Tiếng cười bí quyết kinh doanh của các đại công ty

30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”. Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên. Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào. MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau. Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:. Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.

doc14 trang | Chia sẻ: aloso | Lượt xem: 3856 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiếng cười bí quyết kinh doanh của các đại công ty, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Các tình huống quản trị nhân lực ( phần 1) Dưới đây là một vài tình huống mà các doanh nghiệp hay gặp TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”. Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên. Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào. MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau. Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:. Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị. TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU. 32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%. Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dùng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ. Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện: + Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc; + Thứ hai, phải có năng lực; + Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức. Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài Quantritructuyen.com – Theo svdanang.com Từ khóa:  Cac tinh huong khach hang mua hang,  Quan tri chien luoc thu thap thong tin,  Cac cau hoi & traloi ve quan tri marketing,  Tra loi câu hỏi trắc nghiệm quản trị chiến lược,  Uu diem cua ke toan quan tri o cac doanh nghiep viet nam,  Sach quan tri chien luoc tam nhin,  đối thủ cạnh tranh trong quản trị chiến lược,  The nao la 1 nguoi quan tri,  Nguyen tac phan quyen trong quan tri,  Ly thuyet z trong quan tri nhan su,  Nhung ki nang thiet yeu cua nha quan tri,  Quan tri dau bep,  Giới thiệu về quản trị đàm phán và giao tiếp,  Giai phap cat giam chi phi va mua lai trong quan tri chien luoc,  Nhung pham chat nha quan tri nhan su phai co,  Các tình huống quản trị nhân lực ( phần 2) Tiếp theo phần trước, chúng ta hãy cùng xem các doanh nghiệp còn gặp phải những tình huống nào trong quản trị nhân lực TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG. Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) được thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng. Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bá – trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau: “ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”. Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày. Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là: -Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng. -Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm. -Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết. Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng. Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dùng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra. Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình. Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này: dù ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên. 2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không? 3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào? TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN. 46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc. Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện. Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”. Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin vò tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm. Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng. Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kô – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”. Câu hỏi: 1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên 2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc. Bài tập tình huống môn Quản trị nhân lực (VnEcon.vn) Ông Thắng vừa nhận chức Giám đốc nhân sự của công ty TNHH Hoàng Hà, trong cuộc nói chuyện với TGĐ Phan ông Thắng biết sắp tới có một cuộc họp giữa các GĐ: GĐ điều hành, GĐ tài chính, GĐ sản xuất để bàn về kế hoạch kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp.Ông Thắng ngạc nhiên rằng không thấy có sự tham gia của GĐ nhân sự, Ông thắc mắc với Ông Phan.Ông Phan cho rằng GĐ nhân sự không cần thiết lãng phí vào thời gian cuộc họp này mà chỉ cần làm theo yêu cầu của các bộ phận khác. Câu hỏi: Bạn có đồng ý với ý kiến của Ông Phan hay không? Giải thích tại sao? Phản hồi: tất nhiên là không rồi, bộ phận nhân sự khá quan trọng, nó quyết định đến ai phụ trách, ai làm việc, ai là người có chuyên môn để đảm nhận, và kế hoạch kinh doanh đó phải do một tập thể đoàn kết thì mới làm được. Không có bộ phận nhân sự, ko hiểu là mấy ông GD kia vạch ra kế hoạch kinh doanh để làm gì, ai thực hiện, và liệu có giao đúng việc đúng người được không? Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn) mình có một số tình huống yêu cầu nhà quản trị ra quyết định, mong các anh chị các bạn trong diễn đàn cùng thảo luận để đưa ra phương án tốt nhất, mọi người cùng thảo luận nhá ! 1. Tình huống kinh doanh: Công ty Dệt may Thành Công Cách đây không lâu, Công ty Dệt may Thành Công chính thức thông báo việc chấm dứt hợp tác với các đại lý của họ trên đường Cao Thắng, quận 10, một trong các kênh phân phối sản phẩm quan trọng của công ty ở địa bàn TP.HCM. Bà Phạm Thị Nguyên Thanh, Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công, cho biết: “Thực hiện quyết định này là một điều khó khăn với công ty, vì các đại lý này đã gắn bó nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, không thể làm khác hơn vì quyền lợi của người tiêu dùng và cả Công ty đã bị đe dọa nghiêm trọng”. Theo bà Thanh, “một số cửa hàng vẫn treo bảng hiệu đại lý của Thành Công nhưng hoàn toàn không bán sản phẩm của Công ty. Có nơi mua hàng chợ, hay tự may rồi gắn nhãn mác Thành Công để lừa gạt người tiêu dùng…” Hơn 10 năm trước, các sản phẩm may của Thành Công khá nổi tiếng trên thị trường nội địa. Đặc biệt là các sản phẩm đan kim thương hiệu TCM hầu như độc chiếm thị trường nhờ vào chất lượng cao. Tuy nhiên vì quá chú trọng khám phá thị trường nước ngoài vào những năm đầu đất nước mở cửa hội nhập, Thành Công hầu như bỏ quên thị trường trong nước. “Từ con số không, kim ngạch xuất khẩu vươn lên chiếm đến gần 70% tổng doanh số hàng năm của công ty. Say sưa với chiến thắng này, chúng tôi gần như không còn nhớ mình đang có một thị trường rất lớn, ngay tại “sân nhà”, bà Thanh kể. Do nhắm đến thị trường nước ngoài, Thành Công huy động thêm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị và các bộ phân khác như thiết kế tạo mẫu, tìm chất liệu mới… Và cái giá mà công ty phải trả cho việc “bỏ quên” sân nhà là thương hiệu TCM hầu như mất hút trên thị trường nội địa, trong khi các đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh với các chuỗi cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý độc quyền lần lượt ra đời. Các sản phẩm may TCM từ chỗ là hàng cao cấp, dần dần không còn được người tiêu dùng nhớ đến nhiều mặc dù chất lượng vẫn không thay đổi. “Trong khi xu hướng thị trường thời trang trong nước thay đổi mẫu mã rất nhanh thì những năm qua chúng tôi lại chưa tập trung nhiều cho sản phẩm mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến Thành Công mất dần thị phần trong nước”, bà Thanh thừa nhận. Vài năm trở lại đây, các thị trường xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam ngày càng bị thu hẹp. Nhìn thấy trước khó khăn của thị trường xuất khẩu, nhìn lại những tiềm năng từ thị trường nội địa, những người lãnh đạo Công ty Thành Công đã quyết định quay về “sân nhà” nhằm củng cố thương hiệu, và cũng để tìm thêm đầu ra cho sản phẩm. Hiện nay, tuy cái tên TCM vẫn còn được người tiêu dùng nhớ đến ít nhiều, nhưng nó lại làm người ta liên tưởng đến nhóm sản phẩm trung bình khá chứ không phải nhóm hàng cao cấp như trước đây. Vì thế, kế hoạch của công ty là tái định vị thương hiệu TCM thông qua việc đầu tư mạnh cho khâu thiết kế mẫu mã, tìm chất liệu mới và xây dựng lại niềm tin của người tiêu dùng. Sau khoảng hai năm chuẩn bị, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may Thành Công đã ra đời, quy tụ đến gần 100 nhân viên, trong đó nhiều người đã từng làm việc cho các công ty nước ngoài. “Công ty đã dành ra 10 tỉ đồng để tổ chức lại hệ thống cửa hàng bán lẻ ở TP.HCM năm nay. Chúng tôi đặt ra kế hoạch trong hai năm phải hoàn chỉnh cho được hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng trong cả nước, sau đó tiến tới xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình”, bà Thanh cho biết. Tạo sự khác biệt trong sản phẩm là vấn đề sống còn trong bất cứ ngành sản xuất nào, Thành Công nhận thức rõ điều đó. Với ưu thế sẵn có của một công ty dệt may hàng đầu trong nước đối với sản phẩm đan kim, các sản phẩm trở lại thị trường nội địa lần này của Thành Công đã khác trước. Sản phẩm đi theo hướng chú trọng đến sức khỏe và sự thoải mái của người sử dụng. Chẳng hạn với dòng sản phẩm mới GEN-X (sắp được bán ra thị trường) sử dụng chất liệu cotton tự nhiên 100%, kết hợp với các hoạt chất kháng khuẩn, sợi hút ẩm, các vitamin. Đối với sản phẩm này, các hương thơm được đưa vào trong quá trình dệt nhuộm và được xử lý để vẫn giữ được mùi thơm sau hơn 20 lần giặt. Bà Thanh cũng tiết lộ rằng việc công ty Thành Công cổ phần hoá cũng là sức ép khiến công ty phải tổ chức lại hoạt động. Và để nâng cao hơn giá trị công ty, gây dựng lòng tin đối với các cổ đông thì con đường ngắn nhất là tìm lại thị trường trong nước. Từ đầu năm đến nay, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công đã xây dựng được sáu cửa hàng trong tổng số 20 cửa hàng dự định mở trong năm nay. Đây là những cửa hàng được thiết kế hoàn toàn giống nhau, trưng bày sản phẩm khá bắt mắt. Đội ngũ thiết kế của Thành Công hiện nay đang hoạt động hết công suất nhằm tạo ra nhiều mẫu mã mới cung cấp ra thị trường. Từ cuối năm ngoái đến nay, trung bình mỗi tháng đội ngũ này thực hiện được 80 mẫu thiết kế mới. Theo bà Thanh, công ty có một lợi thế khá lớn trong việc xây dựng lại hình ảnh vì đã có sẵn hệ thống nhà xưởng, dây chuyền, thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại vốn đã được đầu tư từ trước cho mục đích mở rộng xuất khẩu. Thành Công đã đưa được hàng vào những thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật, Châu Âu…Sản phẩm may của Thành Công đã vào được các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Mỹ nên không có lý do gì lại bỏ ngỏ một thị trường nội địa rộng lớn với 84 triệu dân cho các đối thủ nước ngoài vào khai thác. Câu hỏi: 1. Phân tích các quyết định của công ty Công ty Dệt may Thành Công? Các quyết định nào được coi là có tính đột phá? 2. Theo bạn sẽ làm thế nào để phát triển tốt công ty này? Th2: Tình huống kinh doanh: CÔNG TY DỆT SÀI GÒN Năm 2004, lần đầu tiên trong gần 10 năm thành lập, doanh thu của Công ty dệt Sài Gòn vượt qua mốc 50 tỷ đồng. So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu trên chưa phải là lớn. Nhưng điều đáng nói ở đây là sự vượt dốc, đạt 131% so với cùng kì năm 2003. Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế hoạch 2004 và đạt 122% so với cùng kì. Riêng doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 17 tỉ đồng, chiếm 35% doanh thu công nghiệp. Ông Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Công ty cho rằng không phải dễ để có được đáp số tương đối tốt đẹp này và lấy lại thế đứng cho công ty sau một thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000. Tiền thân của Công ty dệt Sài Gòn gồm 4 công ty con: Công ty Chấn Á, Công ty Khăn Sài Gòn, Công ty Nhuộm Tân Bình và Công ty Dệt số 6. Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo ra cơ chế hoạt động là "1 người làm, 3 người chơi". Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" trong nước, nên hồi đó quỹ lương chỉ khoảng 4 tỉ đồng/ năm, đây sẽ là mớ bòng bong cho người nhậm chức tiếp theo. Nhưng với ông Nghiã, điều đó không gây tâm lí "ái ngại". Ông nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo là phải xác định rõ mình nên làm gì”. Việc đầu tiên mà ban lãnh đạo thực hiện là đánh giá lại thực trạng công ty và chọn lọc những ưu điểm, quan trọng hơn là lực lượng sản xuất. Lật từng hồ sơ, đánh giá thành quả lao động từng cá nhân, ban lãnh đạo quyết định giảm hơn nửa số lao động xuống còn 500 người. Công ty dành ra 6 tỉ đồng chi trả trợ cấp thôi việc, giữ lại những người tay nghề vững vàng và có tâm huyết. Chính sách hợp lòng người nên không ai trong tập thể lao động phản đối. Sau khi ổn định tổ chức, cả mái nhà chung bắt đầu thực hiện "thắt lưng buộc bụng" để dần đứng lên. Mọi người trong công ty luôn đặt ra câu hỏi "mua máy móc, thiết bị để làm gì?", nên năm qua, công ty chỉ sắm duy nhất 1 máy phân tích màu. Còn những máy móc và thiết bị khác, tuy đã 15 năm nhưng vẫn còn hoạt động khá tốt nên công ty giữ lại. Ông giám đốc tâm sự, dẫu biết thay thiết bị mới là hợp lí, nhưng chưa thật cần thiết trong lúc "khó khăn" này. Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, nhưng Công ty không cho phép tiêu xài hoang phí, phải biết "liệu cơm gắp mắm". Cứ sáng sáng, tất cả các cánh cửa những nơi làm việc được mở toang ra đón gió thay máy quạt. Từ 10h trở đi, mọi người mới được quyền sử dụng máy điều hoà nhiệt độ. Khoán mức thuê bao điện thoại là 100.000 đồng/ cái... Theo ông, tiết kiệm như thế trong vòng 1 năm đã có một khoản tiền khá lớn để dành chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện làm việc cho người lao động ở công ty. Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tiếp theo là tìm thị trường. Với ban lãnh đạo, điều này không là chuyện giản đơn, nhất là đối với doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ. Nhưng ông giám đốc tin rằng chỉ cần có tâm huyết thì nhất định thắng lợi. Thấy các nước như Trung Quốc, Thái Lan xuất khẩu màn tuyn, mà trong nước theo ông biết, chưa có doanh nghiệp nào xuất khẩu. Ông nghĩ rằng nếu học được công nghệ để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế về mặt hàng này chắc chắn sẽ là cơ hội cứu sống công ty. Lần mò từng manh mối về kĩ thuật của từng nước, ông phần nào nắm bắt được công nghệ, rồi lại tìm kiếm đầu ra, đó là tập đoàn thương mại thế giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho một số nước trên thế giới. Phải hơn 5 lần giới thiệu sản phẩm nhưng chỉ nhận cái lắc đầu. Không tức giận mà ông lại cho rằng mình "giở"! "Bao nhiêu nước làm được thì mình cũng phải làm bằng được", ông nói. Mỗi lần đối tác không nhận hàng, ông đều hỏi rõ nguyên nhân và cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều sự hướng dẫn mới. Kết thúc chuyến "du học" này là hợp đồng lâu dài được kí kết. Riêng năm 2004, công ty bán được hơn 5 triệu m, đạt 66% kế hoạch. Công ty nhận thức, khi chưa đủ lớn mạnh thì phải lấy chữ tín về chất lượng để giữ gìn những mối quan hệ vốn có và từng bước mở rộng thị trường. Được biết, năm 2005, công ty nhận thêm 2 triệu USD từ hợp đồng xuất khẩu màn tuyn và nhiều công ty đang có xu hướng quan tâm nó. Đối với mặt hàng vải dệt, đến nay có hơn 15 doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng sang Mỹ, châu Âu đặt mua sản phẩm KT ford. Nó có đặc điểm là không nhăn, mềm mại, không nóng. Riêng mặt hàng khăn bông, có đặc tính dễ thấm, mát da, không phai màu,.. xuất khẩu khoảng 70 tấn sang Nhật là thị trường chủ yếu và các nước khác. Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc và xuất khẩu là 1,5 triệu m/ năm. Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ và xuất khẩu gồm tuyn, valisere, lưới... là 1000 tấn/ năm. Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm và quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/ năm. Hiện nay, doanh nghiệp gồm 3 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hoàn tất số 1, Xí nghiệp Dệt thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số 4 và Cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng màn và vải, chưa kể những sản phẩm khác. Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng. Thu nhập công nhân khấm khá hơn xưa, khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước đây là khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng. Quỹ lương hiện tại đạt 8 tỉ đồng. Trình độ dân trí được Công ty chú ý và hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động hoàn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hoàn thành bậc tiểu học.. Khi chúng tôi hỏi về chiến lược của công ty, ông Nghĩa chỉ nói "Người của Công ty không làm theo cơ học mà làm theo tâm huyết". Ban lãnh đạo phải biết mình đang làm gì, kết quả như thế nào và nên làm gì tiếp theo..." và trong phương hướng phát triển của mình, đã đến lúc công ty phải hoà nhập vào thị trường khu vực và thế giới, kết quả những năm qua đạt được là tiền đề để công ty vươn lên. Phương hướng di dời, đầu tư hiện đại hoá doanh nghiệp, công tác xây dựng thương hiệu cho công ty... chính là những bước khởi đầu cho sự hoà nhập, phát triển và tạo dần thế đứng của công ty trên thương trường. Câu hỏi: 1. Ông Nghĩa bắt đầu từ đâu? Tại sao? 2 Chức năng quản trị nào được ông Nghĩa thực hiện tốt nhất, hãy phân tích? 3 Nếu bạn là ông Nghĩa bạn sẽ làm thế nào? TH3: Tình huống kinh doanh: CÔNG TY GIẤY VINH TIẾN Trong tuần lễ, đưa hàng VIỆT NAM chất lượng cao vào bán tại các siêu thị thuộc hệ thống COOPMART. Vĩnh Tiến là 1 trong 27 đơn vị tham dự. Cũng trong dịp này, Vĩnh Tiến là 1 trong 3 đơn vị có doanh thu cao gấp 10 lần so với những ngày bán thường. Trước đó khoảng vài tháng trong hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao được tổ chức tại TP. HCM và tại Hà Nội, gian hàng của Vĩnh Tiến lúc nào cũng đông nghẹt khách hàng. Sau những lần tổ chức như vậy, ban tổ chức đánh giá Vĩnh Tiến khá cao về khả năng tiếp thị hàng hóa, cũng như cách trưng bày nổi trội thu hút sự chú ý của người mua. Vì theo họ, trong diều kiện hiện nay hàng hóa nếu chỉ sản xuất có chất lượng cao không thôi thì chưa đủ, mà chính là sự tin cậy với người mua về mặt hàng của cơ sở mình. Đó chính là cách nhanh nhất để kéo khách hàng đến gần mình hơn. Ngoài việc chú trọng nâng cao chất lượng, giấy Vĩnh Tiến cũng không ngừng đa dạng hóa các mặt hàng như: tập láng 48 trang, 98 trang hàng đôi BB, tập 100 trang, tập 200 trang... Giá bán các loại tập thường dao động từ 940đ/cuốn đến 3.740đ/cuốn, với mức giá này phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Hiện nay, Vĩnh Tiến đã có khoảng 18 loại mặt hàng với nhiều bộ bìa khác nhau, hầu hết bìa tập được cán lớp nhựa OPP khá dày. Các loại tập đặc biệt, ở lớp giấy cán láng, có in nổi hình những con nai nhỏ rất xinh xắn. Chuẩn bị cho mùa khai trường năm 1998-1999, ngay từ những ngày đầu tháng 4, Vĩnh Tiến đã tiến hành sản xuất: 12 bộ bìa, mỗi bộ có 8 hình màu khác nhau phục vụ cho các đối tượng như: Sài Gòn 300 năm, Supper Sư Tử, Thám Tử sinh viên... Với mục đích là sản xuất để phục vụ mọi đối tượng trong cả nước, Vĩnh Tiến đã thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam, nơi nào có học sinh, thì nơi đó Vĩnh Tiến có mặt. Riêng địa bàn Tp. HCM có khoảng trên 20 đại lý, hơn 100 điểm bán lẻ với khoảng trên 200 nhân viên bán hàng. Tại các siêu thị và các nhà sách lớn của thành phố, tập Vĩnh Tiến cũng chiếm ưu thế. Nói về việc tổ chức mạng lưới bán lẻ, Anh Trịnh Sĩ Minh, Trưởng phòng Kinh doanh cho biết: Tổ chức mạng lưới bán lẻ, đây là một sáng kiến cách đây 3 năm của anh Dậu, Giám đốc Xí nghiệp. Để tranh thủ được những ngày hè rảnh rỗi của sinh viên, đồng thời giúp đỡ họ có thêm thu nhập để bước vào năm học mới. Anh Dậu đã tổ chức từng nhóm sinh viên lại, phổ biến nội quy, quy định hoa hồng và tiền lương cho những ai tham gia vào mạng lưới bán lẻ cho xí nghiệp. Thời gian đầu công việc thật sự khá phức tạp, nhiều sinh viên chưa ý thức được, đã nhận tập kém chất lượng để bán cho các cơ sở khác, hoặc bán hàng với giá cao hơn quy định. Một số khách hàng đã đến than phiền Vĩnh Tiến vì bán hàng kém chất lượng. Để duy trì được mạng lưới bán hàng mà không làm mất uy tín của mình. Vĩnh Tiến đã cử người giám sát, kiểm tra, chấn chỉnh lại từng điểm bán hàng. Cho đến nay tình trạng trên đã chấm dứt. Để đảm bảo cho sinh viên có thu nhập khá, Vĩnh Tiến cũng tăng giá hoa hồng từ 150đ lên 200đ/tập. Để khuyến khích cho sự công tác thường xuyên, Vĩnh Tiến còn trả tiền lương, tiền thưởng cho những sinh viên nào bán tốt. Vào những giai đoạn cao điểm, nhiều sinh viên bán được trên 1.000tập/ngày. Ngoài ra, Vĩnh Tiến chú trọng đến việc mở rộng mạng lưới bán hàng vào các trường phổ thông trong đầu năm học, hoặc các thời điểm sơ kết học kỳ, tổng kết năm học, để đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho các trường và cho các em học sinh. Cũng chính vì vậy, đến nay Vĩnh Tiến cũng đã thiết lập được mối quan hệ với hơn 300 trường, trên địa bàn thành phố và phát triển sang thi trường Lào và Campuchia. Thị trường văn phòng phẩm nói chung và tập vở nói riêng, là thị trường khá rộng và nhiều tiềm năng. Vĩnh Tiến, là một trong những đơn vị đã nắm bắt được thời cơ để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường đầy tiềm năng này. Câu hỏi: 1. Phân tích các kỹ năng quản trị của Giám đốc Công ty Giấy Vĩnh Tiến? Giám đốc công ty này đã thực hiện tốt các chức năng quản trị nào? 2. Phân tích chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Công ty Giấy Vĩnh Tiến? --- Phản hồi: Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn) TH4: Tình huống kinh doanh: CÔNG TY TNHH ANH VIỆT Khởi nghiệp từ tấm lưới rách: là một anh công nhân đan lưới bình lặng với công việc như bao công nhân khác. Nhưng ông khác họ ở ý thức thăng tiến nghề nghiệp. Theo học ngành nuôi trồng thuỷ sản, nhưng Trần Chiến lại có duyên với Công ty liên doanh gia công lưới thể thao xuất khẩu. Khởi đầu từ 380.000 đồng vốn chắt chiu, ông quyết định thành lập cơ sở sản xuất lưới thể thao qui mô gia đình. Lúc ấy, cơ sở gồm 3 người, trong đó có 2 người làm thợ đan. Biết công ty cũ hay bán những tấm lưới bị lỗi không đạt yêu cầu xuất khẩu với mức giá hàng phế liệu, ông bèn mua lại. Không ai ngờ rằng có những con người kiên nhẫn khởi đầu sự nghiệp bằng cách tháo gỡ từng mối dệt của tấm lưới hoàn chỉnh thành những sợi lưới rời rạc. Đó là nguyên liệu dệt thành tấm lưới hoàn chỉnh khác mang tên Anh Việt. “Đó là cách duy nhất duy trì sự tồn tại của cơ sở với số vốn không ai ngờ!”, ông nói. Hiện tại, lực lựơng lao động chủ yếu của công ty là những người thương binh và lao động nghèo ở các phường Vĩnh Nguyên, Phước Long và Vĩnh Trường, Tp.Nha Trang. Trung bình một ngày đan lưới, người thợ thu được 35.000 đồng. Đối với họ, mức thu nhập 700.000-800.000đồng/ tháng đan lưới, có thể giảm gánh nặng cho gia đình. Thân một mình theo chuyến tàu từ Nha Trang vào Sài Gòn, mang theo những tấm lưới thể thao, rồi lân la chào hàng dọc theo các cửa hàng bán sản phẩm ngành thể thao ở đường Phạm Hồng Thái, Q1, Tp.HCM. Nghe ông giới thiệu là bền, rẻ, những người bán hàng mua thử một tấm để ra mắt người tiêu dùng. Từ 1 tấm lưới chào hàng, họ đặt thêm 10 tấm rồi 100 tấm...Nhưng ông chủ khá liều lĩnh này không khỏi thấp thỏm mỗi khi nghe tiếng chó sủa đầu hẻm. Cả thợ, lẫn chủ cùng mớ nguyên liệu ngổn ngang bỏ chạy, nhưng không né được biên bản phạt vì không giấy phép hoạt động. Đến 1995, cơ sở mới chính thức hoạt động với giấy phép kinh doanh là Công ty TNHH lưới thể thao Anh Việt. Những người chủ cửa hàng ở Q.1, Tp.HCM thì cho biết khách hàng chuộng lưới Anh Việt bởi nó bền. Lưới Anh Việt bắt đầu hành trình ra Bắc đựơc Xí nghiệp sản xuất dụng cụ thể thao thuộc Tổng cục Thể dục Thể thao đặt mua. Hình ảnh tấm lưới thể thao Anh Việt kịp xuất hiện trong Sea Games 22 là niềm khích lệ lớn đối với ông. Là chủ cơ sở sản xuất ổn định nhưng ông Chiến thích săn tìm học bổng trên báo chí để nâng cao nghiệp vụ. Năm 1999, ông tìm đến học bổng của Hội Kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản trị giá 10.000 USD và “trúng tuyển”. Trong thời gian 3 tháng trau dồi chuyên môn nơi xứ người, ông tìm đến Trung tâm giao lưu nhân tài Thái Bình Dương để thử sức mình với học bổng trị giá 5.000 USD, tài trợ nghiên cứu sinh thực tập ở Tokyo một tháng. Đến năm 2003, ông đựơc mời sang tu nghiệp chuyên sâu về quản lí chất lượng tại Osaka, Nhật Bản. Ngoài việc học, ông tranh thủ tiếp xúc với nhiều sản phẩm, công nghệ của Nhật có liên quan đến thể thao. Chẳng hạn như cách dệt theo kiểu xương cá tạo những tấm lưới bền chắc hơn mà ông đang áp dụng. Năm 1999, ông tự lắp ráp máy dệt kim công suất 25kg sợi/ ngày. Phần lớn các bộ phận của máy là tìm trong nước, riêng bộ trục quay do chính tay ông tự tiện lấy. Chiếc máy thử nghiệm với kết qủa là 1 hộp kim bị máy ngốn sạch. Sau nhiều lần sửa chữa, chiếc máy dệt kim hiệu quả ra đời, cho những sợi lưới có lõi tăng độ bền chắc. Chiếc máy này tạo ra những sản phẩm phong phú như lưới tennis, lưới cầu lông, lưới bóng rổ..., kể cả lưới nguỵ trang quân sự cũng ra đời và được đơn vị phòng không ở Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà đón nhận. Tiếp thu công nghệ Pháp, ông cho ra đời nguyên liệu sợi tổng hợp polyethylene. Theo ông được biết, sợi polyethylene có ở nước ta nhưng chỉ dùng cho lưới đánh cá, không có khả năng chịu ánh nắng mặt trời. Với công nghệ mới, sợi polyethylene có ruột tăng độ bền và khả năng chống bức xạ mặt trời. Ông còn thử sức mình với đại diện của Alibor tại Việt Nam. Bước đầu chỉ 4,5 kg sợi dệt thành tấm lưới chào hàng, không ngờ được Alibor tại Việt Nam chấp nhận là nơi gia công chính thức. Ngoài thị trường trong nước, qua Công ty Alibor, lưới Anh Việt bây giờ có mặt ở thị trường Singapore, Mỹ, Nhật... “Như thế là thành công rồi”, bạn bè ông nói. Nhưng ông Chiến thổ lộ rằng, ông vẫn thích săn lùng những học bổng trên các phương tiện thông tin để nâng cao nghề nghiệp hơn nữa. Câu hỏi: 1. Phân tích bước khởi nghiệp của Công ty TNHH Anh Việt? 2. Muốn khởi khởi nghiệp cần có những điều kiện nào? TH5:Tình huống kinh doanh: ĐỂ KHỞI NGHIỆP THÀNH CÔNG Sau thành công trong lĩnh vực riêng của mình, hai ông Đặng Ngoc Hòa và Trần Quang Hùng hợp tác để khởi sự một doanh nghiệp mới: Công ty TNHH bao bì Việt, tên giao dịch V-PACK. Chỉ trong một thời gian ngắn, kinh nghiệm của hai doanh nhân này đã đem lạị sự thành công, đây là một bài học có ích cho những người đi sau. V-PACK là một doanh nghiệp trẻ. Đến giữa tháng 4 năm 2005, công ty sản xuất bao bì Carton này mới tròn 5 tuổi. Ở tuổi thứ 5, V-PACK chẳng những đã xác lập được chỗ đứng trên thương trường, trả xong số nợ vay trong tổng trị giá đầu tư hơn 2 triệu đô-la Mỹ, mà còn phát triển thêm một nhà máy bao bì mới, công suất 18 triệu mét vuông màng nhựa mỗi năm với chi phí 2.5 triệu đô-la Mỹ. Bình quân mỗi năm mức tăng trưởng của V-PACK trên 35%. Ông Trần Quang Hùng, Tổng Giám đốc V-PACK, cho biết để thực hiện một dự án đạt kết quả mong đợi, cần nhiều việc phải giải quyết trước khi quyết định đầu tư. Trước hết phải xác định rõ hướng đầu tư. Việc định hướng đầu tư không thể dựa trên suy đoán, mà phải căn cứ vào các dữ liệu thị trường và đánh giá được xu hướng phát triển của sản phẩm. Trong điều kiện Việt Nam, tìm kiếm thông tin thị trường về một sản phẩm cụ thể nào đó không dễ dàng và nếu thông tin không chính xác sẽ có nguy cơ thất bại. Là người có 15 năm kinh nghiệm trong ngành bao bì, nhưng ông Hùng và các đồng sự cũng phải mất hơn 6 tháng mới thu thập đủ những thông tin cần thiết. Ông nói: “Thông tin ở Việt Nam rất tản mạn, phải kiên trì mới tập hợp được”. Cũng có thể thông qua các công ty nghiên cứu thị trường để tìm kiếm thông tin. Nhưng để có thông tin chất lượng từ những công ty nghiên cứu thị trường có uy tín, doanh nghiệp phải trả số tiền không nhỏ. Khi đã nắm dữ liệu trong tay, doanh nghiệp còn phải phân tích để từ đó quyết định nên chọn phân khúc thị trường nào và việc phải làm tiếp theo là tiếp cận với khách hàng theo phân khúc đã chọn để tìm hiểu yêu cầu của họ. Hiểu khách hàng thì mới biết phải mua loại công nghệ, thiết bị nào. Theo ông Hùng, nếu không tính kỹ việc này, doanh nghiệp có thể đầu tư sai, mua về những thiết bị và công nghệ không đủ tầm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, hoặc đầu tư thiết bị hiện đại quá mức cần thiết so với nhu cầu, gây lãng phí. V-PACK chọn phân khúc thị trường bao bì cao cấp. Khách hàng trong mảng thị trường này hầu hết là những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Yêu cầu của họ đương nhiên là khó đáp ứng hơn, nhưng bù lại khối lượng đặt hàng thường lớn và tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm cao cấp bao giờ cũng cao hơn so với những mặt hàng “bình dân”. Cách thức tổ chức xưởng sản xuất, tuy chỉ là hình thức, nhưng cũng đóng góp không nhỏ vào sự thành công của doanh nghiệp. Ông Trần Quang Hùng nói: “Đối với khách hàng mới, trước khi ký hợp đồng, họ thường đến thăm nhà máy để tìm hiểu năng lực sản xuất của công ty. Nếu thấy xưởng lôi thôi, lộn xộn họ sẽ không đánh giá cao, giảm lòng tin và có thể thay đổi ý định”. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải xây dựng được đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc và trình độ, đủ sức giao dịch với khách hàng. Ở V-PACK, khách hàng phần lớn là những công ty liên doanh, vốn quen với tác phong công nghiệp. Nếu cán bộ quản lý và nhân viên không đủ năng lực và suy nghĩ không phù hợp với khách hàng thì có thể trong quá trình giao dịch sẽ khiến họ khó chịu, từ đó ảnh hưởng đến việc thuyết phục khách hàng ký hợp đồng. Máy móc thiết bị, công nghệ là quan trọng, nhưng con người mới là yếu tố quyết định của sự thành công “20% đầu tư cho con người sẽ đóng góp 80% vào hiệu quả của doanh nghiệp. Trong khi đầu tư thiết bị, công nghệ chiếm tới 80% nhưng chỉ quyết được 20% hiệu quả”. Ông Hùng nhắc lại kinh nghiệm của những người đi trước đã đúc kết. Trong yếu tố con người, trứơc hết cần phải nói đến lãnh đạo công ty, từ Chủ tịch Hội đồng thành viên đến Giám đốc và các Phó Giám đốc. Lãnh đạo không chỉ là những người sáng tạo, dám nghĩ, dám làm mà còn phải kiên trì vượt khó. Doanh nghiệp nào cũng phải trải qua những thời khắc khó khăn và nếu ở những thời điểm đó, Chủ tịch Hội đồng thành viên hay Giám đốc tỏ ra dao động thì sẽ ảnh hưởng xấu đến tư tưởng của cán bộ quản lý và nhân viên. Ngoài ra, vấn đề quan trọng đối với lãnh đạo là tạo động lực làm việc cho các nhân viên thông qua chính sách quản lý và đãi ngộ. V-PACK hiện đang vận dụng những ưu điểm của cả hai mô hình quản lý doanh nghiệp kiểu Nhật và Châu Âu, Mỹ. Ông Hùng giải thích, công ty khuyến khích chế độ tuyển dụng suốt đời theo kiểu Nhật, coi trọng thâm niên, kinh nghiệm, người đi trước đào tạo người đi sau. Đồng thời áp dụng chế độ đãi ngộ sòng phẳng theo năng lực như nhiều công ty Châu Âu, Mỹ thường làm để khuyến khích người giỏi, có năng lực. Trong mọi vị trí, V-PACK luôn tạo ra áp lực công việc cho mỗi người, với nguyên tắc chung: “Tất cả được thả xuống nước, ai đủ sức bơi sẽ được chấp nhận”. Người đi sau được người đi trước hỗ trợ, giúp đỡ trong công việc nhưng không ai làm thay ai, không ôm đồm công việc của người khác. “Mọi tòa nhà, nếu nền móng vững chắc thì có thể tồn tại lâu bền. Trong một doanh nghiệp đội ngũ cán bộ và nhân viên chính là nền tảng. Nếu nền tảng không vững thì công ty sẽ sụp đổ”. Ông Hùng nói. Câu hỏi: 1. Phân tích bước khởi nghiệp của V- PACK? 2. Tố chất khởi nghiệp trong tình huống này có đặc điểm gì? TH6:TÌNH HUỐNG KINH DOANH: CÔNG TY THIÊN LONG Không phải tự nhiên mà từ một cơ sở sản xuất nhỏ, sau hơn 20 năm hoạt động, nỗ lực không ngừng, Công ty sản xuất thương mại Thiên Long đã trở thành một thương hiệu đứng đầu trong ngành văn phòng phẩm ở Việt Nam, và còn được người tiêu dùng bình chọn là “Thương hiệu số 1” trong 100 thương hiệu mạnh Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn trong năm 2005. Đạt được điều đó bởi Thiên Long đã có những bước đi thật bài bản và vững chắc. Để đạt được “Thương hiệu số 1” như ngày hôm nay là nhờ Thiên Long đã tập trung phát triển từng bước về nguồn lực, hệ thống phân phối và các hoạt động marketing. Để tập trung phát triển nguồn nhân lực, song song với chính sách lương bổng hợp lý, môi trường làm việc tốt để thu hút nhân tài, công ty còn thường xuyên cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước để nâng cao kỹ năng chuyên môn. Chính đội ngũ nhân lực này là những người làm chủ được những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất để tạo ra các sản phẩm chất lượng. Các sản phẩm của công ty được sản xuất theo một chu trình khép kín bằng các thiết bị thế hệ mới và chuyên dùng cho ngành sản xuất bút bi được nhập từ Đức, Hàn Quốc, Đài Loan... Đặc biệt dưới sự hỗ trợ của Robot và được đăng ký mã vạch EAN VN, tạo ra những sản phẩm đúng tiêu chuẩn chất lượng. Không ai có thể ngờ rằng, cách đây hơn 20 năm “Thương hiệu số 1” này chỉ là cơ sở gia đình nhỏ với vài chục công nhân, sản phẩm đơn giản với quá trình sản xuất thủ công là chính. Nhớ lại quá khứ, ông Cô Gia Thọ, Tổng giám đốc Công ty Thiên Long, bồi hồi: “Trong quá trình hoạt động, với những kinh nghiệm tích lũy được, chúng tôi đã nhận ra rằng trong kinh doanh ngày nay, nếu không tự làm mới mình cũng đồng nghĩa với việc tự triệt tiêu năng lực cạnh tranh và sụp đổ. Chính áp lực đó buộc chúng tôi luôn phải cố gắng hết sức. Để xứng với tầm hoạt động, song song với việc đầu tư thêm nhiều trang thiết bị hiện đại với công nghệ tiên tiến để tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, chúng tôi cũng đã nâng cấp cơ sở Thiên Long lên thành Công ty SX - TM Thiên Long vào năm 1996. Để tiếp tục phát triển trong quá trình hội nhập, tháng 04/2005 vừa qua, Thiên Long đã chính thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần với số vốn điều lệ lên tới 180 tỷ đồng”. Không dừng lại ở mặt hàng bút bi, Thiên Long đã “lấn sân” sang các mặt hàng văn phòng phẩm khác như giấy, mực... Thiên Long hiện đang sản xuất khoảng 80 chủng loại sản phẩm, tổng sản lượng năm 2005 lên đến 300 triệu đơn vị sản phẩm. Riêng năm 2005, công ty đã nghiên cứu thành công và tung ra thị trường đến 10 loại sản phẩm mới. Mặc dù hiện đang được xem là một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong ngành sản xuất văn phòng phẩm của Việt Nam với thị phần riêng cho thương hiệu bút bi chiếm 70% và doanh số xuất khẩu chiếm khoảng 10% tổng doanh số mỗi năm, nhưng Công ty sản xuất thương mại Thiên Long vẫn không hài lòng với những gì đã đạt được. Để tiếp tục cạnh tranh khi hội nhập AFTA, 4 năm trước đây công ty đã bắt đầu chú trọng đến các hoạt động marketing nhằm quảng bá và xây dựng thương hiệu, tạo dấu ấn sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Thiên Long được coi là doanh nghiệp trong nước khá “chịu chơi” khi chiếm tới 90% chi phí hoạt động truyền thông và quảng cáo của ngành văn phòng phẩm ở Việt Nam (theo số liệu của Công ty nghiên cứu thị trường TNS). Nhiều chương trình tiếp thị đã mang lại hiệu quả cao cho công ty như chương trình “Tư vấn mùa thi”, “Tiếp sức mùa thi”, “Học bổng Lê Văn Tám”, phim quảng cáo giới thiệu bút lá tre khá ấn tượng... Nhờ những hoạt động đó mà thương hiệu Thiên Long có ảnh hưởng sâu rộng trong cộng đồng. Thiên Long đưa ra mục tiêu cho mình trong thời gian tới là tiếp tục duy trì vị trí hàng đầu trong ngành văn phòng phẩm Việt Nam và duy trì mức độ tăng trưởng hàng năm là 30%; mở rộng thị trường xuất khẩu. Dự kiến trong năm 2006, công ty sẽ tung ra khoảng 30 sản phẩm mới phục vụ cho nhu cầu học đường và văn phòng đang phát triển. CÂU HỎI 1. Ông Thọ đã thực hiện tốt chức năng nào của quản trị? Bạn hãy phân tích? 2. Bạn sẽ tư vấn cho công ty Thiên cần phải là gì để đem lại hiệu quả cao hơn?

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docTiếng cười bí quyết kinh doanh của các đại công ty.doc