Tài liệu cao học: Quản trị kinh doanh quốc tế - Ts Đỗ Ngọc Mỹ

ận này phức tạp hơn, nhưng vẫn được cấu trúc theo vùng địa lý, bộ phận sản phẩm và các chức năng đồng thời đều báo cáo trực tiếp lên tổng hành dinh. Vì vậy, trong một công ty như Dow Chemical, mỗi nhà quản lý đều thuộc ba cơ cấu (ví dụ: nhà quản lý marketing nhựa ở Tây Ban Nha là một thành viên của chi nhánh Tây Ban Nha, của bộ phận sản phẩm nhựa, và của phòng chức năng marketing). Cùng với việc thúc đẩy sức ép của địa phương, việc khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, ma trận loại này tăng cường sự chuyển giao năng lực nòng cốt trong tổ chức. Điều này thường xảy ra vì năng lực nòng cốt có xu hướng nằm tại các cơ quan chức năng (như cơ quan nghiên cứu và phát triển, marketing). Một cấu trúc như Dow sẽ khuyến sự chuyển giao năng lực tồn tại trong các ban chức năng và giữa các khu vực. Tuy nhiên, như đã thảo luận ở trên, giải pháp ma trận này có thể sa lầy trong tình trạng quan liêu tạo ra nhiều vấn đề tương đương với những vấn đề ma trận này đã giải quyết được. Cấu trúc ma trận có xu hướng quan liêu, không linh hoạt, và mang nhiều tính chất xung đột hơn là phối hợp. Như trong trường hợp của Dow Chemical, cấu trúc như vậy cần phải linh hoạt và được các cơ chế phối hợp phi chính thức ủng hộ. 5.4.3.2. Các cơ chế phối hợp phi chính thức Để cố gắng giải quyết hoặc tránh những vấn đề liên quan tới các cơ chế phối hợp chính thức nói chung, tới cơ cấu ma trận nói riêng, các công ty với nhu cầu phối hợp cao đã và đang thử nghiệm hai cơ chế phối hợp phi chính thức: mạng lưới quản lý và văn hóa tổ chức. -Mạng lưới quản lý: Một mạng lưới quản lý là một hệ thống các mối liên hệ phi chính thức giữa các nhà quản lý trong một công ty. Để cho mạng lưới này tồn tại, các nhà quản lý tại các địa điểm khác nhau trong tổ chức phải có mối liên hệ với nhau, ít nhất là liên hệ gián tiếp. Ví dụ, trong hình 10.10 chỉ ra mạng lưới quan hệ đơn giản nhất giữa 7 nhà quản lý trong một công ty đa quốc gia. Các nhà quản lý A,B và C đều biết nhau qua quan hệ riêng tư, và tương tự như vậy đối với nhà quản lý D, E, F. Mặc dù nhà quản lý B không biết F qua quan hệ riêng tư, họ vẫn liên hệ với nhau thông qua sự quen biết thông thường (thông qua nhà quản lý C và D). Vì vậy, chúng ta có thể nói các nhà quản lý từ A tới F đều là một phần của hệ thống, và nhà quản lý G thì không. Hình 10.10: Một mạng lưới quản lý giản đơn G B — E Hãy tưởng tượng nhà quản lý B là nhà quản lý marketing tại Tây Ban Nha, và ông ta cần phải biết giải pháp cho vấn đề kĩ thuật để phục vụ người tiêu dùng Châu Âu tốt hơn. Nhà quản lý F - quản lý nghiên cứu và phát triển tại Mỹ đã có giải pháp cho vấn đề của nhà quản lý B. Nhà quản lý B sẽ đề cập đến vấn đề của ông cho tất cả những người quen biết, bao gồm cả nhà quản lý C, và dò hỏi xem liệu trong số họ có ai tìm ra giải pháp gì chăng cho vấn đề này. Nhà quản lý C hỏi nhà quản lý D, sau đó tới F, cuối cùng là F gọi cho B và trao đổi giải pháp cho ông. Theo cách này, sự phối hợp đã được thực hiện một cách không chính thức thông qua hệ thống, thay vì thông qua các cơ chế phối hợp chính thức như các nhóm hay cấu trúc ma trận. Tuy nhiên, đê hệ thống như vậy hoạt động có hiệu quả, cấu trúc này đòi hỏi hệ thống này phải bao gồm càng nhiều nhà quản lý càng tốt. Ví dụ, nếu nhà quản lý G gặp phải đúng vấn đề như nhà quản lý B, ông sẽ không tối đa hóa mạng lưới phi chính thức này để giải quyết vấn đề. Ông sẽ phải sử dụng đến các cơ chế chính thức nhiều hơn. Việc thành lập mạng lưới tòan công ty là rất khó, mặc dù nhiều người có nhiệt thành trong hệ thống nói về hệ thống như “keo hồ” để nối kết các công ty đa quốc gia với nhau, rất khó để xác định rõ ràng việc các công ty thành công đến mức nào trong việc xây dựng các hệ thống tòan công ty. Hai phương pháp dâng được sử dụng để thiết lập các hệ thống toàn công ty là hệ thống thông tin và các chính sách phát triển quản lý. Các công ty hiện đang sử dụng hệ thống máy tính và mạng viễn thông của họ để cung cấp cơ sở vật chất cho các mạng hệ thống thông tin phi chính thức. Các thư điện tử, hội nghị qua video, hệ thống dữ liệu tần số cao làm cho các nhà quản lý trên khắp tòan cầu biết nhau dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nếu thiếu hệ thống liên lạ cá nhân, các hệ thống thông tin tòan cầu này sẽ rất khó đáp ứng cho nhu cầu hội nhập của công ty. Các công ty đang sử dụng chương trình phát triển quản lý để xây dựng các mạng phi chính thức. Các sách lược bao gồm cả việc giúp các nhà quản lý từ những đơn vị khác nhau biết dựa trên mối quan hệ thường xuyên để họ tự xây dựng các hệ thống phi chính thức, và sử dụng các chương trình giáo dục quản lý để tạo điều kiện đưấcc nhà quản lý này lại một địa điểm để họ gần gũi nhau hơn. Văn hóa tổ chức – Organization Culture: Các hệ thống tổ chức có thể không đủ để đạt được sự phối hợp nếu các nhà quản lý của từng đơn vị nhất định theo đuổi các mục tiêu nhỏ khác với mục tiêu chung. Để hệ thống tổ chức hoạt động đúng, và cấu trúc ma trận hoạt động tốt, các nhà quản lý cần phải có một cam kết trong việc đạt được mục tiêu chung. Để đánh giá thực chất vấn đề, chúng ta hãy xem lại trường hợp nhà quản lý B và F. Như trước kia, nhà quản lý F đã nghe nói về vấn đề của các nhà quản lý B thông qua hệ thống. Tuy vậy, vấn đề của B sẽ đòi hỏi F dành nhiều thời gian để giải quyết. Với một mức độ nhất định, điều đó sẽ làm cho F phải xao lãng công việc của mình – và do mục tiêu hoạt động của F khác so với B, Fsẽ có thể không sẵn lòng làm điều này. Vì vậy, F có thể sẽ không gọi cho B, và hệ thống phi chính thức sẽ không thể cung cấp giải pháp cho vấn đề của B. Để xóa bỏ sai lầm này, các nhà quản lý của tổ chức phải giữ vững các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị chung, đó là văn hoa công ty phải gạt qua những định hướng khác nhau của các đơn vị. Khi điều này xảy ra, nhà quản lý sẽ sẵn lòng và có thể bỏ qua bên cạnh những quyền lợi của đơn vị mình để tập trung vào quyền lợi của công ty. Nếu nhà quản lý B và F cùng trung thành với hệ thống tiêu chuẩn và giá trị chung này đặt quyền lợi chung của công ty lên trên quyền lợi của các cá nhân, nhà quản lý F sẽ sẵn lòng hợp tác với B đê giải quyết vấn đề của B. Vấn đề sẽ chuyển thành: làm thế nào để một công ty xây dựng được văn hóa chung? Khả năng để thiết lập một cách nhìn chung cho công ty là khá khó khăn. Các nhà quản lý cấp cao cần phải xác định sứ mệnh của công ty và phản ánh các sứ mệnh này thông qua các tiêu chuẩn và giá trị tổ chức. Những công việc này cần phải được phổ biến thông qua hệ thống. Với hệ thống phi chính thức được xây dựng, điều này có thể đạt được thông qua các chương trình giáo dục quản lý để “xã hội hóa” các nhà quản lý trong một hệ thống tiêu chuẩn và giá trị của công ty. Ví dụ, sự lãnh đạo là một công cụ quan trọng khác để xây dựng văn hóa chung. Các chính sách liên hệ nhân sự dường như cũng đóng một vai tròquan trọng. Chỉ cầnlựa chọn các nhà quản lý là những “người chơi trong một đội”. Cũng cần phải đặt ra các chính sách thưởng phạt và động cơ đê khuyến khích các nhà quản lý phối hợp với nhau vì sự phát triển của công ty. Ví dụ, nhà quản lý F sẽ sẵn sang phối hợp với B nếu anh ta đạt được lợi ích hay tiếng tăm gì hơn là việc làm không công trước kia. 5.4.4 Hệ thống kiểm sóat Một nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản trị công ty là kiểm sóat các đơn vị chi nhánh của công ty để đảm bảo hoạt động của các chi nhánh này phù hợp với chiến lược và mục tiêu tài chính chung của công ty. Các công ty đã đạt được điều này thông qua các hệ thống kiểm sóat khác nhau. Phần này sẽ tổng kết các loại hình kiểm sóat đã được sử dụng, sau đó sẽ xem xét sự phù hợp của chúng với chiến lược quốc tế. Có 4 loại hệ thống kiểm sóat chính được các công ty đa quốc gia sử dụng: kiểm sóat nhân sự, kiểm sóat hành chính, kiểm sóat đầu ra và kiểm sóat văn hóa. Trong hầu hết các trường hợp, cả 4 loại hình này đều được sử dụng, nhưng mức tập trung của mỗi loại hình khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của công ty. 5.4.4.1 Kiểm soát nhân sự Kiểm soát nhân sự là kiểm sóat các mối liên hệ cá nhân với các chi nhánh. Loại hình kiểm sóat này có xu hướng được các công ty nhỏ sử dụng nhiều hơn, vì đó là sự giám sát trực tiếp với các hoạt động của chi nhánh. Tuy vậy, loại hình này cũng tạo thêm các mối liên hệ giữa những nhà quản lý cấp cao trong các công ty đa quốc gia lớn. CEO đã sử dụng hình thức này để tác động tới hành vi của các chi nhánh, ví dụ như giám đốc các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới hoặc của các vùng địa lý chính. Các giám đốc này có thể sử dụng hệ thống kiểm sóat nhân sự để tác động đến hành vi của các chi nhánh và tới tổ chức. Ví dụ, Jack Welch, CEO của General Electric, đã tổ chức những cuộc gặp gỡ riêng từ các giám đốc của các chi nhánh kinh doanh chính của GE (hầu hết đều là chi nhánh quốc tế). ông ta đã sử dụng những cuộc gặp gỡ này để thăm dò các nhà quản lý về chiến lược, cấu trúc, hoạt động tài chính của công ty. Bằng việc đó, ông đã sử dụng kiểm sóat nhân sự để xem xét các nhà quản trị và các chiến lược công ty muốn thực hiện. 5.4.4.2. Kiểm sóat hành chính Kiểm sóat hành chính là kiểm sóat thông qua hệ thống các luật lệ và qui trình ttrực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị. Việc kiểm sóat hành chính quan trọng nhất của các đơn vị trong các công ty đa quốc gia là kiểm sóat về sử dụng ngân sách và vốn. Quản lý ngân sách thường thông qua một hệ thống các luật lệ về phân phối nguồn lực tài chính của các công ty. Các luật này sẽ làm rõ mức đơn vị đó có thể chi tiêu là bao nhiêu. Ví dụ, ngân sách cho nghiên cứu và phát triển thường qui định bộ phận nghiên cứu và phát triển đầu tư bao nhiêu tiền vào vịêc phát triển một sản phẩm mới. Các nhà quản lý nghiên cứu và phát triển biết rằng nếu họ chi tiêu quá nhiều vào một dự án, họ sẽ có ít tiền hơn để đầu tư vào các dự án khác. Vì vậy, họ sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình để chi tiêu trong phạm vi ngân sách cho phép. Hầu hết các mức ngân sách đều được xác định thông qua thương lượng giữa bộ phận quản lý tổng hành dinh và bộ phận quản lý từng đơn vị. Bộ phận quản lý tổng hành dinh có thể khuyến khích việc phát triển của một số đơn vị nào đó và hạn chế sự phát triển của các đơn vị khác bằng việc điều chỉnh ngân sách. Luật chi tiêu vốn đòi hỏi bộ phận quản lý tổng hành dinh phân cấp việc chi vốn của đơn vị ở một mức nào đó (ví dụ tại GE là 50.000USD). Ngân sách cho phép tổng hành dinh khối lượng vốn mà một đơn vị có thể chi tiêu trong một năm nhất định. Và nguyên tắc chi tiêu vốn cho tổng hành dinh là một công cụ kiểm sóat thứ hai - kiểm sóat việc chi tiêu như thế nào. Các nhà quản lý cao nhất có thể không thông qua nhu cầu chi tiêu vốn khác với mục tiêu chung của công ty và ngược lại. 5.4.4.3 Kiểm sóat đầu ra Kiểm sóat đầu ra bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được, thể hiện các mục tiêu này thông qua các chi chí như: lợi nhuận, năng suất, sự tăng trưởng, thị phần, chất lượng; và sau đó đánh giá sự họat động của các nhà quản lý đơn vị thông qua khả năng đạt được những mục tiêu trên. Các loại mục tiêu của các đơn vị phụ thuộc vào vai trò của đơn vị trong công ty. Các bộ phận sản xuất độc lập, hoặc các chi nhánh con thường có mục tiêu là lợi nhuận, tăng trưởng bán hàng, thị phần. Các đơn vị chức năng thường có mục tiêu liên quan đến hoạt động của họ. Ví dụ, G&D sẽ có mục tiêu phát triển sản phẩm mới, bộ phận sản phẩm sẽ có mục tiêu năng suất và chất lượng, bộ phận marketing có mục tiêu thị phần. Tương tự như kiểm sóat ngân sách, thông thường các mục tiêu thường được thiết lập trên cơ sở thảo luận giữa các đơn vị và tổng hành dinh. Thông thường, tổng hành dinh sẽ đưa ra những mục tiêu có tính thách thức nhưng lại mang tính thực tế, và các nhà quản lý các đơn vị sẽ tìm cách cải thiện hoạt động của mình mà không bị chịu áp lực, từ đó họ sẽ tìm ra những hoạt động khác thường để làm điều đó (ví dụ như tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn). Kiểm sóat đầu ra khuyến khích hệ thống “quản lý bằng ngoại lệ”. Trừ phi các đơn vị đạt được mục tiêu đề ra, nếu không họ sẽ bị loại bỏ. Nếu một đơn vị không đạt được mục tiêu của mình, các nhà quản lý ở tổng hành dinh sẽ đưa ra những câu hỏi rất khắc khe. Nếu không có được câu trả lời thỏa đáng thì họ có thể can thiệp vào hoạt động của đơn vị, thay thế người quản lý và tìm cách nâng cao hiệu quả của nó. Kiểm sóat đầu ra thường được củng cố bằng việc kết nối quản lý với các kế hoạch thưởng phạt. Ví dụ, nếu một bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới đạt được mục tiêu lợi nhuận, nhà quản lý bộ phận sản phẩm đó có thể được thưởng một khỏan. Mức thưởng có thể phản ánh mức đơn vị đó vượt qua những mục tiêu đề ra, vì vậy các nhà quản lý đơn vị có động cơ để tối đa hóa hoạt động của mình. 5.4.4.4 Kiểm sóat văn hóa Chúng ta đã đề cập kiểm sóat văn hoá trong phần trước, khi chúng ta thảo luận về văn hóa tổ chức như một phương tiện để khuyến khích sự phối hợp. Kiểm sóat văn hóa tồn tại khi những nhân viên trung thành với hệ thống các tiêu chí và giá trị của công ty. Khi điều này xuất hiện, các nhân viên có xu hướng kiểm soát hành vi của riêng họ, làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp. Trong một công ty có sự thống nhất cao về văn hóa, sự tự kiểm sóat có thể làm giảm nhu cầu về các hệ thông kiểm sóat khác. Mc.Donald là một ví dụ rất điển hình cho một công ty luôn khuyếch trương hệ thống các tiêu chí và giá trị của tổ chức. Mc.Donald coi hội viên và các nhà cung cấp như đối tác của mình và nhấn mạnh sự cam kết lâu dài với họ. Sự cam kết này không chỉ là một bài diễn thuyết về mối liên hệ đối với công chúng, mà điều này còn được hỗ trợ bởihành động, bao gồm cả sự sẵn lòng giúp đỡ các nhà cung cấp và các hội viên cải tiến hoạt động của họ thông qua việc trợ giúp về vốn và/hoặc quản lý khi cần thiết. Để đáp lại, các hội viên và nhà cung cấp đã hội nhập vào văn hóa của công ty và cam kết giúp đỡ để Mc.Donald thành công. Kết quả là Mc.Donald có thể chỉ phải dành ít thời gian hơn mức cần thiết để kiểm soát hôj viên và các nhà cung ứng của họ. Việc xây dựng kiểm sóat văn hóa là rất khó. Cần phải có đầu tư tiền bac và thời gian lớn để trao dồi các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị thông qua các chương trình giáo dục và quản lý. Kể cả với các phương thức như trên, việc lập nên một nền văn hóa chung trong một tổ chức có thể mất rất nhiều năm. Chi phí kiểm sóat được xác định là lượng thời gian các nhà quản lý cao cấp phải bỏ ra để kiểm sóat và đánh giá hoạt động của các đơn vị. Chi phí này sẽ gia tăng nếu sự không rõ ràng trong hoạt động lớn. Nếu sự không rõ ràng trong họat động nhỏ hơn, các nhà quản lý có thể sử dụng kiểm sóat đầu ra để kiểm sóat; nếu mức độ không rõ ràng cao, họ không thể sử dụng được phương pháp đó. Kiểm sóat đầu ra không cho biết các dấu hiệu rõ ràng về hiệu quả của một đơn vị trong hệ thống.Vì vậy, các nhà quản lý cần tốn nhiều thời gian để giải quyết vấn đề xuất phát từ sự không rõ ràng trong hoạt động, và điều này làm tăng chi phí kiểm sóat lên. Chương 6. QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU Quản trị sản xuất được hiểu là quản trị toàn bộ các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm các hoạt động sản xuất, marketing, quản trị NVL, nghiên cứu và thử nghiệm, hệ thống phục vụ sản xuất, hệ thống thông tin và dịch vụ sau bán hàng Giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm là mục tiêu đặc biệt quan trọng trong kinh doanh. Trước hết quản lý SX và NVL nhằm phục vụ tốt hơn những đòi hỏi riêng biệt của người tiêu dùng ở mỗi quốc gia. Do có sự khác nhau trong thị hiếu tiêu dùng và các sở thích tiêu dùng ở các quốc gia nên sản phẩm phải được thích nghi hóa. Điều đó đòi hỏi phải tập trung hoạt động chế tạo tại một số thị trường và phân tán một số hoạt động khác vào thị trường các địa phương cụ thể.Hơn nữa, quản trị SX và NVL phải nhanh chóng đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Trong những năm gần đây, việc cạnh tranh để đáp ứng kịp thời các nhu cầu mới trở nên quan trọng hơn. Nói cách khác, khi nhu cầu của khách hàng có khuynh hướng khó dự đoán thì công ty cần điều chỉnh kịp thời những vấn đề liên quan trong quá trình chế tạo và cung ứng NVL để đáp ứng những thay đổi và giành ưu thế trong cạnh tranh. Do đó cả quản trị SX và quản trị NVL đều đóng vai trò quan trọng . Nếu công ty sử dụng hệ thống thông tin để nắm bắt kịp thời những thay đổi trong nhu cầu khách hàng thì họ sẽ giành được những ưu thế trong cạnh tranh và không đưa đến những đảo lộn cũng như những phản ứng thụ động trong hoạt động cung ứng NVL 6.1. LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM SẢN XUẤT Tìm được nơi thích hợp để xây dựng nhà máy là 1 trong các quyết định quan trọng của công ty kinh doanh quốc tế. Sự lựa chọn này có thể giúp công ty đạt được 2 mục tiêu: giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ba căn cứ để xem xét địa điểm xây dựng nhà máy sản xuất trên phạm vi quốc tế: yếu tố quốc gia, yếu tố kỹ thuật và yếu tố sản phẩm. 6.1.1. Yếu tố quốc gia Các yếu tố kinh tế chính trị, văn hóa và các yếu tố có liên quan đến sự khác nhau về chi phí giữa các quốc gia chính là những lý do làm cho các quốc gia khác nhau thì có lợichi thế so sánh trong việc sản xuất các sản phẩm cụ thể khác nhau. Sự khác nhau đó ảnh hưởng đến lợi ích, chi phí và rủi ro trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở 1 quốc gia nhất định. Vì vậy, một công ty nên lựa chọn địa điểm sản xuất ở nơi có điều kiện kinh tế, chính trị và văn hóa thuận lợi cho sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất. Tất nhiên các điều kiện khác cũng ảnh hưởng đến quyết định nơi chế tạo sản phẩm, thí dụ: hàng rào thương mại chính thức và không chính thức, những luật lệ về đầu tư trực tiếp nước ngoài và những biến đổi của tỷ giá hối đoái trong tương lai. Như chúng ta đã biết, sự tăng giá đồng tiền có thể làm cho một quốc gia có chi phí sản xuất thấp nhất trở thành quốc gia có chi phí sản xuất cao nhất. Trong khoảng thời gian 1950 đến 1980, sự giảm giá của đồng Yên Nhật đã làm cho nước Nhật trở thành quốc gia có chi phí sản xuất thấp nhất. Từ năm 1980, khi đồng Yên Nhật tăng giá so với USD Mỹ thì chi phí sản xuất ở Nhật lại cao hơn Mỹ. Vì vậy nhiều công ty Nhật đã chuyển sang xây dựng nhà máy tại Đông Âu và Mỹ. 6.1.2. Yếu tố kỹ thuật Loại kỹ thuật mà công ty sử dụng để chế tạo sản phẩm có thể ảnh hưởng đến quyết định chọn nơi sản xuất sản phẩm. Thí dụ: một số kỹ thuật chỉ có thể sản xuất ở 1 quốc gia để phục vụ thị trường các quốc gia khác trong khu vực. Trong những trường hợp khác thì kỹ thuật có thể phục vụ cho hoạt động sản xuất của các vùng liên quan. Ba vấn đề cần quan tâm trong yếu tố kỹ thuật là: mức chi phí cố định khi áp dụng loại kỹ thuật này, quy mô tối ưu và tính chất tự động hóa. Chi phí cố định: trong một vài trường hợp, chi phí cố định của việc xây dựng và đưa nhà máy vào hoạt động rất cao. Thí dụ: chi phí khoảng 1 tỷ USD để xây dựng và đưa vào hoạt động 1 nhà máy sản xuất chip. Do vậy, chỉ nên xây dựng nhà máy ở một quốc gia để phục vụ các quốc gia khác trên thế giới. Ngược lại, khi chi phí cố định thấp thì nên xây dựng các nhà máy sản xuất ở một số quốc gia, như vậy công ty có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng ở các quốc gia mà công ty hoạt động. Sản xuất ở nhiều quốc gia khác nhau có thể giúp công ty tránh được những rủi ro vì khi trở thành quá phụ thuộc vào 1 quốc gia thì rủi ro sẽ rất cao, đặc biệt khi tỷ giá hối đoái thay đổi. Quy mô tối ưu: Khi khối lượng sản phẩm sản xuất ra tăng lên và chi phí sản xuất 1 sản phẩm giảm thì công ty có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Trong trường hợp này, sản xuất tăng lên sẽ tận dụng được tối đa lợi thế của máy móc thiết bị và việc tăng năng suất lao động nhờ chuyên môn hóa cao hơn trong quá trình sản xuất làm cho chi phí sản xuất giảm. Tuy vậy, chi phí sản xuất 1 sản phẩm chỉ giảm nếu quy mô sản xuất tăng lên trong một giới hạn nhất định. Vì nếu quy mô sản xuất vượt quá giới hạn đó thì việc tăng quy mô sản xuất sẽ làm tăng chi phí. Mức quy mô đó gọi là quy mô tối ưu. Quy mô tối ưu của sản xuất là yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến các quyết định sản xuất tập trung hay phân tán: Nếu quy mô lớn thì nên xây dựng nhà máy sản xuất ở một vài quốc gia nhất định để xuất hàng hóa sang thị trường các quốc gia lân cận. Trong trường hợp, quy mô tối ưu nhỏ và khi chi phí cố định thấp thì nên xây dựng nhà máy ở các quốc gia là thị trường mục tiêu để phục vụ nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau và tránh được rủi ro tỷ giá hối đoái thay đổi. Trong trường hợp quy mô tối ưu nhỏ và chi phí cố định cao thì phải so sánh hiệu quả của 2 phương án. Mức độ tự động hóa: mức độ tự động hóa có liên quan chặt chẽ với quy mô sản xuất của DN kinh doanh quốc tế. Mức độ tự động hóa thường gắn với quy mô sản xuất lớn và ngược lại. Mức độ tự động hóa phụ thuộc rất nhiều vào kỹ thuật chế tạo tự động- kỹ thuật cho phép công ty sản xuất một tập hợp nhiều sản phẩm cuối cùng đạt chất lượng quy chuẩn, thường chỉ có các nhà máy quy mô lớn mới có thể đạt được.Hơn nữa, công ty sử dụng kỹ thuật tự động sẽ đạt tỷ lệ thành phẩm cao. Có 2 cấp kỹ thuật tự động, đó là máy móc tự động và hệ thống chế tạo tự động. Sử dụng hệ thống máy móc tự động trong kinh doanh quốc tế cho phép công ty có thể làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng ở các quốc gia khác nhau.Hệ thống máy móc tự động cho phép công ty có thể điều chỉnh sản lượng sản phẩm theo yêu cầu đa dạng của các thị trường khác nhau mà không cần xây dựng nhà máy ở các quốc gia khác nhau. Như vậy công ty sẽ quyết định tập trung sản xuất ở một quốc gia khi yếu tố kỹ thuật đảm bảo để thực hiện tập trung sản xuất ở 1 quốc gia hoặc trong 1 quốc gia nhất định trên thị trường mục tiêu có chi phí cố định lớn và quy mô tối ưu cao. 6.1.3. Yếu tố sản phẩm Quyết định tập trung sản xuất còn phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm. Ba vấn đề xem xét trước khi ra quyết định: Quan hệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lượng sản phẩm, quan hệ giữa giá trị NVL và trọng lượng NVL và tính chất giống nhau của những sản phẩm cùng đáp ứng 1 loại nhu cầu trên toàn thế giới. Thứ nhất, quan hệ giữa giá trị và trọng lượng của sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến chi phí vận chuyển. Đối với những sản phẩm thuộc nhóm hàng điện tử thì quan hệ này đối ngược nhau, bởi giá trị của sản phẩm thì lớn nhưng trọng lượng của nó thì thấp, do đó chi phí vận chuyển thường chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng giá trị. Gỉa định các yếu tố khác là như nhau thì công ty nên tập trung sản xuất tại một hay một số các quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế. Ngược lại, đối với các sản phẩm thì quan hệ này lại là quan hệ cùng chiều. Thí dụ: dầu khí là sản phẩm có trọng lượng lớn nên chi phí vận chuyển thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Do đó, giả sử các yếu tố khác như nhau thì công ty nên xây dựng nhà máy gần nơi tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển. Thứ hai, quan hệ giữa giá trị NVL và trọng lượng NVL cũng ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển. Chẳng hạn giá trị NVL cao và trọng lượng NVL thấp thì chi phí vận chuyển thường chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí. Do đó, nếu các yếu tố khác là như nhau thì công ty nên tập trung sản xuất tại 1 hay 1 số quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế. Ngược lại, nếu giá trị NVL thấp mà trọng lượng NVL cao thì chi phí vận chuyển thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Do đó, giả sử các yếu tố là như nhau thì công ty nên xây dựng nhà máy gần nơi tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển. Thứ ba, những sản phẩm mà nhu cầu trên thế giới có khuynh hướng tương tự nhau như sản phẩm hóa chất, thép, sản phẩm điện công nghiệp hay các sản phẩm tiêu dùng hiện đại như máy tính và máy tính cá nhân. Do thị hiếu sở thích khách hàng trên thế giới ít có sự khác nhau nên không cần điều chỉnh nhiều. Đối với các sản phẩm này, công ty nên tập trung sản xuất ở những quốc gia được lựa chọn để phục vụ nhu cầu thị trường các nước trong khu vực. Tóm lại: trong việc lựa chọn nơi sản xuất, chúng ta quan tâm đến 2 vấn đề: tập trung sản xuất ở 1 số quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế và xây dựng nhà máy sản xuất ở các vùng hay quốc gia gần thị trường tiêu thụ chính. Trước khi ra quyết định, chúng ta cần tính đến cả 3 yếu tố trên. Tuy nhiên, không phải lúc nào các yếu tố trên cũng biểu hiện rõ ràng, nên trươcvs khi quyết định chúng ta cũng cần xem xét và so sánh giữa lợi ích và bất lợi của mỗi quyết định. 6.2. LỰA CHỌN VIỆC TỰ SẢN XUẤT HOẶC MUA BÁN THÀNH PHẨM 6.2.1. Lý do phải lựa chọn Trong kinh doanh quốc tế công ty phải quyết định tự sản xuất các bộ phận hay mua những bộ phận này từ những nhà sản xuất khác để chế tạo ra sản phẩm cuối cùng. Quyết định này là rất quan trọng trong chiến lược sản xuất của nhiều công ty. Chẳng hạn, trong ngành sản xuất ô tô thì một chiếc ô tô có tới hơn 10000 thiết bị khác nhau nên các công ty ở ngành công nghiệp này phải lựa chọn giữa việc tự làm hay mua bán thành phẩm. Thí dụ: Ford ở Châu Âu thì chỉ tự sản xuất 45% giá trị của xe Fiesta, 55% còn lại họ thường xuyên mua của các nhà sản xuất khác. Quyết định này là rất quan trọng đối với 1 công ty khi kinh doanh trong nội địa, tuy nhiên quyết định này đối với công ty kinh doanh quốc tế sẽ phức tạp hơn vì có sự khác nhau của các yếu tố chính trị, xã hội, kinh tế, văn hóa cũng như các yếu tố liên quan tới chi phí của các quốc gia khác nhau. 6.2.2. Lợi thế của việc tự sản xuất toàn bộ các bộ phận của sản phẩm Khi công ty tự sản xuất tất cả các bán thành phẩm sẽ có những lợi ích sau: - Thứ nhất: đầu tư vào các tài sản chuyên dùng. Một công ty phải đầu tư vào tài sản chuyên dùng để sản xuất những bán thành phẩm có vai trò quan trọng trong việc làm cho sản phẩm của công ty có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường. Gỉa định hãng xe Ford ở Châu Âu có xe hơi mới chất lượng cao do họ sử dụng bộ chế hòa khí đặc biệt, giúp việc sử dụng nhiên liệu hiệu quả hơn. Vì vậy, hãng này quyết định có nên tự sản xuất loại chế hòa khi này hay ký hợp đồng để một công ty khác đảm nhận và cung cấp cho hãng. Để chế tạo bộ chế hòa khí đó cần bộ phận máy móc đặc biệt để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật. Hơn thế nữa, việc đầu tư chỉ để sản xuất ra bộ phận này chỉ để cũng cấp cho 1 khách hàng là Ford. Trong trường hợp này, công ty chế tạo bộ chế hòa khí sợ rằng Ford lợi dụng điều này để giảm giá cả của bộ chế hòa khí mà họ sản xuất.Còn đối với Ford thì họ lại sợ rằng họ phải phụ thuộc vào công ty cung cấp bộ chế hòa khí này vì nếu có trường hợp bất ổn, Ford không thể chuyển dễ dàng sang bạn hàng. Như vậy, Ford sợ công ty chế tạo bộ chế hòa khi này dựa vào ưu thế đó mà tăng giá cả. Nếu Ford thiếu sự tin tưởng vào công ty chế tạo bộ chế hòa khí thì họ sẽ tự chế tạo bộ chế hòa khí. Tuy nhiên, quyết định này sẽ buộc Ford phải đầu tư vào những tài sản chuyên dùng. - Thứ hai: bảo vệ bí quyết kỹ thuật của sản phẩm. Bí quyết kỹ thuật sản phẩm là bí mật đặc biệt của công ty và cho phép công ty sản xuất ra những sản phẩm có những đặc tính riêng biệt. Bí quyết kỹ thuật cho phép công ty có những ưu thế cạnh tranh cao hơn các công ty khác. Không một công ty nào muốn đối thủ cạnh tranh có đựoc những bí quyết này. Nếu một công ty ký hợp đồng với một hãng khác để chế tạo một bộ phận nhất định thì kỹ thuật chế tạo bộ phận đó có thể bị hãng cung ứng sử dụng để bán cho đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để bảo toàn kỹ thuật chế tạo thì công ty phải chọn cách tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm. - Thứ ba: Hợp lý hóa lịch trình chế tạo Thực hiện quyết định tự sản xuất toàn bộ sản phẩm có thể làm cho quá trình lậo kế hoạch, phối hợp lịch trình trở nên dễ dàng hơn. Điều này đặc biệt thuận lợi cho các công ty thực hiện hệ thống quản lý NVL just-in-time để giảm việc dự trữ NVL và đảm bảo quá trình sản xuất thông suốt và do đó giảm chi phí sản xuất. Nếu công ty mua bán thành phẩm từ người cung ứng thì sẽ có thể không thực hiện được lịch trình hợp lý, vì vậy công ty phải thường xuyên dự trữa NVL, tức là làm cho chi phí sản xuất tăng lên. 6.2.3. Lợi thế của mua bán thành phẩm Lợi thế của việc mua bán thành phẩm từ những người cung ứng độc lập có thể cho phéo công ty có thể điều chỉnh tính linh hoạt của nguồn cung ứng và giảm được các đầu mối tổ chức. Điều chỉnh linh hoạt nguồn cung ứng Ưu thế từ việc mua bán thành phẩm từ các nhà cung ứng độc lập cho phép công ty có thể linh hoạt trong việc chuyển từ nguồn cung ứng này sang nguồn cung ứng khác. Đối với các công ty kinh doanh quốc tế thì điều này càng trở nên quan trọng trong điều kiện có sự thay đổi khá thường xuyên của tỷ giá hối đoái và của các rào cản thương mại làm thay đổi mức độ hấp dẫn của các nhà cung ứng ở các quốc gia khác nhau. Việc mua bán thành phẩm cũng cần thiết đối với nhiều quốc gia có rủi ro về chính trị. Với những quốc gia như thế thì công ty có thể mua bán thành phẩm thay vì đầu tư trực tiếp nước ngoài. Bằng cách mua các bán thành phẩm từ nước này mà giúp công ty tránh được những rủi ro về mặt chính trị, kể cả khi có xảy ra chiến tranh thì công ty cũng không gánh chịu bất kỳ một rủi ro nào. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược mua bán thành phẩm cũng làm công ty gặp một số trường hợp bất lợi. Thí dụ: khi các công ty cung cấp bán thành phẩm nhận thấy rằng người mua sẽ thay đổi nhà cung cấp trong trường hợp có sự thay đổi về tỷ giá hối đoái, thay đổi về hàng rào thương mại và các liên quan đến chính trị thì họ sẽ không đầu tư nhiều để có các máy móc thiết bị đặc biệt cho quá trình sản xuất loại bán thành phẩm đó. Điều đó làm cho công ty gặp bất lợi từ phía nhà cung cấp. Giảm đầu mối công ty Nếu công ty tự làm các bộ phận của sản phẩm thì quy mô tổ chức của doanh nghiệp sẽ tăng lên, dẫn đến chi phí tăng lên. Điều đó xuất phát từ 3 lý do cơ bản sau: Khí số lượng các đơn vị trong công ty càng lớn thì phát sinh nhiều vấn đề cần phải giải quyết trong quá trình hợp tác và kiểm soát các đơn vị. Sự hợp tác và kiểm soát các đơn vị yêu cầu các cán bộ quản lý chủ chốt phải quản lý được số lượng lớn thông tin về hoạt động của các đơn vị bộ phận. Số lượng các đơn vị bộ phận càng lớn thì càng có nhiều thông tin đòi hỏi các cán bộ chủ chốt phải xử lý, nếu các đầu mối quá nhiều sẽ gây khó khăn cho các cán bộ quản lý. Về lý thuyết, khi công ty tham gia quá nhiều các hoạt động thì cán bộ cao cấp nhất của công ty sẽ không thể kiểm soát tốt các hoạt động của công ty. Trong nhiều trường hợp, giá phải trả cho các hoạt động không hiệu quả còn lớn hơn lợi ích của việc tập trung quản lý theo chiều dọc. Vấn đề này cần được quan tâm hơn trong kinh doanh quốc tế, vì khi các chi nhánh xa nhau về không gian, có sự khác biệt về thời gian, ngôn ngữ và văn hóa nên có nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh. Khi công ty tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm, các đơn vị chi nhánh sản xuất các bán thành phẩm này không có động lực giảm chi phí bởi vì chắc chắn là họ có khách hàng là công ty mẹ. Do họ không cần phải cạnh tranh với các đối thủ để bán được hàng hóa nên kết quả là chi phí sản xuất thường cao. Hơn nữa, các bộ quản lý bộ phận đó có thể cố tình chuyển phần chi phí cao hơn cho các bộ phận khác trong công ty với hình thức giá chuyển giao chứ không tìm cách giảm các chi phí này. Các công ty phải xác định giá chuyển giao trong việc chuyển bán thành phẩm từ bộ phận này sang bộ phận khác trong công ty để loại trừ các đơn vị dùng hình thức này để mưu lợi riêng. điều này luôn gây khó khăn cho bất kỳ công ty nào, xong đối với các công ty kinh doanh quốc tế thì càng khó khăn hơn nhiều. Các yếu tố như cơ chế thuế khác nhau, sự thay đổi tỷ giá và sự quan tâm khong đúng mức của giám đốc công ty đến các điều kiện ở các quốc gia đã làm cho việc quyết định giá chuyển giao trong kinh doanh quốc tế trở nên khó khăn hơn. Tính chất phức tạp này làm cho các đơn vị bộ phận tăng cường khai thác giá hcuyển giao để phục vụ cho lợi ích của họ nhằm chuyển bớt chi phí cho các bộ phận khác hơn là tìm cách giảm chi phí. Công ty nào quyết định mua bán thành phẩm từ các nhà cung cấp độc lập có thể tránh được vấn đề trên và công ty chỉ phải kiểm soát các đầu mối thông tin ít hơn. Công ty có thể tránh đựoc những động cơ lợi dụng giá chuyển giao mưu lợi riêng nếu công ty quyết định mua bán thành phẩm từ những nhà cung cấp độc lập. Các nhà cung cấp độc lập hiểu rất rõ rằng họ phải tiếp tục làm ăn có uy tín để cạnh tranh. Mặt khác, vì giá cả của các nhà cung cấp độc lập đựoc hình thành trên thị trường nên vấn đề giá chuyển giao không tồn tại. 6.2.4. Liên minh chiến lược đối với những nhà cung cấp Để tránh được những bất lợi do sự thay đổi về tổ chức khi quyết định sản xuất mọi bộ phận của sản phẩm, các công ty phải tiến hành liên minh chiến lược đối với các nhà cung cấp chủ chốt. Thí dụ: trong những năm gần đây, Kodak liên minh với Canon. Trong liên minh này, thì Canon sản xuất máy pho to để bán cho Kodak. Trong liên minh giữa Apple và Sony, Sony sản xuất máy tính cầm tay cho Apple. Những liên minh này sẽ khuyến khích cho các nhà cung cấp tiến hành đầu tư chuyên môn hóa. Vì quyết định mua bán thành phẩm thì công ty và các nhà cung cấp thường không tin tưởng lẫn nhau. Để tránh được điều này thì liên minh chiến lược luôn xây dựng lòng tin giữa công ty và nhà cung cấp dựa trên cơ sở công ty cam kết sẽ tiếp tục mua bán thành phẩm từ 1 nhà cung cấp và được quy định trong những điều khoản khác nhau. Có thể công ty đầu tư vốn với tỷ lệ cổ phần nhỏ vào một nhà cung cấp để chứng tỏ rằng công ty mong muốn xây dựng mối qua hệ lâu dài, có hiệu quả vì lợi ích các bên tham gia. Cần chú ý là liên minh chiến lược không phải lúc nào cũng đạt được mọi mong muốn của các bên tham gia. Khi tham gia đồng minh trong dài hạn, cũng có thể gặp những nan giải như quyết định tự sản xuất mọi bộ phận sản phẩm của một công ty, vì công ty cũng cam kết sẽ mua hàng hóa cuả nhà cung cấp trong dài hạn. 6.3. QUẢN LÝ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU Quản lý cugn ứng NVL là hoạt động của các nhà quản trị nhằm làm cho NVL được đưa vào quá trình sản xuất được đều đặn và thuận lợi. Mục tiêu của việc quản lý này nhằm tạo ra nhiều giá trị và tạo ra lợi thế so sánh của công ty với mức chi phí thấp nhất. Giảm chi phí thông qua việc quản lý một cách chặt chẽ và khoa học các NVL là con đường giúp công ty đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Trong các công ty sản xuất, chi phí NVL thường chiếm tỷ trọng cao, trong khoảng 50% đến 70% tổng doanh số. Bơỉ vậy, chỉ cần giảm một phần nhỏ chi phí này thì cũng đã có ảnh hưởng lớn đến các lợi nhuận của công ty. Quản lý cung ứng NVL là nhiệm vụ quan trọng của công ty kinh doanh quốc tế. Công ty cần phải kết hợp các dòng cung ứng các bộ phận của sản phẩm đồng bộ để bảo đảm cho hệ thống sản xuất hoạt động thông suốt. Công ty cũng phải dự đoán thời gian sản phẩm dừng ở khâu phân phối. Những nhiệm vụ này rất phức tạp do yếu tố không gian và việc thực hiện các thủ tục hải quan là đa dạng và phức tạp. Mục đích của việc quản lý này là giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng NVL để đạt các lợi thế cạnh tranh. 6.3.1. Phương pháp quản lý NVL không có dự trữ (Just-in- time) Phương pháp quản lý NVL không có dự trữ (JIT) do người Nhật khởi xướng từ những năm 50 và 60. Hiện nay phương pháp này được ứng dụng rộng rãi ở các công ty sản xuất và đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty. Phương pháp JIT là phương pháp tiết kiệm chi phí trong việc dự trữ NVL bằng cách dùng hệ thống tính toán và hoạt động sao cho chỉ chuyển NVL đến nơi sản xuất vào thời điểm cần cho quá trình chế tạo chứ không chở đến trước và chờ đợi. Làm như vậy sẽ tiết kiệm được phần lớn chi phí nhờ tăng vòng vốn lưu động và chi phí bảo quản NVL dự trữ. Những năm 1980, nhờ áp dụng phương pháp nàu mà Ford đã tiết kiệm được 3 tỷ USD. Như vậy, nhờ cách này mà Ford đã tăng chu chuyển của vốn mua NVL từ 6 lần lên hơn 9 lần trong 1 năm, do đó giảm chi phí dự trữ NVL khoảng một phần ba. Một lợi ích khác của hệ thống JIT là có thể giúp công ty hoàn thiện hệ thống chất lượng sản phẩm. Trong JIT, NVL được đưa vào hệ thống chế tạo ngay chứ không chờ dự trữ trong kho. Điều này cho phép những NVL hỏng được loại bỏ ngay, nhờ đó mà loại trừ việc sản xuất sản phẩm hỏng do dùng những NVL không đúng tiêu chuẩn. Nếu không dùng phương pháp JIT thì những NVL không đủ tiêu chuẩn được dự trữ ở kho sẽ không được phát hiện để báo lại cho nhà cung cấp sửa chữa kịp thời. Tuy vậy, dùng phương pháp JIT này cũng có thể gặp phải tình trạng thiếu NVL do những nguyên nhân không được tính trước đối vớ nhà cung cấp. Hơn nữa, thực hiện phương pháp này làm cho công ty phụ thuộc vào nhà cung cấp bán thành phẩm quan trọng. Trong trường hợp nhu cầu trên thị trường về sản phẩm đột ngột tăng nhanh thì việc áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn. 6.3.2. Tổ chức hợp lý quá trình di chuyển NVL Khi tham gia vào thị trường quốc tế thì sư đa dạng của thị trường và nguồn cung cấp NVL sẽ tăng lên. Điều này đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ những vấn đề liên quan đến NVL vì có rất nhiều yếu tố chi phí liên quan đến mua NVL như: sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, vận chuyển, sản xuất NVL, thông tin liên lạc, thuế, các nghĩa vụ XNK và quản lý. Do các mối quan hệ về mặt tổ chức tăng lên nhanh chóng nên chúng ta cần phải quản lý và kiểm soát chúng. Những mối quan hệ này có sự tham gia của các yếu tố vật chất, vốn, thông tin và con người mà công ty cần phải tổ chức phối hợp trong quá trình sản xuất ra sản phẩm và tạo ra giá trị. Như chúng ta biết, việc mua NVL, sản xuất và phân phối không phải là các vấn đề riêng lẻ mà là 3 mặt của một vấn đề cơ bản; đó là kiểm soát dòng NVL và sản phẩm mua từ nhà cung cấp, qua chế tạo và sau đó phân phối đến tay người tiêu dùng. Phương pháp quản lý NVL truyền thống là phương pháp không có sự quản lý thống nhất giữa các khâu mua NVL, lập kế hoạch, kiểm soát sản xuất và phân phối sản phẩm. Trong phương pháp này, kế hoạch và kiểm soát thuộc chức năng của khâu sản xuất, phân phối sản phẩm thuộc chức năng của khâu marketing. Phương pháp quản lý mới chú trọng sự thống nhất của các hoạt động nói trên. Các hoạt động mua NVL, kế hoạch và kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm đều thuộc chức năng của khâu quản lý NVL. Phương pháp tổ chức này phát huy vai trò quản lý NVL trong quá trình sản xuất sản phẩm. Một vấn đề cần quan tâm trong quản lý NVL là lựa chọn giữa quản lý tập trung hay không tập trung ở cấp công ty. Nếu chức năng này được tập trung tại cấp công ty thì sẽ tạo hiệu quả trong quá trình thực hiện mục tiêu của công ty.Tuy nhiên, đối với những nhà kinh doanh trên phạm vi quốc tế rộng lớn bao gồm nhiều nhà máy sản xuất ở các nước khác nhau thì việc tập trung quản lý sẽ dẫn đến các trường hợp quá tải và không hiệu quả kinh tế. Nên chức năng này không tập trung tại cấp công ty mà nên phân cho các cấp nhà máy trong công ty nhưng vẫn có sự kiểm sóat của công ty để quản lý tập trung thống nhất. Ưu thế của hình thức quản lý không tập trung trong chức năng này là vận dụng những hiểu biết và kỹ thuật đặc thù của từng nhà máy đối với các nhà cung cấp trong các khu vực lãnh thổ khác nhau để có những quyết định phù hợp. Tuy vậy, khiếm khuyết của hình thức quản lý không tập trung là thiếu sự hợp tác của các chi nhánh và các nhà máy nên không thể quản lý thống nhất trong phạm vi quốc tế để lựa chọn nguồn NVL. Phương pháp quản lý không tập trung cũng dẫn đến không tiết kiệm chi phí vì hoạt động lặp lại của các nhà máy riêng biệt. Tuy nhiên, các khiếm khuyết kể trên sẽ được khắc phục nếu công ty có hệ thống thông tin kết nối tốt giữa lãnh đạo công ty và các nhóm thực hiện chức năng này ở cấp nhà máy. 6.3.3. Hệ thống kỹ thuật thông tin trong quản lý NVL Hệ thống thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong quản lý NVL hiện đại. Để theo dõi hệ thống cung cấp bán thành phẩm trên phạm vi quốc tế của công ty sản xuất thì hệ thống thông tin cho phép công ty tối ưu hóa lịch trình sản xuất và lịch trình cung ứng NVL được chuyên chở về, do đó cho phép công ty tăng tốc độ sản xuất. Công ty dùng điện tử kỹ thuật số (electronic interchange- EDI) để kết hợp dòng NVL và sản xuất, và thông qua việc sản xuất để phân phối sản phẩm đến khách hàng. Khi dùng kỹ thuật này thì công ty, ngừoi cung cấp và người vận chuyển nhất định phải có sự kết nối bằng máy tính. Trong một vài trường hợp, khách hàng cũng tham gia vào hệ thống kết nối này. Những kết nối điện tử này được sử dụng để đặt hàng với người cung cấp và cũng là người cung cấp thông báo thời gian NVL được chuyển đi, đồng thời theo dõi sự di chuyển của NVL về nơi sản xuất, để báo cho người nhận NVL biết thời gian nhận NVL. Người cung cấp thường dùng hệ thống kết nối này để gởi giấy báo nợ đến công ty. Hệ thống EDI có tác dụng sau: Hệ thống EDI làm cho người cung cấp, người vận chuyển và công ty mua NVL có thể liên hệ với nhau khi cần loại bỏ thời gina trì hoãn, tăng tính mềm dẻo và sự phản hổi kịp thời của toàn bộ hệ thống cung cấp. Giảm số lượng công việc giấy tờ giữa nhà cung cấp, người vận chuyển và công ty mua NVL. Một hệ thống EDI tốt sẽ giúp công ty thực hiện sự phân cấp quản lý NVL cho các xí nghiệp mà vẫn có thể có đủ thông tin để giám sát và phối hợp các hoạt động quản lý NVL của các chi nhánh trực thuộc công ty. Chương 7. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ 7.1. ĐẶC TRƯNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KDQT Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh quốc tế bao gồm toàn bộ hoạt động được công ty tiến hành để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm việc ở các vị trí khác nhau ở nước ngoài Mục tiêu: bảo đảm cho mọi thành viên phát huy năng lực, đạt hiệu quả cao trong công việc & đạt được mục tiêu trong chiến lược cty Nội dung chủ yếu của QTNNL trong kinh doanh quốc tế - Sự khác biệt của QTNNL trong kinh doanh quốc tế - Chính sách nhân sự quốc tế - Các chức năng chủ yếu của QTNNL - Sự khác biệt của môi trường kinh doanh (văn hóa, chính trị, luật pháp…) gây ra sự khác biệt về QTNNL - Tuyển chọn phải phù hợp với luật lao động của nước sở tại Thí dụ: Mỹ có luật không phân biệt đối xử với các nhân công thuộc các chủng tộc khác nhau - Chương trình đào tạo tay nghề và phát triển kỹ năng phải thiết kế phù hợp tình hình thực tiễn ở các nước Thí dụ: Đức & Nhật có hệ thống trường dạy nghề rất tốt nên các cty đầu tư không cần có chương trình dạy nghề chi tiết như đầu tư ở các quốc gia đang phát triển - Chính sách thu nhập: mức thù lao lao động hết sức khác nhau ở các quốc gia-> cần tận dụng triệt để sự chênh lệch để giảm chi phí sx Thí dụ: thời gian lao động trung bình của mức thu nhập tương ứng với giá trị của 1 cái bánh Big Mac Tên thành phố Phút Tên thành phố Phút Nairobi 193 Chicago 9 Caracas 117 Los Angeles 10 Moscow 104 HongKong 11 Jarkarta 103 Toronro, New York 12 Budapest 91 Luxembourg 13 Bombay 85 Montreal, Zurich 14 Manila 77 Athens, Geneva 15 Shanghai 75 Frankfurt 16 Mexico City 71 Vienna 17 Prague 56 Berlin 18 7.2. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ QUỐC TẾ Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chính sách nhân sự: - Nền văn hóa đất nước xuất phát của công ty - Mức độ tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế - Chiến lược kinh doanh của công ty và loại ngành kinh doanh 3 cách tiếp cận chủ yếu trong tuyển chọn nhân viên: - Chính sách nhân sự vị chủng - Chính sách nhân sự đa tâm - Chính sách nhân sự địa tâm 7.2.1. Chính sách nhân sự vị chủng Hoạt động ở các chi nhánh nước ngoài của cty được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ chính quốc Mục tiêu: kiểm soát chặt chẽ đ/v các quyết định ở chi nhánh nước ngoài Áp dụng: đ/v các vị trí quản lý cao nhất tại chi nhánh Ưu điểm - Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới - Tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước ngoài theo đúng hoạt động của cty tại nước chủ nhà, truyền bá văn hóa cty vào chi nhánh - Cán bộ quản lý từ chính quốc có thể giám sát để bảo vệ quyền lợi tốt hơn những người ở nước sở tại hân sự vị chủng Nhược điểm - Chi phí cao hơn (do phải cử cán bộ đi công tác) - Người đi công tác phải chịu áp lực của sự khác biệt văn hóa, xa gia đình và bạn bè thời gian dài nên có thể dẫn đến sự thất bại - Tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa phương trong chi nhánh 7.2.2. Chính sách nhân sự đa tâm Các hoạt động ở chi nhánh nước ngoài của cty do người sở tại điều hành Áp dụng: đ/v nhân viên cấp dưới hoặc nhân viên trực tiếp làm việc trực tiếp Cty tiến hành đào tạo cấp tốc cho cán bộ quản lý địa phương - Hiểu về văn hóa cty & thực tiễn kinh doanh đã được quy chuẩn tại cty - Cán bộ quản lý người sở tại được pháp vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp Ưu điểm - Tiết kiệm được chi phí trong việc tuyển chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại - Sẽ có những quyết định kinh doanh hiệu quả do quen thuộc với môi trường kinh doanh & văn hóa địa phương Nhược điểm - Việc kiểm soát chi nhánh khó khăn hơn Thích hợp với những chi nhánh ở các thị trường khác nhau có mục tiêu độc lập nhau Không thích hợp với cty theo đuổi chiến lược toàn cầu 7.2.3. Chính sách nhân sự địa tâm Các hoạt động kinh doanh ở chi nhánh nước ngoài của cty do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều hành, bất kể họ thuộc quốc tịch nào Áp dụng: tuyển cán bộ quản lý cấp cao Ưu điểm - Phát triển đội ngũ nhà quản lý mang tính toàn cầu - Phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các nhà quản lý Nhược điểm - Chi phí cao hơn từ việc tuyển chọn nhân sự. 7.3. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KDQT 7.3.1. Tuyển chọn và hồi hương 7.3.1.1. Tuyển chọn Kế hoạch tuyển nhân sự * Để chọn được nhà quản lý có trình độ thì cần định hướng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển, tiêu chuẩn tuyển chọn * Xác định nhu cầu nguồn nhân lực - Đánh giá số nhân lực hiện tại - Dự kiến nhu cầu nhân lực (phụ thuộc mục tiêu & chiến lược cty) * Tuyển nhân sự cho các vị trí Nguồn tuyển chọn * Nhân viên trong cty * Những người mới tốt nghiệp đại học * Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương Tiêu chuẩn tuyển chọn: những căn cứ để lựa chọn nhân viên * Khả năng thích nghi : thích nghi về văn hóa là quan trọng Thí dụ: gần 20% cán bộ quản lý Mỹ & Canada cho rằng nguyên nhân thất bại trong lãnh đạo chi nhánh nước ngoài là “vợ hoặc chồng thiếu khả năng thích nghi” * Sự tự tin: để có được những quyết định độc lập và kịp thời * Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo * Sức khỏe * Động lực và khả năng lãnh đạo Cách thức tuyển chọn: thông qua hồ sơ, phỏng vấn và tổ chức điều tra 7.3.1.2. Hồi hương Khó khăn đ/v các nhà quản lý khi hồi hương * Thay đổi môi trường sống, mức sống * Vị trí công tác ở trụ sở cty không xứng đáng * Hụt hẫng do không tận dụng được những gì đã trải nghiệm ở nước ngoài * Thu nhập giảm (do phụ cấp giảm) Các biện pháp hạn chế khó khăn của các nhà quản lý khi hồi hương * Xây dựng các chương trình hướng nghiệp: có những kế hoạch& hợp đồng với các nhà quản lý trước khi họ đi công tác về quyền lợi và vị trí công việc khi họ quay về * Xây dựng chương trình tái hội nhập văn hóa nước nhà& nhưng khóa đào tạo tư vấn kế hoạch công việc * Cho phép nhà quản lý cùng gia đình về thăm nhà trong thời gian ngắn trước khi về chính thức * Hình thành đội ngũ bảo trợ cho nhà quản lý công tác ở nước ngoài * Đảm bảo cho nhà quản trị công tác nước ngoài nắm bắt kịp thời các vấn đề ở văn phòng chính cty 7.3.2. Phát triển và đào tạo Chương trình đào tạo cho những nhà quản trị nhận công tác nước ngoài tập trung vào: - Kinh nghiệm và thông tin về tập quán, văn hóa, phong tục - Giá trị lao động và niềm tin - Cách thức làm việc hiệu quả đ/v người lao động địa phương Chương trình đào tạo phát triển gồm: - Đào tạo tiêu chuẩn hóa: trang bị kinh nghiệm cơ bản về giao tiếp, phong cách lãnh đạo, hoàn thiện kỹ năng kỹ thuật và phân tích - Đào tạo chuyên biệt: đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tham gia đào tạo, thường liên quan văn hóa như phong tục, tập quán, niềm tin, giá trị lao động & thái độ lao động 5 loại chương trình dùng để cung cấp hiểu biết văn hóa quốc tế : - Tóm tắt sơ lược về môi trường & các định hướng văn hóa - Khuynh hướng văn hóa - Đào tạo ngoại ngữ - Chương trình cung cấp kinh nghiệm - Tham quan một số quốc gia nhất định -> tạo ra những nhà quản lý đủ thông tin, cởi mở, linh hoạt với mức độ am hiểu văn hóa phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Một số nguồn thông tin về những vấn đề văn hóa cần biết - Các sách hướng dẫn nghiên cứu đất nước - Liên hệ các đại sứ quán 7.3.3. Đánh giá kết quả công việc Khó khăn - Đ/v đánh giá của nhóm cán bộ quản lý địa phương * Sự khác nhau về văn hóa tạo cách nhìn khác nhau - Đ/v đánh giá của nhóm cán bộ quản lý của trụ sở chính * Xa cách về địa lý * Thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài -> Đánh giá không công bằng -> Nhiều cán bộ không muốn đi công tác nước ngoài Thí dụ: nghiên cứu ở Mỹ cho thấy 56% người được hỏi cho rằng công tác ở chi nhánh nước ngoài sẽ gây tổn hại hoặc không có lợi cho nghề nghiệp 7.3.4. Chính sách thu nhập Tác dụng của hệ thống thù lao hiệu quả & công bằng: - Lôi cuốn và giữ lại những nhân viên tốt nhất - Thưởng cho nhân viên xứng đáng với kết quả công việc Thu nhập của các nhà quản trị công tác nước ngoài Thu nhập của các nhà quản trị nước ngoài = Lương cơ bản + Phúc lợi + Trợ cấp + Tiền thưởng - Lương cơ bản: số tiền mà một nhân viên nhận được ở chính quốc - Phúc lợi: bao gồm bảo hiểm y tế, an ninh XH, trợ cấp hưu trí, chi phí nghỉ hè & nghỉ phép cho nhà quản trị và gia đình - Trợ cấp: phần thu nhập do có những thay đổi về môi trường sống và làm việc. Bao gồm: * Trợ cấp chênh lệch về mức giá cả * Trợ cấp chuyển dịch công tác * Trợ cấp về nhà ở * Trợ cấp giáo dục cho con của nhân viên quản lý * Trợ cấp khó khăn - Thưởng và ưu đãi về thuế 7.4. QUAN HỆ LAO ĐỘNG QUỐC TẾ Mục tiêu: hạn chế mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổ chức công đoàn lao động và các cty quốc tế Vai trò của liên đoàn lao động - Giúp các thành viên của họ được trả thù lao cao hơn - Điều kiện lao động an toàn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn Sức mạnh liên đoàn lao động thông qua việc đe dọa, phá rối sx hoặc là đình công và những hình thức phản đối khác… Cty đa quốc gia có thể di chuyển sản xuất của họ sang 1 quốc gia khác nếu liên đoàn đưa ra các đòi hỏi quá đáng. TÀI LIỆU THAM KHẢO International Business, John D. Danielsl & Lee H. Radebaugh. Quản trị kinh doanh quốc tế, TS. Bùi Lê Hà, nhà xuất bản thống kê, 2001. International Business- Competing in the global market, Charles W. L. Hill International Business- The Challêng of global competition, Danald A. Ball & Wendell H. Mc Culloch, JR.