Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

ừ ộ ậ ế ộ ậ Hi u qu kinh doanh cao làm các công ty gia tăng s chú tr ng vào nhu c u qu n tr cácệ ả ự ọ ầ ả ị ti n trình kinh doanh c t lõi nh phát tri n s n ph m m i, thu hút và gi khách hàng và đáp ngế ố ư ể ả ẩ ớ ữ ứ t i u các đ n hàng. Các công ty đang n l c đ tái c u trúc t ch c và thành l p các nhóm đaố ư ơ ỗ ự ể ấ ổ ứ ậ ch c năng ch u trách nhi m cho m i quy trình.ứ ị ệ ỗ 8 Nh ng công ty thành đ t là nh ng công ty đ tữ ạ ữ ạ đ c các kh năng tuy t h o trong vi c qu n tr các quy trình kinh doanh c t lõi qua các nhómượ ả ệ ả ệ ả ị ố xuyên ch c năng. McKinsey đã đ a ra k t lu n v v n đ này t nh ng nghiên c u c a mình:ứ ư ế ậ ề ấ ề ừ ữ ứ ủ Các công ty thành đ t nh n m nh m t s k t h p các k năng khác bi t m t cách đáng kạ ấ ạ ộ ự ế ợ ỹ ệ ộ ể so v i các công ty ít thành công h n. H đánh giá cao các k năng xuyên ch c năng, trong khiớ ơ ọ ỹ ứ nh ng công ty khác l i chú tr ng các đi m m nh t ng ch c năng.ữ ạ ọ ể ạ ở ừ ứ 9 AT&T, Polaroid và Motorola là m t s đi n hình các công ty nh n th c rõ vi c s p x pộ ố ể ậ ứ ệ ắ ế nhân viên c a mình vào các nhóm xuyên ch c năng. Và các nhóm xuyên ch c năng cũng ngàyủ ứ ứ càng tr nên ph bi n trong các c quan công quy n và các t ch c phi l i nhu n.ở ổ ế ơ ề ổ ứ ợ ậ 3. Ngu n l cồ ự Đ th c hi n các quy trình ho t đ ng c a mình, các công ty c n có nh ng ngu n l c nhể ự ệ ạ ộ ủ ầ ữ ồ ự ư nhân l c, thi t b , v t t , thông tin, năng l ng ... Các ngu n l c này có th s h u, thuê ho cự ế ị ậ ư ượ ồ ự ể ở ữ ặ cho thuê. Tr c đây, các công ty s h u và ki m soát h u h t các ngu n l c đ a vào kinh doanh.ướ ở ữ ể ầ ế ồ ự ư Ngày nay m i s đã thay đ i. Các công ty có th tìm ki m các ngu n l c mà h không ki m soátọ ự ổ ể ế ồ ự ọ ể t bên ngoài công ty. Nhi u công ty đã quy t đ nh s d ng các ngu n l c bên ngoài (các ngu nừ ề ế ị ử ụ ồ ự ồ l c ít thi t y u) n u chúng đ m b o ch t l ng cao h n và chi phí th p h n. Th ng thì nh ngự ế ế ế ả ả ấ ượ ơ ấ ơ ườ ữ ngu n l c bên ngoài này là các d ch v d n d p, chăm sóc các bãi c … G n đây, Kodak đãồ ự ị ụ ọ ẹ ỏ ầ chuy n giao b ph n x lý d li u c a mình sang IBM. Đây là môt ví d khác v thành côngể ộ ậ ử ữ ệ ủ ̣ ụ ề vi c s d ng ngu n l c bên ngoài:ệ ử ụ ồ ự Đi u c t y u ti p theo c a công ty là s h u và nuôi d ng nh ng ngu n l c và năng l cề ố ế ế ủ ở ữ ưỡ ữ ồ ự ự c t lõi trong kinh doanh. Nike là 1 ví d , h không s n xu t giày vì vi c này các nhà s n xu t c aố ụ ọ ả ấ ệ ả ấ ủ châu Á làm t t h n. Nike t p trung vào vi c thi t k và ki m soát h th ng bán hàng, và đó chínhố ơ ậ ệ ế ế ể ệ ố là 2 năng l c c t lõi c a Nike. Nh v y năng l c c t lõi có 3 đ c đi m: (1) Là ngu n t o nên l iự ố ủ ư ậ ự ố ặ ể ồ ạ ợ th c nh tranh và đóng góp đáng k t o ra l i ích nh n th c đ c c a khách hàng. (2) Có khế ạ ể ạ ợ ậ ứ ượ ủ ả 8 See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993). 9 T. Michael Nevens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do " Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162. 10 năng ti m tàng trong vi c ng d ng vào các th tr ng r ng l n đa d ng và (3) Các đ i th c nhề ệ ứ ụ ị ườ ộ ớ ạ ố ủ ạ tranh khó b t ch c.ắ ướ 10 L i th c nh tranh cũng hình thành t nh ng công ty t o ra đ c các kh năng khác bi t.ợ ế ạ ừ ữ ạ ượ ả ệ Trong khi năng l c c t lõi th ng ám ch các lĩnh v c k thu t đ c bi t và các chuyên gia s nự ố ườ ỉ ự ỹ ậ ặ ệ ả xu t, thì các kh năng th ng s d ng đ mô t s v t tr i trong ti n trình kinh doanh r ngấ ả ườ ử ụ ể ả ự ượ ộ ế ộ h n. Ch ng h n, Wal-Mark có kh năng đ c bi t trong vi c cung c p s n ph m d a trên cácơ ẳ ạ ả ặ ệ ệ ấ ả ẩ ự năng l c lõi t ng quát, bao g m vi c thi t k h th ng thông tin và qu n tr h u c n. Giáo sự ổ ồ ệ ế ế ệ ố ả ị ậ ầ ư George Day đã nh n ra r ng các t ch c đ nh h ng theo th tr ng có đ c s v t tr i trong 3ậ ằ ổ ứ ị ướ ị ườ ượ ự ượ ộ kh năng đ c bi t: nh y bén v i th tr ng, liên k t v i khách hàng, và m i quan h ch t chả ặ ệ ạ ớ ị ườ ế ớ ố ệ ặ ẽ trong các kênh phân ph i.ố 11 4. T ch c và văn hoá t ch cổ ứ ổ ứ T ch c c a công ty bao g m: các c c u, các chính sách và văn hoá công ty. Trong khi cổ ứ ủ ồ ơ ấ ơ c u và chính sách có th b thay đ i, thì văn hoá công ty l i có tính b n v ng h n trong môiấ ể ị ổ ạ ề ữ ơ tr ng thay đ i nhanh chóng. Thay đ i văn hóa th ng đ c coi là thi t y u đ th c thi chi nườ ổ ổ ườ ượ ế ế ể ự ế l c m i m t cách thành công.ượ ớ ộ Văn hoá công ty là gì? Nhi u nhà kinh doanh b áp l c l n trong vi c mô t khái ni m nàyế ị ự ớ ệ ả ệ và đã có m t vài đ nh nghĩa nh "chia s kinh nghi m, ni m tin, các chu n m c đ t o nên đ cộ ị ư ẻ ệ ề ẩ ự ể ạ ặ đi m riêng cho m t công ty". Đi u đ u tiên mà m i ng i b tác đ ng khi đi vào công ty là vănể ộ ề ầ ọ ườ ị ộ hoá công ty, là cách mà m i ng i th hi n, h giao ti p v i ng i khác nh th nào và cách họ ườ ể ệ ọ ế ớ ườ ư ế ọ ti p đón khách hàng.ế Đôi khi văn hóa công ty phát tri n m t cách h u c và đ c chuy n d ch tr c ti p t thóiể ộ ữ ơ ượ ể ị ự ế ừ quen và cá tính c a ng i lãnh đ o cao nh t đ n các nhân viên trong công ty. Ví d v tr ngủ ườ ạ ấ ế ụ ề ườ h p hãng máy tính kh ng l Microsoft đã tr thành m t doanh nghi p giàu có. Khi đ t m c doanhợ ổ ồ ở ộ ệ ạ ứ s là là 14 t $, thì Bill Gates, ng i thành l p Microsoft đã không b qua vi c duy trì văn hoáố ỉ ườ ậ ỏ ệ c nh tranh. Th c t thì h u h t m i ng i đ u c m th y r ng văn hoá c nh tranh là bí quy t l nạ ự ế ầ ế ọ ườ ề ả ấ ằ ạ ế ớ nh t d n đ n thành công c a Microsoft.ấ ẫ ế ủ 12 Đi u gì s x y ra khi các công ty kinh doanh phát tri n và c n t o m t c u trúc ch t ch ?ề ẽ ả ể ầ ạ ộ ấ ặ ẽ Đi u gì s x y ra khi các công ty có s va ch m văn hoá khi h tham gia vào m t liên doanh vàề ẽ ả ự ạ ọ ộ sát nh p? Đây là tình hu ng x y ra đ i v i Daimler c a Đ c khi sát nh p v i Chrysler cua Myậ ố ả ố ớ ủ ứ ậ ớ ̉ ̃ vào năm 1998. Đ ti p t c t n t i và tránh kh i s phá s n, Chrysler đã tr thành m t công tyể ế ụ ồ ạ ỏ ự ả ở ộ linh ho t và g n nh Detroit. Ng c l i, Daimler l i có văn hóa n ng tính quan liêu và ch mạ ọ ẹ ở ượ ạ ạ ặ ậ ch p. Và l ch s c a công ty đã ch rõ, s va ch m văn hoá s là th thách l n nh t cho Daimlerạ ị ử ủ ỉ ự ạ ẽ ử ớ ấ Chysler khi sát nh p. Trong m t nghiên c u đ c ti n hành b i Coopers và Lybrand vào nămậ ộ ứ ượ ế ở 1992 100 công ty đ tìm hi u v nh ng tr c tr c và th t b i trong vi c sát nh p, 855 qu n trở ể ể ề ữ ụ ặ ấ ạ ệ ậ ả ị viên đ c h i đã cho r ng v n đ chính y u trong sát nh p là nh ng khác bi t v phong cách vàượ ỏ ằ ấ ề ế ậ ữ ệ ề th c hành qu n tr . ự ả ị Các nhà nghiên c u t i Stanford đã xác đ nh trong 18 ngành công nghi p m i ngành có 2ứ ạ ị ệ ỗ công ty, m t đ c g i là "công ty nhìn xa trông r ng" và m t đ c g i là "công ty so sánh". Côngộ ượ ọ ộ ộ ượ ọ ty nhìn xa trông r ng đ c nhìn nh n nh nhà lãnh đ o trong ngành và nh n đ c nhi u s khâmộ ượ ậ ư ạ ậ ượ ề ự 10 C. K. Prahalad and Gary Hamel,"The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91. 11 George S. Day, " The Capabilities of Market-Driven Organization, " Journal of Marketing, October 1994, p. 38. 12 " Business: Microsft's Contradiction," The Economist,January 31, 1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, " Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market," Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12. 11 ph c, h đ t ra các m c tiêu đ y tham v ng, h truy n đ t đ n nhân viên c a mình và h ngụ ọ ặ ụ ầ ọ ọ ề ạ ế ủ ướ đ n các m c đích cao h n ngoài vi c ki m ti n. H cũng làm t t h n các "công ty so sánh" v l iế ụ ơ ệ ế ề ọ ố ơ ề ợ nhu n. Các công ty nhìn xa trông r ng bao g m: General Electric, Hewlett-Packard và Boeing,ậ ộ ồ t ng ng là các công ty so sánh nh : Westinghouse, Texas Instructments và McDonnel Douglas.ươ ứ ư Các nhà nghiên c u cũng đã tìm ra 3 s t ng đ ng gi a 18 nhà lãnh đ o th tr ng. Đ uứ ự ươ ồ ữ ạ ị ườ ầ tiên, là các công ty nhìn xa trông r ng bi t thi t l p các giá tr khác bi t đ t đó không đi tr chộ ế ế ậ ị ệ ể ừ ệ h ng. IBM đã thi t l p các nguyên t c rõ ràng trong quá trình phát tri n c a mình là tôn tr ng cáướ ế ậ ắ ể ủ ọ nhân, s hài lòng c a khách hàng, c i thi n ch t l ng không ng ng.ự ủ ả ệ ấ ượ ừ 13 Ho t đ ng c a Johnson &ạ ộ ủ Johnson cũng tuân theo các nguyên t c: th nh t là trách nhi m công ty v i khách hàng, th hai làắ ứ ấ ệ ớ ứ nhân viên, th ba là công đ ng và th t là các c đông. S t ng đ ng th hai là các công ty bi tứ ̣ ồ ứ ư ổ ự ươ ồ ứ ế nhìn xa trông r ng đã th hi n m c đích c a m t cách rõ ràng, ch ng h n nh Xerox mu n c iộ ể ệ ụ ủ ộ ẳ ạ ư ố ả thi n "năng su t c a nhân viên". Theo Collins và Porras, m c đích c t lõi c a công ty không nênệ ấ ủ ụ ố ủ b l n l n v i m c tiêu và chi n l c kinh doanh, và đ c bi t là không nên mô t đ n gi n làị ẫ ộ ớ ụ ế ượ ặ ệ ả ơ ả dong s n ph m c a m t công ty. ̀ ả ẩ ủ ộ S t ng đ ng th ba là các công ty nhìn xa trông r ng đ u phác th o t m nhìn vê t ngự ươ ồ ứ ộ ề ả ầ ̀ ươ lai m t cách rõ ràng và luôn n l c đ th c thi nó. IBM bây gi là m t công ty lãnh đ o v "hộ ỗ ự ể ự ờ ộ ạ ề ệ th ng trung tâm" ch không đ n gi n là nhà lãnh đ o trong ngành s n xu t máy tính.ố ứ ơ ả ạ ả ấ Các công ty thành công cũng c n ti p nh n quan đi m m i v chi n l c. Tr c đâyầ ế ậ ể ớ ề ế ượ ướ ng i ta cho r ng qu n tr viên c p cao và có thâm niên nghĩ ra chi n l c và tri n khai xu ngườ ằ ả ị ấ ế ượ ể ố các b ph n và thành viên trong t ch c. Gary Hamel đ a ra quan đi m ng c l i và cho r ng,ộ ậ ổ ứ ư ể ượ ạ ằ các ý t ng sáng t o xu t hi n m i n i trong công ty.ưở ạ ấ ệ ọ ơ 14 Qu n tr c p cao nên nh n ra và khích lả ị ấ ậ ệ các ý t ng t ba nhóm mà th ng tr c đây h ít đ c chú ý trong xây d ng chi n l c: cácưở ừ ườ ướ ọ ượ ự ế ượ nhân viên tr tri n v ng, các nhân viên ho t đ ng xa tr s công ty và nhân viên m i trongẻ ể ọ ạ ộ ở ụ ở ớ ngành. M i nhóm đ u có kh năng t o nên và thúc đ y nh ng ý t ng m i.ỗ ề ả ạ ẩ ữ ưở ớ Chi n l c ph i đ c chu n b môt cách chi ti t đ nh n rõ và ch n l a gi a các quanế ượ ả ượ ẩ ị ̣ ế ể ậ ọ ự ữ đi m khác nhau trong t ng lai c a công ty. T p đoàn Royal Dutch/ Shell là công ty đi tiên phongể ươ ủ ậ trong phân tích vi n c nh. Phân tích vi n c nh bao g m vi c trình bày các đ nh h ng mà công tyễ ả ễ ả ồ ệ ị ướ có kh năng phát tri n trong t ng lai d a trên các gi đ nh khác nhau v các l c l ng nhả ể ươ ự ả ị ề ự ượ ả h ng trên th tr ng và bao g m c nh ng tác nhân không ch c ch n khác. ưở ị ườ ồ ả ữ ắ ắ Các công ty thành đ t cũng thi t l p h th ng phân ph i giá tr và s th a mãn cho kháchạ ế ậ ệ ố ố ị ự ỏ hàng. III. PHÂN PH I GIÁ TR VÀ S TH A MÃN CHO KHÁCH HÀNGỐ Ị Ự Ỏ Chúng ta đã bi t t m quan tr ng c a giá tr và s th a mãn c a khách hàng, v y cácế ầ ọ ủ ị ự ỏ ủ ậ công ty t o ra và phân ph i chúng đ n khách hàng nh th nào? Đ tr l i câu h i này, chúng taạ ố ế ư ế ể ả ờ ỏ c n th o lu n quan đi m v chu i giá tr và các h th ng phân ph i giá tr .ầ ả ậ ể ề ỗ ị ệ ố ố ị 1. Chu i giá trỗ ị Michael Porter, giao s Tr ng kinh doanh Harvard đ a ra khái ni m v chu i giá tr nh́ ư ườ ư ệ ề ỗ ị ư môt công c đ xác đ nh cách th c t o ra giá tr nhi u h n cho khách hàng.̣ ụ ể ị ứ ạ ị ề ơ 15 M i môt công ty làỗ ̣ 13 F. G. Rodgers and Robert L. Shook, The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing Organization (New York: Harper & Row, 1986). 14 Gary Hamel, " Strategy as Revolution," Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-82. 15 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free press, 1985). 12 t p h p các ho t đ ng đ c th c hi n bao g m thi t k , ch t o, bán, phân ph i và c đ ng s nậ ợ ạ ộ ượ ự ệ ồ ế ế ế ạ ố ổ ộ ả ph m. Chu i giá tr xác đ nh rõ 9 ho t đ ng liên quan mang tính chi n l c đ t o ra giá tr vàẩ ỗ ị ị ạ ộ ế ượ ể ạ ị chi phí trong ho t đ ng kinh doanh c th . 9 ho t đ ng t o ra giá tr này g m 5 ho t đ ng chínhạ ộ ụ ể ạ ộ ạ ị ồ ạ ộ y u và 4 ho t đ ng h tr .ế ạ ộ ỗ ợ Các ho t đ ng ch y u trình bày m t chu i các ho t đ ng t vi c đ a nguyên li u, v tạ ộ ủ ế ộ ỗ ạ ộ ừ ệ ư ệ ậ t vào kinh doanh (inbound logistics - h u c n bên trong), bi n đ i chúng thành s n ph m cu iư ậ ầ ế ổ ả ẩ ố cùng (operations - quá trình ho t đ ng), v n chuy n s n ph m cu i cùng (outbound logistics -ạ ộ ậ ể ả ẩ ố h u c n bên ngoài), ho t đ ng marketing và các d ch v h tr . Các ho t đ ng h tr g m cungậ ầ ạ ộ ị ụ ỗ ợ ạ ộ ỗ ợ ồ ng, phát tri n ky thu t, qu n tr ngu n nhân l c, và c s h t ng c a công ty đ c th c hi nứ ể ̃ ậ ả ị ồ ự ơ ở ạ ầ ủ ượ ự ệ trong các b ph n chuyên môn hóa. Tuy v y, các ho t đ ng này cũng đ c th c hi n b i các bộ ậ ậ ạ ộ ượ ự ệ ở ộ ph n khác, ch ng h n nh các b ph n khác ph i th c hi n vi c cung ng và thuê nhân công.ậ ẳ ạ ư ộ ậ ả ự ệ ệ ứ Y u t h t ng c a công ty bao g m các chi phí qu n lý chung, ho ch đ nh, tài chính, k toán,ế ố ạ ầ ủ ồ ả ạ ị ế lu t pháp … phát sinh t các ho t đ ng ch y u và các ho t đ ng h tr trong chu i giá tr .ậ ừ ạ ộ ủ ế ạ ộ ỗ ợ ỗ ị Hình 2.3 Chu i giá tr ỗ ị 16 Nhi m v c a công ty là xem xét chi phí và k t qu trong m i ho t đ ng t o ra giá tr vàệ ụ ủ ế ả ỗ ạ ộ ạ ị tìm cách đ c i thi n chúng. Các công ty cũng nên c tính chi phí và k t qu c a các đ i thể ả ệ ướ ế ả ủ ố ủ c nh tranh và so sánh v i công ty. Đ n m c đ nào đó vi c đánh giá này giúp công ty th c hi nạ ớ ế ứ ộ ệ ự ệ các ho t đ ng t t h n các đ i th và nh th có th giành đ c l i th c nh tranh.ạ ộ ố ơ ố ủ ờ ế ể ượ ợ ế ạ S thành công c a công ty không ch ph thu c vào ho t đ ng c a t ng b ph n mà cònự ủ ỉ ụ ộ ạ ộ ủ ừ ộ ậ tùy thu c vào s ph i h p ho t đ ng c a các b ph n khác. Th ng thì m i m t b ph n trongộ ự ố ợ ạ ộ ủ ộ ậ ườ ỗ ộ ộ ậ t ch c có khuynh h ng chú tr ng t i đa hoá l i ích c a h h n là l i ích c a công ty và kháchổ ứ ướ ọ ố ợ ủ ọ ơ ợ ủ hàng. B ph n tín d ng dành nhi u th i gian dài đ ki m tra tín d ng c a khách hàng t ng laiộ ậ ụ ề ờ ể ể ụ ủ ươ đ không gánh các kho n n x u. Trong lúc đó, khách hàng thì ch đ i và ng i bán hàng thì th tể ả ợ ấ ờ ợ ườ ấ v ng. B ph n phân ph i thì ch n ph ng ti n v n chuy n xe l a đ đ ti t ki m ti n và kháchọ ộ ậ ố ọ ươ ệ ậ ể ử ể ể ế ệ ề hàng thì l i m t th i gian ch đ i. M i b ph n t d ng lên nh ng b c t ng đã làm ch m vi cạ ấ ờ ờ ợ ỗ ộ ậ ự ự ữ ứ ườ ậ ệ phân ph i dich v ch t l ng cho khách hàng.ố ̣ ụ ấ ượ 16 Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Michael E.Porter,1985. C s h t ng công tyơ ở ạ ầ Qu n tr ngu n nhân l cả ị ồ ự Phát tri n công nghể ệ Cung ng (Procurement)ứ Đi u hànhề H u c n ậ ầ bên ngoài Marketing & bán hàng D ch vị ụ H u c n ậ ầ bên trong Các ho t đ ng chính ạ ộ y uế 13 Các ho tạ đ ng hộ ỗ trợ Giá tr tăngị thêm Gi i pháp c a v n đ này là chú tr ng vi c qu n tr theo các ti n trình kinh doanh c tả ủ ấ ề ọ ệ ả ị ế ố lõi.17 Nhi u công ty tái c u trúc ho t đ ng kinh doanh c a h , t ch c các nhóm làm vi c đa ch cề ấ ạ ộ ủ ọ ổ ứ ệ ứ năng đ th c thi các quá trình c t lõi. Các quá trình côt lõi bao g m:ể ự ố ́ ồ - Phát tri n s n ph m m i: T t c ho t đ ng g m: nghiên c u, phát tri n, và tung raể ả ẩ ớ ấ ả ạ ộ ồ ứ ể nh ng s n ph m có ch t l ng cao m t cách nhanh nh t trong gi i h n v ngân sách.ữ ả ẩ ấ ượ ộ ấ ớ ạ ề - Qu n tr t n kho: G m t t c các ho t đ ng phát tri n và qu n tr t n kho nguyên li uả ị ồ ồ ấ ả ạ ộ ể ả ị ồ ệ thô, bán thành ph m, và s n ph m đ m b o cung ng cho ho t đ ng s n xu t và bán hàng v iẩ ả ẩ ả ả ứ ạ ộ ả ấ ớ phí t n t n kho th p.ổ ồ ấ - Thu hút và duy trì khách hàng: T t c ho t đ ng tìm ki m và duy trì khách hàng và nấ ả ạ ộ ế ỗ l c tăng vi c mua s m c a h .ự ệ ắ ủ ọ - X lý đ n hàng: T t c nh ng ho t đ ng g m ti p nh n và x lý đ n đ t hàng, v nử ơ ấ ả ữ ạ ộ ồ ế ậ ử ơ ặ ậ chuy n hàng hoá đúng th i h n, và thu ti n bán hàng.ể ờ ạ ề - D ch v khách hàng: T t c ho t đ ng g m t o đi u ki n thu n l i cho khách hàngị ụ ấ ả ạ ộ ồ ạ ề ệ ậ ợ đ ti p c n đúng b ph n c n giao d ch, và ti p nh n nhanh và đáp ng các yêu c u c a kháchể ế ậ ộ ậ ầ ị ế ậ ứ ầ ủ hàng v d ch v , t v n hay các gi i pháp đ gi i quy t các v n đ .ề ị ụ ư ấ ả ể ả ế ấ ề Các công ty m nh th ng phát tri n kh năng v t tr i trong qu n tr các quy trình c tạ ườ ể ả ượ ộ ả ị ố y u này. Ví d , m t trong nh ng đi m m nh c a Wal-Mart là tính hi u qu trong vi c đ a hàngế ụ ộ ữ ể ạ ủ ệ ả ệ ư hoá t nhà cung c p đ n các c a hàng. Khi các c a hàng Wal-Mart bán hàng hoá, thì các thông tinừ ấ ế ử ử bán hàng qua máy tính không ch đ n tr s c a Wal-Mart mà còn đ n các nhà cung c p.ỉ ế ụ ở ủ ế ấ 18 2. M ng l i phân ph i giá tr ạ ướ ố ị Đ thành công, các công ty c n ph i phát hi n l i th c nh tranh bên ngoài các ho tể ầ ả ệ ợ ế ạ ạ đ ng tác nghi p c a mình, hình thành nên chu i cung ng giá tr gôm nhà cung ng, nhà phânộ ệ ủ ỗ ứ ị ̀ ứ ph i, và khách hàng. Ngày nay, nhi u công ty cũng đã phát tri n đ i tác c a mình là các nhà cungố ề ể ố ủ c p và phân ph i đ hình thành nên m ng l i phân ph i giá tr (còn g i là chu i cung ng giá trấ ố ể ạ ướ ố ị ọ ỗ ứ ị ). 19 M t thí d v thành công trong m ng l i phân ph i giá tr là h th ng Levi Strauss &ộ ụ ề ạ ướ ố ị ệ ố Company, m t tên tu i v s n xu t đ jeans, k t h p v i nhà cung ng và phân ph i. M t trongộ ổ ề ả ấ ồ ế ợ ớ ứ ố ộ nh ng nhà bán l c a Levi's là Sear. Hàng đêm, nh h th ng trao đ i thông tin đi n toán, Levi’sữ ẻ ủ ờ ệ ố ổ ệ bi t đ c ki u cách và quy mô các lo i qu n jean đ c bán qua các c a hàng c a Sear và m ngế ượ ể ạ ầ ượ ử ủ ạ l i bán l ch y u khác. Levi’s g i đ n hàng yêu c u v v i đ n Milliken &Company là nhàướ ẻ ủ ế ử ơ ầ ề ả ế cung c p v i. Đ n l t mình, đ n đ t hàng v s i s đ c chuy n đ n cho DuPont là nhà cungấ ả ế ượ ơ ặ ề ợ ẽ ượ ể ế c p s i. Theo cách này, các đ i tác trong chu i cung c p s d ng thông tin bán hàng hi n t i đấ ợ ố ỗ ấ ử ụ ệ ạ ể s n xu t nh ng gì c n bán h n là d a vào các d báo có th có s sai l ch so v i nhu c u.ả ấ ữ ầ ơ ự ự ể ự ệ ớ ầ IV. THU HÚT KHÁCH HÀNH M I VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG CŨỚ Cùng v i vi c c i thi n các m i quan h v i các đ i tác trong chu i cung c p, nhi u côngớ ệ ả ệ ố ệ ớ ố ỗ ấ ề 17 Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion. 18 George Stalk, "Competing on Capability: The New Rules of Corporate Strtegy", Harvard Business Review, March- April 1992, pp.57-69; Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, and John J. Sviokla, "Staple Yourself to an Order", Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion, Harvard Business Review, July-August 1992, pp.113-22 19 Myron Magnet, " The New Golden Rule of Business," Fortune, November 28, 1994, pp. 60-64. 14 ty đã chú ý đ n vi c phát tri n nh ng s liên k t ch t ch và lòng trung thành đ i v i ng i tiêuế ệ ể ữ ự ế ặ ẽ ố ớ ườ dùng cu i cùng. Tr c đây thì đi u này không đ c đ t ra. Khách hàng có th không có nhi uố ướ ề ượ ặ ể ề nhà cung c p đ l a ch n, ho c là các nhà cung c p không đ kh năng trong vi c cung c p d chấ ể ự ọ ặ ấ ủ ả ệ ấ ị v , ho c có th do th tr ng phát tri n quá nhanh đ n n i các công ty không lo l ng v vi cụ ặ ể ị ườ ể ế ỗ ắ ề ệ khách hàng c a h có th a mãn không. Gi thì rõ ràng m i th đã thay đ i.ủ ọ ỏ ờ ọ ứ ổ So v i tr c đây, các công ty r t khó đ làm hài lòng khach hang. H thông minh h n, bi tớ ướ ấ ể ́ ̀ ọ ơ ế rõ giá c h n, nhi u đòi h i kh c khe h n, ít tha th và đ c nhi u đ i th c nh tranh ti p c nả ơ ề ỏ ắ ơ ứ ượ ề ố ủ ạ ế ậ v i s n ph m và d ch v t ng đ ng ho c t t h n. Theo Jeffrey Gitomer, thách th c bây gi iớ ả ẩ ị ụ ươ ươ ặ ố ơ ứ ờ đ i v i các công ty không ph i là th a mãn khách hàng vì các đ i th c nh tranh cũng làm đ cố ớ ả ỏ ố ủ ạ ượ đi u đó. Thách th c bây gi chính là t o ra các khách hàng trung thành.ề ứ ờ ạ 20 1. Thu hút khách hàng Đ tăng l i nhu n và doanh thu, các công ty đã giành r t nhi u th i gian và ngu n l c để ợ ậ ấ ề ờ ồ ự ể nghiên c u và tìm ki m khách hàng m i. Đ thu hút khách hàng, các công ty c n ph i có khứ ế ớ ể ầ ả ả năng thu hut và h p d n khách hàng. Mu n v y, ph i phát tri n nh ng ho t đ ng qu ng cáo trêń ấ ẫ ố ậ ả ể ữ ạ ộ ả các ph ng ti n truy n thông đ i chúng đ ti p c n đ n các khách hàng ti m năng; g i th đi nươ ệ ề ạ ể ế ậ ế ề ử ư ệ t (e-mail) và g i đi n tho i đ n nh ng khách hàng ti m năng m i; nhân viên bán hàng c a côngử ọ ệ ạ ế ữ ề ớ ủ ty tham gia vào nh ng cu c tri n lãm th ng m i đ tìm ki m khách hàng … T t c cac ho tữ ộ ế ươ ạ ể ế ấ ả ́ ạ đ ng này s giúp công ty li t kê đ c nh ng đ i t ng có th tr thành khách hàng. Nhi m vộ ẽ ệ ượ ữ ố ượ ể ở ệ ụ ti p theo là đánh giá đ xác đ nh nh ng khách hàng ti m năng th c s , và công ty có th làm đi uế ể ị ữ ề ự ự ể ề này b ng cách ph ng và ki m tra tình tr ng tài chính c a ho. Nh ng khách hàng ti m năng có thằ ỏ ể ạ ủ ̣ ữ ề ể đ c x p h ng theo cách nào đó. Nh ng ng i bán hàng tr c h t ph i li n h v i nh ng kháchượ ế ạ ữ ườ ướ ế ả ệ ệ ớ ữ hàng ti m năng đ c x p h ng cao đ trình bày, th ng l ng và th o thu n các đi u ki n muaề ượ ế ạ ể ươ ượ ả ậ ề ệ và bán hàng. 2. Duy trì và gi khách hàngữ 2.1 Chi phí c a vi c m t khách hàngủ ệ ấ Khi không có đ nh ng k năng đ thu hút khách hàng m i, các công ty ph i c g ng giủ ữ ỹ ể ớ ả ố ắ ữ khách hàng hi n t i. Có quá nhi u công ty đã “n m mùi đau kh ” do h ch lo tranh giành kháchệ ạ ề ế ổ ọ ỉ hàng m i mà đ m t r t nhi u khách hàng hi n t i. Đi u này cũng gi ng nh vi c đ thêm n cớ ể ấ ấ ề ệ ạ ề ố ư ệ ổ ướ vào m t cái m b th ng. Ngày nay, các công ty c n ph i dành nhi u s chú ý h n đ i v i t lộ ấ ị ủ ầ ả ề ự ơ ố ớ ỷ ệ khách hàng b đi (t l m t khách hàng). Hãng v n chuy n Cellular là m t ví d , h đã m t 25%ỏ ỷ ệ ấ ậ ể ộ ụ ọ ấ khách hàng m i năm, t ng ng v i t 2 t đ n 4 t đôla doanh thu. ỗ ươ ứ ớ ừ ỷ ế ỷ Các công ty có th n l c đ làm gi m t l khách hàng b đi theo 4 b c sau:ể ỗ ự ể ả ỷ ệ ỏ ướ Th nh tứ ấ , công ty ph i xác đ nh và đo l ng đ c t l khách hàng đ c duy trì. Đ i v iả ị ườ ượ ỷ ệ ượ ố ớ m t t p chí, t l đ c gi khôi ph c l i là s đo h p lý c a vi c duy trì khách hàng, đ i v iộ ạ ỷ ệ ộ ả ụ ạ ố ợ ủ ệ ố ớ tr ng h c, nó có th là t l duy trì t năm h c th nh t đ n năm th hai …ườ ọ ể ỷ ệ ừ ọ ứ ấ ế ứ Th haiứ , công ty ph i nh n ra đ c đâu là nguyên nhân làm suy gi m lòng tin kháchả ậ ượ ả ở hàng đ có th qu n tr t t h n. Công ty Forum đã phân tích s m t khách 14 công ty l n đ cóể ể ả ị ố ơ ự ấ ở ớ ể đ c k t qu : 15% chuy n đ i vì h đã tìm th y m t s n ph m t t h n; 15% khác tìm th y m tượ ế ả ể ổ ọ ấ ộ ả ẩ ố ơ ấ ộ s n ph m r h n; 70% b đi b i vì ít ho c không đ c ng i bán quan tâm. Có th khó tác đ ngả ẩ ẻ ơ ỏ ở ặ ượ ườ ể ộ đ thay đ i các khách hàng chuy n đ i khu v c sinh s ng, nh ng công ty có th tác đ ng đ n cácể ổ ể ổ ự ố ư ể ộ ế khách hàng b đi vì d ch v quá nghèo nàn, s n ph m kém ch t l ng, ho c là giá cao. Công tyỏ ị ụ ả ẩ ấ ượ ặ 20 Jeffreygitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Priceless: How to Make Customer Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know (Autin,TX: Bard Press, 1998). 15 c n ph i ki m tra t l khách hàng h b đi vì nh ng lý do này ho c các lý do khác nhau.ầ ả ể ỷ ệ ọ ỏ ữ ặ 21 Th baứ , công ty c n ph i c l ng l i nhu n b m t khi m t khách hàng. V ph ngầ ả ướ ượ ợ ậ ị ấ ấ ề ươ di n t ng cá nhân khách hàng, l i nhu n b m t đi b ng giá tr c a m i khách hàng, t c là giá trệ ừ ợ ậ ị ấ ằ ị ủ ỗ ứ ị hi n t i v l i nhu n mà công ty có th nh n đ c n u khách hàng không b đi. Đ i v i m tệ ạ ề ợ ậ ể ậ ượ ế ỏ ố ớ ộ nhóm khách hàng b m t, m i hãng tàu v n chuy n l n đánh giá l i nhu n b m t c a nó nh sau:ị ấ ỗ ậ ể ớ ợ ậ ị ấ ủ ư Công ty có 64.000 khách hàng Công ty m t 5% s khách hàng c a nó trong năm này b i vì d ch v kém: t c là m t 3,200 kháchấ ố ủ ở ị ụ ứ ấ hàng (0,05 x 64.000) M i khách hàng b m t có doanh s trung bình là 40.000$, nh v y, công ty b m t 128.000.000$ỗ ị ấ ố ư ậ ị ấ doanh s (3.200 x 40.000$)ố T l l i nhu n trên doanh thu c a công ty là 10%. Và nh v y, công ty đã m t 12.800.000$ (0,10ỷ ệ ợ ậ ủ ư ậ ấ x 128.000.000$) l i nhu n trong năm. ợ ậ Vì khách hàng b đi quá s m nên thi t h i th c t đ i v i công ty là l n h n nhi u.ỏ ớ ệ ạ ự ế ố ớ ớ ơ ề Th tứ ư, công ty c n ph i tính toán chi phí b ra đ làm gi m t l khách hàng b đi. N uầ ả ỏ ể ả ỷ ệ ỏ ế chi phí này ít h n l i nhu n b m t đi do m t khách, công ty nên n l c đ gi m thi u t lơ ợ ậ ị ấ ấ ỗ ự ể ả ể ỷ ệ khách hàng r i b công ty.ờ ỏ Cu i cùng, công ty ph i luôn luôn l ng nghe khách hàng. ố ả ắ 2.2 S c n thi t c a vi c gi khách hàngự ầ ế ủ ệ ữ Đáng ti c là h u h t lý thuy t và th c hành marketing đ u đ t tr ng tâm vào vi c thu hútế ầ ế ế ự ề ặ ọ ệ khách hàng m i h n là c g ng l u gi khách hàng hi n t i. V i đ c đi m đó, các công tyớ ơ ố ắ ư ữ ệ ạ ớ ặ ể th ng nh n m nh vi c bán hàng h n là trong n l c xây d ng các m i quan h , c g ng bán vàườ ấ ạ ệ ơ ỗ ự ự ố ệ ố ắ bán l i h n là t p trung chăm sóc khách hàng sau khi bán. Đi u này c n ph i đ c thay đ i nhạ ơ ậ ề ầ ả ượ ổ ư đã trình bày vì vi c gi đ c khách hàng và tăng s th a mãn c a h s giúp công ty phát tri nệ ữ ượ ự ỏ ủ ọ ẽ ể b n v ng h n.ề ữ ơ Chìa khóa c a vi c gi l i khách hàng là s th a mãn c a khách hàng. M t khách hàngủ ệ ữ ạ ự ỏ ủ ộ th a mãn cao có nghĩa là:ỏ  Gi lòng trung thành lâu h n.ữ ơ Mua nhi u h n khi công ty gi i thi u s n ph m m i và c i ti n ch t l ng s n ph mề ơ ớ ệ ả ẩ ớ ả ế ấ ượ ả ẩ hi n t i.ệ ạ  Nói t t v công ty và s n ph m c a công ty.ố ề ả ẩ ủ Chú ý ít h n đ n nhãn hi u và qu ng cáo c a nh ng ng i c nh tranh và ít nh y c m h nơ ế ệ ả ủ ữ ườ ạ ạ ả ơ v giá.ề Đ xu t các ý t ng v s n ph m và d ch v cho công ty.ề ấ ưở ề ả ẩ ị ụ Chi phí ph c v th p h n so v i khách hàng m i vì các giao d ch đã đ c th c thi theo lụ ụ ấ ơ ớ ớ ị ượ ự ộ trình quen thu c.ộ Vì v y, m t công ty c n khôn khéo đo l ng s th a mãn c a khách hàng m t cáchậ ộ ầ ườ ự ỏ ủ ộ th ng xuyên. Công ty có th g i đi n đ n nh ng khách hàng mua hi n t i và đi u tra xem baoườ ể ọ ệ ế ữ ệ ạ ề 21 FrederickF. Reichheld, "Learning from Customer Defections", Harvrd Business Review, March-April 1996, pp.56-69. 16 nhiêu trong s h là r t hài lòng, hài lòng, bình th ng, không hài lòng, r t không hài lòng. L u ý:ố ọ ấ ườ ấ ư ph i c g ng v t quá s kỳ v ng c a khách hàng ch không ph i đ n thu n là làm hài lòng h .ả ố ắ ượ ự ọ ủ ứ ả ơ ầ ọ M t vài công ty nghĩ r ng h có th đánh giá s hài lòng c a khách hàng qua vi c ki mộ ằ ọ ể ự ủ ệ ể tra nh ng phàn nàn hay góp ý c a h . Nh ng th c t là 95% khách hàng không hài lòng thì l iữ ủ ọ ư ự ế ạ không th hi n ra b ng nh ng phàn nàn, đ n gi n là h d ng vi c mua.ể ệ ằ ữ ơ ả ọ ừ ệ 22 T t nh t trong tr ngố ấ ườ h p này là công ty nên t o đi u ki n thu n l i đ khách hàng có th phàn nàn. Th góp ý, sợ ạ ề ệ ậ ợ ể ể ư ố đi n tho i mi n phí và đ a ch e-mail đ c các công ty s d ng nh m ph c v m c đích này.ệ ạ ễ ị ỉ ượ ử ụ ằ ụ ụ ụ Công ty 3M luôn mong khách hàng đ a ra nh ng góp ý, đ ngh hay phàn nàn v s n ph m c aư ữ ề ị ề ả ẩ ủ mình. 3M cho r ng 2/3 ý t ng c i ti n s n ph m c a h là đ n t nh ng phàn nàn c a kháchằ ưở ả ế ả ẩ ủ ọ ế ừ ữ ủ hàng. Tuy nhiên ch vi c l ng nghe thôi là ch a đ . Công ty c n ph i tr l i nh ng l i phàn nànỉ ệ ắ ư ủ ầ ả ả ờ ữ ờ m t cách nhanh chóng và có tính cách xây d ng.ộ ự T 54 và 70% khách hàng phàn nàn s ti p t c mua l i n u s phàn nàn c a h đ cừ ẽ ế ụ ạ ế ự ủ ọ ượ gi i quy t. Con s này s tăng lên đ n 95% n u khách hàng c m nh n r ng s phàn nàn c a hả ế ố ẽ ế ế ả ậ ằ ự ủ ọ đ c gi i quy t m t cách nhanh chóng. Nh ng khách hàng đã phàn nàn v i công ty và th a mãnượ ả ế ộ ữ ớ ỏ v i cách gi i quy t c a công ty s nói l i cho bình quân 5 ng i v cách c x t t c a công tyớ ả ế ủ ẽ ạ ườ ề ư ử ố ủ mà h đã nh n đ c.ọ ậ ượ 23 B i vì lòng trung thành c a khách hàng đ c coi la co đóng góp ph n l n vào l i nhu nở ủ ượ ̀ ́ ầ ớ ợ ậ công ty, nên công ty không nên m o hi m đánh m t khách hàng ch vì không đ ý đ n l i phànạ ể ấ ỉ ể ế ờ nàn ho c gây h n v i m t s khách hàng nh . IBM đòi h i m i ng i bán hàng ph i vi t ra m tặ ấ ớ ộ ố ỏ ỏ ỗ ườ ả ế ộ báo cáo đ y đ v m i khách hàng b m t và trình bày các b c th c hi n đ khôi ph c l i sầ ủ ề ỗ ị ấ ướ ự ệ ể ụ ạ ự hài lòng c a khách hàng. Giành l i nh ng khách hàng b m t là ho t đ ng marketing vô cùng quanủ ạ ữ ị ấ ạ ộ tr ng và th ng là chi phí th p h n so v i vi c thu hút khách hàng l n đ u tiên giao d ch v iọ ườ ấ ơ ớ ệ ầ ầ ị ớ công ty. Ngày nay, r t nhi u công ty đã nh n ra t m quan tr ng c a vi c th a mãn khách hàng vàấ ề ậ ầ ọ ủ ệ ỏ duy trì h . Và sau đây là nh ng đi u thú v v v n đ duy trì khách hàng:ọ ữ ề ị ề ấ ề 24 Chi phí đ thu hút khách hàng m i g p 5 l n so v i vi c th a mãn và duy trì khách hàngể ớ ấ ầ ớ ệ ỏ cũ.  M i công ty trung bình m t 10% khách hàng m i năm. ỗ ấ ỗ C 5% khách hàng b đi s d n đ n s gi m sút l i nhu n t 25% đ n 85% tùy thu cứ ỏ ẽ ẫ ế ự ả ợ ậ ừ ế ộ vào t ng ngành. ừ T l l i nhu n trên khách hàng có khuynh h ng gia tăng theo m c đ trung thành c aỷ ệ ợ ậ ướ ứ ộ ủ khách hàng. Có hai ph ng pháp đ gia tăng s trung thành c a khách hàng. Th nh t, t o ra m t ràoươ ể ự ủ ứ ấ ạ ộ c n v ng ch c đ i v i s chuy n đ i. Khách hàng s ít có c h i đ chuy n đ i nhà cung c p,ả ữ ắ ố ớ ự ể ổ ẽ ơ ộ ể ể ổ ấ b i đi u có th h ph i tiêu t n nhi u chi phí h n nh chi phí tìm ki m, hay là m t h n chi tở ề ể ọ ả ố ề ơ ư ế ấ ẳ ế kh u dành cho khách hàng trung thành. M t cách u vi t h n là mang đ n cho khách hàng sấ ộ ư ệ ơ ế ự th a mãn cao h n mong đ i. Đi u này s gây khó khăn cho các đ i th c nh tranh khi mu n pháỏ ơ ợ ề ẽ ố ủ ạ ố 22 See Technical Assistance Research Programs (TARP), U.S. Office of Consumer affairs Study on Complaint Handling in America, 1986. 23 Karl albrecht and Ron Zemke, Service America! (Homewood IL: Dow Jones-Irwin, 1985), pp. 6-7. 24 See Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 17 v rào c n c a công ty b ng nh ng cách th c thông th ng nh bán v i giá th p h n hay n l cỡ ả ủ ằ ữ ứ ườ ư ớ ấ ơ ỗ ự lôi kéo khách hàng c a công ty. Vi c t o d ng lòng trung thành cho khách hàng m nh m h nủ ệ ạ ự ạ ẽ ơ đ c g i là Marketing quan h . Marketing quan h g m nh ng công vi c mà công ty ph i th cượ ọ ệ ệ ồ ữ ệ ả ự hi n đ hi u rõ và cung c p giá tr khách hàng t t h n. ệ ể ể ấ ị ố ơ 3. Marketing quan h : m t gi i pháp t i uệ ộ ả ố ư S chú tr ng các m i quan h dài h n v i khách hàng đã phát sinh t s phát tri n m nhự ọ ố ệ ạ ớ ừ ự ể ạ m c a marketing d ch v và marketing k ngh , các khách hàng có xu h ng cá bi t hóa chẽ ủ ị ụ ỹ ệ ướ ệ ứ không ph i mang tính đ i trà nh tr c. Khi đó ả ạ ư ướ vi c xây d ng và qu n tr m i quan hệ ự ả ị ố ệ đ c xemượ là n n t ng c a s t n t i và phát tri n c a t ch c. Grönroosề ả ủ ự ồ ạ ể ủ ổ ứ 25 đã đ nh nghĩa ị marketing quan hệ nh sau: “Marketing là thi t l p, duy trì và gia tăng các m i quan h v i khách hàng và nh ng đ iư ế ậ ố ệ ớ ữ ố tác khác đ thu l i do v y m i bên đ u đ t đ c m c tiêu c a mình. Đi u đó đ t đ c khi có sể ợ ậ ỗ ề ạ ượ ụ ủ ề ạ ượ ự trao đ i qua l i và đáp ng đ y đ các cam k t”. Nh ng m i quan h nh v y là th ng xuyênổ ạ ứ ầ ủ ế ữ ố ệ ư ậ ườ nh ng không nh t thi t ph i lâu dài. Vi c thi t l p quan h v i khách hàng có th chia làm 2ư ấ ế ả ệ ế ậ ệ ớ ể ph n: thu hút khách hàng và xây d ng m i quan h v i khách hàng đó đ đ t đ c các m c tiêuầ ự ố ệ ớ ể ạ ượ ụ kinh t t m i quan h đó.ế ừ ố ệ Thành ph n có tính xuyên su t c a cách ti p c n marketing quan h đó là ầ ố ủ ế ậ ệ khái ni m camệ k t ế đ c Henrik Caloniusượ 26 nh n m nh. Theo ông, trách nhi m v marketing c a công ty khôngấ ạ ệ ề ủ ch là đ a ra các cam k t mà đi u chính y u là thuy t ph c khách hàng r ng công ty có th th cỉ ư ế ề ế ế ụ ằ ể ự hi n đúng các cam k t đó. Công ty th c thi t t các cam k t có th thu hút đ c khách hàng m iệ ế ự ố ế ể ượ ớ và xây d ng các m i quan h . Tuy nhiên n u các cam k t không đ c gi thì các m i quan h cóự ố ệ ế ế ượ ữ ố ệ th không đ c c ng c , duy trì và phát tri n. Vi c th c hi n các cam k t đ c coi là có ý nghĩaể ượ ủ ố ể ệ ự ệ ế ượ quan tr ng trong vi c đ t đ c s tho mãn c a khách hàng, duy trì khách hàng và l i nhu n lâuọ ệ ạ ượ ự ả ủ ợ ậ dài. So v i marketing giao d ch (nh n m nh đ n vi c s d ng các công c marketing - mix đớ ị ấ ạ ế ệ ử ụ ụ ể đ t đ c các trao đ i có l i), marketing quan h có nh ng đ c tr ng khác bi t mà các công tyạ ượ ổ ợ ệ ữ ặ ư ệ c n l u tâm khi tri n khai áp d ng.ầ ư ể ụ B ng 2.2 S khác nhau gi a marketing giao d ch và marketing quan hả ự ữ ị ệ27 Các đ c đi mặ ể Marketing giao d chị Marketing quan hệ Th i h nờ ạ T p trung vào ậ ng n h nắ ạ H ng đ nướ ế dài h nạ Nh n m nh v ch c năngấ ạ ề ứ marketing Marketing mix Marketing t ng tácươ Đ nh y c m v gộ ạ ả ề iá Khách hàng có khuynh h ngướ nh y c m v i giá h nạ ả ớ ơ Khách hàng có khuynh h ng ướ ít nh y c m v i giáạ ả ớ Quan đi m cể h t l ngấ ượ Nh n m nh cấ ạ h t l ng đ u raấ ượ ầ (khía c nh công ngh )ạ ệ Ch t l ng các ho t đ ng t ngấ ượ ạ ộ ươ tác (m i quan h )ố ệ Đo l ng s tho mãn kháchườ ự ả hàng Ki m soát th ph n (ti p c nể ị ầ ế ậ gián ti p)ế Qu n lý quan h khách hàngả ệ (ti p c n tr c ti p)ế ậ ự ế H th ng thông tin khách hàngệ ố Thông tin t các cu c đi u traừ ộ ề H th ng thông tin và ph n h iệ ố ả ồ t c th iứ ờ 25 Grönroos C., Service Management and Marketing. Managing the Moment of Truth in Service Competition, Free Press/ Lexington Books, Lexington, MA 1990. 26 Calonius, H., “A Buying Process Model”, in Blois, K., and Parkinson, S.(Ed), Innovation Marketing – A European Perspective, proceedings from the XVII th Annual Conference of the European Marketing Academy, University of Bradfort, 1988, pp. 86-103 27 Grönroos C., “The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for 1990s”, Management Decision, Vol.29 No.1, 1991. 18 S ph thu c l n nhau gi aự ụ ộ ẫ ữ marketing, các ho t đ ng vàạ ộ nhân sự S t ng tác không gi vai tròự ươ ữ quan tr ng trong chi n l cọ ế ượ S t ng tác gi vai trò quanự ươ ữ tr ng trong chi n l cọ ế ượ Vai trò c a marketing n i bủ ộ ộ Không chú tr ng marketing n iọ ộ bộ Chú tr ng marketing n i bọ ộ ộ Đ hi u thêm v Marketing quan h , chúng ta ph i xem xét quy trình thu hút và gi chânể ể ề ệ ả ữ khách hàng. Hình 2.4 ch ra nh ng b c chính trong ti n tình phát tri n khách hàng. Đ u tiên, tỉ ữ ướ ế ể ầ ừ nh ng ữ ng i hoài nghiườ , nh ng ng i có ý đ nh mua s n ph m. Công ty ph i cân nh c xem ai sữ ườ ị ả ẩ ả ắ ẽ là khách hàng trong t ng laiươ - là nh ng ng i th t s quan tâm đ n s n ph m hay d ch v c aữ ườ ậ ự ế ả ẩ ị ụ ủ công ty và có đ kh năng chi tr . Nh ng ủ ả ả ữ ng i không có tri n v ngườ ể ọ là nh ng khách hàng khôngữ có kh năng chi tr ho c không mang l i l i nhu n cho công ty. Công ty luôn hy v ng làm choả ả ặ ạ ợ ậ ọ nh ng ữ khách hàng tri n v ngể ọ thành nh ng ữ khách hàng mua l n đ uầ ầ , và sau đó c g ng đố ắ ể chuy n nh ng khách hàng mua l n đ u thành ể ữ ầ ầ khách hàng mua l p l iặ ạ . C khách hàng mua l nả ầ đ u và khách hàng mua l p l i cũng s có th mua s n ph m t đ i th c nh tranh. Sau đó, côngầ ặ ạ ẽ ể ả ẩ ừ ố ủ ạ ty s n l c làm cho nh ng khách hàng mua l p l i tr thành ẽ ỗ ự ữ ặ ạ ở khách hàng c a công tyủ - là nh ngữ ng i mà công ty đ i x r t đ c bi t và chu đáo. B c ti p theo, khó khăn h n là bi n nh ngườ ố ử ấ ặ ệ ướ ế ơ ế ữ khách hàng c a công ty thành nh ng ủ ữ thành viên, b ng cách b t đ u t ch ng trình câu l c b cóằ ắ ầ ừ ươ ạ ộ th mang l i cho h nhi u ích l i h n t vi c tham gia. Sau đó, các thành viên s chuy n thànhể ạ ọ ề ợ ơ ừ ệ ẽ ể nh ng ữ ng h viênủ ộ , là nh ng ng i s nhi t tình gi i thi u s n ph m hay d ch v c a công tyữ ườ ẽ ệ ớ ệ ả ẩ ị ụ ủ đ n nh ng ng i khác. B c cu i cùng là n l c chuy n nh ng ng h viên này thành nh ngế ữ ườ ướ ố ỗ ự ể ữ ủ ộ ữ đ i tácố c a công ty, là nh ng ng i làm vi c v i công ty m t cách tích c c. ủ ữ ườ ệ ớ ộ ự Tuy nhiên, s có m t vài khách hàng s không mua hàng n a ho c bi n m t vì nh ng lýẽ ộ ẽ ữ ặ ế ấ ữ do nh phá s n, chuy n đ n n i khác, vì th t v ng ... Thách th c c a công ty là ph i liên l c l iư ả ể ế ơ ấ ọ ứ ủ ả ạ ạ v i nh ng ng i này thông qua ớ ữ ườ chi n d ch kêu g i khách hàng tr l iế ị ọ ở ạ . Và vi c tái thu hút kháchệ hàng đã b đi thì d dàng h n nhi u so v i vi c tìm ki m khách hàng m i vì công ty đã bi t tênỏ ễ ơ ề ớ ệ ế ớ ế tu i và lai l ch c a h . ổ ị ủ ọ Hình 2.4 Ti n trình phát tri n khách hàngế ể 28 28 Jill Griffin, Customer Loyalty: How to Earn It, How to Keep It, New York: Lexington Books, 1995 19 Ng i ườ hoài nghi Ng i ườ mua t ng laiươ Ng i ườ mua l n ầ đ uầ Ng i ườ mua l p ặ l iạ Khách hàng Thành viên ng h Ủ ộ viên Đ i tácốKhách hàng cũ Không có tri n ể v ngọ Khách hàng càng trung thành thì công ty càng thu đ c nhi u l i nhu n. Tuy nhiên, tr cượ ề ợ ậ ướ tiên, công ty ph i chi tiêu khá nhi u đ t o d ng lòng trung thành cho khách hàng. Và v n đ làả ề ể ạ ự ấ ề công ty ph i tiêu t n bao nhiêu cho vi c xây d ng m i quan h này đ chi phí không đ c tr iả ố ệ ự ố ệ ể ượ ộ h n l i ích công ty nh n đ c. Chúng ta c n phân bi t năm c p đ đ u t vào vi c xây d ngơ ợ ậ ượ ầ ệ ấ ộ ầ ư ệ ự m i quan h v i khách hàng:ố ệ ớ 1. Marketing c b nơ ả : ch đ n gi n bán s n ph m. ỉ ơ ả ả ẩ 2. Marketing ph n ng l iả ứ ạ : ngoài bán s n ph m, ng i bán còn khuy n khích kháchả ẩ ườ ế hàng g i l i n u có câu h i, yêu c u ho c phàn nàn. ọ ạ ế ỏ ầ ặ 3. Marketing t ng tácươ : sau khi bán, ng i bán ph i g i đi n cho khách hàng đườ ả ọ ệ ể ch c r ng khách hàng đ c th a mãn. Ng i bán hàng ph i h i thăm v nh ng s nắ ằ ượ ỏ ườ ả ỏ ề ữ ả ph m v d ch v đ c cung c p cũng nh mu n bi t xem li u khách hàng có th tẩ ề ị ụ ượ ấ ư ố ế ệ ấ v ng v đi u gì đó v s n ph m không. Đi u này s giúp cho công ty ti p t c c iọ ề ề ề ả ẩ ề ẽ ế ụ ả thi n hình nh c a mình. ệ ả ủ 4. Marketing ph n ng tr cả ứ ướ : ng i bán ph i liên l c th ng xuyên v i kháchườ ả ạ ườ ớ hàng đ đ c p đ n nh ng s n ph m m i c i ti n ho c giúp đ khách hàng cách sể ề ậ ế ữ ả ẩ ớ ả ế ặ ỡ ử d ng s n ph m. ụ ả ẩ 5. Marketing c ng tácộ : công ty ph i làm vi c v i khách hàng th ng xuyên đ tìmả ệ ớ ườ ể ra đ c cách ph c v h t t nh t. ượ ụ ụ ọ ố ấ Nh ng công ty s d ng c p đ marketing c b n khi khách hàng c a h có l i nhu nữ ử ụ ấ ộ ơ ả ủ ọ ợ ậ ròng biên nh . Các c p đ còn l i khi các công ty có ít khách hàng và l i nhu n ròng biên cao,ỏ ấ ộ ạ ợ ậ h u h t đ u có xu h ng s d ng c p đ Marketing c ng tác. Ch ng h n nh hãng Boeing, hầ ế ề ướ ử ụ ấ ộ ộ ẳ ạ ư ọ làm vi c th ng xuyên v i American Airlines đ thi t k máy bay Boeing nh m th a mãn yêuệ ườ ớ ể ế ế ằ ỏ c u c a ng i s d ng M . Nh hình 2.5 đã ch rõ, marketing quan h ph thu c vào s l ngầ ủ ườ ử ụ ỹ ư ỉ ệ ụ ộ ố ượ khách hàng và l i nhu n ròng biên c a công ty. ợ ậ ủ Hình 2.5 Các c p đ marketing quan hấ ộ ệ29 Ngày nay, marketing quan h đ c th c hi n b ng nhi u k thu t. GE Plastic s khôngệ ượ ự ệ ằ ề ỹ ậ ẽ th g i th tín đ n cho khách hàng n u không s d ng ph n m m c s d li u. Cũng nh Dellể ử ư ế ế ử ụ ầ ề ơ ở ữ ệ ư không th ph c v khách hàng trên toàn c u m t cách t t nh t n u không có nh ng ti n b c aể ụ ụ ầ ộ ố ấ ế ữ ế ộ ủ k thu t Wed. Công ty s d ng e-mail, Websites, trung tâm gi i đáp th c m c khách hàng, c sỹ ậ ử ụ ả ắ ắ ơ ở d li u và ph n m m đ duy trì quan h gi a công ty và khách hàng. ữ ệ ầ ề ể ệ ữ 29 Philip Kotler, Marketing Management – The Millennium Edition, Prentice Hall, Inc., 2000. 20 Cao Th pấTrung bình(L i nhu n biên)ợ ậ S khach hàng ố ́ và nhà phân ph i ítố S khach hàng và ố ́ nhà phân ph i ố nhi uề S khach hàng và ố ́ nhà phân ph i ố trung bình Marketing t ng tácươ Marketing ph n ng l iả ứ ạ Marketing căn b n ho c ph n ả ặ ả ng l iứ ạ Marketing t ng tácươ Marketing ph n ng ả ứ tr cướ Marketing t ng tácươ Marketing ph n ng l iả ứ ạ Marketing ph n ng ả ứ tr cướ Marketing c ng tácộ Công c Marketing nào đ c s d ng đ s tăng thêm s cam k t và s th a mãn c aụ ựơ ử ụ ể ự ự ế ự ỏ ủ khách hàng? Berry và Parasuraman đã phân bi t 3 giá tr ràng b ôc khách hàng, đó là ệ ị ụ 30: tăng thêm ích l i v tài chính, tăng thêm ích l i v xã h i, và tăng thêm tính ch t ch v c u trúc. ợ ề ợ ề ộ ặ ẽ ề ấ S tăng thêm ích l i tài chính ự ợ Hai ích l i v tài chính mà công ty có th cung c p cho khách hàng là ợ ề ể ấ ch ng trìnhươ marketing th ng xuyên ườ và ch ng trình câu l c b thành viênươ ạ ộ . Ch ng trình marketing th ngươ ườ xuyên (Frequency Marketing programs - FMPs) đ c thi t k đ đem l i nh ng u đãi cho kháchượ ế ế ể ạ ữ ư hàng mua th ng xuyên ho c mua v i s l ng l n. Ch ng trình Marketing th ng xuyên choườ ặ ớ ố ượ ớ ươ ườ th y r ng c 20% khách hàng trung thành s mang l i 80% l i nhu n cho công ty. ấ ằ ứ ẽ ạ ợ ậ American Airlines là m t trong nh ng công ty tiên phong th c hi n ch ng trìnhộ ữ ự ệ ươ marketing th ng xuyên khi h đ ngh c ng d n con s chi tiêu c a khách hàng trong đ u nh ngườ ọ ề ị ộ ồ ố ủ ầ ữ năm 1980. Ti p theo là khách s n Marriott cũng th c hi n FMPs v i ch ng trình Khách hàngế ạ ự ệ ớ ươ danh d . Nh ng khách hàng th ng xuyên nh n đ c nh ng phòng t t h n hay phòng mi n phí.ự ữ ườ ậ ượ ữ ố ơ ễ M t th i gian ng n sau đó, nhi u hãng cho thuê xe cũng b t đ u s d ng FMPs. Và sau đó, lo iộ ờ ắ ề ắ ầ ử ụ ạ hình th tín d ng cũng s d ng FMPs. Sears cũng s d ng ch ng trình th thành viên Discover.ẻ ụ ử ụ ử ụ ươ ẻ Ngày nay, h u h t các siêu th cũng th c hi n ch ng ch ng trình "th khách hàng", gi m giáầ ế ị ự ệ ươ ươ ẻ ả cho khách hàng thành viên v i m t s m t hàng nh t đ nh. ớ ộ ố ặ ấ ị Nhi u công ty xây d ng ch ng trình câu l c b thành viên nh là m t l i cam k t gi aề ự ươ ạ ộ ư ộ ờ ế ữ khách hàng v i công ty. Câu l c b thành viên dành cho nh ng khách hàng mua s n ph m hayớ ạ ộ ữ ả ẩ d ch v c a công ty, ch ng h n nh câu l c b nh ng ng i thích bay, câu l c b h i ti c, hayị ụ ủ ẳ ạ ư ạ ộ ữ ườ ạ ộ ộ ệ ch là m t nhóm t t p l i và s n sàng tr m t kho n phí nh . Vi c t ch c câu l c b mang l iỉ ộ ụ ậ ạ ẵ ả ộ ả ỏ ệ ổ ứ ạ ộ ạ nhi u l i ích cho vi c xây d ng m t c s d li u ho c thu hút khách hàng c a đ i th c nhề ợ ệ ự ộ ơ ở ữ ệ ặ ủ ố ủ ạ tranh. Câu l c b khách hàng h u h n s thu hút và gi chân đ c khách hàng, nh ng ng i sạ ộ ữ ạ ẽ ữ ượ ữ ườ ẽ ch u trách nhi m chính đ i v i vi c kinh doanh. ị ệ ố ớ ệ S tăng thêm các l i ích xã h iự ợ ộ Các nhân viên trong công ty làm vi c đ tăng thêm m i quan h xã h i v i khách hàngệ ể ố ệ ộ ớ b ng cách cá nhân hoá m i quan h v i h . B ng 2.2 th hi n s t ng ph n gi a vi c ti p c nằ ố ệ ớ ọ ả ể ệ ự ươ ả ữ ệ ế ậ khách hàng nh y c m và khách hàng ít nh y c m. V c b n, các công ty s n l c đ chuy nạ ả ạ ả ề ơ ả ẽ ỗ ự ể ể ng i mua thành khách hàng c a công ty. Donnelly, Bery và Thompson đã ch ra s khác bi t:ườ ủ ỉ ự ệ Ng i muaườ có th là vô danh đ i v i công ty, nh ng khách hàng c a công ty có th làể ố ớ ư ủ ể không vô danh... Ng i mua đ c ph c v nh là m t ph n c a công chúng đ i chúng hay m tườ ượ ụ ụ ư ộ ầ ủ ạ ộ ph n c a m t phân khúc th tr ng, còn khách hàng c a công ty đ c ph c v m t cách cáầ ủ ộ ị ườ ủ ượ ụ ụ ộ nhân... Ng i mua đ c ph c v b i b t kỳ nhân nhân viên nào, trong khi khách hàng c a côngườ ượ ụ ụ ở ấ ủ ty đ c ph c v b i nh ng chuyên gia đ c ch đ nh cho h .ựơ ụ ụ ở ữ ượ ỉ ị ọ 31 B ng 2.2 Các ho t đ ng xã h i nh h ng đ n m i quan h gi a ng i mua và ng iả ạ ộ ộ ả ưở ế ố ệ ữ ườ ườ bán: 30 Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through quality (New York: Free Press, 1991), pp. 136- 42. See also Richard Cross and Janet Smith, Customer Bonding: Pathways to Lasting Customer Loyalty (Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1995). 31 James H. Donnelly Jr., Leonard L.Berry, and Thomas W.Thompson, Marketing Financial Services-A Strategic Vision (Homewood, IL : Dow Jones-Irin, 1985), p.113. 21 Đi u t tề ố Đi u x uề ấ Ch đ ng đi n tho iủ ộ ệ ạ T gi i thi uự ớ ệ S d ng đi n tho iử ụ ệ ạ Th hi n s đánh giáể ệ ự Nói lên nh ng đòi h iữ ỏ Gi i quy t v n đả ế ấ ề S d ng bi t ng và t c kíử ụ ệ ữ ố Ho ch đ nh cho t ng laiạ ị ươ Ch nh n đi n tho iỉ ậ ệ ạ T ch ng minh là đúng (t bào ch a)ự ứ ự ữ Đi u ch nh ngôn ngề ỉ ữ Quan h th tệ ư ừ Ch đ i nh ng yêu c uờ ợ ữ ầ Ch tr l i cho các v n đỉ ả ờ ấ ề Nói dài lê thê Nói v nh ng đi u t t làm đ c trong quáề ữ ề ố ượ khứ Hay đô l ỉ ỗ Hay xào xáo l i quá khạ ứ Tăng thêm tính ch t ch v c u trúcặ ẽ ề ấ Công ty s cung c p cho khách hàng nh ng thi t b đ c bi t hay máy tính k t n i đ c bi tẽ ấ ữ ế ị ặ ệ ế ố ặ ệ đ giúp khách hàng qu n lý đ n đ t hàng, ti n l ng, t n kho... McKesson là m t ví d đi nể ả ơ ặ ề ươ ồ ộ ụ ể hình, m t đ i lý y d c hàng đ u, đã đ u t hàng tri u đôla vào EDI đ h tr cho các c a hi uộ ạ ượ ầ ầ ư ệ ể ỗ ợ ử ệ thu c đ c l p trong vi c qu n lý hàng t n kho, các đ n đ t hàng. Môt ví d khác là Millikem &ố ộ ậ ệ ả ồ ơ ặ ̣ ụ Company cung c p các ch ng trình ph n m m, nghiên c u Marketing, các khoá hu n luy n vấ ươ ầ ề ứ ấ ệ ề bán hàng, d n d t đ h tr thành các khách hàng trung thành.ẫ ắ ể ọ ở V. TÍNH SINH L I C A KHÁCH HÀNGỢ Ủ M i công ty đ u b t n th t b i m t s khách hàng nào đó. Quy lu t n i ti ng 20-80 nóiọ ề ị ổ ấ ở ộ ố ậ ổ ế r ng 20% khách hàng l n t o ra 80% l i nhu n cho công ty. Sherden đã đ a ra lý thuy t 20-80-ằ ớ ạ ợ ậ ư ế 30, b sung cho lý thuy t c 20% khách hàng l n t o ra 80% l i nhu n cho công ty, n a s đóổ ế ứ ớ ạ ợ ậ ử ố ph i tiêu t n đ ph c v cho 30% khách hàng không sinh l i.ả ố ể ụ ụ ợ 32 Đi u này hàm ý r ng m t công tyề ằ ộ có th c i thi n l i nhu n c a nó b ng cách “sa th i” nh ng khách hàng x u nh t. Tuy nhiên, cóể ả ệ ợ ậ ủ ằ ả ữ ấ ấ hai ph ng án khác: tăng giá hay gi m chi phí d ch v đ i v i nh ng khách hàng ít t o ra l iươ ả ị ụ ố ớ ữ ạ ợ nhu n.ậ H n th , ơ ế ch a h n là nh ng khách hàng l n nh t l i t o ra nhi u l i nhu n nh t choư ẳ ữ ớ ấ ạ ạ ề ợ ậ ấ công ty. Nh ng khách hàng l n nh t đòi h i nh ng d ch v t t và nh n đ c chi t kh u caoữ ớ ấ ỏ ữ ị ụ ố ậ ượ ế ấ nh t.ấ Còn nh ng khách hàng nh nh t l i tr toàn nguyên giá (không chi t kh u) và nh n đ cữ ỏ ấ ạ ả ế ấ ậ ượ nh ng d ch v t i thi u, nh ng chi phí c a vi c giao d ch v i khách hàng nh đã làm gi m khữ ị ụ ố ể ư ủ ệ ị ớ ỏ ả ả năng sinh l i c a h . ợ ủ ọ Nh ng khách hành trung bình nh n đ c d ch v t t, tr g n b ng giáữ ậ ượ ị ụ ố ả ầ ằ (nearly full price) và th ng là có l i nhi u nh t.ườ ợ ề ấ Đi u này giúp lý gi i t i sao nhi u hãng l nề ả ạ ề ớ v n v n th ng ch nh m vào nh ng khách hàng l n nay l i xâm nh p vào th tr ng khách hàngố ẫ ườ ỉ ắ ữ ớ ạ ậ ị ườ trung bình. Ch ng h n nh nh ng hãng v n t i nh n th y r ng h không nên l đi nh ng nhàẳ ạ ư ữ ậ ả ậ ấ ằ ọ ờ ữ xu t nh p kh u nh và trung bình. ấ ậ ẩ ỏ M t công ty không nên theo đu i ho c làm th a mãn ộ ổ ặ ỏ m iọ khách hàng. Ví d n u khách hàng c a Courtyard (chu i khách s n r c a Marriott) b t đ u đòiụ ế ủ ỗ ạ ẻ ủ ắ ầ h i các d ch v nh c a Marriott, Courtyard s nói “không”. Th a mãn nh ng yêu c u này chỏ ị ụ ư ủ ẽ ỏ ữ ầ ỉ làm xáo tr n v th c a h th ng khách s n Marriott và Courtyard. Lanning và Phillips đã nói rõộ ị ế ủ ệ ố ạ v đi m này:ề ể 32 William A.Sherden, Market Ownership: The Art & Science of Becoming #1 ( New York: Amacom,1994), p.77. 22 M t vài t ch c c g ng làm theo m i đi u mà khách hàng mu n... Tuy nhiên, trong khiộ ố ứ ố ắ ọ ề ố khách hàng đôi lúc có đ a ra nh ng yêu c u thích đáng, thì h cũng th ng đ i h i nh ng đi uư ữ ầ ọ ườ ờ ỏ ữ ề không th th c hi n đ c và không đem l i l i nhu n.ể ự ệ ượ ạ ợ ậ 33 Làm sao đ có đ c khách hàng có th t o ra l i nhu n? Chúng ta đ nh nghĩa m t kháchể ượ ể ạ ợ ậ ị ộ hàng có th t o ra l i nhu n nh sau:ể ạ ợ ậ ư M t khách hàng t o ra l i nhu n là m t cá nhân, m t gia đình hay m t công ty s mangộ ạ ợ ậ ộ ộ ộ ẽ l i doanh thu tăng lên v t quá chi phí c a công ty khi công ty thu hút, bán và ph c v khách hàngạ ượ ủ ụ ụ đó. Chú ý r ng đây nh n m nh đ n doanh thu và chi phí, không ph i đ n l i nhu n t quáằ ở ấ ạ ế ả ế ợ ậ ừ trình giao d ch v i khách hàng. ị ớ M i t ch c có th áp d ng m t cách th c đo l ng giá tr t khách hàng khác nhau. M tỗ ổ ứ ể ụ ộ ứ ườ ị ừ ộ s t ch c đo l ng giá tr c a khách hàng trên m i giao d ch, v i h nh ng khách hàng có giá trố ổ ứ ườ ị ủ ỗ ị ớ ọ ữ ị là nh ng khách hàng mà m i l n giao d ch c a h t ch c đ u thu đ c l i nhu n. M t s khácữ ỗ ầ ị ủ ọ ổ ứ ề ượ ợ ậ ộ ố l i đo l ng giá tr khách hàng b ng cách t ng h p các giao d ch c a khách hàng trong m tạ ườ ị ằ ổ ợ ị ủ ộ kho ng th i gian nh t đ nh (t ng quý ho c t ng năm). Tuy nhiên khi đo l ng giá tr khách hàngả ờ ấ ị ừ ặ ừ ườ ị trong m t th i gian ng n, t ch c s không th nh n ra đ c thù c a t ng nhóm khách hàng, cóộ ờ ắ ổ ứ ẽ ể ậ ặ ủ ừ th tr c m t h không đem l i nhi u nh ng v dài h n h là nh ng khách hàng có kh năngể ướ ắ ọ ạ ề ư ề ạ ọ ữ ả sinh l i r t cao. ợ ấ Ngoài ra đ ể đánh giá s g n bó và kh năng sinh l i th t s c a khách hàngự ắ ả ợ ậ ự ủ , t ch c cóổ ứ th s d ng 4 y u t c b n: ể ử ụ ế ố ơ ả - Chi phí thu hút: nh ng kho n chi phí dùng đ thu hút khách hàng, bao g m chi phíữ ả ể ồ marketing nh chi phí qu ng cáo c đ ng và chi phí bán hàng. ư ả ổ ộ - L i nhu n:ợ ậ t ng l i nhu n khách hàng t o ra cho t ch c thông qua vi c mua SP và d chổ ợ ậ ạ ổ ứ ệ ị v . ụ - Chi phí: Nh ng chi phí đ cung c p s n ph m và d ch v cho khách hàng.ữ ể ấ ả ẩ ị ụ - Đ dài c a các m i quan h :ộ ủ ố ệ kho ng th i gian khách hàng g n bó v i t ch c.ả ờ ắ ớ ổ ứ Cu i cùng thì kh năng t o ra giá tr c a công ty càng cao, nó càng ho t đ ng có hi u qu ,ố ả ạ ị ủ ạ ộ ệ ả l i thê c nh tranh càng l n, l i nhu n ki m đ c càng nhi u. Các công ty không ch t o ra giá trợ ́ ạ ớ ợ ậ ế ượ ề ỉ ạ ị cao mà giá tr này ph i cao trong t ng quan v i giá tr c a các đ i th c nh tranh. L i th c nhị ả ươ ớ ị ủ ố ủ ạ ợ ế ạ tranh là kh năng công ty th hi n m t hay nhi u cách mà đ i th c nh tranh không n m b tả ể ệ ộ ề ố ủ ạ ắ ắ đ c. L i th c nh tr nh cũng xem nh là l i th khách hàng. N u khách hàng không quan tâmượ ợ ế ạ ạ ư ợ ế ế đ n l i th c nh tranh c a công ty, thì l i th khách hàng s không còn n a. Các công ty c n nế ợ ế ạ ủ ợ ế ẽ ữ ầ ỗ l c xây d ng các l i th khách hàng có giá tr và b n v ng. Đi u này s cho phép công ty phânự ự ợ ế ị ề ữ ề ẽ ph i giá tr và s th a mãn cao cho khách hàng, nh đó s khách hàng mua l i s cao và k t quố ị ự ỏ ờ ố ạ ẽ ế ả là kh năng sinh l i c a công ty s cao.ả ợ ủ ẽ 33 Michael J.Lanning and Lynn W.Phillips, " Strategy Shifts Up a Gear," Marketing, October 1991, p.9. 23