Tăng trưởng nhanh thông qua cải tiến

trị đến chừng nào nó có ứng dụng thực tiễn. Như diễn tả trong hình 7.2, những người tiên phong là những doanh nghiệp đầu tiên nắm lấy công nghệ mới thành công và tìm ra ứng dụng thực tiễn cho nó, trong việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới hay con đường mới để thương mại hóa ví dụ Amazon trong việc bán lẻ sách, sẽ giành được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Tuy nhiên, điều này có thể thiết lập các chuẩn mực mới cho lãnh vực ngành mà có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn Barnes và Noble, cũng sẽ phải đạt được các chuẩn mực đó nếu họ muốn cạnh tranh trong tương lai. Vì vậy tất cả các đối thủ cạnh tranh trong lãnh vực sẽ phải đuổi theo bằng việc nắm bắt công nghệ mới. Hậu quả là, doanh nghiệp cải tiến lại phải tìm một cải tiến mới hay tiến bộ công nghệ cho phép họ giành lại vị trí đứng đầu. Dell Computerslà một ví dụ về doanh nghiệp đã cố gắng liên tục để nắm bắt công nghệ mới xuyên suốt hoạt động kinh doanh của nó để tìm ra lợi thế cạnh tranh mới và các ứng dụng định hướng vào khách hàng. Công nghệ truyền thông giúp mọi người trên khắp thế giới trở nên nhận thức tốt hơn các thay đổi về điều kiện thị trường và các đáp ứng khác nhau của các công ty trên khắp thế giới với các thay đổi này. Các khác hàng dễ bị nhàm chán với các sản phẩm và dịch vụ hiện và luôn luôn tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ mới đem lại lợi ích cho họ. Họ ít trung thành nhãn hiệu và nếu một doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu của khách hàng quốc tế thì các đối thủ cũng sẽ làm điều đó. Khách hàng tìm ra sự phát triển của các sản phẩm mới hay cách thức mới để đến với thị trường họ muốn hưởng lợi từ các thay đổi. Khách hàng cần nó và cần nó ngay bây giờ. Các nguồn cải tiến Trong khi công nghệ mới có thể đuợc tạo ra bởi một tổ chức, các cơ hội để thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ mới phát sinh từ điều kiện thị trường dưới dạng nhu cầu khách hàng. Để phù hợp tổ chức phải nhận diện nguồn gốc cơ hội và đáp ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế cạnh tranh Có hai quan điểm về các nguồn gốc cải tiến của Ansoff và Drucker (1985). Ansoff nhấn mạnh hiệu ứng của các sự kiện gây sốc đến cải tiến. Ông cho rằng các sự kiện gây sốc đến một cách đột ngột, đặt ra các vấn đề mới và triển vọng làm thiệt hại lớn trong kinh doanh.3 Ví dụ về điều này là việc tải các file nhạc sử dụng máy tính và chơi MP3. Các website cá nhân cho phép khách hàng chia sẻ các file nhạc và do đó khỏi phải trả tiền cho nhạc bản quyền. Về phía các nghệ sĩ họ đã mất tiền tác giả, còn các công ty sao chép nhạc như Sony, Universal, Warner Brothers, EMI và Bertelsmann lại lỗ lớn hơn, họ đã đáp ứng rất chậm chạp với các đe dọa (hay cơ hội) tăng lên và kết quả là chịu thiệt đáng kể về thu nhập. Nhiều đối thủ hiện nay đang cạnh tranh trực tiếp hay thông qua liên minh với các nhà khổng lồ về phần mềm, phần cứng và bán lẻ như Apple, Dell, Hewlett Packard vàWal-Mart4 (Schwartz and Markoff 2004). Drucker đã nhận ra các nhân tố như: − Sự kiện không mong đợi làm bùng nổ một nhu cầu mới ( ví dụ thay đổi khí hậu và thiếu hụt dầu lửa tiềm tàng) − Một điều phi lý giữa cái sẵn có và cái khách hàng cần 3 Ansoff, I. (1965) Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill. 4 Schwartz, J.; Markoff, J. (2004) ‘Power players’, New York Times, 12 January Công nghệ mới Các ứng dụng thực tiễn được áp dụng Doanh nghiệp nắm bắt công nghệ mới Khách hàng có các kỳ vọng mới Doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh mới Thay đổi chuẩn mực trong ngành Các đối thủ cạnh tranh theo đuổi bắt chước Hình 7-2 Công nghệ và lợi thế cạnh tranh − Một quá trình cần thiết để đáp ứng nhu cầu mới đáng kể của khác hàng (ví dụ phần mềm bảo đảm an toàn cho thương mại điện tử) − Thay đổi trong cấu trúc ngành ( ví dụ sự bái bỏ các qui định) − Sự thay đổi về nhân khẩu học ( Ví dụ tăng số người giá trong các nước phát triển đang cung cấp các cơ hội cho sản phẩm mới) − Thay đổi về quan niệm hay mô thức của công đồng (ví dụ marketing xanh) − Phát triển kiến thức mới ( ví dụ, sinh học) Các kỹ thuật nhận diện cơ hội Rõ ràng rằng công nghệ đóng vai trò như là chất xúc tác cho thay đổi lớn, nhưng cải tiến không chỉ tùy thuộc vào các phát minh hay tiến bộ công nghệ lớn. Nhiều tổ chức có tinh thần doanh nhân đã có những cải tiến lớn không phải trong lĩnh vực công nghệ. Về điểm này, điều có giá trị là xem xét các thức nhận diện các cơ hội cho cải tiến, đánh giá và phát triển về mặt thương mại. Nhiều tác giả đã thảo luận về các kỹ thuật để nhận diện cơ hội. Các kỹ thuật đó bao gồm: − Khai thác khoa học được dẫn dắt bởi sự hiếu kỳ và bắt đầu trong tâm trí với ứng dụng không trực tiếp rõ ràng, hay lợi ích khách hàng. Các trường đại học và các công ty khai thác công nghệ sinh học thường được tài trợ bởi các công ty dược phẩm đa quốc gia là ví dụ cho điều này − Phân tích các nhu cầu khác hàng hiện tại và dự đoán là một điểm bắt đầu rõ ràng. Việc hỏi khách hàng những gì họ muốn thường nhận ra việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, nhưng thường khó cho khác hàng để kết nối những gì họ không biết là có thể. Bốn mươi năm trước một số khách hàng đã có thể giải thích rằng họ muốn mua sản phẩm và dịch vụ theo cách điện tử − Việc phân đoạn thị trường sâu hơn so với đã làm từ trước dẫn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng hữu hiệu hơn với các nhu cầu của các phân đoạn khách hàng bộ phận. Đôi khi phân đoạn bộ phận có thể dấn đến cơ hội thị trường qui mô lớn như trường hợp xe hai bánh đa dụng − Việc nhận diện một phân đoạn mới phát sinh từ sự khai sinh của các thay đổi trong mô thức, thái độ, và các kỳ vọng của khác hàng và sự không thỏa mãn với các giải pháp hiện tại. Việc khai thác thành công đòi hỏi cải tiến có khả năng lường được điều này trước khi tình thế được khớp nối và viết lại đầy đủ trên trên báo chí. Điều này thường khó đạt được thành công vì thông thường các mô thức và thái độ thay đổi đáng kể trong các giai đoạn đầu của sự phát triển và vì thế các cơ hội thương mại cuối cùng thường khác so với dự tính ban đầu. Bodyshop định thời hạn thâm nhập thị trường đúng đắn phản ánh đúng lúc mô thức. − Áp dụng các kỹ thuật hiện tại trong lĩnh vực mới. Các nhà quản trị có thể tạo kết nối giữa các ý tưởng dường như không liên quan hay áp dụng một công nghệ, quá trình hay kỹ thuật từ một lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực khác, thường thường thông qua các đối tác giữa các lính vực − Hội nhập dọc trong chuỗi cung cấp của một tổ chức có thể loại trừ một liên kết trong chuỗi hay tạo ra con đường mới giá trị hơn đến thị trường. − Hợp lý hóa hay sáp nhập hoạt động kinh doanh thường dẫn đế sự chấm dứt một số sản phẩm hay dịch vụ và điều này có thể để lại đằng sau một nhu cầu thị trường chưa được thỏa mãn hay có thể là một cấu hình sản phẩm, dịch vụ hoạt toàn mới − Tách biệt một hoạt động kinh doanh hiện tại. Đôi khi cải tiến không phù hợp với hoạt động kinh doanh cốt lõi của các doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp bị kéo ra một cách tách biệt, ví dụ Lexmark từ IBM và các hãng hàng không chi phí thất từ BA, rốt cuộc là bị mua lại bởi easyJet, và Buzz từ KLM, bị mua lại bởi Ryanair. − Cải tiến trong lĩnh vực bão hòa. Các cải tiến thành công nhất thường thực hiện trong các lĩnh vực bão hòa nhờ việc cung cấp cho khác hàng một sự đột biến về giá trị Các kỹ thuật tư duy sáng tạo Các nhà quản trị trong một tổ chức hiện tại có thể áp dụng các kỹ thuật tư duy sáng tạo để quan sát các khuynh hướng, hiểu được các nguyên nhân căn bản của các phàn nàn phổ biến, áp dụng các kiến thức tiên tiến và ý tưởng chuyên gia trong lĩnh vực, và chỉ ra các độ lệc thị trường, các nhu cầu chưa thỏa mẫn. Có thể sử dụng kỹ thuật tấn công não trong một nhóm các chuyên gia và nhân viên. Một trong các vấn đề của nhiều cách tiếp cận đó là cải tiến thường được đặt điều kiện bởi quan điểm truyền thống về ngành của các nhân viên và các chuyên gia Kim và Mabourgne cho rằng thành công tăng trưởng cao không phải gây ra từ việc cố gắng đánh bại các đối thủ, mà từ việc làm cho đối thủ không còn thích hợp với khách hàng bởi cung cấp một sự đột biến về giá trị. Về căn bản, điều này cần các nhà cải tiến tư duy về ngành theo một cách thức hoàn toàn mới bằng các đặt câu hỏi: − Các nhân tố nào mà ngành của bạn cho là hiển nhiên nên loại bỏ đi? − Các nhân tố làm ngành của bạn cạnh tranh bị giảm xuống dưới tiêu chuẩn là gì? − Nhân tố nào đưa vào cạnh tranh trong ngành của bạn sẽ làm tăng lên trên mức tiêu chuẩn? − Các nhân tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ có Nếu các câu hỏi này được áp dụng với các ngành trước điểm ngắt gần đây, chẳng hạn đưa ra hoạt động ngân hàng bằng điện thoại và hãng hàng không giá thấp, dễ hiểu tại sao các cải tiến mới không đến từ các nhà cung cấp các nhà cung cấp truyền thống cho thị trường, những người mà luôn tin rằng mô hình kinh doanh hiện tại nên được duy trì. Cũng rõ ràng tại sao các doanh nghiệp mới có thể đến với thị trường và thỏa mãn các khác hàng hơn các đối thủ truyền thống. Ra các quyết định cải tiến thành công Đến đây chúng ta đưa ra một số phương pháp có tính quan điểm và có lẽ là hợp lý về việc tìm kiếm các cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, cải tiến không nhất thiết theo các qui tắc và cách thức mà các doanh nhân và các tổ chức dám nghĩ dám làm nhận ra và phát triển các cơ hội, thường rất chủ quan và cá nhân chứ không phải là khách quan và hợp lý. Thường thường các tổ chức tin rằng một cơ hội mà rõ ràng và hiển nhiên với họ phải là rõ ràng và hiển nhiên đối với nhiều tổ chức khác, nhưng không phải như vậy. Cùng một cơ hội không phải luôn luôn hiển nhiên với mọi người và thường thường một ý tưởng đơn giản có thể được đưa ra mà không có sự cạnh tranh trực tiếp. Thậm chí nếu có sự khai thác, cạnh tranh theo các yếu tố của giải pháp sản phẩm tổng thể có thể cung cấp một sự độc đáo vượt trội. Ví dụ, Starbucks vận hành các quán cà phê là một phần của điều mà về cơ bản vẫn coi là thị trường hàng thông thường. Mặc dù, họ có cạnh tranh đáng kể, song họ cung cấp một sản phẩm khác biệt mà có giá trị với khách hàng ngay cả khi khách hàng phải trả một giá cao hơn cho sản phẩm. Các cơ hội dường như không giống nhau với mọi người và không phải mọi người đều theo đuổi những gì xuất hiện hiển nhiên như là các cơ hội thương mại. Thường thường nhà cải tiến có trong tâm trí một sản phẩm hay dịch vụ rất đặc biệt để thỏa mãn độ lệch thị trường nhưng các khách hàng có thể không chấp nhận giải pháp theo một dạng thức cụ thể nào đó. Do đó, điều căn bản để nhà cải tiến tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị trường là linh hoạt về giải pháp cung cấp sản phẩm dịch vụ. Ví dụ, trong khi tư duy về điều này, nguyên tắc là các cải tiến phải tạo giá trị cho khách hàng có thể được các nhà cải tiến giải thích theo các cách thức khác nhau. Các công ty khác nhau, các công ty sẽ tạo ra các định đề giá trị để khai thác cùng một cơ hội thị trường. Ngoại trừ điều này xuất hiện khi các đối thủ cạnh tranh hướng đến cùng một cơ hội trong các thị trường tăng trưởng cao mà đã được thừa nhận trên các báo. Các sản phẩm và dịch vụ đã phát triển để khai thác các cơ hội phức tạp thường bị đổ vỡ bởi vì nó trở nên khó giải thích các lợi ích với khách hàng. Nhân tố quan trọng nhất khi ra các quyết định cải tiến thành công là nhận thức tầm quan trọng của hướng dẫn khách hàng thông qua truyền thông marketing. Không có gì là đột biến và các lợi ích tiềm tàng cho khách hàng, họ phải được giải thích theo một cách đơn giản và rõ ràng. Đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường Trong khi ra các quyết định để đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường có một số cân nhắc. Nói chung, tốt hơn là tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng, chứ không phải là giảm thấp chi phí, bởi hạ thấp chi phí có thể đơn giản là dẫn tới chiến tranh giá, sói mòn giá trị và sự không hài lòng cho khác hàng. Ví dụ, có những ngoại lệ khi các nhà cung cấp hiện tại trong ngành đã đưa các chi phí không cần thiết vào hoạt động. Các hãng hàng không chi phí thấp và những nhà bán lẻ thực phẩm có giá trị chẳng hạn như Lidl, Aldi và Netto, là những ví dụ về việc khai thác cơ hội thị trường, trong đó một phân đoạn khách hàng đang tìm kiếm giá trị tăng thêm dưới dạng sản phẩm, dịch vụ giá thấp không “rườm rà” Trong khi ra các quyết định cải tiến chủ yếu giải quyết các câu hỏi then chốt sau: − Khách hàng là ai? − Định đề giá trị có thể giải thích một cách rõ ràng và đơn giản với khác hàng như thế nào? − Bao nhiêu khách hàng bạn có thể có thể chuyển đổi − Nhanh đến mức nào (đường cong phổ biến) − Ai cần chịu ảnh hưởng (khách hàng và kênh phân phối)? − Con đường nào đến thị trường? − Các rào cản nào khi đưa ra cải tiến − Các đối thủ cạnh tranh phản ứng và bạn sẽ là một đe doạ như thế nào? Nhấn mạnh vào sự nhận diện các cơ hội nên đứng trên quan điểm của khách hàng về giá trị tăng thêm. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là nhiều sản phẩm được đưa vào thị trường không thực sự tính đến quan niệm của khách hàng. Sinclair C5 và mobile phone thế hệ ba là một ví dụ về các nhà cải tiến yêu công nghệ hơn là hiểu về khách hàng đánh giá sản phẩm như thế nào. Nhấn mạnh vào cải tiến nên là đưa ra những sản phẩm có giá trị tăng thêm thậm chí giá cao hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà chúng nhằm vào để thay thế. Gillette đưa ra lưỡi dao cạo Sensor như một sự đột phá cho thị trường sản phẩm thông thường. Khách hàng sẵn sàng trả cao đáng kể cho các lợi ích thực sự- trong trường hợp này là lưỡi dao cạo nhẵn hơn và thuận tiện hơn – và Mach 3 đã được giới thiệu như một sự phát triển hơn nữa. CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH Sau khi xem xét bản chất và nguồn gốc của cải tiến chúng ta chuyển sang nghiên cứu các chiến lược của tổ chức đáp ứng các cơ hội và đe dọa từ cải tiến như thế nào. Có sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có thể mô tả như sau: − Những người tiên phong theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ra các độ lệch, các cơ hội thị trường và nỗ lực ở vị trí hàng đầu − Các doanh nghiệp hạng nhì theo dõi những người tiên phong và theo sau sự lãnh đạo của họ về cải tiến, học tập từ những sai lầm của họ và cố gắng cải thiện các giải pháp sáng kiến của người tiên phong − Những doanh nghiệp bắt chước đơn giản là cố gắng sao chép các cải tiến về sản phẩm, dịch vụ và cung cấp các phương án “đáng giá về tiền bạc” − Các doanh nghiệp phòng thủ có khuynh hướng theo đuổi con đường của mình và chỉ đáp trả các sáng kiến trong thị trường khi thấy thật sự cần thiết. Ở đây, chúng ta quan tâm đến những người tiên phong, nhưng có những khác biệt giữa hai loại tổ chức đạt được hiệu suất trên trung bình. Các tổ chức tăng trưởng nhanh Các tổ chức tăng trưởng nhanh có một chiến lược hữu hiệu, được quản trị tốt , khác hàng được hướng dẫn và cải tiến trong khắp tổ chức. Khách hàng chọn mua từ họ hơn là từ các đối thủ. Các đặc tính của họ là: − Sản phẩm hay dịch vụ vượt trội − Khách hàng nhận thức được các giải pháp cung cấp tốt hơn so với các đối thủ thường là bởi nhãn hiệu − Các năng lực và kỹ năng toàn cầu, tốc độ học tập nhanh − Các tài sản và nguồn lực lớn hơn − Các lợi thế pháp lý vượt hơn các đối thủ − Các lợi thế về giá trị và chất lượng − Tính kinh tế về quy mô và nền tảng chi phí thấp hơn − Quan hệ với các bên hữu quan tốt hơn − Lãnh đạo tích cực và tiếp cận quản trị tin cậy Các tổ chức có tính doanh nhân Khai thác và tạo ra các điểm ngắt thị trường Một số doanh nghiệp định kỳ làm điều này bằng cách cung cấp cho khách hàng các giá trị đột biến ( Ví dụ: Dell, Microsoft, Virgin và Dyson), đôi khi thông qua cải tiến công nghệ và thông qua các hoạt động sáng tạo mang tính doanh nhân. Tư duy về khách hàng theo một cách khác biệt. Một số tổ chức đã dự đoán những gì mà khách hàng có thể cần đến trong tương lai, thường thường khách hàng không có khả năng tự sáng tác ra điều đó (ví dụ Sony với Walkman và Napster làm cho việc tải nhạc với nguyên bản chất lượng cao). Quản trị khách hàng và các kinh nghiệm về khách hàng ở trình độ cao hơn nhiều. Hầu hết các thành công trong giai đoạn đầu của công viên Disney là kết quả của mức độ phục vụ đặc biệt và việc sáng tác rất con người Tư duy về tổ chức rất khác biệt. Các công ty này sử dụng các mối quan hệ của họ và các quan hệ đối tác với các tổ chức khác để tạo giá trị theo cách thức khác biệt. Như một sự lựa chọn, họ phát triển các mô hình kinh doanh mới tạo giá trị cho khác hang (Ví dụ, eBay và Lastminute.com). Các chiến lược marketing mang tính doanh nhân Marketing và quản trị mang tính doanh nhân cần thiết trong các tổ chức cả lớn lẫn nhỏ để thiếp lập, tái định hướng, và sáng tạo tổ chức. Thường thường, marketing và quản trị tăng trưởng nhanh cần thiết trong thời kỳ mà việc tạo lập thị trường thông qua tăng trưởng hay củng cố sau một thời kỳ thay đổi để đảm bảo cho ý tưởng giành thắng lợi có thời cơ để thành hiện thực. Trong khi các tổ chức có thể thất bại trong việc nhận diện nhu cầu tái tổ chức và tái lập, thì nhiều tổ chức lại bỏ lỡ cơ hội xây dựng một tổ chức an toàn và bền vững bởi họ thiếu khả năng quản trị mạnh mẽ để có thể chống lại mong muốn những tái cấu trúc nội bộ không cần thiết, không có lợi và tốn kém thay vì phải tập trung vàoviệc tạo dựng các quan hệ bên trong và bên ngoài có khả năng sinh lợi. Bolton và Thompson5 tập trung vào việc phát triển chiến lược mang tính doanh nhân như hình 7.3. Cần có sự quản trị mang tính doanh nhân để nhận ra một khoảng hở của cơ hội thị trường và khả năng chiến lược để định vị giải pháp cung cấp trong thị trường theo cách thức hấp dẫn và có lợi cho khách hàng. Để tạo ra một cải tiến mới cho một kinh doanh bền vững tổ chức phải sẵn lòng và có khả năng thay đổi đến mức cần thiết với hoạt động kinh doanh đang tăng trưởng. Dyson là một tổ chức được tạo ra như vậy. Nó chứng tỏ với bước tiến độ biến đầy ấn tượng, bằng sự định vị chiến lược hữu hiệu và các cải thiện liên tục về vận hành như trong hình 7-4. Trường hợp của Dyson cũng chỉ ra rằng các đột phá khác sẽ cần thiết trong tương lai để duy trì xung lượng. Sự phổ biến của cải tiến 5 Bolton, B. Thompson, J. (2000) Entrepreneurs, Talent, Temperament, Technique, Oxford: Butterworth Heinemann. Định vị chiến lược Khả năng chiến lược Khoảng hở cơ hội Nhận thức cơ hội Khả năng và sự sẵn lòng thay đổi Quản trị mang tính doanh nhân Hình 7-3. Phát triển chiến lược mang tính doanh nhân Đã đưa ra cải tiến, nhân tố thành công cơ bản là cải tiến có thể tạo ra ngân quỹ dương nhanh đến mức nào. Ngân quỹ âm do chi phí nghiên cứu và phát triển, tái cấu trúc các hoạt động cao, chi phí marketing liên tục để hy vọng ngân quỹ trở nên dương khi khác hàng bắt đầu mua và mua lại các giải pháp mới. Việc mua các dịch vụ, sản phẩm mới có khuynh hướng đi theo đường cong phổ biến trong hình 7.5. Một số khách hàng tiềm năng là các nhà cải tiến, luôn cố gắng với bất kỳ sự phát triển mới, và họ sẽ là người đầu tiên cam kết với cải tiến và được thuyết phục để mua sắm, nhưng vấn đề là những người chấp thuận đầu tiên và bộ phần đầu tiên sẽ mua nhanh đến mức nào. Nhân viên marketing và bán hàng thường lạc quan quá mức về việc họ có thể thuyết phục nhanh chóng khối lượng lớn khách hàng về lợi ích của cải tiến, bởi vì sự trung thành và tính ì của khách hàng với sản phẩm mà họ đã quen thuộc có thể làm giảm tốc độ chuyển đổi. các khách hàng thường không sẵn lòng bỏ ra khoản tiền lớn cho điều gì đó có thể chưa có đầy đủ chứng cứ. tất nhiên, nếu các nhà cải tiến không được thuyết phục về sản phẩm mới, phần đông khách hàng ban đầu sẽ không đi theo và sản phẩm hay dịch vụ sẽ chết. Những nhà cải tiến 2.5% Những người chấp nhận sớm 13.5% Đa số chấp nhận sớm 34% Người chậm chạp 16% Đa số chấp nhận trễ 34% Hình 7-5 Đường cong phổ biến cải tiến Thời gian H iệ u su ất Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng. Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung. Có lẽ phần lý do thất bại của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp. Tốc độ chấp thuận nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ. Trong thực tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán. Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc” khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công về công nghệ hay xem xét các sửa đổi cho giải pháp cung cấp. Kẻ thua cuộc Có thể thuyết phục khách hàng được không ? Kẻ chiến thắng tiềm tàng Có thể cải thiện giải pháp cung cấp trong sản phẩm không Thấp Cao Cao Thấp Nhu cầu được xác định K hả n ăn g củ a do an h ng hi ệp c ó th ể th ỏa m ãn nh u cầ u m ột c ác h có lợ i Hình 7-6 Các khu vực quyết định Sau đó vấn đề trở thành: Việc cung cấp nên tiến hành bao lâu trước khi có những sửa đổi? Các công ty đa quốc gia lớn có thể cần tạo ra một phạm vi tổng thể các sản phẩm và dịch vụ mới một cách đồng thời vào nhiều thị trường. Các nguồn lực đáng kế của họ cho phép họ chịu đựng một lượng xuất quĩ lớn trong thời kỳ dài hơn. Ngược lại, các tổ chức nhỏ hơn cần một ngân quỹ dương nhanh nhất có thể đơn giản là để tồn tại. Họ cần giữ chi phí cố định thấp nhất có thể được để đạt đến điểm hòa vốn thật nhanh( Hình 7.7). Điều này nghĩa là họ phải thực hiện các chương trình marketing và giới thiệu sản phẩm cần thiết để cố làm cân đối giữa việc tạo ra nhân thức và sự quan tâm thông qua một một chương trình xúc tiến tổng thể và việc chịu đựng những chi phí cao không thể chấp nhận được. Bolton và Thompson mô tả thời kỳ đi đến điểm hòa vốn trong hình 7.8 như là “thung lũng chết” phải vượt qua trước khi đến được “mảnh đất trù phú”. Trong thời kỳ thương mại hóa ban đầu cho bất kỳ cải tiến nào cũng có hai điểm cơ bản trong mô hình kinh doanh mới. Thứ nhất, là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về công nghệ hay không – nó có làm vì khách hàng và cung cấp các lợi ích cho họ như đã mô tả hay không? Nếu không thì hoạt động kinh doanh sẽ thất bại Doanh số Điểm hòa vốn Tổng chi phí Chi phí biến đổi Chi phí cố định Sản lượng hòa vốn Sản lượng Tiền Hình 7-7 Điểm hòa vốn Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về marketing hay không – nói cách khác có đủ số khách hàng từ phân đoạn thị trường mục tiêu mua và mua lại để sinh ra ngân quỹ cần thiết hay không? Nếu không đơn vị kinh doanh cũng lại thất bại. Điều đáng phải nhấn mạnh lại là tổ chức nên tập trung vào cơ hội sản sinh ra thu nhập từ độ lệch thị trường hơn là cố bán một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Một ví dụ nổi tiếng, vào những năm 1960 Honda khởi sự ở Mỹ đã cố bán các xe máy lớn để cạnh tranh với Harley Davidson. Ban đầu họ thất bại, nhưng họ nhận ra rằng người ta quan tâm đến chiếc xe 50 phân khối, thay vì rút lui họ đã thay đổi kế hoạch của mình và thương mại hóa loại xe máy 50 phân khối này. Bốn mươi năm sau họ trở thành công ty xe máy dẫn đầu trên đất Mỹ. Vấn đề cho người ra quyết định là giải pháp về sản phẩm hay dịch vụ ban đầu nên được hõ trợ bao lâu trước khi có sự xét duyệt lại một cách đáng kể. Hơn nữa, là vấn đề xảy ra khi một sản phẩm hay dịch vụ thành công trong một số ít quốc gia nhưng lại thất bại trên các thị trường chính. Thành công về kỹ thuật Thành công marketing Thung lũng chết Thất bại Điểm hòa vốn Mảnh đất trù phú Thành công về thương mại Hình 7-8. Nhu cầu ngân quỹ QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến. Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn của mình trước khi họ rơi vào khó khăn. Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu quả là nguyên nhân chính để thành công. Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới, nhưng điều này mâu thuẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm. Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất cả các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như được bảo đảm. Các mục tiêu tổ chức Đạt được sự cải thiện hiệu suất Các phương pháp đã được thử nghiệm và kiểm định Kiểm soát các nguồn lực Hành vi tổ chức Làm theo cách mới Mâu thuẫn Hình 7-9. Mâu thuẫn quản trị và cải tiến Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn thường theo đuổi tình tự như trong hình 7-10 với hậu quả là tổ chức phát triển một “văn hóa đổ lỗi” và giơ đầu chịu báng khi các cải tiến thất bại. Hậu quả là ít thành viên trong đội ngũ dám tình nguyện với các ý tưởng mới vì sợ thất bại Tương phản giữa quản trị theo kiểu hành chính và doanh nhân Stevenson đối chiếu cách tiếp cận kiểu hành chính của các tổ chức lớn với cách tiếp cận kiểu doanh nhân trong các doanh nghiệp nhỏ và nhấn mạnh các khác biệt sau: Định hướng chiến lược và cấu trúc quản trị của tổ chức − Quản trị theo lối doanh nhân tập trung vào các cơ hội đã tạo ra thông qua việc thực hiện các thay đổi nhanh chóng, trong khi quản trị kiểu hành chính lại tập trung vào các hệ thống và chu kỳ hoạch định cungc các tiêu chuẩn hiệu suất Một vài dự án cải tiến được sinh ra Khuynh hướng chấp nhận các dự án có thể chấp nhận các dự kiến tài chính Ra quyết định có thể chậm. Đặc biệt trong điều kiện kìm hãm về văn hóa chấp nhận thất bại Thông thường một nhu cầu soát xét lại đáng kể về quan niệm ở giai đoạn sau Quan niệm có thể tiếp tục kéo dài hơn mức cần thiết Các thất bại có thể đáng chú ý Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến Các hoạt động kinh doanh sinh ra không qua các phân tích về cải tiến Nhận thức yêu cầu phải cải tiến hơn − Các cấu trúc quản trị kiểu doanh nhân có khuynh hướng thấp và không chính thức trong khi quản trị theo kiểu hành chính có quyền lực được xác định rõ ràng. Cam kết với cơ hội − Quản trị kiểu doanh nhân là hành động được định hướng, ra các quyết định nhanh chóng và quản trị rủi ro, trong khi quản trị kiểu hành chính có nhiều tầng nấc ra quyết định và tìm cách giảm rủi ro Cách tiếp cận và cam kết với việc sử dụng và kiểm soát nguồn lực trong việc theo đuổi cơ hội Quản trị theo kiểu doanh nhân cố hạn chế việc sử dụng nguồn lực của nó vào những gì nó cần thiết và duy trì tính linh hoạt bằng việc sắp đặt sử dụng hơn là sở hữu nguồn lực trong khi quản trị theo kiểu hành chính có khuynh hướng tư duy rằng rủi ro cần giảm đi bởi các nguồn lực dư thừa và hoạch định chính thức. Quyền lực và địa vị trong các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính liên quan tới sở hữu nguồn lực để kiểm soát. Các khác biệt chủ yếu dường như có thể nghiệm thấy các doanh nghiệp quản trị theo kiểu doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng cũng quản lý rủi ro, trong khi các tổ chức quản trị theo kiểu hành chính thường cố tránh rủi ro, có lẽ bởi vì nhiều nhà quản trị tin rằng tránh thất bại sẽ cải thiện triển vọng sự nghiệp của họ hơn là cố cải tiến và chấp nhận rủi ro thất bại. Điều này thường làm cho các doanh nghiệp mở rộng phạm vi tồn tại của mình một cách giản đơn hay mở rộng sự bao phủ thị trường hơn là theo đuổi những phát triển sản phẩm mới hay thị trường rủi ro hơn. Thể hiện trong ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ (Tasker) Hình 7-11. Ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ Tính mới của sản phẩm Tương tự Mở rộng phạm vi Thiết kế lại/ Cải thiện Mới Tương tự 1 2 4 8 Phạm vi bao phủ rộng 2 4 8 16 Mới nhưng liên quan 4 8 16 32 Tí nh m ới v ề th ị trư ờn g Mới 8 16 32 64 Các thách thức trong việc quản trị cải tiến Bất kể tổ chức lớn hay nhỏ, có một số các thách thức trong việc quản trị cải tiến bao gồm: − Tìm ra những cái thắng lợi từ những ý tưởng đề ra − Phát triển tổ chức thích hợp − Phát triển khí hậu kích thích − Quyết định chi tiêu bao nhiêu và khi nào kết thúc các dự án − Vận hành phù hợp với các giai đoạn và trở thành dẫn đầu thị trường − Xử lý quan hệ giữa R&D với marketing − Đối phó với các công nghệ không chắc chắn Quản trị hỗ trợ cải tiến Các doanh nghiệp cải tiến và tiên phong phải có các đặc tính: − Cam kết căn bản và liên tục với cải tiến − Sẵn lòng chấp nhận rủi ro − Khả năng bảo vệ sản phẩm bằng bản quyền và hành vi marketing tích cực − Khả năng hướng đến mục tiêu và đầu tư vào các thị trường sinh lợi cao − Khả năng và sự sẵn lòng cam kết các nguồn lực − Mức độ linh hoạt − Cam kết của quản trị cấp cao − Thành tích trong quá khứ Các nhà cải tiến thành công: − Hiểu nhu cầu người sử dụng − Quan tâm nhiều đến marketing, nhu cầu người sử dụng và dịch vụ hậu mãi − Thực hiện sự phát triển và nghiên cứu thiết kế tỉ mỉ − Sử dụng chuyên gia công nghệ bên ngoài − Giao trách nhiệm các nhân nhiều hơn về phát triển sản phẩm mới − Cam kết với cải tiến − Xem cải tiến như nhiệm vụ của toàn công ty − Truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài Do đó, vấn đề là làm cách nào các doanh nghiệp lớn có thể tạo lập một số đặc tính cải tiến của doanh nghiệp nhỏ quản trị theo kiểu doanh nhân và định hướng thị trường, đặc biệt là tạo lập một văn hóa thông cảm chấp nhận và học tập từ thất bại. Nhiều doanh nghiệp lớn là những nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến. Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác nhau để quản trị cải tiến. ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG TRƯỞNG NHANH Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành, thì cải tiến kinh doanh điện tử đã tác động đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong thời kỳ bùng nổ của dotcom ở thời khắc chuyển giao thiên niên kỷ nhiều tổ chức đã tin rằng quyết định chỉ có đi theo một công nghệ mới hầu như mới được bảo đảm cho những kết quả ngoạn mục. Chỉ sau đó ít lâu, các công ty tương tự này đã nhận ra một cách bất đắc dĩ rằng công nghệ cung cấp các giải pháp cho một số vấn đề kinh doanh nhưng tự nó không tạo ra hoạt động kinh doanh mới. Điều cốt lõi là công nghệ phải có một mô hình kinh doanh bền vững với những động lực thông thường là tạo thu nhập, với chi phí thích hợp, có thể kiểm soát được và khách hàng được thỏa mãn với những gì mà họ nhận được tùy theo cái giá mà họ đã trả. Ecommerce có thể làm giảm chi phí, ví dụ bằng việc giảm bớt các trung gian trong chuỗi cung cấp, cho phép tiếp cận và quản trị dễ dàng hơn các nhà cung cấp, định hướng mục tiêu và phục vụ và quản trị khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, nó cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng cao hơn phát sinh các chi phí tăng thêm để vận hành kinh doanh. Trong khi tìm cách sử e-commerce như là cơ chế cho sự tái định hướng và tái đầu tư hoạt động kinh doanh, hoặc là để khai thác các cơ hội mới hoặc là để đương đầu với các đe dọa sắp xảy ra, các quyết định marketing chiến lược mà các nhà quản trị phải xem xét là: − Vai trò của e-commerce là gì và sẽ là gì trong lĩnh vực kinh doanh ? − E-commerce có thể được sử dụng như thế nào để tích hợp tốt hơn một số quá trình bên trong và bên ngoài đang dẫn dắt tổ chức? − Mục đích trang web (website) của tổ chức là gì? − Mô hình kinh doanh thành công trong tương lai là gì? − Cần phát triển như thế nào để website tích hợp vào trong mô hình kinh doanh tổng thể? Một nhiệm vụ then chốt là quyết định về cách thức cải tiến trong website và mô hình kinh doanh có thể giúp phát phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, trước khi thảo luận về các website khác nhau và các mô hình kinh doanh tốt nhất là chúng ta xem xét các đặc tính 6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược. Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiến lược có thể xếp theo 4 loại.6 Các nhà quản trị phải quyết định xem họ mong muốn sử dụng website như thế nào trong các mục đíc sau: − Một địa điểm (site) của tổ chức − Cung cấp dịch vụ trực tuyến (on-line) − Cung cấp thông tin trực tuyến) − Làm thuận tiện cho các giao dịch trực tuyến 6 Lindgren, J. (2003) E-marketing in Marketing Best Practices, Mason, OH: Thomson South-Western. Bảng 7.1. Các đặc tính của Internet – 6I Các đặc tính Hoạt động tương tác lẫn nhau (Interactivity) − Khách hàng khởi sự tiếp xúc bằng việc tìm kiếm thông tin − Người làm marketing có 100% sự chú ý của khách hàng, thu thập và lưu trữ tất cả các câu trả lời và có thể cải thiện trong tương lai Thông tin (Intelligence) − Có thể liên tục thu thập và phân tích thông tin , là ra các giải pháp đáp ứng với từng cá nhân Cá biệt hóa (Individualisation) − Tạo dựng thông tin lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu (database) truyền thông marketing có thể đáp ứng các nhu cầu các nhân nhờ thế phục vụ theo khách hàng với qui mô lớn Tích hợp (Integration) − Quản trị truyền thông marketing tích hợp và phương thức mua hỗn hợp, khách hàng có thể chuyển đổi các kênh trong quá trình mua sắm Tái cấu trúc ngành Industry restructuring) − Không có các trung gian nghĩa là loại bỏ các trung gian truyền thống khỏi kênh phân phối − Lập lại trung gian nghĩa là chấp nhận sự hiện diện trên các website mà có thể thỏa mãn vai trò của trung gian Phân bố độc lập (Independence of location) − Vươn tới các quốc gia mà không thể bố trí các điểm bán để thực hiện hoạt động hỗ trợ bán hàng Các địa điểm (site) của tổ chức Ở mức độ cơ bản nhất, các websites cung cấp thông tin tổ chức tới các bên hữu quan từ nguồn gốc tổ chức, sứ mệnh kinh doanh, lĩnh vực hoạt động các chuẩn mực, giá trị, nhãn hiệu, hiệu suất tài chính, các cơ hội việc làm, các điểm tiếp xúc để cung cấp các thông tin cụ thể về sản phẩm và các ứng dụng Bởi vì các websites được truy cập tư do, các doanh nghiệp đang lôi cuốn khách hàng toàn cầu phải xem xét cung cấp website dưới nhiều ngôn ngữ khác nhau. Cũng như việc cung cấp thông tin về các sản phẩm một số site giữ khách hàng thông qua quá trình mua sắm và chọn lựa. Ví dụ, khách hàng có thể thiết kế xe hơi mới của họ từ một loạt các lựa chọn, chẳng hạn dầu hay, sơn màu kim loại và bánh hợp kim, ..nhưng sau đó được chỉ tới nhà bán buôn địa phương để hoàn tất việc mua sắm. Dịch vụ on-line Dịch vụ ngân hàng on-line cho phép khách hàng có thể kiểm soát tài khoản của họ ở bất kỳ đâu trên thế giới và cho phép họ thực hiện các giao dịch vào bất cứu khi nào, ngày cũng như đêm. Tiết kiệm cho ngân hàng ở chỗ nó có thể làm giảm chi phí cho các chi nhánh, các trung tâm phục vụ và giao dịch cá nhân. Nhờ việc cung cấp dịch vụ theo dõi trực tuyến trên khắp thế giới Federal Express có thể tiết kiệm đáng kể các nhân viên để trả lời các thắc mắc của khách hàng xem bưu kiện của họ ở đâu. Hệ thống này ứng dụng các mã vạch trên bưu kiện, chúng sẽ được quét lại mỗi lần nó chuyển qua một điếm chính trên hành trình. Thông tin này có thể chuyến đến website và khách hàng sẽ truy cập được trên toàn cầu. Thông tin trực tuyến Nhiều tổ chức truyền thông, như báo chí, truyền hình cung cấp các websites cho phép khách hàng truy cập vào các file tin tức, hình ảnh, dữ liệu quá khứ và hiện tại, thông thường, các site như vậy cho phép truy cập miễn phí, nhưng cũng có thể yêu cầu một mức phí đăng ký đôiư với những người sử dụng nhiều hơn hay yêu cầu trả tiền cho các thông tin có giá trị cao. Khi các thông tin này ở dạng số nó có thể được truy cập và cung cấp trực tuyến ở bất cứ đâu trên thế giới. Giao dịch kinh doanh trực tuyến Các giao dịch kinh doanh trực tuyến gần đây phát triển mạnh nhất trong marketing. Tuy nhiên, nó là đặc điểm tương tác của internet khong chỉ có khả năng cung cấp sự chuyển dịch thông tin nhanh chóng hỗ trợ các giao dịch kinh doanh mà nó còn là nền tảng cho các mô hình kinh doanh điện tử (e-business) tinh vi cả thị trường khách hàng tiêu dùng B2C) lẫn thị trường công nghệ(B2C) hoặc một trong các mô hình biến thể như Timmers đã nhận diện trong bảng 7.27 Bảng 7.2. Các mô hình kinh doanh internet Các mô hình Vai trò Cửa hàng điện tử (e-shop) − Web marketing của một cửa hành hay công ty Thu mua điện tử (e-procurment) − Thu mua hay bỏ thầu, điện tử Thư điện tử (e-mails) − Tập hợp các cửa hàng điện tử Đấu giá điện tử (e-autions) − Đấu giá C2C, B2B và B2C Cộng đồng ảo − Các cộng đồng B2B và B2C Nền tảng hợp tác − Những người có khả năng hợp tác cho các doanh nghiệp hay cá nhân Thị trường người thứ ba − Trao đổi hay tập hợp những người mua và bán Những người kết hợp chuỗi giá trị − Cung cấp các dịch vụ chuỗi giá trị đặc biệt ví dụ hậu cần Môi giới thông tin − Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp và khách hàng Chứng thực và các dịch vụ khác − Xác nhận chất lượng dịch vụ Thị trường khách hàng (B2C) Internet cho phép các cá nhân và doanh nghiệp ở mọi qui mô thiết lập một website như một cửa hàng ảo- một phòng trưng bày cho các sản phẩm, dịch vụ của họ và các phương án mua sắm thông qua bán lẻ truyền thống. Một số quyết định bao gồm: − Các khách hàng có thể được cung cấp an toàn và tin cậy như thế nào trong các giao dịch − Ngôn ngữ nào được chọn để họ truyền thông và sự cảm nhận đối với văn hóa địa phương và khuôn khổ pháp lý. 7 Timmers, P. (1999) Electronic Commerce Strategies and Models for Business-to-Business Trading, Chicester: Wiley. − Việc mua trực tuyến và các giải pháp sản phẩm đến mức độ nào so với các website cạnh tranh. − Sự thuận lợi của giao dịch với khách hàng, những người chưa sẵn sàng sử dụng internet để mua sắm, cùng với các kiểu mua sắm khác chẳng hạn của hàng hoặc cái gì đó tương tự. − Sản phẩm hay dịch vụ thích ứng với bán lẻ trực tuyến. Sản phẩm ít yêu cầu sự tham gia của khách hàng vào quá trình mua sắm có thể là lý tưởng cho mua sắm trực tuyến, trong khi các sản phẩm và các dịch vụ yêu cầu có sự tham gia của khách hàng cao thì có thể là không. Các sản phẩm được bán dựa trên thiết kế và chất lượng chế tạo của chúng có thể không được xem là tốt nhất nếu không cho phép khách hàng ngửi, sờ mó, hay động chạm tới nó. Các dịch vụ cần sự thương lượng đáng kể giữa nhà cung cấp và người mua có thể cũng không thích hợp. − Sự thực hiện đơn hàng có tùy tùy thuộc nhiều vào kênh phân phối truyền thống, những hạn chế liên quan đến cấu trúc hạ tầng hiện tại và sự sẵn sàng về hậu cần thích hợp với từng quốc gia của khác hàng hay không. Các hàng hóa sống dễ hư hỏng cần sự cam kết của doanh nghiệp để thiết lập hay khai thác ngoại lực phương pháp phân phối thích hợp để cung cấp hàng hóa cho khác hàng. Các mặt hàng nhỏ như đĩa CD, sách có thể gởi bưu điện nhưng các mặt hàng giá trị hay rất cồng kềnh như đồ gỗ giao trực tiếp tại nhà cũng yêu cầu các thỏa thuận với khác hàng để nhận chúng. Thị trường kỹ nghệ (B2B) Giao dịch giữa các doanh nghiệp trong thị trường B2B thường phức tạp hơn nhiều. Những tương tác bao gồm trao đổi khối lượng đáng kể thông tin giữa người bán và người mua trước, trong và sau giao dịch. Thông tin bao gồm những thứ như các đặc tính, thiết kế, bản vẽ, hợp đồng mua bán, kế hoạch tiến độ chế tạo và giao hàng, kiểm soát tồn kho, thương lượng giá và giao hàng. Các giao dịch B2B là việc mua lại tương đối thường xuyên hay đặt hàng lại của các mặt hàng thông thường. Một số hoạt động mua sắm này sẽ là hạt nhân đối với kinh doanh, chẳng hạn nguyên vật liệu và dịch vụ bảo trì thiết yếu và các hoạt động mua sắm khác là mua sắm không thường xuyên hay ngoại vi như quản trị nhà xưởng hay các thiết bị văn phòng. Internet cho phép một phạm vi rộng hơn các dữ liệu được trao đổi mà không giới hạn về số lượng các tổ chức tham gia. Các cơ chế nhờ đó các trao đổi được thực hiện và kinh doanh có thể đặc giao dịch là cổng web. Đây là các “trung tâm” (hub) tập hợp tất cả những đối tượng được quan tâm. Nói chung có hai kiểu hub: − Hub chuyên môn hóa theo ngành như ô tô hay chế tạo hàng không − Các hub chuyên môn hóa chức năng như quảng cáo hay quản trị nguồn nhân lực Việc sử dụng các hub điện tử (e-hubs) các doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả của quá trình giao dịch và do đó hạ thấp chi phí. Các hub có thể giảm chi phí giao dịch bằng việc đem tất cả các nhu cầu mua sắm của hàng trăm khách hàng trên toàn thế giới lại với nhau.8E-hub thu hút nhiều người mua những người có khả năng thương lượng chiết khấu khối lượng với tư cách của một loạt những người mua cá nhân nhỏ lẻ. Nếu các sản phẩm là hàng hóa thông thường không cần thương lượng về những đặc tính thì bản chất năng động của e-hub cho phép những người mua và bán thảo luận về giá và khối lượng theo thời gian thực. Trong các lĩnh vực như mua năng lượng các đỉnh cao và thấp điểm của cung cầu có thể được san bằng. Tuy nhiên, việc cắt điện ở Mỹ và Châu Âu là do sự thiếu khả năng cung cấp của các công ty năng lượng, vấn đề nảy sinh là liệu có thể có hay không một hệ thống hiện quả cao trong những khoảng thời gian bình thường lại cũng đủ khả năng để đối phó với nhu cầu không bình thường hay các điều kiện không dự kiến. Mỹ vấn là nước dẫn đầu về B2B điện tử và nhiều sáng kiến trong lĩnh B2B xuất phát từ Mỹ, nhưng các hãng trên khắp thế giới nhận thức rằng những tiết kiệm tiềm tàng có thể là đáng kể và nhiều quốc gia đặc biệt là ở Châu Âu đang theo đuổi. Một khi các quốc gia cung cấp lớn như Trung Quốc phát triển các quá trình kinh doanh điện tử của họ việc quốc tế hóa khai thác ngoại lực và quản trị chuỗi cung cấp sẽ tăng lên. 8 Kaplan, S. and Sawhney, M. (2000) ‘E-hubs: The new B2B marketplaces’, Harvard Business Review, 78(3) May–June: 97–103. Một sự thay đổi quan điểm văn hóa là cần thiết, khi các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh một cách bình thường, phải hiệp tác vì lợi ích chung là giảm chi phí và ngày càng tăng các hoạt động xuyên biên giới. Cuộc cạnh tranh của những người sản xuất xe hơi đã thiết lập Covisint.com để mua sắm và Steel24-7.com dành cho những người mua thép. Các doanh nghiệp rất dễ rơi vào cạm bẫy nếu tin rằng đây đơn giản là một dạng bổ sung của mua và bán . Các doanh nghiệp quyết định thương mại trong thị trường này phải xem xét Các hàm ý quan trọng đối với chiến lược kinh doanh tổng thể và các hoạt động của họ. các lợi ích của thu mua điện tử, chẳng hạn sự thuận tiện và tiết kiệm chi phí thông qua việc mua sắm theo nhóm, lôi cuốn các chính phủ với việc mua sắm lĩnh vực công và công –tư, nhưng thường diễn biến chậm chạm hơn nhiều so với kinh doanh tư nhân. Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe ở Châu Âu chậm di chuyển đến mua điện tử bởi các chuyên gia chăm sóc sức khỏe bảo thủ, có cách tiếp cận rất nặng nề với việc mua sắm và không sẵn lòng với các quá trình thay đổi. Có những sự đề phòng giữa các chuyên gia chăm sóc sức khỏe về an toàn dữ liệu và các bệnh viện bị dẫn dắt bởi việc điều trị chứ không phải là lợi nhuận Thị trường những người tiêu dùng (C2C) Quan niệm liên quan đến mô hình này là các khách hàng bán lẫn nhau thông qua đấu giá trực tuyến. EBay là site thành công nhất cho thương mại giữa các cá nhân, những người mua và bán các mặt hàng có thể sưu tập, đồ cổ và các vật lưu niệm bằng đấu giá. Kiểu mua bán này có khuynh hướng trở thành hầu như là một thú riêng cho bản thân mỗi khách hàng. EBay lấy một khoản phí để đưa quảng cáo và một khoản tính trên giá trị cuối cùng. EBay có các đối thủ chẳng hạn như QXL, nhưng đang giữ vị trí hàng đầu về mặt quốc tế và điển hình về phát triển nhanh, thường có sức thuyết phục mạnh mẽ bằng sự quảng cáo các mặt hàng kỳ lạ được bán trên site của nó. Thị trường khách hàng và doanh nghiệp(C2B) Thị trường này vận hành ngược so với kiểu đấu giá bình thường khi các khách hàng kết hợp với nhau để làm giảm giá mà họ phải trả thông qua mua khối lượng lớn. Một thời hạn cuối cùng được đặt ra và giá giảm bởi nhiều khách hàng hơn liên kết thành một nhóm mua. Trong khi đây là một mô hình được thiết lập trong B2B và ít được thiết lập tốt trong C2B. Các site như Letsbuyit.com thúc đẩy quá trình nhưng đã cố phát triển một mô hình kinh doanh có thể tồn tại độc lập. Priceline.com cũng tương tự nhưng cung cấp một cơ chế để nói những gì mà họ chuẩn bị để trả cho một sản phẩm hay một dịch vụ, chẳng hạn như một chuyến bay hàng không. Các nhà cung cấp quyết định họ có chấp nhận cung cấp hay không. CẢI TIẾN TRONG CÁC WEBSITES VÀ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐIỆN TỬ Smith và Chaffey giải thích rằng trong khi ra các quyết định về mô hình kd điện tử những nhà quản trị nên xem xét 4 phương diện: − Phương diện bên mua: bao gồm các mô hình thu mua, và chuỗi cung cấp mới. − Phương diện bên bán: bao gồm các mô hình phân phối, truyền thông và quản trị khách hàng mới. − Phương diện tổ chứcnội bộ: bao gồm các hệ thống nội bộ các quá trình và cấu trúc tổ chức mới − Chuỗi giá trị: là sự tích hợp của ba phương diện trên với mạng lưới các tổ chức mở rộng bên ngoài nhằm tăng giá trị cho các bên hữu quan9 9 Smith, P.R. and Chaffey, D. (2002) eMarketing Excellence, Oxford: Butterworth-Heinemann. Các mô hình thích hợp yêu cầu phải cực đại hóa hiệu suất. Tuy nhiên, Durlacher cho rằng một khi đã quyết định các mô hình, không nên thay đổi chúng thường xuyên, thay vì thế nên cải tiến thông qua việc khai thác sự linh hoạt trong mô hình, ví dụ trong marketing và các quan hệ đối tác. 10Có một số nguyên nhân giải thích vì sao phải phát triển các mô hình mới linh hoạt hơn để đáp ứng các thay đổi trong mô thức mua, ví dụ các khách hàng mà không muốn xem TV, lướt qua các của hàng hay đáp ứng với quảng cáo và các kênh phân phối truyền thống. Cũng có các khách hàng B2B đang khai thác lợi ích của các chuỗi cung cấp linh hoạt, năng động hơn nhiều và đang tìm kiếm nhiều nguồn cung cấp. Có các khách hàng B2B và B2C chấp nhận phổ biến hóa một số sản phẩm và muốn mua với mức giá thấp nhất hay thuận lợi nhất, với chất lượng số lượng và thời gian giao hàng hợp lý. Các động lực của khách hàng về sử dụng internet cần được hiểu rõ ràng do đó các nhà quản trị có thể ra các quyết định về cải tiến website và xúc tiến để tăng khối lượng qua lại cac site. Nhiệm vụ chính, cho tất cả sự truyền thông, là phải bảo đảm rằng các hoạt động được tích hợp và được đo lường. Trước khi xem xét các phương pháp để làm điều này, quan trọng là nhấn mạnh rằng các nhà quản trị phải có khả năng đánh giá chi phí của việc giành các khách tới thăm site, những hướng dẫn và doanh số hiện tại từ các phương pháp. Các phương thức tìm kiếm vẫn được sử dụng bởi ước lượng 80% người sử dụng web vì thông tin, và nó là tiêu chuẩn để các nhà làm marketing được đăng ký. Hơn nữa, chủ yếu là bảo đảm rằng các giải pháp cung cấp sẽ nằm trong 20 hit đầu tiên cho một từ khóa vì hiếm khi khách hàng lại cuốn xuống sâu hơn. Có các cơ chế khác để xúc tiến chẳng hạn liên kết (link) với các website của đối tác, quảng cáo banner, và quảng cáo truyền thống off-line. Các phương pháp kinh doanh điện tử phát sinh Ý định của chúng ta không phải là tiên đoán các phát triển, điều hữu ích là để nhận diện các công nghệ mới mà có thể chỉ ra một số con đường mới đi đến thị trường kinh doanh điện tử. Chúng bao gồm: − TV kỹ thuật số tương tác: bao gòm không chỉ cho phép việc mua sắm sử dụng điều khiển TV từ xa, mà còn cho phép một phạm vi lớn các hoạt động khác chẳng hạn dịch vụ ngân hàng, chơi bài, biểu quyết và tham gia chương trình 10 Durlacher (2000) ‘Trends in the UK new economy’, Durlacher Quarterly Internet Report, November: 1–12. − Radio kỹ thuật số sẵn cóthông qua web: ở đó có thể cung cấp quảng cáo. − Công nghệ điện thoại di động: đang phát triển với khả năng thu nhỏ chiếc máy tính trong đó bao gồm cả xem hình ảnh, âm thanh video. Các tin nhắn văn bản có thể liên kết với hệ thống định vị toàn cầu tới trực tiếp các khách hàng với một giải pháp cung cấp có sẵn gần bên họ. Các liên kết hồng ngoại Bluetooth có thể ngày càng tăng khả năng và nhận giọng nói có thể tăng về chức năng. − Các kiosk: đã được thiết lập ở các vị trí thuận tiện để cung cấp nhiều dịch vụ tương tác với chi phí Điều không thể tránh khỏi là việc tích hợp và ứng dụng các công nghệ mới này cùng với các công nghệ truyền thống cung cấp vô số các cơ hội làm tăng cường các mô hình kinh doanh. Siebel Systems là một ví dụ về doanh nghiệp đã tạo dựng một hoạt động kinh doanh trên cơ sở tích hợp hoạt động marketing quan hệ dưới dạng e-CRM.