Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực

iêu chí tuyển dụng: căn cứ vào bản mô tả công việc, quản trị nhân sự kết hợp cùng nhà quản trị đưa ra các tiêu chí đánh giá tuyển dụng. Đây là các công việc hết sức khó khăn vì việc “lượng hóa” năng lực thực hiện công việc của nhân sự mới chưa có tiền lệ trong tổ chức. Phương pháp xây dựng cơ bản như sau: Các yêu cầu tuyển dụng Công cụ khám phá, đo lường Kiến thức cơ bản 1. Các bằng chứng cá nhân đã tích lũy như các văn bằng, chứng chỉ hay kết quả công việc cụ thể nếu có. 2. Các bài thi tuyển dạng trắc nghiệm về năng lực tư duy, khả năng ngôn ngữ, khả năng sử dụng công cụ phương tiện cho vị trí hiện tại yêu cầu. Kiến thức nâng cao 3. Các bài thi tuyển có tính chất phỏng vấn trực tiếp như đưa ra tình huống và ứng viên đưa ra giải pháp, biện pháp hay cách nghĩ, cách làm Các yêu cầu khác 4. Căn cứ trên giấy khám sức khỏe hay thậm chí là doanh nghiệp tổ chức khám sức khỏe lại. 5. Các bài thi tuyển có tính chất phỏng vấn trực tiếp như đưa ra các câu hỏi về sở thích, phong cách, quan điểm sống của cá nhân và các kiến thức xã hội khác. 3. Thông báo tuyển dụng a. Nguồn nội bộ: i. Ưu điểm: ƒ Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên cho các vị trí “sáng giá” ƒ Nhân viên nội bộ hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệp nên sẽ thuận lợi trong công việc sau này. ƒ Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với doanh nghiệp. ƒ Là phần thưởng đối với nhân viên và là chiến lược phát triển nhân sự của doanh nghiệp ii. Nhược điểm: ƒ Tạo ra sự trì trệ trong hệ thống. ƒ Mất đoàn kết nội bộ nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính công bằng và nhân viên không “tâm phục khẩu phục” ƒ Phát sinh khó khăn từ nơi nhân viên được cân nhắc b. Nguồn bên ngoài: i. Ưu điểm: có nhiều nguồn và có cơ hội tiếp cận nhân tài mới ƒ Nguồn ứng viên do quảng cáo ƒ Nguồn từ bạn bè của nhân viên ƒ Nguồn từ các nhân viên cũ của doanh nghiệp giới thiệu ƒ Nguồn ứng viên từ các trường đào tạo ƒ Nguồn từ các trung tâm, công ty cung ứng giới thiệu việc làm ƒ Ngày hội việc làm ii. Ưu nhược: tốn kém chi phí và khả năng gắn bó chưa thể kiểm nghiệm 4. Thu nhận hồ sơ, sàng lọc và đánh giá hồ sơ ứng viên: a. Nhận hồ sơ và sàng lọc căn cứ theo yêu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng. b. Đánh giá hồ sơ: i. Cần khám phá bản giới thiệu năng lực của cá nhân đâu là năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và đâu là những bằng chứng lý lẽ thuyết phục. Cần lưu ý những chi tiết về thất bại, thành công của ứng viên. ii. Cẩn trọng với ứng viên thay đổi chổ làm liên tục trong thời gian ngắn. Nhiều khả năng ứng viên là mẫu người không trung thành với tổ chức. Ứng viên thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp. Có thể ứng viên là người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và thiếu mục tiêu rõ ràng. 5. Phỏng vấn sơ bộ (sơ tuyển) a. Đề nghị ứng viên hoàn tất hồ sơ xin việc (nếu chưa hoàn chỉnh) b. Điền vào các biểu mẫu khác nếu doanh nghiệp có đặc thù riêng. c. Giới thiệu bản thỏa thuận sơ bộ của doanh nghiệp để ứng viên nắm rõ trước kho phỏng vấn. d. Gặp gỡ trực tiếp để đánh giá về dáng vẻ, tướng mạo, giọng nói của ứng viên. e. Làm bài thi, trắc nghiệm: tùy thuộc vào tính chất công việc mà cần có các bài kiểm tra về: lực, tâm, trí, tài, tầm. Bên cạnh đó có thể trắc nghiệm thêm về: i. Trắc nghiệm thái độ, động cơ ii. Trắc nghiệm tinh thần đồng đội, khả năng làm việc theo nhóm iii. Trắc nghiệm khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề 6. Phỏng vấn chuyên môn: đây là khâu do các cấp quản lý trực tiếp phỏng vấn. Tùy vào sở trường của quản lý trong việc nhìn người, dụng người mà sẽ có các cách phỏng vấn kiểm tra riêng nhưng đều phải xây dựng ra các thang điểm để làm cơ sở lựa chọn. Các điểm cần lưu ý: a. Yêu cầu ứng viên nắm rõ vị trí đang ứng tuyển và phải hiểu rõ bản mô tả công việc trước khi phỏng vấn chuyên môn. b. Trong quá trình phỏng vấn chúng ta cần khuyến khích và tạo điều kiện để cho ứng viên thể hiện và nên sử dụng các câu hỏi mở theo kiểu “khôn giả ngu”. c. Người phỏng vấn cần dẫn dắt ứng viên bằng các câu hỏi: đưa ra vấn đề và ứng viên nhận dạng ra điều quan trọng nhất, cách thức thực hiện chúng và kết quả sẽ như thế nào. d. Tránh ngộ nhận về bằng cấp mà hãy chú trọng vào năng lực thực tiễn. e. Cần lưu ý các kiến thức xã hội khác bổ trợ cho chuyên môn. f. Dùng người nên dùng cả sở đoản vì nếu cái tâm được giáo dục tốt bằng văn hóa tổ chức thì đoản sẽ thành trường. g. Cần lưu ý là không thể nhận ra khả năng một con người qua một buổi phỏng vấn do vậy cần giữ thái độ chừng mực. Không quá vui khi thấy ứng viên nói hay hay quá buồn khi ứng viên ấp úng, dè dặt và tuyệt đối không để cảm tình cá nhân đan xen vào quá trình phỏng vấn. h. Thời gian phỏng vấn cần ưu tiên như nhau cho mọi ứng viên để tránh những ưu thế bất lợi khi so sánh giữa các ứng viên. i. Kết thúc buổi phỏng vấn, chúng ta nên trao đổi về thu nhập với ứng viên. Nên làm rõ mong muốn mức hiện tại và mức tương lai mong muốn và chúng ta không nên hứa hẹn bất cứ điều gì kể cả khi người phỏng vấn là người có quyền quyết định sau cùng 7. Đánh giá, quyết định tuyển dụng: Căn cứ vào các thang điểm qua các vòng sơ tuyển và phỏng vấn chuyên môn, sắp xếp các ứng viên đề cử tuyển dụng để cấp quản lý sử dụng ra quyết định. Các ứng viên không đạt cần lưu giữ lại hồ sơ để sử dụng cho sau này nếu cần. 8. Thử việc: Tiếp nhận nhân viên mới và ký hợp đồng lao động thử việc. Khi tiếp nhận nhân viên mới vào cần thực hiện: a. Giúp họ làm quen với tất cả các nhân viên, phòng ban khác. b. Tìm hiểu sâu hơn về quy chế, quy trình và bản mô tả công việc c. Tập làm có hướng dẫn d. Tự làm không có hướng dẫn 9. Đánh giá kết quả thử việc: sau thời gian thử việc chúng ta cần đánh giá thêm: a. Mức độ phù hợp giữa năng lực của nhân viên và bản mô tả công việc. Bao gồm cả sức khỏe, kiến thức chuyên môn, kiến thức bổ trợ, thu nhập, môi trường, điều kiện làm việc. b. Nhân viên sẽ nhận ra việc làm không phù hợp khi: i. Nhân viên được giao những công việc, nhiệm vụ không đúng chuyên môn, không đúng như mô tả ii. Nhân viên nhận ra rằng mình đã đàm phán “mua bán chất xám” bị “hớ” hay công việc nhiều hơn so với sức tưởng tượng (Việc này thường xuyên xảy ra với các công ty nước ngoài). iii. Nhân viên có nhiều “offer” cùng lúc và doanh nghiệp bị cạnh tranh. 10. Ký hợp đồng lao động chính thức: dựa trên hợp đồng thử việc. Một số lưu ý về nguồn cung ứng 1. Bên ngoài và các yếu tố ảnh hưởng: a. Kinh tế và nguồn lao động: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hay bất ổn thì một mặt doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động chủ chốt và một mặt sẽ phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thì nhu cầu lao Không đạt Không đạt Không đạt Xác định nhu cầu và phương pháp tuyển dụng Thông báo Nhận hồ sơ Sơ tuyển Chuyên môn Lựa chọn Thử việc Đánh giá Ký hợp đồng chính thức Quy trình tuyển dụng động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến mức cung lao động nói chung. b. Luật lao động: ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp. Tác động lớn nhất là mức lương tối thiểu nhà nước quy định và điều kiện làm việc tối thiểu cho người lao động. c. Văn hóa - Xã hội: văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi văn hóa - xã hội do vậy thái độ, hành vi của người lao động cũng thay đổi theo. Đặc biệt là sự văn minh giữa các doanh nghiệp sẽ gây ảnh hưởng tới tâm sinh lý của người lao động. d. Ðối thủ cạnh tranh: “Câu người, săn người” là các yếu tố ảnh hưởng đến từ đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần có chính sách lao động và phát triển lao động rõ ràng thì nguồn lao động có trình độ mới ổn định và thậm chí doanh nghiệp có thể thu hút từ chính đối thủ cạnh tranh. Ngược lại đó chính là một trong các rủi ro của doanh nghiệp khi không giữ được nhân sự phù hợp với doanh nghiệp. 2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: a. Chính sách lao động và phát triển lao động: tùy thuộc vào sở trường sở đoản của cấp quản lý, tùy thuộc vào các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà chính sách lao động của các doanh nghiệp sẽ thay đổi cho phù hợp với thực tiễn. b. Thương hiệu của doanh nghiệp nói lên sự hấp dẫn lao động. Nói cách khác ngoài yếu tố thu nhập, người lao động còn cần được tự hào khi là thành viên của doanh nghiệp. c. Khả năng thăng tiến và cơ hội học tập, trưởng thành trong công việc cũng là yếu tố rất quan trọng để thu hút nguồn lao động. d. Khả năng kinh doanh của doanh nghiệp: chi phí cơ hội khi sử dụng lao động và khả năng sinh lời của lao động sẽ quyết định chính sách lao động của doanh nghiệp. Một số lưu ý về tuyển người 1. Chú ý phát hiện nhân tài tiềm ẩn 2. Lãnh đạo phải biết dựa vào sức người khác: Là một người lạnh đạo muốn có thành tựu trong sự nghiệp thì phải biết cách dùng người, dám sử dụng người tài hơn mình. 3. Tuyển chọn nhân tài không thể dựạ vào vận may và duyên phận mà cần phải “qua sông lụy đò”. 4. Phải thận trọng khi bổ nhiệm thân tính. 5. Không nên dùng nhân viên nhu nhược: Những người kiểu “không xin nghỉ, không đến muộn về sớm và làm việc cầm chừng” không thể gọi là tốt, cũng không thể coi là xấu được nhưng không nên dùng. 6. Không phải vị trí nào cũng cần người xuất sắc Phân công lao động Khái niệm Phân công nhân lực là quá trình đánh giá năng lực (lực, tâm, trí, tài, tầm) của lao động và phân bổ lao động vào các quy trình quản lý, sản xuất kinh doanh. Các hình thức phân công lao động 1. Phân công lao động theo lực: sức khỏe, khả năng tư duy 2. Phân công lao động theo tâm: thái độ và động cơ 3. Phân công lao động theo trí: kiến thức và tay nghề 4. Phân công lao động theo tài: kỹ năng, kỹ xảo 5. Phân công lao động theo tầm: bí quyết, hiểu biết sâu, rộng Làm việc theo nhóm tác nghiệp Tác nghiệp là sự phối hợp, kết hợp công việc giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là hoàn thành chỉ tiêu, định mức công việc nào đó. Tác nghiệp chỉ xảy ra sau khi phân công lao động. Nhóm tác nghiệp có thể phân theo chức năng, phân theo dòng công việc cố định hoặc tạm thời hoặc dòng công việc kết hợp dòng thời gian. Ví dụ: bộ phận thiết kế là nhóm theo chức năng, phòng dự án A là nhóm theo công việc, họp “Brainstorm – động não suy nghĩ” là nhóm theo công việc tạm thời, có thời hạn giải thể nhóm, cơ sở A có 2 ca làm việc là nhóm theo công việc và thời gian. Phân loại các nhóm 1. Nhóm chức năng và nhóm theo dòng công việc cố định: chính là các phòng ban trong doanh nghiệp. Đây là các nhóm có tính ổn định cao do vậy các quy trình, định mức công việc phải rất rõ ràng cụ thể. 2. Nhóm tạm thời có tính chất phát huy tối đa sự phối hợp giữa các thành viên và đòi hỏi có sự tuyển chọn phù hợp. Bản chất của nhóm Bản chất của nhóm là “bầy đàn” và luôn cần có lãnh đạo và sự đồng thuận của thành viên với lãnh đạo. Tuy nhiên, quá trình hình thành nhóm luôn tồn tại các giai đoạn sau: 1. Hình thành: các thành viên chưa hiểu rõ về nhau nên công việc thiếu tính đồng bộ và hữu cơ 2. Va chạm và xung đột: có tính cá nhân và có thể xuất hiện bè phái. Lúc này vai trò lãnh đạo là hòa giải và gắn kết. 3. Thích ứng, điều hòa: các thành viên đã hiểu nhau hơn sau khi đã “tấn công” nhau. Mọi việc dần ổn định và xuất hiện những cá nhân “lùi lại” 1 chút và có cá nhân “tiến lên” một chút và tính cách, văn hóa của nhóm hình thành. 4. Đồng thuận, hợp nhất: khi xuất hiện văn hóa nhóm và các thành viên thừa nhận các giá trị đó thì đây là lúc sự hợp lực, hợp tâm, hợp trí rất cao. Khi các nhóm phối hợp với nhau thành một tổ chức thì quá trình cũng diễn ra tương tự. Lãnh đạo các nhóm cũng trải qua 4 giai đoạn trên và cuối cùng sẽ hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các bước thành lập nhóm 1. Xác định vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, phạm vi, thời gian hoạt động của nhóm trong sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. 2. Xác định vị thế các mối quan hệ bên trong nhóm và bên trong với bên ngoài. 3. Xác định vấn đề mà nhóm cần giải quyết. 4. Thu thập, phân tích, tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết. 5. Thảo luận và phát triển các hướng giải quyết vấn đề 6. Lựa chọn các hướng giải quyết phù hợp nhất 7. Phát triển có chiều sâu vào các hướng đã chọn. 8. Đánh giá tính hiệu quả giữa các hướng giải quyết và lựa chọn giải pháp hiệu quả nhất và thực hiện. 9. Thực hiện triển khai 10. Kiểm tra và điều khiển. 11. Đánh giá kết quả so với biện pháp đưa ra, rút kinh nghiệm thành công và thất bại. 12. Quay lại bước 3 nếu là nhóm cố định, giải thể nhóm nếu là tạm thời. Các hình thức tổ chức nhóm tác nghiệp. 1. Nhóm chức năng: đây là hình thức chuyên môn hóa theo module công việc. Việc này sẽ giúp các nhân viên bổ trợ tay nghề cho nhau tốt hơn. 2. Nhóm theo dòng công việc: gồm những nhân viên có nhiều nghề khác nhau nhưng cùng tạo ra một kết quả công việc cuối cùng. Đây là chuyên môn hóa theo hướng tích hợp. Việc này sẽ giúp dòng công việc được thực hiện trôi chảy nhất và tránh sự ách tắc công việc vì thiếu các nhân viên có các nghiệp vụ bổ trợ. 3. Nhóm theo công việc và thời gian: Căn cứ vào thời gian quản lý, sản xuất, kinh doanh và căn cứ vào đặc thù ngành nghề, thời vụ, mùa mua sắm. a. Nhóm SXKD theo ca: i. Ưu: khai thác tối đa nguồn lực. ii. Nhược: Nếu làm không thông ca mà phải bàn giao thì lãng phí thời gian và khá phức tạp nếu máy móc sản xuất liên tục. b. Nhóm SXKD liên tục: là đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp phải hoạt động liên tục nếu ngừng thì sẽ gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim, viễn thông, khí đốt. c. Nhóm SXKD gián đoạn: là nhóm chỉ hoạt động khi cần và thường là kiêm nhiệm. Nhóm này sẽ giải quyết các công việc có tính cấp bách và đòi hỏi thành viên nhóm phải có một tiêu chuẩn, điều kiện tham gia nhất định. Kết quả của lao động theo nhóm sẽ giúp cho toàn bộ nhân viên có điều kiện quan tâm, trao đổi thông tin với nhau nhiều hơn. Qua đó lãnh đạo nhóm có điều kiện nắm bắt toàn diện về các thành viên để từ đó nhóm khuyến khích họ làm việc và thành viên nhóm cảm nhận được sự quan tâm của lãnh đạo có tinh thần làm việc tốt hơn. Quá trình diễn ta liên tục sẽ giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên và năng suất lao động được cải thiện. Công tác giao việc Khái niệm Giao việc là hoạt động phân công công việc của nhà quản lý. Cho dù nhân viên làm việc độc lập hay theo nhóm thì hành động này vẫn luôn xảy ra với mọi nhân viên. Chức năng 1. Giúp nhà quản lý thực hiện được các mục tiêu của tổ chức 2. Giúp nhân viên xác định rõ công việc phải làm và xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ phải đảm nhận. 3. Giúp nhà quản lý kiểm tra nhanh chóng theo đầu việc. 4. Giúp nhà quản lý khai thác hiệu quả nguồn lực. Nhiệm vụ Chọn việc đúng người và chọn người đúng việc. Có công việc, chúng ta cần những nhân sự nghĩ ra tiếp công việc tiếp theo thì nhân sự đó thuộc dạng “người sinh ra việc”, có công việc đã định tính, định hình, định hướng, định lượng, định vị rồi thì nhân sự đó thuộc dạng “việc tìm người”. Do vậy, nhiệm vụ phân phối công việc đòi hỏi nhà quản lý phải có tố chất khéo léo, tài tình trong việc dùng người. Trên thực tế khâu này đã thực hiện trong phần tuyển dụng, nếu nhà quản lý giao việc mới cho nhân viên cũ thì cần đánh giá lại năng lực nhân viên trước khi giao việc và cũng cần phân tích lại công việc để chọn đúng người. Đánh giá năng lực Các khái niệm. Đánh giá năng lực Ðánh giá năng lực thực hiện công việc là quá trình thu thập kết quả công việc của nhân viên theo một chu kỳ nào đó tùy thuộc vào loại hình và quy mô doanh nghiệp và so sánh chúng với hệ thống chỉ tiêu đã được ấn định bởi doanh nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu này là công khai và được sự đồng thuận của nhân viên cũng như các cấp quản lý. Mục đích của đánh giá Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động giúp doanh nghiệp có cơ sở để ra quyết định sa thải, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân sự. Quy trình đánh giá. Tiến trình đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên được biểu hiện qua sơ đồ sau: Trong các bước, bước 5 còn chịu ảnh hưởng của luật lao động, công tác công đoàn. Phỏng vấn đánh giá. Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá và cách ứng xử của quản lý với họ. Do vậy, các cấp quản trị cần phải chuẩn bị kỹ và tiến hành một cách cẩn thận để đảm bảo khách quan và công bằng trong công tác đánh giá. Bước 1: Thu thập các định mức, chỉ tiêu, quy trình công việc đã giao Bước 2: Thu thập kết quả công việc và so sánh với bước 1 Bước 3: Đánh giá mức độ hoàn thành và các nguyên nhân Bước 4: Đưa ra các phương án sa thải, tuyển dụng, đào tạo Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn Các bước đánh giá năng lực thực hiện công việc Tùy theo tính chất công việc và nhân viên, nhà quản trị có thể lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp. Trong thực tế, các nhà quản trị có thể gặp những khó khăn khi thảo luận với nhân viên về cách đánh giá thực hiện công việc. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên, nhất là các nhân viên đã có thâm niên công tác và có những thành tích nhất định với công ty và ngược lại, đôi lúc nhân viên cũng cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên nếu phương pháp đánh giá không khoa học và công bằng. Phương pháp đánh giá. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Nếu mục tiêu đánh giá là để thăng chức, tăng lương thì thường áp dụng phương pháp mức thang điểm. Ngược lại, nếu mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu lại thích hợp hơn. Phương pháp mức thang điểm. Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị được tập hợp từ bảng sau: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Người quản lý: Giai đoạn đánh giá: □ Thử việc □ Nhận việc □ Thêm việc Mức độ Các chỉ tiêu đánh giá Kém (1đ) Trung bình (2đ) Khá (3đ) Giỏi (4đ) Xuất sắc (5đ) Khối (Số) lượng công việc Chất lượng công việc Thời gian hoàn thành công việc Định mức đầu vào, đầu ra (Lãng phí/tiết kiệm) Mức độ tác nghiệp theo nhóm (thái độ, hành vi, tác phong, quan hệ) Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp. Ở đây chỉ đưa ra khái quát về phương pháp. Các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình. Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng nhân viên và có thể xếp hạng nhân viên và đưa ra các quyết định về nhân sự. Phương pháp ghi chép theo vụ việc. Nhà quản trị ghi chép lại những vụ việc được đánh giá rất tốt hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Những vụ việc bình thường không cần ghi lại. Nếu DN có chế độ thưởng/phạt nghiêm minh và có hệ thống thì cần ghi chép lại các quyết định khen thưởng hay kỷ luật và điền/đưa vào hồ sơ nhân sự để lưu trữ. Phương pháp thường được áp dụng để phát hiện ra các vụ việc như vậy là vi hành để nắm bắt hành vi, nghe qua người thứ 3 và kiểm chứng lại, thông qua camera quan sát, thông qua các hộp thư góp ý, phản ánh của khách hàng, thông qua sự bàn tán của nội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu, tiêu chuẩn Khi giao việc, nhà quản trị giao việc thông qua công cụ S.M.A.R.T hoặc S.M.A.R.T.E.R thì khi đánh giá họ cũng lấy đúng các nội dung đã giao để đánh giá. S – Specific: Mục tiêu, tiêu chuẩn cụ thể và dễ hiểu. M – Measurable: Phải đo lường được. A – Achivalbe: Có khả năng đạt được. R – Realistics: Phù hợp với thực tế. T – Timebound: Có thời hạn hoàn thành. E – Engagement: Có cam kết của người nhận việc. R – Relevant: Có hỗ trợ đầy đủ các yêu cầu của người nhận việc. Từ việc ứng dụng này tạo ra rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau trên thế giới. Ví dụ như: đánh giá theo khoán chỉ tiêu, khoán sản phẩm, theo dự án, theo vụ việc Đây là phương pháp hay sử dụng cho các vị trí quản lý cấp trung và cao. Năng lực thực hiện của nhân viên sẽ căn cứ trên hiệu quả của công việc. Phương pháp đánh giá theo quy trình Là phương pháp đánh giá thông qua việc phân loại công việc qua từng bước một của một quy trình, dòng công việc. Việc phân loại càng tỉ mỉ bao nhiêu thì việc đánh giá càng chính xác bấy nhiêu. Qua mỗi một bước của công việc trong quy trình, dòng công việc các tiêu chuẩn của công việc xuất hiện và làm căn cứ để chuyển giao cho bước tiếp theo và cứ thế cho đến công đoạn cuối. Như vậy nếu nhân sự đảm nhận những khâu công việc nào thì nhà quản lý chỉ cần lấy yêu cầu đầu vào và đầu ra để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Đây là phương pháp hay sử dụng cho các vị trí quản lý cấp trung và cơ sở. Năng lực thực hiện của nhân viên sẽ căn cứ trên năng suất lao động của nhân viên. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá. Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thường hay gặp phải một số sai lầm chủ quan và cần phải khắc phục như sau: 1. Tiêu chuẩn không rõ ràng và công bằng 2. Lỗi phiến diện, định kiến cá nhân vì chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên mà bỏ qua các nhược điểm khác. 3. Lạc quan hoặc bi quan thái quá khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc chán nản không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc. Các lỗi này thường do: a. Không đánh giá đúng mức độ năng lực hoàn thành công việc trên thị trường lao động b. Thiếu hiểu biết về cách đánh giá c. Năng lực cá nhân của người quản lý 4. Trung bình chủ nghĩa để công tác đánh giá thuận tiện và nhanh chóng khiến người giỏi thì bất mãn ra đi còn người yếu kém thì thêm cơ hội “trú ẩn”. Nhà quản trị luôn phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng của tổ chức. Đánh giá cần phải dân chủ, công khai, minh bạch và nhân viên được quyền tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá cần phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng và phù hợp với từng công việc, từng con người, từng cơ sở, tổ chức. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn, khách quan, công bằng để nhà quản trị đưa ra các chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm răn đe, khuyến khích, động viên đào tạo nhân viên nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có nguồn nhân lực đáp ứng được các chiến lược sản xuất, quản lý kinh doanh trong hiện tại và tương lai. Đào tạo và phát triển. Nhu cầu phát triển nhân viên. Bản chất con người là luôn tiến hóa. Doanh nghiệp cũng vậy. Do vậy, công tác phát triển trình độ cho nhân viên là một tiến trình liên tục không ngừng nghỉ. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Trong doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo, huấn luyện không chỉ căn cứ vào từng vị trí công việc mà còn phải với từng nhân viên vì kiến thức và khả năng của mỗi người là khác nhau. Những nhân viên đã được tuyển dụng làm việc cho doanh nghiệp đương nhiên là phải có kỹ năng cần thiết cho công việc. Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, kỹ năng đó có được phát huy hay không là còn phụ thuộc vào việc bố trí công việc, môi trường công việc và khả năng huấn luyện, đào tạo của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp nên thường xuyên đánh giá để phân loại nhân viên sau mỗi chu kỳ kinh doanh (tháng, quý, năm) và từ đó đưa ra các quyết định thay đổi vị trí, sa thải, tuyển dụng hay huấn luyện, đào tạo. Sơ đồ sau đây sẽ giúp chúng ta xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Từ quy trình ta thấy, tùy vào chính sách nhân sự mà DN sẽ ra quyết định thay đổi công việc cho các vị trí không đạt yêu cầu trong công việc hay tiếp tục đào tạo, huấn luyện. Nếu chi phí tuyển dụng thấp và cơ hội tuyển dụng cao thì doanh nghiệp nên cân nhắc quyết định sa thải và tuyển dụng mới. Đưa ra mục tiêu đào tạo Sau khi DN đã xác định ra nhu cầu đào tạo và phát triển thì cần lượng hóa các kiến thức cho từng nhân viên phải đạt được. DN phải xác định kiến thức đó là kiến thức lý luận hay hành động và nhân viên phải tích lũy trong thời gian bao lâu với ước tính chi phí đào tạo, huấn luyện là bao nhiêu. Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp Nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo quyết định chương trình, phương pháp đào tạo. Không có chương trình đào tạo nào có thể phù hợp với mọi nhu cầu. Do vậy cần chọn lựa và đánh giá dựa trên cơ sở chúng có thỏa mãn mục tiêu hay không và vấn đề cốt lõi là các cấp quản lý, nhất là CEO, phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện để phát triển nhân viên. Chưa phát huy hết năng lực Phương thức SXQLKD và trình độ lao động hiện tại Sa thải và tuyển dụng Bản mô tả, quy trình công việc, chỉ tiêu công việc cho từng nhân viên. Đánh giá Nhu cầu đào tạo và huấn luyện Kết quả Phương thức SXQLKD mới hoặc bị thay đổi do tác động khách quan Thay đổi vị trí công việc Quy trình xác định nhu cầu phát triển nhân viên Gần đạt yêu cầu Không đạt Các phương pháp đào tạo. Đào tạo thông qua quá trình làm việc. Khi nhân viên được ký quyết định nhận việc chính thức, lúc này họ đã có đủ tố chất để hoàn thành công việc. Trong quá trình làm việc, năng suất lao động sẽ càng ngày càng gia tăng vì họ thạo việc hơn và cũng tích lũy được nhiều kinh nghiệp hơn. Đây chính là quá trình tự đào tạo thông qua công việc hằng ngày. Đào tạo bên ngoài hoặc thuê bên ngoài vào . Đây là phương pháp phổ biến và thông dụng nhất. Nhiệm vụ duy nhất mà doanh nghiệp cần phải xác định là đàm phán một cách rõ ràng với nhân viên được cử đi đào tạo về thời gian cống hiến cho tổ chức sau khi đào tạo xong và chi phí huấn luyện đào tạo. Mua bán chất xám, nhân công Khái niệm tiền lương Tiền lương là giá trị bằng hiện kim mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để đổi lấy sức lao động. Giá trị này được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động sao cho thỏa thuận này có giá trị pháp lý và phù hợp với luật pháp. Ngoài tiền lương, các chế độ phụ cấp, tiền thưởng vượt kế hoạch, các chế độ khuyến khích, động viên khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy chế của doanh nghiệp và tùy thuộc vào chính sách quản lý nhân sự của doanh nghiệp. Theo quan điểm của cá nhân tôi, tôi nhìn nhận sức lực, chất xám của người lao động là như là hàng hóa. Các nhân viên cần có tích lũy, “sản xuất” ra sức lực hay chất xám của mình thật tốt rồi đem chúng đi “chào hàng”. Bên mua là bên sử dụng lao động cũng cần có kỹ thuật phân tích “chào hàng”, “xem hàng”, “dùng thử” một cách khoa học và khéo léo để sao cho quá trình đàm phán hai bên cùng có lợi. Bên tuyển dụng lẫn ứng cử không nên ai ép ai cả vì trong quá trình sử dụng nếu phát hiện ra thì cả hai bên đều mất thời gian và phải làm lại từ đầu và việc này sẽ ảnh hưởng tới chính sự nghiệp của cá nhân ứng cử lẫn công việc của tổ chức. Nếu việc đàm phán mua bán diễn ra thành công, hai bên đều hài lòng thì chất lượng, hiệu quả của việc mua sức lực, chất xám này mới tồn tại lâu bền và trên tinh thần hai bên cùng có lợi. Thu nhập và các chế độ khác Thu nhập Thu nhập có hai loại trực tiếp và gián tiếp. Thu nhập trực tiếp bao gồm: lương theo giờ công, ngày công, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền làm ca, tăng ca sau khi đi đã trừ đi các khoản thuế thu thập nếu có. Thu nhập gián tiếp bao gồm các chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi. Chế độ khác Ngoài thu nhập, khi người lao động tham gia lao động, họ còn nhận được cá giá trị vô hình khác ngoài thu nhập như sự yêu thích trong công việc, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến khác. 1. Sự yêu thích trong công việc: a. Hứng thú khi làm việc tạo các cảm xúc tốt đẹp trong tinh thần của họ. b. Công việc đòi hỏi luôn phải phấn đấu làm họ có tinh thần cầu tiến và ham học hỏi, tiến bộ. c. Họ đạt được cảm xúc tốt khi hoàn thành công việc và khẳng định khả năng của mình với người xung quanh. 2. Môi trường làm việc: a. Văn hóa tổ chức phù hợp với tố chất cá nhân của họ và tạo ra sự hứng khởi trong công việc. b. Sự văn minh trong công việc. c. Cách quản lý đánh giá công việc phù hợp 3. Cơ hội thăng tiến: a. Tổ chức luôn tạo ra các cơ hội được thăng tiến, học tập. b. Chính sách phát triển nhân sự hấp dẫn Mục tiêu của hệ thống tiền lương Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được ba mục tiêu cơ bản: 1. Thu hút nguồn nhân lực: Khi đã coi sức lực và chất xám như là hàng hóa thì nếu DN nào trả cao hơn thì DN đó sẽ mua được, tất nhiên hàng hóa đó phải xứng đáng với cái giá mà doanh nghiệp đã trả. Vấn đề của doanh nghiệp là cần phải xác định trả cao hơn bao nhiêu là phù hợp và doanh nghiệp có khả năng khai thác nguồn nhân lực đó hiệu quả hay không. 2. Duy trì và động viên nguồn nhân lực: bản chất hệ thống tiền lương là công cụ tạo ra các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp và thu nhập cho nhân viên. Các doanh nghiệp nên công khai các mức này để nhân viên có hứng thú trong công việc và thể hiện sự cầu tiến. 3. Bảng lương phải phù hợp với các quy định của nhà nước về quản lý lao động. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp Mỗi một DN khi sử dụng lao động đều bị ảnh hưởng bởi chi phí cơ hội sử dụng lao động của một DN khác. Ví dụ: doanh nghiệp ngành tin học có thể trả cho kỹ sư tin học thấp hơn so với kỹ sư tin học làm việc trong một doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng. Vấn đề ở đây là trong doanh nghiệp tin học thì có rất nhiều kỹ sư tin học nên chi phí cơ hội sử dụng thấp hơn so với DN ngành hàng tiêu dùng khi mà trong doanh nghiệp đó chỉ có mình nhân viên đó là kỹ sư tin học nên chi phí cơ hội sử dụng cao hơn. Cái thiệt của kỹ sư đó là sự trau đồi kiến thức và cơ hội thăng tiến theo nghề nghiệp sẽ thấp hơn so với công ty cũ của mình. Bên cạnh đó trong các DN tin học cũng có DN kinh doanh tốt và cũng có DN kinh doanh kém hiệu quả dẫn tới bảng lương là khác nhau. Như vậy tình hình kinh doanh của DN có vai trò quyết định trong việc xây dựng bảng lương. Tuy nhiên, ở đây DN cần lưu ý là nhân sự luôn là nguồn nhân lực quan trọng của DN. DN cần tính toán tỷ trọng lao động phổ thông và lao động cần có tay nghề để xây dựng bảng lương phù hợp. Máy móc, phương tiện, công cụ là thể hiện sự hiện đại hóa của doanh nghiệp nhưng chính nguồn nhân lực có tay nghề mới có thể giúp DN khai thác máy móc hiệu quả được. Và thậm chí nguồn nhân lực mới có thể làm xoay chuyển tình hình kinh doanh của DN. Do vậy không có khái niệm phải kinh doanh tốt thì mới có bảng lương hấp dẫn nếu DN nhận thức đúng vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Căn cứ vào bản thân nhân viên Tất nhiên. Đôi lúc bảng lương đưa ra đã có các mức cố định nhưng khâu tuyển dụng không “vừa khít” mức thu nhập mà DN chào mua. Do đó, DN bắt buộc phải tạo ra các mức lương linh hoạt cho các vị trí đó. Quá trình ấn định các mức này căn cứ vào quá trình đánh giá nhân sự đã nêu ở trên. Căn cứ vào môi trường văn hóa công ty Như đã nêu ở trên, văn hóa tổ chức là một yếu tố quyết định sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tuy nhiên, để tạo ra văn hóa đó cần có chi phí và tất nhiên, dưới góc độ chi phí cơ hội về sử dụng tài chính, các chi phí này sẽ được cân nhắc với các chi phí khác của doanh nghiệp. Giám đốc Cty sẽ phải phân vân trước quyết định tăng lương 10% và cắt bỏ kỳ nghỉ hè của Cty hay ngược lại. Giá trị vật chất và tinh thần của mỗi quyết định trên ảnh hưởng rất lớn năng suất lao động của nhân viên. Chính vì yếu tố này mà DN cần phải hoạch định sao cho ngân sách xây dựng văn hóa DN vừa phù hợp với tổng mức chi phí mà DN có thể chi trả mà vẫn duy trì được môi trường văn hóa như là công cụ quản trị nhân sự. Căn cứ vào thị trường lao động Với vai trò là một DN hạch toán độc lập thì mọi DN đều phải quan tâm đến lợi nhuận của các chủ sở hữu. Tuy nhiên, với vai trò DN như là một tế bào kinh tế của nền kinh tế thì DN cần quan tâm đến mặt bằng thu nhập trong xã hội. Do đó, khi xây dựng bảng lương, doanh nghiệp cần phải đo lường mức thu nhập bình quân của ngành, của nền kinh tế, các chi phí sinh hoạt của nhân viên và pháp luật lao động. Các phương pháp tính thu nhập Một số nguyên tắc cơ bản 1. Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương trung bình trong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch khoảng 2 lần hay nói cách khác là bằng 1 phần 3 tốc độ tăng năng suất lao động. Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản là tăng nâng cao năng suất lao động. Năng suất lao động tăng thường là do nhân viên nâng cao trình độ tay nghề hay giảm bớt thời gian hao phí cho công việc. Bên cạnh đó năng suất lao động tăng còn do các yếu tố khách quan như: áp dụng phương thức sản xuất kinh doanh mới, ứng dụng khoa học kỹ thuật, bố trí quy trình công việc tốt, sắp xếp nhân sự phù hợp Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động có cả chủ quan lẫn khách quan và nhà quản lý phải đánh giá kỹ lưỡng để tính thu nhập cho nhân viên. 2. Bảo đảm thu nhập hợp lý khi so sánh giữa các DN trong cùng ngành nghề, cùng loại hình kinh doanh. 3. Bảo đảm các yêu cầu về an toàn lao động và trợ cấp lao động độc hai hay nặng nhọc cho những công việc đặc thù. 4. Bảo đảm các trợ cấp xa nhà hay khi công tác tại các vùng xa xôi hẻo lánh, điều kiện khí hậu khắc nhiệt hay giá cả sinh hoạt đắt đỏ. Trả lương theo sản phẩm, doanh số Trong các loại hình DN sản xuất, phần lớn các DN đều áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm và DN sẽ căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm để trả lương cho nhân viên. Hình thức này là hình thức căn bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động. Hình thức này căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động của mỗi nhân viên: ai làm nhiều, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn thì được hưởng lương nhiều và ngược lại. Những người làm việc như nhau thì phải được hưởng lương bằng nhau. 1. Lợi ích: a. Làm cho mỗi lao động phải suy nghĩ rằng vì lợi ích vật chất mà nên quan tâm đến việc không ngừng tăng cao năng suất lao động, chất lượng công việc của mình. b. Khuyến khích người lao động tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc để tăng năng suất. Hơn nữa chỉ những sản phẩm tốt mới được trả lương nên người lao động nào cũng phải cố gắng đảm bảo chất lượng sản phẩm và như vậy năng suất lao động sẽ tăng cùng với việc chất lượng sản phẩm bảo đảm. Đây chính là căn cứ để giảm giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận cho DN và cải thiện thu nhập cho nhân viên. c. Khuyến khích người lao động quan tâm đến việc tự nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật, cải tiến cách nghĩ, cách làm, tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc. 2. Yêu cầu: a. DN phải luôn có sự chuẩn bị tốt trong các khâu đầu vào cho sản xuất, công tác bảo trì bảo dưỡng máy móc, dây chuyền và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. b. Thống kê sản lượng, doanh số nhanh chóng và chính xác. Do vậy cần bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nhân sự tính toán về tiền lương, kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm. c. Quán triệt sâu rộng chế độ lương theo sản phẩm cho nhân viên để họ hiểu rõ mục đích và ý nghĩa của chế độ từ đó nhận ra các mục tiêu phấn đấu về năng suất lao động nói chung, sản lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí nguyên vật liệu nói riêng. d. Xác định đúng đơn giá lương theo sản phẩm dựa trên cơ sở xác định cấp bậc thợ, tay nghề và các định mức về sản lượng, chất lượng và thời gian. 3. Hình thức trả lương theo sản phẩm: a. Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp và không hạn chế: Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm không phân biệt là bán thành phẩm hay thành phẩm và theo một đơn giá quy định trước. Mức lương = Đơn Giá Trực Tiếp x Mức sản Lượng Hay Mức lương = % thưởng x Doanh số b. Chế độ trả lương sản phẩm gián tiếp: Chế độ lương này chỉ áp dụng cho nhân viên hậu cần phục vụ cho sản xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt và vượt mức của nhân viên chính hưởng lương theo sản phẩm. Mức lương của họ gắn liền với lương của nhân viên sản xuất. Mức lương = Đơn Giá Gián Tiếp x Mức sản Lượng (hoặc mức thời gian) c. Chế độ trả lương sản phẩm lũy tiến: Trong phạm vi định mức quy định, mức lương tính theo đơn giá trực tiếp bình thường nhưng khi vượt qua định mức thì đơn giá sẽ thay đổi và tùy thuộc vào chính sách của DN mà đơn giá này sẽ cao hay thấp hơn so với đơn giá trực tiếp. Mức lương = [ Q1 x P1 ] + [ Q0 – Q1 ]xP2 Trong đó: Q1: Là sản lượng định mức. Q0: Là tổng sản lượng nhân viên sản xuất ra. P1: Đơn giá trực tiếp P2: Đơn giá lũy tiến d. Chế độ trả lương khoán sản phẩm: Chế độ lương khoán là chế độ khi giao việc DN đã qui định rõ ràng và cụ thể mức lương để hoàn thành một khối lượng công việc nào đó trong một thời gian nhất định. Như vậy, ngay sau khi nhận việc, nhân viên đã biết ngay được mức lương mà mình sẽ được lãnh sau khi hoàn thành chỉ tiêu giao việc. Nếu nhân viên hoàn thành sơm thì lĩnh sớm và nhận công việc tiếp theo và khả năng tăng mức lương phụ thuộc vào năng lực hoàn thành của nhân viên. Do đó chế độ lương khoán có tác dụng khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn. Trả lương cố định theo thời gian Trả lương cố định theo thời gian là hình thức thanh toán cho nhân viên căn cứ vào trình độ chuyên môn và thời gian công tác của họ. Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn năng suất lao động với tiền lương. Chính vì lẽ đó các doanh nghiệp chỉ sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho những bộ phận hậu cần, bộ phận thực hiện những công đọan mà chỉ nhân công mới thực hiện được nhưng lại không chủ động tăng năng suất lao động được, những công việc chưa xây dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được hoặc những công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc cần phải suy nghĩ tính toán bằng chất xám chưa có tiền lệ (sáng tạo). Trả lương vừa theo thời gian vừa theo sản phẩm, doanh số Đây là phương pháp trả một “phần cứng” hàng tháng cho nhân viên giống như phương pháp trả cố định theo thời gian và “phần mềm” là phần gắn với sản lượng và doanh số giống như phương pháp trả lương theo sản phẩm, doanh số. Đây là phương pháp khá phổ biến cho các loại hình dịch vụ và thương mại. Nó vừa đảm bảo mức tối thiểu cho nhân viên trong cuộc sống và sinh hoạt và vừa đảm bảo khuyến khích nhân viên tăng năng suất lao động. Trả lương khoán theo nhóm Trả lương khoán theo nhóm thường được áp dụng đối với những công việc có tính chất tập hợp nhiều khâu công việc liên hệ chặt chẽ với nhau. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm, đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả họ. Hình thức này kích thích tất cả các nhân viên trong nhóm, đội quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này hay được áp dụng trong các dự án như: xây dựng, xây lắp, cơ khí Cách tính toán mức lương cho các nhân viên trong nhóm căn cứ vào các chỉ tiêu như sau: 1. Sắp xếp trình độ, chức vụ nhân viên thành các hệ số trình độ (HSTĐ) và hệ số trách nhiệm (HSTN) 2. Thời gian tham gia công việc của nhân viên (TGLV). Hệ số mức lương của từng nhân viên sẽ được tính theo công thức: HSML = HSTĐ x TGLV x HSTN Sau đó cộng tất cả các hệ số mức lương của tất cả các nhân viên trong nhóm sẽ được tổng hệ số mức lương là THSL Mức lương của mỗi nhân viên sẽ được xác định trên đơn vị mức lương chuẩn (MLC): MLC = Tổng quỹ lương khoán / THSL Mức lương của mỗi nhân viên sẽ tính theo công thức: Mức lương = HSML x MLC Ví dụ: Sau khi xác định mức khối lượng công việc cho một dự án A, DN khoán cho ba nhân viên thực hiện với tổng số tiền thù lao là 30 triệu đồng. Trong quá trình làm việc, trưởng nhóm ghi chép lại như bảng sau: Nhân viên Hệ số trình độ (HSTĐ) Thời gian tham gia công việc (TGLV) Hệ số trách nhiệm (HSTN) Hệ số mức lương (HSML) Mức lương chuẩn (MLC) Mức lương 1 2 3 4 5=2x3x4 6=Quỹ lương/THSL 7=5x6 A 3 20 5 300 58,140 17,441,850 B 2 18 4 144 58,140 8,372,088 C 1 18 4 72 58,140 4,186,044 Tổng hệ số lương (THSL) 516 29,999,988 Động viên và răn đe Tại sao phải động viên và răn đe? Như chúng ta đã thảo luận ở trên, bản chất con người là luôn muốn tiến hóa và họ luôn có thái độ và động cơ để tự phát triển cá nhân. Mặt khác, hiệu quả công việc lại phụ thuộc vào năng lực thực hiện công việc và thái độ, động cơ để làm việc. Do vậy, công việc của nhà quản trị là phải làm gia tăng thái độ và động cơ theo hướng có lợi cho công việc bằng công tác động viên và răn đe. Khi động cơ xuất hiện và được thỏa mãn thì khuynh hướng “lực” của động cơ sẽ giảm và thái độ tích cực sẽ gia tăng. Khi không được thỏa mãn thì động cơ càng gia tăng nhưng thái độ tiêu cực lại xuất hiện. Do vậy, căn cứ vào thái độ mà nhà quản trị sẽ tìm hiểu được động cơ của nhân viên đã được thỏa mãn hay chưa và tìm ra cách biện pháp động viên khuyến khích họ. Những yếu tố thuộc về tổ chức khiến động cơ và thái độ nhìn chung là sẽ thay đổi như bảng sau: Yếu tố Yếu kém Trung bình Khá tốt Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Động cơ kém, thái độ chán nản Động cơ thấp, thái độ thiếu tích cực Động cơ cao, thái độ tích cực Truyền thông nội bộ Động cơ không rõ ràng, thái độ hoài nghi thiếu quyết tâm Động cơ không đồng đều, thái độ khác nhau trong cùng một bộ phận Động cơ và thái độ bộc lộ rõ cả 2 mặt Môi trường làm việc, các mối quan hệ và điều kiện làm việc Thái độ bất mãn, nặng nề, giả tạo Thái độ vui vẻ, hứng khởi Văn hóa tổ chức, khen thưởng, biểu dương, thi đua Động cơ giảm sút, thái độ tiêu cực Động cơ không đồng đều, thái độ khác nhau trong cùng một bộ phận Động cơ và thái độ bộc lộ rõ cả 2 mặt Thu nhập Động cơ giảm sút, thái độ tiêu cực Động cơ xuất hiện Động cơ cao, thái độ tích cực Khái niệm Động viên là hành động của nhà quản trị nhằm khuyến khích nhân viên hứng thú và yêu thích công việc hơn. Bản chất việc này chính là công tác khen thưởng. Răn đe là là hành động của nhà quản trị nhằm uốn nắn nhân viên vào các quy định, quy chế của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra đến từ khâu con người. Bản chất việc này chính là công tác kỷ luật. Doanh nghiệp đã xây dựng được chính sách khen thưởng động viên thì cũng cần xây dựng các biện pháp chế tài kỷ luật chặt chẽ nhằm đảm bảo nguồn nhân lực luôn ở trang thái tốt phục vụ các mục tiêu của doanh nghiệp. Các hình thức khen thưởng và kỷ luật Trong quá trình lãnh đạo, các nhà quản trị luôn đưa ra thách thức cho nhân viên, hướng dẫn, định hướng họ vượt qua các thách thức và việc thỏa thuận này cần phải được sự đồng tình cao từ phía nhân viên và nên hình thành bằng văn bản. Nếu họ vượt qua thách thức thì đã đến lúc nhà quản trị nên tưởng thưởng cho họ bằng các quyết định khen thưởng, thăng chức. Nếu không, nhà quản trị cũng cần đánh giá đúng mực để ra các quyết định thuyên chuyển, giáng chức, đào tạo lại, thậm chí nếu gây ra hậu quả nghiêm trọng và nhân viên thể hiện sự yếu kém quá rõ ràng thì nên sa thải. 1. Khen thưởng có định kỳ: đây là loại hình động viên sau khi đánh giá kết quả công việc của nhân sự sau một khoảng thời gian nhất định. Thông thường là áp dụng theo chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp là vào cuối năm tài chính. 2. Khen thưởng, kỷ luật bất thường: đây là kết quả của các hoạt động thi đua, giám sát, kiểm tra, đánh giá năng lực làm việc của nhân sự một cách ngẫu nhiên trong quá trình làm việc hoặc trong một khoảng thời gian phát động thi đua nhất định. 3. Khen thưởng có điều kiện: Đây là loại hình khen thưởng gắn kết điều kiện mà DN đưa ra với nhân viên trước khi giao việc. Các điều kiện có thê là hoàn thành xuất sắc công việc, vươt chỉ tiêu đưa ra hay có sáng kiến làm lợi cho doanh nghiệp 4. Khen thưởng bằng hình thức trả thêm khoảng 10% cho tới 30% tổng thu nhập của nhân sự vào cuối năm tài chính nếu doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao trên 30% cho tới 90%. Thông thường các mức này còn tùy thuộc vào từng vị trí cần động viên khuyến khích của nhân sự chứ không dàn trải. Các hình thức động viên Bản chất của việc động viên là các hành động, lời nói để tạo ra một thái độ làm việc tốt nhất có thể cho nhân viên. Do vậy nếu nhà quản trị truy tìm được động cơ nào khiến nhân viên có thái độ thiếu tích cực và thỏa mãn nó thì thái độ trong công việc sẽ được cải thiện. Sau đây là một số hình thức phổ biến: 1. Để nhân viên tham gia vào quá trình phân tích, mô tả công việc, xây dựng quy trình công việc sao cho chúng sẽ diễn ra theo một cách tối ưu và phù hợp với nhân viên. 2. Gia tăng thêm các thử thách và cơ hội trong công việc để tránh tâm lý nhàm chán và thiếu trách nhiệm của nhân viên. 3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc. 4. Thực hiện các phong trào thi đua, biểu dương. 5. Xây dựng văn hóa tổ chức hướng tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Một số cách thu phục và động viên Biết giúp đỡ 1. Phương pháp: Muốn người giúp mình thì cần giúp người trước. Khi tình cảm sâu nặng thì họ mới dốc sức giúp mình. 2. Yêu cầu: Khi chủ động giúp đỡ người khác cần tinh tế và khéo léo. a. Không cần lộ liễu quá mức. b. Không khoe với người khác làm “mất mặt” người được giúp đỡ. c. Không giúp quá nhiều lần sẽ khiến người được giúp nhận ra ý đồ. d. Cần giúp đúng người vì lòng tham con người là không đáy. Tuy rằng đóng cửa nhưng then chưa cài 1. Phương pháp: Muốn thuyết phục một người khác mà gặp phải sự phản kháng bất lợi nhưng thâm tâm ta biết họ vẫn có ý cho mình một cơ hội thì cần phải tìm cách tiếp cận thuyết phục khác. 2. Yêu cầu: Cần khám phá ra thực sự họ có cho mình cơ hội hay không hay nói cách khác là phải khám phá ra 1 điều mà họ muốn ở mình, ở doanh nghiệp mà chưa được đám ứng. Nói gần nói xa 1. Phương pháp: Muốn thuyết phục một người khác mà gặp phải sự phản kháng và họ cũng không cho ta nhận ra một cơ hội nào cả thì hãy thử kế này. 2. Yêu cầu: Trong quá trình đả kích, “đánh cỏ động rắn” cần phải khéo léo để họ nói lộ ra mong muốn của mình để từ đó lấy đó làm các tiếp cận mới. Mượn cớ 1. Phương pháp: Muốn thuyết phục một người khác mà gặp phải sự phản kháng quyết liệt và gần như không có hy vọng tiếp cận thì cần áp dụng kế mượn cớ. 2. Yêu cầu: Cần khám phá một điều có thể tác động tới họ mà không phải xuất từ mình. Kế này cũng giống kế “nhờ lực lượng thứ 3 giải quyết tình hình” trong phần mưu kế kinh doanh tôi đã đề cập. Lời khen không mất tiền mua và khen thưởng 1. Phương pháp: Khen người vừa làm xong một việc tốt là rất quan trọng cho tinh thần của họ và nếu công việc đó mang lại hiệu quả kinh tế cao thì nên thưởng thêm bằng hiện kim, hiện vật. 2. Yêu cầu: thường xuyên đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên để khen thưởng biểu dương kịp thời. Tránh khen qua lại đại khái không đến từ cái tâm mà để trở thành kẻ nịnh bợ hay thiếu hiểu biết. Kích tướng 1. Phương pháp: Bản chất là ta muốn thu phục lòng người để làm việc gì đó thì miễn sao họ sẽ làm là ta thành công trong việc thu phục lòng người. Chính vì vậy, đôi lúc đánh vào lòng tự trọng, tự ái, tự kiêu, tự tôn, tự tin của họ để họ vì thể diện cá nhân mà quyết tâm thực hiện. 2. Yêu cầu: chỉ nên sử dụng khi nhận ra họ rất coi trọng thể diện cá nhân. Vật chất quyết định ý thức 1. Phương pháp: Bản chất là ta muốn thu phục lòng người để làm việc gì đó thì miễn sao họ sẽ làm là ta thành công trong việc thu phục lòng người. Chính vì vậy, đôi lúc đánh vào lòng tham cách một cách phổ biến. 2. Yêu cầu: khéo léo vì không phải ai cũng coi tiền quan trọng số 1 khi đi làm. Khoan dung, độ lượng và che chở 1. Phương pháp: Nhân viên trong lúc mắc sai lầm hay tình huống khó khăn mà họ không có cách gỡ thì khi ra tay “cứu giúp” hay “chữa cháy” cho họ ta sẽ thu phục được nhân tâm. 2. Yêu cầu: Nhân viên phải cầu tiến và có quyết tâm sửa chữa thì mới áp dụng cách này. Luôn là trợ lý 1. Phương pháp: Người quản lý luôn phải có phong cách lãnh đạo ân cần, tỉ mỉ hướng dẫn giải đáp cho nhân viên khi họ gặp khó khăn và coi mình như là trợ lý cho họ thì đó là món quà tinh thần rất lớn cho họ để quyết tâm thực hiện công việc. 2. Yêu cầu: Chỉ áp dụng khi khối lượng công việc quá lớn, tính chất công việc khó khăn, phức tạp. Nếu lạm dụng, nhân viên sẽ có tính ỷ lại. Thông tin là bí quyết thành công trong kinh doanh. Quý vị hãy ghi nhớ hay giao cho ai đó có trách nhiệm ghi nhớ lại thông tin về chúng tôi vì chúng tôi cũng có thể là một trong các thông tin mang lại thành công cho quý vị. Trung Tâm XDTH Bạch Thái Bưởi Công Ty Kết Nối Thị Trường 25-25A Phạm Viết Chánh, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh Điện Thoại: (848) 925-6236 Fax: (848) 839-5065 Email: btb@welcome.com.vn Website: www.welcome.com.vn Người phục vụ quý vị: (ông) Phan Hà Giám Đốc/Kiêm Chủ Tịch Công ty Kết Nối Thị Trường Số điện thoại di động: (8490) 383-3293 Email: haphan@welcome.com.vn Người thay thế khi ông Hà đi công tác hay bận đột xuất: chị Yến Giám đốc phục vụ khách hàng Số điện thoại di động: (8490) 989-8662 Email: yenpham@welcome.com.vn