạo được nhiều nguồn khen thưởng. Nếu bạn thưởng 100 USD cho nhân viên A, thì bạn cũng phải cĩ chừng đĩ để thưởng cho nhân viên B, do đĩ việc khen thưởng của bạn sẽ bị hạn chế bởi ngân quỹ. Với cách khen thưởng phi tiền tệ, bạn sẽ ít bị hạn chế như vậy hơn. Bạn cĩ thể giao cho nhân viên C những cơng việc thú vị hơn hoặc nêu gương anh ta trên tờ thơng tin nội bộ cho phép anh ta được thuyết trình tại buổi hội thảo quan trọng và hơm sau bạn cũng cĩ thể tạo cơ hội tương tự cho nhân viên D. Tuy vậy, bạn cũng khơng nên lạm quá lạm dụng hình thức thưởng phi tiền tệ này, vì sớm muộn nĩ cũng sẽ bị mất tác dụng nếu được xử lý nhiều lần. 6. Khi khen thưởng phải lưu ý đến tập quán của từng nước, từng địa phương Nếu bạn đang họat động ở nước ngồi, bạn cần hiểu rằng, ở một số nước việc khen thưởng bằng tiền khơng phải lúc nào cũng được họ ưa thích. Một lần, trong một buổi thuyết trình về sự cần thiết phải khen thưởng nhiều hơn bằng tiền cho các nhân viên, một nhà quản lý Nhật Bản đã đứng lên phản đối : “Ơng đừng cho tiền bọn trẻ để chúng làm bài tập ở nhà, hay đừng thưởng tiền cho các bà vợ để họ nấu ăn, hoặc ơng cũng đừng nên hối lộ các nhân viên để họ làm việc cho cơng ty”. Ở một số nước, việc phản đối hình thức khen thưởng bằng tiền cĩ lẽ là do các nguyên nhân tài chính hơn là do ý thức. Thay cho tiền mặc, các nhân viên cũng muốn được thưởng bằng cách tăng thêm thời gian nghỉ hay được nghỉ ở các khu điều dưỡng… Do vậy, cũng nên lưu ý đến những tập quán văn hĩa khác nhau để vận dụng các nguyên tắc đĩ cho phù hợp khi họat động ở nước ngồi. 7. Các quyết định khen thưởng cũng cĩ thể thay đổi được Sẽ khơng tốt nếu bạn cứ làm ra vẻ là mình luơn luơn đúng, bời vì đơi khi bạn cĩ thể trao nhầm phần thưởng cho một nhân viên khơng xứng đáng. Nếu như vậy bạn phải dũng cảm sửa chữa bằng cách hủy bỏ quyết định ấy. Là người quản lý, bạn thường phải ngập đầu trong một núi các giấy tờ và những lời yêu cầu tưởng như vơ tận của cấp dưới. Nhưng nếu bạn thưởng cho một nhân viên nào đĩ, ngịai việc nâng lương cơ bản, thì khơng cĩ nghĩa là bạn cứ giữ mãi quyết định đĩ. Người nhân viên đĩ phải hiểu rằng, sang năm tới anh ta sẽ chỉ được thưởng nếu anh ta vẫn duy trì được hiệu suất làm việc. Nhưng xin bạn hãy lưu ý một điều là ở một số cơng ty, việc thưởng đã trở thành một thơng lệ đến nỗi các nhân viên đã xem đĩ là một dạng lương khác, chỉ thay đổi cách gọi mà thơi. Tuy vậy, nếu các nhân viên của cơng ty bạn trơng chờ vào các khoản tiền thưởng để bù đắp cho phần sinh hoạt bị thiếu hụt do giá cả tăng, thì rất cĩ thể là bạn đã trả khơng đủ lương cơ bản và nếu vậy thì bạn cần phải điều chỉnh lại. 8. Cuối cùng quan trọng nhất vẫn là cách đưa tiền Nếu cách thức khen thưởng của cơng ty bạn khơng phù hợp với bất kỳ một quy tắc ở trên, thì cũng đừng quá thất vọng, vì các đối thủ của bạn cũng đang trong tình thế đĩ. Do vậy, nếu bạn áp dụng được các quy tắc này thì bạn sẽ cĩ cơ hội tuyệt vời để chiếm ưu thế so với các đối thủ của mình mà khơng cần phải đầu tư thêm tiền. Tuy nhiên, nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên nào đĩ, điều quan trọng nhất khơng phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa cho họ cái mà bạn cĩ như thế nào. 3.2. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN TÀI 3.2.1. Nhân viên cĩ những nhà lãnh đạo xuất sắc Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Bạn cĩ thể khiến người khác làm những gì bạn muốn bằng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục. Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nơ lệ và thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do. Thuyết phục địi hỏi bạn phải biết điều gì khiến mọi người đồng ý thực hiện mong muốn của bạn và điều gì thúc đẩy họ; đây là sự hiểu biết phẩm chất con người. Nhà lãnh đạo vĩ đại luơn sở hữu kiến thức đĩ. Trong một cuộc nghiên cứu, 70 nhà tâm lý học được hỏi: “Điều gì cần thiết nhất cho một nhà lãnh đạo để hiểu rõ bản chất con người?” Hai phần ba số người trả lời, động lực quan trọng nhất để hiểu được điều gì tác động lên suy nghĩ, cảm xúc và hành động của con người. Nếu bạn hiểu được điều gì thúc đẩy con người, bạn đã cĩ trong tay cơng cụ uy lực nhất để điều hành họ. People Management nghiên cứu tiểu sử cá nhân của mười nghìn người từ năm 1961. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng, con người lặp lại một kiểu mẫu hành vi ở mọi thời điểm hồn thành một việc nào đĩ mà họ nghĩ mình làm tốt và cảm thấy thỏa mãn. Họ cũng phát hiện ra rằng, nhà lãnh đạo xuất sắc cũng cố hành vi này bằng các cách sau: Nhà lãnh đạo xuất sắc tạo ra mơi trường phù hợp. Họ tin vào đội ngũ của mình. Điều này tạo mơi trường cho sự thành cơng. Cách tốt nhất để cĩ được và giữ gìn lịng trung thành của nhân viên là bạn thể hiện lịng yêu mến và quan tâm đến họ bằng lời nĩi và hành động. Sam Walton đã nĩi: “Các nhà lãnh đạo nổi tiếng đề cao lịng tự trọng của nhân viên. Nếu tin vào bản thân, mọi người cĩ thể làm nên điều kỳ diệu”. Nhà lãnh đạo xuất sắc hiểu được nhu cầu cơ bản của con người. Paul “Bear” Bryant, huấn luyện viên bĩng bầu dục nổi tiếng của trường Đại học Albama đã nĩi về năm bí quyết của các thành viên chiến thắng trong đội: Điều gì được mong đợi ở mỗi thành viên Mỗi thành viên đều cĩ cơ hội thể hiện. Mỗi thành viên tiến bộ như thế nào. Họ sẽ được hướng dẫn khi cần. Mỗi người được khen thưởng dựa trên những đĩng gĩp của họ. Nhà lãnh đạo xuất sắc luơn kiểm sốt “ba vấn đề lớn” Các nhà lãnh đạo đều mong muốn được chủ động trong tất cả các lĩnh vực mà tổ chức cĩ thể bị lơi cuốn vào. Tuy nhiên, ba lĩnh vực sau đây rất quan trọng đối với quyền lực và sự thành cơng của nhà lãnh đạo: Tài chính. Nhân viên tài chính cĩ ý nghĩa quan trọng bậc nhất đối với việc điều hành trong bất kỳ tổ chức nào. Nhân sự. Chọn lựa con người sẽ quyết định tổ chức. Lập kế hoạch. Vấn đề này quyết định tương lai của tổ chức. Nhà lãnh đạo xuất sắc tránh “bảy sai lầm chết người” Cố gắng để người khác thích mình hơn tơn trọng mình. Khơng cần lời khuyên và sự giúp đỡ của các thành viên trong nhĩm. Làm thui chột nhân tài khi coi trọng quyền lực hơn kỹ năng. Phê bình khơng cĩ tính xây dựng Khơng nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên Đối xử mọi người như nhau. Khơng kịp thời cung cấp thơng tin đến mọi người. T.Boone Pickens đã nĩi: Cĩ nhiều cách tránh sai lầm, tuy nhiên cách tốt nhất để tránh những thảm họa là hãy luơn sẵn sàng. Bạn khơng phải đưa ra mọi quyết định, nhưng hãy đảm bảo bạn luơn cĩ được thơng tin. Và nếu bạn cĩ thơng tin thì bạn là một phần của quyết định. Với những thơng tin ấy, bạn dễ dàng hỗ trợ mọi người và loại bỏ các dự đốn khơng cần thiết khi ra quyết định”. 3.2.2. Nhà lãnh dạo tuyển chọn nhân tài Khi xây dựng nhân viên cho cơng ty máy tính vừa mới thành lập, H.Ross Perot đã cố gắng thuê những người giỏi nhất. Phương châm của ơng là: “Những con chim đại bàng khơng sống theo đàn. Bạn phải tìm từng con một”. Ơng cho rằng khơng thể xây dựng một tổ chức mạnh bằng các cá nhân yếu. Adlai E.Stevenson nĩi: chỉ cĩ ba nguyên tắc đối với nhà quản lý giỏi: thu hút người tài, hãy nhắc họ khơng đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Trong đĩ tuyển chọn người tài là quan trọng nhất. Bobb Biehl cho rằng, 60-80% thành cơng của các tổ chức hoặc cơng ty phụ thuộc cả ba yếu tố sau: Phương hướng rõ ràng. Đội ngũ nhân sự phù hợp Tài chính mạnh Đĩ là lý do tại sao gì quan trọng bằng việc sắp xếp đúng người vào đúng vị trí. Một bài báo hài hước với tiêu đề “Khơng nên tuyển ai” nĩi rằng đừng bao giờ thuê bất kỳ ai trong số những người sau: Người khốc lác rằng mình thơng minh hơn các nhân viên trước; người cĩ lý lịch dài hơn 40 trang; người tơ vẽ lý lịch; người nĩi quá nhanh; người huýt giĩ khi bạn hỏi; người thỉnh thoảng chen những câu hỏi đùa của trẻ con; người bật khĩc khi bạn hỏi tên về một người cĩ liên quan; người khơng thể phân biệt được màu tĩc hay màu mắt; người đang bị án treo; người đang cố gắng gây ấn tượng bằng âm thanh. Trong khi đang cười, bạn hãy nhớ rằng Quy luật Murphy cũng đúng với trường hợp bản lý lịch lý tưởng sẽ tìm đến bạn sau khi bạn đã tuyển được người cho cơng việc đĩ! Tuy nhiên, chọn đúng người vào đúng vị trí cĩ vai trị cực kỳ quan trọng đối với sự thành cơng của tổ chức. Năm nguyên tắc chọn người dưới đây sẽ giúp bạn tuyển được các ứng viên xuất sắc nhất. Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm rằng, mình cĩ nhân viên kém vì mình nhỏ. Điều ngược lại mới đúng. Trong một cơng ty cĩ 100 nhân viên, nếu chỉ cĩ một người kém thì bạn chỉ thất bại 1%. Nhưng nếu một tổ chức cĩ bảng lương chỉ cĩ hai người và một người kém, thì tổ chức đĩ thất bại 50%. Tuy nhiên, khía cạnh tích cực là bạn tìm được một người giỏi dễ dàng hơn khi phải tìm 100 người. Hiểu rõ bạn cần một người như thế nào Dưới đây là 20 tiêu chuẩn cá nhân của một nhân viên tiềm năng: Thái độ tích cực – ứng xử với mọi người và mọi tình huống bằng thái độ tích cực. Tràn đầy sinh lực – cĩ sức khỏe và sức chịu đựng để làm việc chăm chỉ mà khơng bị kiệt sức. Nhiệt tình, nồng hậu – cĩ khả năng thu hút mọi người. Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, nhất quán trong lời nĩi và hành động. Cĩ trách nhiệm – luơn cĩ mặt khi cần, khơng cần lời bào chữa, luơn hồn thành cơng việc được giao. Hình tượng bản thân tốt – cảm nhận tốt về bản thân, về mọi người và cuộc sống. Cĩ ý chí mạnh mẽ – luơn học hỏi, cầu tiến khi cơng việc phát triển. Cĩ khả năng lãnh đạo – cĩ ảnh hưởng lớn đối với mọi người. Khả năng phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, cĩ tinh thần tập thể và phục tùng lãnh đạo. Khơng cĩ các vấn đề cá nhân – cĩ sự cân bằng trong cuộc sống cá nhân, gia đình và cơng việc. Các kỹ năng cơng chúng – cĩ khả năng thu hút con người và phát triển họ. Hài hước - hưởng thụ cuộc sống, khơng nghiêm trọng hĩa bản thân. Dẻo dai – cĩ thể “chịu đựng được va đập” khi cĩ vấn đề. Thành tích – đã cĩ kinh nghiệm và thành cơng trong hai hay nhiều hồn cảnh. Cĩ ước mơ lớn – khao khát học hỏi và phát triển bản thân. Cĩ tính tự kỷ luật và sẵn sàng “trả giá” để đi đến thành cơng. Sáng tạo – cĩ khả năng đưa giải pháp để xử lý vấn đề. Linh hoạt – khơng sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng khi tổ chức phát triển. Cĩ tầm nhìn – vượt lên trên lợi ích cá nhân để nhìn thấy bức tranh tổng thể. Trực giác – cĩ thể tìm hiểu và cảm nhận được tình huống mặc dù khơng cĩ dữ liệu thực. Hầu hết các phẩm chất này cĩ thể được đánh giá bằng phỏng vấn và kiểm tra. Biết những yêu cầu của cơng việc Mười câu hỏi tổng quát dưới đây sẽ giúp nhà lãnh đạo tìm được ứng viên phù hợp. Cĩ phải cơng việc yêu cầu… Một người tiên phong hay một người lo việc hậu trường? Một người cĩ khả năng tổng quát hay một chuyên gia? Một nhà sản xuất hay một thợ bảo trì? Một quản lý nhân sự hay nhân viên hành chính? Một nhà lãnh đạo hay một nhà trợ lý? Một người cĩ kinh nghiệm lâu năm hay một người hồn tồn chưa cĩ kinh nghiệm? Người cĩ tư duy sáng tạo hay người cĩ tư duy trừu tượng? Cần giám sát liên tục hay giám sát ít? Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập? Làm việc ngắn hạn hay dài hạn? Bạn biết càng nhiều về kiểu người bạn cần và yêu cầu cơng việc thì bạn càng thành cơng khi tìm kiếm ứng viên phù hợp. Kurt Einstren nĩi: “thuê khơng đúng người, cơng ty của bạn phải mất ít nhất hai năm tiền lương. Đơi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều, khơng phải vấn đề tiền bạc, mà là các mối quan hệ căng thẳng, thất bại trong quan hệ cơng chúng và mất niềm tin”. Khi được hỏi: “Làm thế nào anh nhận ra người mà anh đang cần thuê?”, Maxwell luơn cười và nĩi: “Bạn sẽ khơng bao giờ biết chắc chắn”. Khi tìm kiếm nhân viên, ơng cố gắng thực hiện theo các hướng dẫn sau: Biết điều bạn cần trước khi bắt đầu tìm kiếm nhân viên Dành thời gian để tìm hiểu lĩnh vực này Hãy tham khảo nhiều ý kiến Thực hiện nhiều buổi phỏng vấn Mời cộng sự của bạn tham gia vào một số cuộc phỏng vấn và tham khảo ý kiến của họ Phỏng vấn cả người thân của các ứng viên đĩ Kiểm tra bảng thành tích của ứng viên Nếu cĩ thể, hãy cho ứng viên đĩ thử việc để xem họ cĩ phù hợp với cơng việc hay khơng Đưa ra câu hỏi khĩ, như: “Vì sao bạn rời cơng ty cũ?”, “Bạn cĩ thể đĩng gĩp điều gì?”, “Bạn cĩ sẵn sàng trả giá khơng?” Hãy tin vào bản năng của bạn Hãy tiến hành từng bước một. Trên thực tế, bạn cĩ thể để cộng sự của mình phỏng vấn sau đĩ, hãy so sánh kết quả. Tơi chỉ thuê một người nếu mọi việc tốt và tơi cảm thấy thoải mái. Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng Mọi người làm việc chăm chỉ hơn, gắn bĩ lâu hơn và làm việc tốt hơn khi họ thích việc mình làm. Nhận ra điều đĩ, John C.Maxwell luơn đảm bảo cho nhân viên tiềm năng cĩ cảm giác tốt với nhân viên khác, với tầm nhìn và các yêu cầu của đội ngũ. Ơng ta luơn nĩi với họ: “Đừng đến gặp tơi khi bạn khơng cảm thấy thoải mái”. Ơng biết rằng tiền, sự quan tâm, đặc ân và lời hứa hẹn khơng thể tạo động lực cho nhân viên khi anh ta thật sự khơng muốn tham gia vào đội ngũ. Cũng rất quan trọng khi vợ hay chồng họ “cĩ cảm giác tốt” về cơng việc. Cảm giác tích cực của nhân viên sẽ dần biến mất nếu vợ hay chồng họ cảm thấy khơng thoải mái. Nếu khơng đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành người giỏi nhất. Sau đĩ: Hãy tin họ – điều đĩ khích lệ sựu mạo hiểm. Hướng dẫn họ – điều đĩ tạo dựng sự kính trọng. Yêu quý họ – điều đĩ càng làm cho mối quan hệ thêm vững chắc. Hiểu họ – điều đĩ giúp phát triển cá nhân họ. Dạy họ – điều đĩ giúp họ hồn thiện hơn. Tin tưởng họ – điều đĩ củng cố lịng trung thành cho họ. Phát triển họ – điều đĩ mang lại thử thách cho họ. Nâng đỡ họ – điều đĩ đảm bảo các kết quả trong tương lai. CHƯƠNG 4: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO. 4.1. NHỮNG PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO Các phẩm chất của người lãnh đạo giỏi bao gồm : *Kỹ năng làm việc với con người. *Phẩm chất cá nhân tốt. *Kỹ năng quản lý. *Kinh nghiệm từng trải. 4.1.1.Phẩm chất chung của nhà lãnh đạo kiệt xuất *Mơ ước: Đừng bao giờ rời bỏ giấc mơ cho đến khi bạn sẵn sàng thức giấc và thực hiện nĩ. Khi làm việc với các nhà lãnh đạo, Maxwell đã thường tự hỏi: “Con người tạo nên mơ ước, hay ước mơ tạo ra con người?” Kết luận là cả hai đều đúng. *Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu là ước mơ cĩ thời hạn thực hiện. Nếu bạn khơng biết mình muốn gì và đang đi đâu thì bạn sẽ khơng đạt được gì cả và cũng chẳng đi dến đâu. *Ảnh hưởng: Thực chất của sức mạnh ảnh hưởng là thuyết phục người khác cùng tham gia. Mọi người khơng quan tâm bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào. *Tổ chức cuộc sống cá nhân: Nhân vật Christopher Robin trong tác phẩm Winnie the Pooh đã nĩi: “Tổ chức là những gì bạn làm trước khi bạn làm điều gì đĩ, để khi bạn thực hiện thì mọi thứ sẽ khơng rối tung lên”. *Ưu tiên: “Người khơn ngoan khơng lãng phí cơng sức theo đuổi những điều khơng phù hợp với mình. Anh ta cịn khơn ngoan hơn khi lựa chọn và quyết tâm theo đuổi những điều anh cĩ thể làm tốt nhất trong số những thứ cĩ thể làm tốt”, Willian Gladstone. *Giải quyết vấn đề: “Phần lớn mọi người nhìn thấy khĩ khăn nhưng một số ít nhìn thấy mục tiêu. Lịch sử ghi lại thành cơng của số ít người ấy, trong khi đĩ, lãng quên là phần thưởng của những người cịn lại”, Alfred Armand Montapert. *Mạo hiểm: Mạo hiểm khơng được đánh giá theo xác suất thành cơng mà theo giá trị của mục tiêu. *Ra quyết định: Những quyết định của bạn luơn tốt hơn nếu bạn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. *Sự sáng tạo: Luơn luơn cĩ cách tốt hơn… Thử thách của bạn là tìm ra nĩ. “Trí tuệ con người khi phát triển do một ý tưởng mới thì khơng bao giờ trở về kích cỡ ban đầu”, Oliver Wendall Holmes. *Tuyển dụng/sa thải: “Chỉ cĩ ba nguyên tắc trong quản lý: tìm người giỏi, bảo họ khơng đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Tìm người giỏi là việc quan trọng nhất”, Adlai E.Stevenson. “Khi bạn sa thải một người thất bại, bạn thật sự đang giải thốt anh ta khỏi thất bại đĩ, và giúp anh ta tìm kiếm cơng việc khác mà anh ta cĩ thể thành cơng”, Bobb Biehl. 4.1.2. Phẩm chất lãnh đạo của Stogdill năm 1974 Thích ứng Am hiểu mơi trường xả hội Tham vọng và định hướng thành tựu Quyết đốn Cĩ tinh thần hợp tác Kiên quyết Đáng tin cậy Thống trị Xơng xáo Kiên trì Tự tin Chịu được sự căng thẳng Sẵn lịng chịu trách nhiệm 4.1.3.Các nghiên cứu khác về phẩm chất người lãnh đạo Phẩm chất Người lãnh đạo thành cơng Người lãnh đạo kém Sự ổn định về cảm xúc - Điềm tĩnh - Tự tin - Cĩ khả năng dự đốn trong thời kỳ khủng hoảng - Khơng cĩ khả năng làm chủ được sự căng thẳng - Hay giận dữ, cĩ hành động khơng phù hợp - Phá vỡ quan hệ con người Sự phịng thủ - Dám nhận lỗi - Dám nhận trách nhiệm - Tích cực thực hiện các hành động để giải quyết vấn đề - Tích cực tìm kiếm các giải pháp khác để giải quyết vấn đề - Phịng thủ để khơng rơi vào thất bại - Phản ứng bằng việc che đậy các sai lầm - Thường hay đổ lỗi cho người khác Kỹ năng con người - Tế nhị - Quan tâm đến người khác - Lịch thiệp - Yếu kém trong quan hệ - Nồng nhiệt khi họ muốn, nhưng khi khơng cần thì trở nên ích kỷ, thực dụng và khơng tế nhị Kỹ năng kỹ thuật & kỹ năng nhận thức - Cĩ kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng khác, các tình huống khác nhau - Kỹ năng kỹ thuật thường là nguyên nhân thành cơng của họ khi ở cấp thấp, điều này dẫn đến sự tự phụ. - Do thăng tiến qúa nhanh nên khơng đủ thời gian để học những kỹ năng quản lý, nhận thức 4.1.4. Phẩm chất quan trọng: Bốn cấp độ tầm nhìn của con người: Một số người khơng bao giờ nhìn thấy nĩ (Họ là những kẻ lang thang). Một số người nhìn thấy nĩ nhưng khơng theo đuổi nĩ (Họ là những người đi theo). Một số người nhìn thấy nĩ và đeo đuổi nĩ (Họ là những người thành đạt). Một số người nhìn thấy nĩ, theo đuổi nĩ và giúp người khác nhìn thấy nĩ (Họ là những nhà lãnh đạo). Hãy lắng nghe bạn đang cảm thấy gì? Theodore Hesburgh, hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame ở Pháp, đã nĩi: “Điều cốt yếu nhất của lãnh đạo là bạn cĩ một tầm nhìn. Đĩ phải là một tầm nhìn cĩ thể mơ tả rõ ràng và thuyết phục trong mọi tình huống. Bạn khơng thể thổi kèn trumpet một cách cầm chừng”. “Thổi kèn cầm chừng” thường là kết quả của một cá nhân thiếu tầm nhìn hoặc cố gắng lãnh đạo bằng mơ ước của người khác. Tiếng kèn mạnh và dứt khốt xuất phát từ nhà lãnh đạo cĩ một tầm nhìn. Cĩ sự khác nhau rõ rệt giữa người cĩ tầm nhìn và người mơ mộng hão huyền. Một người cĩ tầm nhìn nĩi ít nhưng làm nhiều. Một người mơ mộng làm ít nhưng lại nĩi nhiều. Một người cĩ tầm nhìn tìm sức mạnh từ niềm tin nội tại Người mơ mộng thì tìm sức mạnh từ điều kiện bên ngồi Người cĩ tầm nhìn vẫn tiếp tục thực hiện cơng việc cho dù gặp phải một số vấn đề rắc rối. Người mơ mộng bỏ cuộc khi con đường khĩ đi. Rất nhiều người vĩ đại bắt đầu cuộc đời trong cảnh nghèo khổ cùng cực, ít được học hành và khơng cĩ một lợi thế nào. Thomas Edison bán báo trên tàu hỏa khi cịn nhỏ, Andrew Carnegie bắt đầu làm việc với mức lương bốn đơ-la một tháng, cịn John D.Rockefeller được trả sáu đơ-la một tuần. Điều đáng tự hào của Abrahant Lincoln khơng phải là việc ơng được sinh ra trong một ngơi nhà bằng gỗ ghép lại mà là ơng đã từ ngơi nhà đĩ để tiến lên bục vinh quang. Demosthenes, một nhà hùng biện lẫy lừng trong lịch sử thế giới cổ đại cĩ tật nĩi lắp. Lần đầu tiên bước lên diễn thuyết, ơng đã bị mọi người chê cười và nhạo báng. Julius Caesar là một người động kinh. Napoleon sinh ra trong một gia đình rất bình thường và khơng phải là thần đồng (ơng đứng thứ 46 trong số 65 học viên ở Học viện Quân sự). Beethoven và Thomas Edison đều là những người bị điếc. Charles Dickens và Handel đều bị què. Homer là một người mù; Plato bị gù; cịn Walter Scott bị liệt. Điều gì đã giúp các cá nhân vĩ đại này vượt qua sự khắc nghiệt của cuộc đời để đạt được thành cơng? Mỗi người đều cĩ giấc mơ của riêng mình. Đĩ là ngọn lửa khơng gì cĩ thể dặp tắt được. Tầm nhìn vĩ đại khởi đầu là một “cơng việc trong tâm tưởng”. Tác giả Napoleon Hill, người được mệnh danh là người tạo ra các tỷ phú của nước Mỹ, nĩi : “Hãy ơm ấp giấc mơ và tầm nhìn của bạn như là những đứa con tinh thần! Chúng là kế hoạch dẫn đến sự thành cơng viên mãn”. 4.2. NHỮNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 4.2.1.Nhà lãnh đạo khơng phải bẩm sinh: Lãnh đạo khơng phải là khái niệm dành riêng cho những người “sinh ra để làm lãnh đạo”. Những phẩm chất để trở thành lãnh đạo cĩ thể được lĩnh hội và trau dồi. Kết hợp những phẩm chất này với niềm khao khát cháy bỏng thì khơng cĩ gì cĩ thể cản trở bạn trở thành một nhà lãnh đạo. Tác giả Leonard Ravenhill trong cuốn The Last Days Newsletter đã kể về một nhĩm khách du lịch đến thăm một ngơi làng đẹp như tranh. Khi đi ngang qua một cụ già đang ngồi bên hàng dậu, một vị khách dừng lại ra vẻ kẻ cả hỏi cụ: “Cĩ bậc vĩ nhân nào đã sinh ra ở đây khơng ạ?” Ơng cụ liền đáp: “Khơng, chỉ cĩ những đứa trẻ được sinh ra ở đây thơi”. Lãnh đạo là sự phát triển chứ khơng phải là sự khám phá. “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luơn xuất hiện. Song, để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, cần phải trau dồi và phát triển những tố chất lãnh đạo. Làm việc với hàng ngàn người khát khao trở thành nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra rằng, tất cả họ đều thuộc một trong bốn cấp độ lãnh đạo dưới đây: Nhà lãnh đạo đẳng cấp Cĩ phẩm chất lãnh đạo bẩm sinh. Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời. Đã được đào tạo thêm về những nguyên tắc lãnh đạo. Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Ghi chú: Ba trong bốn phẩm chất trên cĩ thể lĩnh hội được. Nhà lãnh đạo thơng thái Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời. Đã được đào tạo về những nguyên tắc lãnh đạo. Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Ghi chú: Tất cả những phẩm chất trên đều cĩ thể lĩnh hội được. Nhà lãnh đạo tiềm năng Kỹ năng lãnh đạo mới được hình thành trong thời gian gần đây. Đang học hỏi những kỹ năng để trở thành nhà lãnh đạo. Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành nhà lãnh đạo tốt. Ghi chú: Cả ba phẩm chất trên đều cĩ thể lĩnh hội được. Nhà lãnh đạo hạn chế Cĩ rất ít hoặc khơng cĩ cơ hội tiếp cận những nhà lãnh đạo. Khơng được đào tạo hoặc đào tạo rất ít về kỹ năng lãnh đạo. Cĩ mong muốn trở thành nhà lãnh đạo. Ghi chú: Tất cả những phẩm chất trên đều cĩ thể trau dồi. 4.2.2.Ưu điểm trong kỹ năng lãnh đạo: Thái độ Khi diễn thuyết tại một hội nghị về kỹ năng lãnh đạo, John C.Maxwell thường yêu cầu mọi người trả lời hai câu hỏi sau: - Hãy viết tên người bạn mà bạn ngưỡng mộ nhất. - Hãy viết bạn ngưỡng mộ nhất điều gì ở người bạn đĩ. Ơng muốn mọi người dành vài giây suy ngẫm hai câu hỏi trên trước khi đọc tiếp. Bạn sẽ cĩ một sự khám phá thú vị và quan trọng. Điều bạn ngưỡng mộ nhất về người bạn của mình cĩ thể liên quan đến thái độ. Khi mọi người tham dự hội nghị trả lời xong, ơng ta liệt kê 25 câu trả lời đầu tiên lên máy chiếu cho họ xem. Những câu trả lời đề cập đến thái độ được ơng đánh dấu chữ A bên cạnh, những câu trả lời liên quan đến kỹ năng được đánh dấu chữ S, những câu trả lời liên quan đến ngoại hình được đánh dấu chữ L. Kết quả cĩ tới 95% câu trả lời chọn “thái độ” là yếu tố mà mọi người ngưỡng mộ về bạn của mình. Mục sư đạo Cơ đốc Charles Swindoll đã nĩi: “Càng sống lâu, tơi càng nhận ra sự ảnh hưởng của thái độ trong cuộc sống. Đối với tơi, thái độ quan trọng hơn sự thật, quan trọng hơn quá khứ, giáo dục, tiền bạc, hơn cả hồn cảnh, hơn những lần thất bại và thành cơng, hơn cả những gì người khác nghĩ, nĩi hoặc làm. Nĩ cịn quan trọng hơn ngoại hình, năng khiếu hoặc kỹ năng. Thái độ sẽ xây dựng hoặc sẽ phá hủy một cơng ty, một nhà thờ hay một gia đình. Mỗi ngày chúng ta cĩ một sự lựa chọn về thái độ của mình cho ngày hơm đĩ. Chúng ta khơng thể thay đổi quá khứ, cũng khơng thể thay đổi sự thật rằng mọi người sẽ hành động theo cách của họ. Chúng ta cũng khơng thể thay đổi được những điều chắc chắn xảy ra. Chúng ta chỉ cĩ thể “tấu lên” một “giai điệu” mà chúng ta cĩ, đĩ chính là thái độ. Tơi tin rằng cuộc sống là 10% những gì xảy ra với tơi, 90% cịn lại là cách tơi phản ứng với nĩ. Bạn cũng thế – chúng ta chịu trách nhiệm về thái độ của chính mình.” Thái độ là điểm tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo người khác. Tâm tính của một nhà lãnh đạo rất quan trọng, vì nĩ ảnh hưởng đến suy nghĩ và cảm xúc của những người đi theo anh ta. Những nhà lãnh đạo tầm cỡ hiểu rằng thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một mơi trường chuẩn mực, khuyến khích những người đi theo cĩ những phản ứng tích cực. Thái độ là tài sản quý nhất của chúng ta: Thái độ cĩ thể khơng phải là tác nhân giúp chúng ta trở thành nhà lãnh đạo tầm cỡ. Nhưng nếu khơng cĩ thái độ tích cực, chúng ta sẽ khơng bao giờ phát triển hết khả năng của mình. Thái độ là một tài sản lớn giúp chúng ta cĩ được lợi thế lớn hơn những người cĩ suy nghĩ tiêu cực. Nhà văn Walt Emerson đã nĩi: “Những gì tồn tại trước và sau chúng ta là những vấn đề rất nhỏ so với những gì tồn tại trong chúng ta”. Theo báo cáo Cos Report về doanh nghiệp tại Hoa kỳ năm 1983 thì cĩ tới 94% trong tổng số 500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt cho biết chính thái độ là yếu tố quyết định sự thành cơng của họ nhiều hơn bất kỳ phẩm chất nào khác. Trong một lần khảo sát, Cơng ty Tư vấn Robert Half International tại San Francisco đã yêu cầu các Phĩ chủ tịch và Giám đốc nhân sự của 100 cơng ty lớn nhất Hoa Kỳ nĩi rõ lý do quan trọng nhất để sa thải một nhân viên. Những câu trả lời của họ rất thú vị, trong đĩ khẳng định tầm quan trọng của thái độ đối với cơng việc kinh doanh: Trình độ kém: 30% Khơng cĩ khả năng hợp tác với đồng nghiệp: 17% Nĩi dối hoặc khơng trung thực: 12% Cĩ thái độ tiêu cực: 10% Thiếu động cơ làm việc: 7% Khơng thực hiện hoặc từ chối làm theo chỉ dẫn: 7% Những nguyên nhân khác: 8% Mặc dù “trình độ kém” đứng ở vị trí đầu tiên trong bảng liệt kê, song năm vị trí tiếp theo đều là các vấn đề về thái độ. Học viện Carnegie cĩ lần đã nghiên cứu lý lịch của 10 nghìn người, và kết luận rằng 15% thành cơng của những người thành đạt là nhờ kỹ năng chuyên mơn, cịn lại 85% là do tính cách. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra nét tính cách quan trọng là thái độ. Thái độ của chúng ta quyết định những gì chúng ta nhìn thấy và cách chúng ta chế ngự cảm xúc bản thân. Đĩ là hai nhân tố quan trọng định đoạt thành cơng của chúng ta. Những gì chúng ta nhìn thấy. Tâm lý học đã dạy rằng, chúng ta nhìn thấy những gì chúng ta sẵn sàng nhìn thấy. Một người đàn ơng khơng tìm thấy cái cưa tốt nhất của mình đâu, nên nghi ngờ cậu con trai nhà hàng xĩm thích đụt đẽo những mẫu gỗ đã lấy cắp nĩ. Cả tuần sau đĩ, ơng ta thấy hoạt động nào của cậu bé cũng đều đáng ngờ, từ cử chỉ, giọng nĩi đến cách đi đứng. Đến khi ơng vơ tình đụng phải cái cưa nằm sau chiếc bàn bào, thì ơng khơng cịn thấy cậu bé đáng ngờ, chút nào nữa. Cuốn Beliefs Can Influence Attitule (Niềm tin cĩ thể ảnh hưởng đến thái độ) của Nell Mohney đã minh chứng sâu sắc sự thật này. Mohney kể về một cuộc thử nghiệm được tiến hành tại khu vực vịnh San Francisco. Hiệu trưởng một trường học nọ mời ba giáo sư cùng đến và nĩi: “Vì ba thầy là những giáo viên ưu tú nhất trong trường, chúng tơi sẽ giao 90 sinh viên cĩ chỉ số IQ cao nhất cho các thầy giảng dạy đến hết năm tới, xem các em cĩ thể tiếp thu được bao nhiêu”. Tồn bộ cán bộ giảng dạy của khoa và sinh viên đều rất vui mừng. Một năm trơi qua, cả giảng viên và sinh viên đều làm việc rất tích cực. Các giáo sư thì dạy cho những sinh viên giỏi nhất, cịn những sinh viên thì nhận được sự quan tâm gần gũi và được hướng dẫn từ những giáo viên cĩ trình độ chuyên mơn cao nhất. Kết thúc cuộc thử nghiệm, những sinh viên này tiến bộ hơn những sinh viên khác 20-30%. Thầy hiệu trưởng lại mời ba giáo sư đến văn phịng và ơn tồn nĩi: “Tơi nĩi thật rằng, 90 sinh viên mà các thầy giảng dạy năm qua khơng phải là những sinh viên thơng minh nhất. Họ là những sinh viên bình thường mà chúng tơi đã chọn ngẫu nhiên trong trường”. Ba giảng viên đồng thanh: “Vậy ra chúng tơi là những giáo viên rất xuất sắc”. Thầy hiệu trưởng tiếp tục: “Tơi cũng xin thú nhận rằng, các thầy cũng khơng phải là những giáo viên giỏi nhất. Tên của các thầy được lựa chọn ngẫu nhiên trong danh sách giảng viên mà thơi”. “Điều gì đã tạo nên sự khác biệt này?”, các thầy thắc mắc, “Vì sao 90 sinh viên đĩ đã rất xuất sắc trong suốt cả năm?” Sự khác biệt đĩ nằm ở kỳ vọng của các giảng viên. Kỳ vọng của chúng ta liên quan mật thiết đến thái độ của chúng ta. Cĩ thể những điều mong đợi đều khơng thành, nhưng chúng sẽ quyết định thái độ của chúng ta. Cách chúng ta chế ngự cảm xúc của mình. Tơi khơng cĩ ý cho rằng, thái độ của chúng ta quyết định xúc cảm của chúng ta. Cĩ một sự khác biệt lớn giữa cảm xúc của chúng ta và cách chúng ta làm chủ cảm xúc đĩ. Ai cũng phải trải qua những giây phút tồi tệ trong đời. Thái độ của ta khơng thể ngừng được cảm xúc của ta, nhưng nĩ sẽ ngăn khơng cho cảm xúc chế ngự chúng ta. Một cuộc điều tra chỉ ra rằng, những người cĩ vấn đề về cảm xúc cĩ thể bị tai nạn giao thơng nhiều hơn 114% so với những người cĩ cảm xúc ổn định. Cuộc điều tra đưa ra cảnh báo: cứ năm nạn nhân bị tai nạn chết người thì một trong số họ đã cĩ cãi vã trước đĩ khoảng sáu giờ đồng hồ. - Chúng ta khơng thể lựa chọn sống bao nhiêu năm, nhưng cĩ thể lựa chọn cách sống cho những năm ấy. - Chúng ta khơng thể làm chủ vẻ đẹp trên khuơn mặt mình, nhưng cĩ thể làm chủ được nét mặt của mình. - Chúng ta khơng thể kiểm sốt những giây phút khĩ khăn trong cuộc sống, nhưng cĩ thể lựa chọn làm cho cuộc sống bớt khĩ khăn hơn. - Chúng ta khơng thể kiểm sốt bầu khơng khí tiêu cực trên thế giới, nhưng cĩ thể kiểm sốt “bầu khơng khí” trong suy nghĩ của mình. Rất nhiều lần, chúng ta cố gắng kiểm sốt những điều mà ta khơng thể. Trong khi đĩ, hiếm khi ta kiểm sốt những gì ta cĩ thể về thái độ của chúng ta 4.2.3. Kỹ năng lãnh đạo của Stogdill: *Tổng kết kỹ năng lãnh đạo của Stogdill 1948 Sự thơng minh Sự hiểu biết nhu cầu người khác Hiểu biết nhiệm vụ Chủ động và kiên trì giải quyết các vấn đề Tự tin Mong muốn cĩ trách nhiệm Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm sốt *Tổng kết kỹ năng lãnh đạo của Stogdill năm 1974 Tài giỏi, thơng minh Nhận thức Sáng tạo Ngoại giao và lịch thiệp Diễn đạt thơng tin Cĩ khả năng hiểu biết về nhiệm vụ của nhĩm Kỹ năng tổ chức Kỹ năng thuyết phục Kỹ năng xã hội CHƯƠNG 5: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO. 5.1. KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách Lãnh đạo là những mơ hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. 5.2. PHONG CÁCH ĐẠO CƠ BẢN Nhiều phong cách lãnh đạo được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một cách lãnh đạo riêng dực trên kết hợp những yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đĩ là những yếu tố về văn hố doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đĩ, cĩ thể cĩ một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại khơng cĩ điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: - Charismatic Leadership - Participative Leadership - Situational Leadership - Transactional Leadership - Transformational Leadership - The quiet Leadership Ngồi các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo riêng như sau: - Hệ thống lưới quản trị về sự cân đối nhiệm vụ của từng người của Blake và Mouton - Phong cách lãnh đạo của Lewin và đồng nghiệp: Ba phong cách cơ bản - Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia - Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc của Daniel Goleman và các bạn. Dưới đây là 3 phong cách cơ bản của Lewin: Ưu khuyết điểm của phong cách lãnh đạo cơ bản PHONG CÁCH ĐẶC ĐIỂM (ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC SỬ DỤNG) ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM ĐỘC ĐỐN (ÁP BỨC, ĐỘC TÀI) Người lãnh đạo nắm bắt các thơng tin, quan hệ trong tổ chức được thực hiện một chiều từ trên xuống. Người lãnh đạo chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra các quyết định khơng thảo luận, khơng bàn bạc. Giao tiếp: trên xuống dưới Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định Giải quyết vấn đề một cách nhanh chĩng. Nĩ cần thiết khi tập thể mới thành lập. Khi tập thể đĩ nhiều mâu thuẩn khơng thống nhất. -Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác, trật tự Triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng. Bĩp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ thai độ chống đối - Những người khơng tự chủ. DÂN CHỦ -Thu hút nhiều người tham gia - Ủy quyền rộng rãi - Thơng tin hai chiều - Quyết định thơng qua tập thể. Cấp dưới phấn khởi hồ hỡi làm việc. Khai thác sáng kiến của mọi người -Nhận được sự cam kết của cấp dưới thơng qua sự tham gia của họ Tốn kém thời gian Người lãnh đạo mà nhu nhược sẽ theo đuơi quần chúng ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ tinh thần hợp tác. - Những người thích sống tấp thể TỰ DO - Ít tham gia vào hoạt động của tập thể . - Tất cả được tham gia hoạt động. - Các thành viên của nhĩm tự thực hiện cơng việc theo cách tốt nhất mà họ cĩ thể Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền quyết định thuộc về l/đạo - Phát huy cao sáng kiến của mọi người. -Cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà khơng cần sự can thiệp của lãnh đạo - Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vơ tổ chức. ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ đầu ĩc cá nhân - Những người nội hướng. Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ơng ở trường đại học Iowa thực hiện K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry 1 (1938) . Trong cơng trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá ra ba phong cách lãnh đạo: độc đốn, dân chủ và tự do (cịn gọi là lãnh đạo khơng can thiệp - laissez faire). Kiểu chuyên quyền độc đốn là một người lãnh đạo cĩ khuynh hướng tập trung quyền lực, cơng bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên. Nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ cĩ khuynh hướng địi hỏi sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định, ủy quyền, khuyến khích sự tham gia trong việc quyết định về mục tiêu và phương pháp làm việc, và sử dụng thơng tin phản hồi như là cơ hội để hướng dẫn nhân viên. Kiểu dân chủ cĩ thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Nhà lãnh đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào và lắng nghe mối quan tâm và những vấn đề của nhân viên nhưng ra quyết định cuối cùng. Ở cương vị này, nhà lãnh đạo sử dụng đầu vào như là bài tập tìm kiếm thơng tin. Nhà lãnh đạo tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia quyết định vấn đề. Tại đây, quyết định được ra bởi nhĩm mà nhà lãnh đạo cung cấp một đầu vào cho nhĩm. Cuối cùng, nhà lãnh đạo tự do (khơng can thiệp) thường trao tồn quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hồn thành cơng việc theo cách thức họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo tự do mà đơn giản chỉ là cung cấp tài liệu cần thiết và trả lời câu hỏi. Lewin và đồng nghiệp cũng đã xem xét phong cách lãnh đạo nào là hữu hiệu nhất. Trên cơ sở nghiên cứu của nhĩm, họ kết luận rằng phong cách lãnh đạo tự do là kém hữu hiệu nhất ở tiêu chuẩn thành tích khi so sánh với phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc đốn. Số lượng sản phẩm, cơng việc được hồn thành là như nhau ở phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đốn, nhưng chất lượng cơng việc và sự hài lịng của nhĩm là cao hơn ở nhĩm dân chủ. Kết quả gợi ý rằng cách lãnh đạo dân chủ cĩ thể mang lại cả hai: chất lượng cao cơng việc và số lượng lớn. Nghiên cứu sâu hơn về phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đốn cũng cho nhiều kết quả khác nhau. Ví dụ, phong cách lãnh đạo dân chủ thi thoảng đem lại mức độ thành tích cao hơn so với cách thức độc đốn, nhưng ở một thời điểm khác chúng lại biểu hiện ở mức độ bằng hoặc thấp hơn. Tuy nhiên, kết quả đồng nhất đạt được khi sử dụng đánh giá về mức độ hài lịng của nhân viên. Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhĩm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đốn. Thế điều này cĩ nghĩa là nhà quản lý luơn nên thể hiện phong cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp. 162-80 , cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của phong cách lãnh đạo (cịn gọi là dịng lãnh đạo liên tục). Dãy liên tục minh họa một dãy các phong cách lãnh đạo, tất cả cách thức lãnh đạo từ tập trung vào người chủ (độc đốn) ở phía trái của mơ hình đến chú trọng vào nhân viên (tự do) ở bên phải của mơ hình. Trong việc quyết định phong cách lãnh đạo từ thang liên tục, Tannenbaum và Schmidt gợi ý rằng nhà lãnh đạo xem xét ảnh hưởng bên trong chính họ (chẳng hạn như sự an ủi, an nhàn với phong cách lãnh đạo được chọn), những tác động bên trong nhân viên (chẳng hạn như sự sẳn sàng nhận trách nhiệm) và tác động trong tình huống (chẳng hạn như áp lực thời gian). Hai ơng đề nghị rằng nhà quản lý nên hướng về phong cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những phong cách như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhĩm làm việc, nhuệ khí và phát triển. Bản chất của hai phong cách lãnh đạo này- đĩ là tập trung vào cơng việc thực hiện và tập trung vào nhân viên- cũng là những đặc điểm chính trong nghiên cứu tại đại học Ohio State và trường Đại học Michigan. Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhĩm ra quyết định Tham gia Độc đốn Tự do Sử dụng quyền hành của nhà quản trị Tư vấnư vn Dân chủ Vùng tự do đối với nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Nhà quản trị ra quyết định và thơng báo nĩ Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dị cho sự thay đổi Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong giới hạn đã xác định Thang phong cách lãnh đạo CHƯƠNG 6: BẢN CHẤT CƠNG VIỆC VÀ VAI TRỊ NGƯỜI LÃNH ĐẠO 6.1. BẢN CHẤT CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO - Cơng việc nặng nhọc và căng thẳng - Cơng việc là đa dạng, khác biệt và khơng liên tục - Tương tác với đồng sự và những người bên ngồi tổ chức - Tương tác đối mặt và giao tiếp thơng qua lời nĩi - Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị - Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức, mang tính thích ứng 6.2. VAI TRỊ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Vai trị của lãnh đạo : Phát triển “Tầm nhìn” và chia sẻ tầm nhìn Cam kết đạt mục tiêu, giá trị và chuẩn mục Nhận thức được những thách thức và ảnh hưởng của chúng, đưa ra quyết định ứng phĩ Chịu trách nhiệm hồn tồn về hoạt động và kết quả của tổ chức Lãnh đạo và động viên để xây dựng văn hĩa tổ chức phù hợp Giao quyền cho cấp dưới Là tấm gương và cĩ ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới Điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại những thay đổi của tình huống và mơi trường Sử dụng kỹ năng và khả năng của nhân viên phù hợp với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ Tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết/cảm hứng Động viên khuyến khích Phát triển nhân viên Ghi nhận thành tích và khen ngợi Kiên định đối với những quyết định đúng dù cĩ áp lực 6.2.1. Các vai trị tương tác: - Vai trị người lãnh đạo - Vai trị đại diện - Vai trĩ liên lạc 6.2.2. Các vai trị thơng tin - Vai trĩ giám sát - Vai trị cung cấp thơng tin -Vai trị phát ngơn 6.2.3. Các vai trị quyết định - Vai trị người khởi xướng - Vai trị giữ trật tự - Vai trị phân bổ nguồn lực - Vai trị thương thảo TĨM LẠI Những nhà lãnh đạo mà thế giới này cần đến là: Người sử dụng ảnh hưởng của mình trong một thời điểm thích hợp cho những cơng việc thích hợp; Người cĩ trách nhiệm cao khi thất bại, khơng vỗ ngực khi thành cơng; Người tự lãnh đạo bản thân thành cơng trước khi lãnh đạo người khác; Người luơn tìm kiếm giải pháp tối ưu chứ khơng phải giải pháp gần như nhau; Người gia tăng giá trị cho mọi người và tổ chức của mình; Người làm việc vì lợi ích của người khác chứ khơng vì lợi ích cá nhân; Người kiểm sốt bản thân họ bằng cái đầu và kiểm sốt người khác bằng trái tim; Người biết con đường, đi trên con đường và chỉ cho mọi người biết con đường đĩ; Người cổ vũ và khích lệ chứ khơng đe dọa và sử dụng mánh khĩe với người khác; Người sống với mọi người để biết vấn đề của lãnh trách nhiệm giải quyết vấn đề đĩ; Người nhận ra rằng cá tính cịn quan trọng hơn chức vị. Người đưa ra ý kiến chứ khơng dựa trên những ý kiến được trưng cầu; Người hiểu rằng tổ chức là sự phản chiếu của những tính cách; Người khơng bao giờ đặt mình lên trên mọi người trừ việc đảm nhận trách nhiệm; Người trung thực trong cả việc nhỏ và việc lớn; Người tự rèn luyện tính kỷ luật bản thân nên khơng cần những người khác ép mình vào khuơn khổ; Người gặp thất bại nhưng cĩ khả năng chuyển bại thành thắng; Người sử dụng chiếc la bàn đạo đức với chiếc kim luơn chỉ về bên “phải”. Người lãnh đạo và quản lý phải là người cĩ kinh nghiệm, cĩ ý chí, cĩ khả năng thực hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc. Người lãnh đạo và quản lý khơng phải chỉ cĩ khả năng phân cơng cho một nhĩm, một tổ chức nào đĩ, mà cịn cần phải cĩ bản lĩnh, cĩ hồi bão để hồn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khĩ khăn, gian khổ. Quyết định một vấn đề : khơng cĩ nghĩa gì cả. Điều quan trọng là quyết định đĩ cĩ được thi hành hay khơng ? Vì thế, người lãnh đạo và quản lý khơng những điều khiển, mà cịn phải chọn lựa những việc gì cần thực hiện, việc nào trước, việc nào sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ và kiểm tra những việc ấy. Người lãnh đạo và quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ mình. Người lãnh đạo và quản lý khơng những phải cĩ khả năng hồn thành một cơng trình, một sự nghiệp, mà cịn cần phải cĩ khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình. Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến. Bạn cĩ muốn biết ai là người lãnh đạo thật sự của một Xí nghiệp khơng? Bạn hãy hỏi người nào dám đứng ra chịu trách nhiệm khi Xí nghiệp của họ gặp thất bại. Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn đề của tổ chức. Người lãnh đạo và quản lý khơng những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, sự khéo léo, khơng chỉ tập họp được nhân lực, mà cịn phải cĩ những đức tính chủ yếu như : biết làm cho mọi người hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng khả năng của họ, biết giúp họ đồn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùng nhau hồn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhĩm. Người ta nhận ra người lãnh đạo khơng chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà cịn qua cách chỉ đạo cơng việc. Trước những trở ngại khĩ khăn, người lãnh đạo ấy cĩ dám nghĩ, dám làm hay khơng ?. Thơng thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái, nhiệt tình trong cơng việc. Người lãnh đạo phải cĩ đơi mắt tinh tường, sâu sắc. Phải thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đĩ. Do bản chất tích cực, tận tụy hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lịng cấp trên. Từ đĩ người lãnh đạo cĩ thể đánh giá đúng thực chất của thuộc cấp mình, đồng thời cĩ những biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời. Thay vì lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cách vui vẻ, thoải mái, chứ khơng gị ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng “Khẩu phục tâm bất phục”  Con người là một bản thể xã hội, ai cũng cĩ quyền tự do cá nhân, nhưng nĩ phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi hành nền nếp, kỷ luật ấy, người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm gương để mọi người noi theo. Người lãnh đạo và quản lý là người được sự ủy nhiệm của tập thể, cĩ bổn phận phải giải thích, bảo vệ, thực hiện cho kỳ được những cơng việc vì lợi ích tối cao của cả tập thể. Người ta sẽ nhận ra bạn là người lãnh đạo và quản lý những biểu hiện sau : Sự cĩ mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng hái vượt qua mọi trở ngại trong cơng việc. Nếu một lúc nào đĩ bạn khơng xuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt cơng việc, khi đĩ bạn là người lãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy. Một gia đình, một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà khơng cĩ người lãnh đạo, quản lý thì chẳng khác nào như một thân thể khơng cĩ đầu. Gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia ấy khơng thể tồn tại và phát triển được. Mặc dù cĩ rất nhiều lý thuyết về sự bình đẳng, nhưng rất nhiều người cần đến một người lãnh đạo cĩ đủ năng lực để họ tin tưởng và dẫn dắt họ vượt qua mọi chơng gai trong cơng việc. Khi khơng cĩ một ai am hiểu về việc làm và động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng. Sự xuất hiện của người lãnh đạo trong lúc này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ. Người lãnh đạo sẽ là chỗ dựa, là sức mạnh và là nguồn an ủi của mỗi người. Người lãnh đạo đĩng vai trị rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đốn mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức khơng cịn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ phận cịn lại của cơ thể cĩ hoạt động và phát triển bình thường được khơng ?. Tương tự, tình trạng vơ tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản lý. Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức. Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực, của sự đồng nhất. Vừa điều khiển, vừa phối hợp các cơng việc, các quan hệ của thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhĩm chống đối hoặc cĩ ý chia rẽ. Trong một tổ chức, một đơn vị khơng cĩ người lãnh đạo và quản lý thì sau một thời gian, những ý chí tốt đẹp sẽ bị phân hĩa, những năng lực đã được tơi luyện sẽ bị thui chột. Và sau cùng là sự đụng chạm, sự mâu thuẫn xuất hiện. Điều này dứt khốt sẽ đưa một tổ chức, một đơn vị đến chỗ diệt vong. Để tập trung nhân lực một cách cĩ hiệu quả, nhất thiết phải cĩ một người lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, cĩ khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao. Bất kỳ một tổ chức nào cũng cĩ những mâu thuẫn, bất đồng. Nếu ai cũng hành động theo ý riêng, theo sự hẹp hịi của mình thì những cuộc xung đột, sự hiểu lầm và sự chểnh mảng sẽ gây ra mọi phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến sự đồn kết và giảm hiệu quả cơng việc. Vì vậy, mỗi tổ chức phải cĩ người lãnh đạo và quản lý. Chính ơng ta là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi hoạt động của tổ chức. Cho dù mỗi cá nhân trong tổ chức cĩ tính vơ tư, lịng độ lượng và sự tận tâm đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự lãnh đạo, quản lý điều khiển của người đứng đầu thì tổ chức đĩ cũng bị thất bại. Để hồn thành một cơng trình , một sự nghiệp lớn, người lãnh đạo và quản lý phải biết thu hút mọi khả năng tiềm ẩn của từng cá nhân. Vì khơng phải chỉ người lãnh đạo và quản lý mới cĩ những định hướng, những khả năng sáng tạo trong cơng việc. Đơi khi những sáng kiến cĩ ích bắt nguồn từ những đám đơng. Một nhĩm, năng lực rất xồng, khơng cĩ gì đáng chú ý, cĩ thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều khiển của người lãnh đạo. Nhĩm khác, với năng lực xuất sắc lại cĩ thể suy sút, tan rã theo bước hướng dẫn của người lãnh đạo, mà chính thái độ, cách làm việc của ơng ta làm cho những người cĩ ý chí nhất cũng phải nản lịng và dập tắt nơi họ tính tích cực, lịng hăng hái. Cĩ một vài quan điểm rất thiển cận về vai trị của người lãnh đạo và quản lý cho rằng : Người lãnh đạo và quản lý chẳng cần lắng nghe một ý kiến nào của những người cộng tác, của những thuộc cấp. Người lãnh đạo và quản lý luơn luơn là người tuyệt đối và hồn hảo về mọi mặt. Các quan niệm đĩ đã phủ nhận vai trị của tập thể và những người quan niệm như vậy đã quên rằng: “Tinh thần đồng đội là yếu tố rất quan trọng, một người lãnh đạo và quản lý cho dù được thiên phú đến đâu cũng khơng thể am tường hết tất cả các ngõ ngách của cơng việc. Nếu người lãnh đạo và quản lý biết khai thác ở những người cộng tác, ở thuộc cấp của mình, các năng lực và thiện cảm của họ thì ơng ta đã thành cơng 50% rồi đấy. Lịng nhiệt tình và khối ĩc của họ sẽ khơng ngừng phát sinh những sáng kiến quý báu. Đấy khơng phải là những điều kiện tốt để người lãnh đạo và quản lý đưa sự nghiệp của mình mau đến thành cơng hay sao ?”. Khơng nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một cơng việc tầm thường, ai cũng làm được : Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khĩ chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần cĩ lịng thương yêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình. Chính đức tính này cho phép ta thấu hiểu được những tâm tư nguyện vọng và khả năng của mỗi người. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản để thu hút được nhân tâm. Người lãnh đạo và quản lý cũng cần cĩ ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Những cơng việc khơng vụ lợi, tinh thần dũng cảm, niềm phấn khởi luơn luơn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao. Tài liệu tham khảo: 1. TS.Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp. 2. TS.Nguyễn Hữu Lam. Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997). 3. John C.Maxwell. Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you). NXB Lao động – xã hội (2007) 4. Một số sách do cung cấp.