Tái điều chỉnh danh mục để khai thác các cơ hội

hiện coi đóng góp vào chi phí là lý do đủ để giữ lại sản phẩm hay không. Điều quan trọng cần nhớ rằng việc để gián đoạn một sản phẩm sẽ làm cho các sản phẩm khác phải chia sẻ gánh nặng chi phí có thể dẫn đến kết quả là một khoản lỗ. Hợp lý hóa Cũng có thể việ giữ lại các sản phẩm yếu kém bởi vì nhiều tổ chức có phổ sản phẩm quá lớn. Hợp lý hóa là cần thiết một cách định kỳ giảm tồn kho, giảm mức sản xuất, thay đổi tình thế và tăng cường tập trung vào việc quản trị và làm marketing các sản phẩm tốt hơn chứ không cố gắng cứu sống các sản phẩm kém. Trong các thị trường quốc tế nhiều doanh nghiệp tìm cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm đến mức có thể để tránh phải quản trị các sản phẩm thích ứng địa phương yếu hơn. Vòng xoáy suy giảm về hàng hóa thông thường Trải qua thời gian dài, một cách phổ biến nhiều sản phẩm sử dụng đạt đến giai đoạn bão hòa và trở thành hàng thông thường. Sản phẩm và các dịch vụ được biết rõ, các khách hàng cho rằng nó như một điều hiển nhiên và ít có cơ hội cải tiến. Ví dụ trong thị trường bánh kẹo và thực phẩm ăn nhanh dường như có sự khác biệt bất tận về bao gói và qui cách, chẳng hạn gói vừa, gói theo khẩu phần, gói nhỏ, nhiều gói, để cố gắng tránh điều này. Tuy nhiên, ngày càng trở nên khó khăn để một số tổ chức tiếp tục gây khác biệt cho sản phẩm của họ, tăng thêm giá trị cho khách hàng và trong sự tuyệt vọng họ phải viện đến giảm giá. Cạnh tranh thường vẫn rất mạnh khi các doanh nghiệp cố giữ lượng bán. Tuy nhiên, thương mại điện tử đang ngày càng làm tăng tính minh bạch về giá, cho phép -245- khách hàng so sánh giá và mua từ những nhà cung cấp giá thấp nhất, thúc ép các nhà cung cấp định giá cao phải hạ thấp giá của họ hay chấp nhận rút khỏi kinh doanh. Khi các siêu thị trở nên ngày càng mạnh mẽ, chúng có thể gây sức ép với các nhà cung cấp buộc họ cung cấp chiết khấu theo khối lượng. Các siêu thị gây sức ép hơn nữa lên các nhà cung cấp khi họ áp dụng nhãn hiệu của họ một phổ rộng các sản phẩm theo mức giá thấp một cách kiên định. Các siêu thị thường xây dựng thương hiệu cho các phát triển mới, đặt thương hiệu của mình lên các sản phẩm, sao chép hơn là gây khác biệt và tăng cường quá trình thường hóa sản phẩm. Kết quả là các hàng hóa thông có thương hiệu, không cung cấp sự khác biệt, không có chất lượng tốt hơn so với các hàng có thương hiệu hay nhãn hiệu riêng, và chắc chắn sẽ còn ít không gian cho việc đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho các hàng hóa có thương hiệu. Trở thành các nhà cung cấp chi phí thấp nhất về các hàng thông thường Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thông thường không còn cách nào khác ngoài việc tích cực và không ngừng giảm thấp chi phí trong suốt chuỗi cung cấp của mình, họ sẵn sàng khai thác các bộ phận và dịch vụ từ các nhà cung cấp chất lượng, từ những nơi có chi phí thấp, khai thác ngoại lực về những sản phẩm hoàn chỉnh ở những nơi thích hợp hơn là tự tạo ra sản phẩm của mình. Trong nhiều năm, ngành dệt may đã được dẫn dắt bởi lợi thế chi phí khai thác từ các nước đang phát triển. Các ngân hàng và các công ty bảo hiểm đang hạ thấp chi phí của họ bằng việc sa thải bớt các cán bộ dư thừa ở những nơi có chi phí cao và phân bố lại các hoạt động cung cấp dịch vụ của mình đến các quốc gia có chi phí thấp. Họ khuyến khích khách hàng sử dụng các kênh phân phối có chi phí thấp, chẳng hạn như điện thoại và ngân hàng internet. Gây khác biệt bởi sự gia tăng giá trị -246- Các doanh nghiệp dễ dàng tin rằng họ đang thực hiện các hoạt động kinh doanh bằng việc bán một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, sản xuất theo một thiết kế nhất định, để rồi cố gắng đạt được mức giá thấp hơn nữa. Nhưng một số các doanh nghiệp thành công nhất đã có khả năng tạo ra quan niệm khách hàng về giá thấp về hàng thông thường trong khi vẫn gây khác biệt dịch vụ của họ và gia tăng giá trị. Chẳng hạn như Tesco đã phát triển từ chỗ là nhà bán lẻ thực phẩm “chất lượng cao, bán với giá thấp” từ cuối những năm 1960 đã trở thành người bán lẻ thực phẩm dẫn đầu ở Anh. Nó đạt được điều này nhờ việc gây khác biệt hoạt động bán hàng thực phẩm tương đối bình thường bằng cách tăng giá trị cho khách hàng qua một tổng thể các sáng kiến nhỏ thường xuyên thành công. Nhiều trong số các dịch vụ này định hướng vào là cung cấp sự thuận tiện cho các hộ gia đình, tránh chậm trễ ở các quầy thanh toán, cung cấp các phần thưởng khách hàng trung thành. Các nhà cải tiến xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực và dường như họ luôn luôn tìm cách gây khác biệt sản phẩm. Với lợi ích của việc nhận thức lại những điều đã và đang xảy ra các công ty thường thấy rõ ràng không gian còn lại có thể có cơ hội gây khác biệt sản phẩm, mà có lẽ trong lúc đó các đối thủ vẫn chưa nhận ra rõ ràng, hay họ không sẵn lòng chấp nhận rủi ro để đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới. Hầu hết các cải tiến đột phá là do các đối thủ cạnh tranh mới. Thách thức đối với các doanh nghiệp là phải liên tục làm tăng sinh lực trở lại cho các sản phẩm thông thường của họ bằng một chuỗi những sự cải thiện nhỏ trong thiết kế, trong chức năng và khả năng sử dụng để có thể duy trì sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng. Tập trung vào giải pháp hơn là vào các sản phẩm cụ thể -247- Thay đổi lớn nhất mà các nhà cung cấp có thể làm trong thị trường hàng thông thường đang diễn ra theo hướng chuyển từ việc cung cấp các sản phẩm sang cung cấp các giải pháp, một cách lý tưởng đó là các giải pháp cho các khách hàng cá nhân. Như vậy, với một công ty sản xuất dầu mỏ, họ có thể trở thành công ty quản trị linh hoạt, đảm bảo rằng dầu nhờn của họ luôn sẵn sàng và có thể cung cấp đúng lúc ở bất cứ đâu mà họ cần. Việc môi giới chứng khoán ở mức cơ bản nhất của nó được thực hiện tương đối đơn giản qua các chuyên gia, những người đã tạo ra một sự thần bí xung quanh công việc để biện hộ cho khoản hoa hồng khá cao của họ. Những nhà môi giới trực tuyến với chi phí rất thấp như Schwab đã làm cho ngành môi giới chứng khoán trở nên minh mạch hơn. Không phải là cạnh tranh với mức giá thấp hơn, các nhà moi giới đã chuyển sang cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng của họ, chẳng hạn như quản trị tài sản với một phổ rộng các dịch vụ tăng thêm. Một trong những nguy hiểm của việc chuyển từ các sản phẩm đến các giải pháp đó là các tiếp cận hoàn toàn khác với việc tính chi phí, định giá và quả thực là cần đến một hệ thống cung cấp tổng thể và điều này yêu cầu sự thay đổi hoàn toàn trong tư tưởng của tổ chức. Không có thay đổi này, nó rất dễ rơi vào cạm bẫy của việc cung cấp các dịch vụ miễn phí để có bán được sản phẩm. Trong thực tế việc cung cấp các dịch vụ tăng thêm có thể sẽ rất tốn kém. Trong các phần trước chúng ta đã thảo luận về các quyết định cần thiết để duy trì hay cải thiện hiệu suất danh mục của tổ chức, trong các thị trường hiện tại của nó. Nhiều trong số các lựa chọn quyết định mà chúng ta đã thảo luận về phát triển danh mục, chẳng hạn như hợp lý hóa danh mục, trở thành nhà cung cấp chi phí thấp nhất, tăng thêm giá trị thông qua gây khác biệt hay tập trung vào cung cấp các giải pháp sẽ gây ra hiệu ứng đối tái định vị sản phẩm, dịch vụ cho các phân đoạn hiện tại nhưng cũng có thể dẫn đến một phân đoạn khác nhau hay tăng thêm. -248- Mặc dù các yếu tố khác của marketing mix, chẳng hạn như truyền thông, sẽ đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp, song đối với các phân đoạn khách hàng mới, chính các quyết định về sản phẩm, dịch vụ mới là hạt nhân của những thay đổi. Cần phải quyết định về bản chất và mức độ của các thay đổi đối với các sản phẩm, dịch vụ hiện tại để rồi ra quyết định về một số hay toàn bộ các yếu tổ của sản phẩm tổng thể. Hình 9-2 CÁC QUYẾT ĐỊNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ MỚI Phát triển sản phẩm mới bao gồm một loạt các lĩnh vực chức năng và trí tuệ mà theo Tzokas nó liên quan đến marketing, quản trị công nghệ, chiến lược CÁC LỢI ÍCH Nguồn: Kotler, P. (2002) Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Harlow: Prentice Hall. Hiệu suất Hình ảnh Bao gói CÁC THUỘC TÍNH Các lợi ích cốt lõi của sản phẩm , dịch vụ Các biến số kích cỡ và màu sắc Thiết kế Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính CÁC DỊCH VỤ HỖ TRỢ MARKETING Dịch vụ hậu mãi Giao hàng Bảo hành Cài đặt Hình 9-2. Giải pháp cung cấp sản phẩm tổng thể -249- R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và quản trị cải tiến1 . Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là điểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.32. 1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning. 2 Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al., Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western. Hiệu suất Bao gói Chất lượng Các biến số kích cỡ và màu sắc Thông tin thị trường Độ lệch thị trường hay sự nhận diện cơ hội Hiểu biết về nhu cầu khách hàng Sự dễ dàng truyền thông về các lợi ích Kiểm định hỗ trợ kênh Dự đoán sự phát triển sản phẩm mới và đáp trả của đối thủ Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới Sản sinh ý tưởng Rà soát Kiểm định ý tưởng sáng kiến Phân tích tình huống kinh doanh Giai đoạn phát triển Kiểm định và đánh giá Đưa ra sản phẩm đầy đủ Kết hợp các đóng góp Marketing Quản trị công nghệ Marketing Chiến lược R&D Chính sách kinh doanh Sản xuất và tác nghiệp Quản trị thiết kế chế tạo Quản trị cải tiến -250- Vai trò của marketing trong quá trình phát triển sản phẩm mới ở nhiều tổ chức thường là cung cấp thông tin thị trường và kiên kết thị trường, cung cấp sự kết hợp giữa các lĩnh vực chức năng nhờ việc tích hợp các đóng góp của các tổ chức cả bên trong lẫn bên ngoài. Quá trình ra quyết định tuyến tính có lẽ phản ảnh một các tiếp cận phần nào có tính truyền thống đối với việc ra quyết định phát triển sản phẩm mới mà chủ yếu nhấn mạnh vào làm chậm trễ đầu tư lớn và sử dụng nguồn lực cho đến chừng nào rủi ro thất bại giảm xuống đáng kể. Nó cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp đóng góp của những lĩnh vực chức năng trong các giai đoạn phát triển sản phẩm mới , bao gồm nghiên cứu marketing, R&D, sản xuất, tài chính, marketing, và bán hàng cho phép các quyết định “được ăn cả ngã về không” được làm một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng nhất có thể được. Trên thực tế, quá trình phát triển sản phẩm mới có thể xem như vừa tuyến tính vừa đồng thời. Với một số tổ chức chu kỳ sống sản phẩm quá dài, và do đó, không nhất thiết phải quá khẩn cấp để giới thiệu một sản phẩm mới để rồi hủy hoại lượng bán của sản phẩm mà nó thay thế. Ngược lại, trong các tổ chức khác, đặc biệt là trong lĩnh vực thay đổi nhanh, thấy rằng tại một thời điểm nào đó một đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới để bù đắp độ lệch thị trường hay khai thác công nghệ mới đã hoàn toàn được phát triển và thông báo. Trong những tình thế này, thời điểm thương mại hóa là quan tròng và vì thế các giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới phải diễn tiến một cách đồng thời. Ví dụ, kiểm định quan niệm của khách hàng thực hành các phân tích cần thiết cho việc chuẩn bị quyết định đầu tư, kinh doanh, và thiết kế bao gói có thể thực hiện đúng lúc mà sản phẩm đang được xác định và phát triển. Trong việc quản trị phát triển sản phẩm mới khó khăn chủ yếu là đạt sự cân bằng giữa chi phí không thể tránh khỏi và các rủi ro liên quan với phát triển sản -251- phẩm mới . Việc cố gắng phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới thực sự cải tiến cần có nhiều ý tưởng để đồng thời theo đuổi, trước khi chọn ra được một ý tưởng tốt nhất phát triển thương mại hóa. Chi phí theo đuổi các ý tưởng mà sau đó không được thương mại hóa có thể rất cao. Ví dụ, trong ngành dược phẩm, tỷ lệ giữa hợp chất được khám phá với hợp chất được thương mại hóa cực kỳ thấp. Tuy nhiên, chi phí và rủi ro để cực tiểu hóa hoạt động phát triển sản phẩm mới theo kiểu marketing cũ hay các dịch vụ, sản phẩm bắt chước có thể cân bằng với việc mất đi thu nhập và lợi nhuận tiềm tàng. Cân bằng cần duy trì giữa mức độ đầu tư R&D và rủi ro phải chấp nhận sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực và tổ chức tùy thuộc vào vị thế thị trường hiện tại và khát vọng tăng trưởng. Một số công ty, chẳng hạn như 3M và AstraZeneca, có các mục tiêu về tỷ lệ phần trăm tổng doanh số và lợi nhuận thu được từ các sản phẩm mới. Không có vấn đề gì về cân bằng phải đạt được, ngày càng tăng sức ép phải trở nên hiệu quả hơn trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp có tìm ra một sản phẩm mới có tính đột phá trên thế giới hay, chỉ đơn giản là làm mới lại danh mục sản phẩm với sự mở rộng ranh giới và thương hiệu. Thành công và thất bại trong việc phát triển sản phẩm mới Vấn đề đối với phát triển sản phẩm mới là rủi ro thất bại rất cao. Griffin thấy rằng mặc dù tỷ lệ thất bại đã giảm xuống trong thập kỷ trước đến năm 1995 chỉ có 5% các ý tưởng đi đến thành công.3 Trong các ngành khác nhau, mức độ chuyển đổi từ ý tưởng đến thành công thương mại khác nhau rất lớn và tất nhiên theo đó mức chi phí và lợi nhuận trên các sản phẩm mới cúng khác nhau. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của nhiều tác giả trong đó có Griffin và Cooper, có thể khái quát hóa về những gì dẫn đến sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới. 3 Griffin, A. (1997) ‘PDMA research in new product development practices: updating trends and benchmarking best practices’, Journal of Innovation Management, 14(6): 428–58. -252- Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình phát triển sản phẩm mới bởi vì: − Thiếu công nghệ sẵn có − Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp − Đối thủ giành được ưu tiên giới thiệu sản phẩm trước − Thông tin thị trường cho thấy sản phẩm, dịch vụ mới không đáp ứng nhu cầu hay kỳ vọng của khách hàng. Griffin thấy rằng 55% các sản phẩm, dịch vụ được đưa ra và cũng thất bại Thành công trong phát triển sản phẩm mới Then chốt để thành công là một chiến lược phát triển sản phẩm mới hữu hiệu, trong đó bao gồm các quá trình hỗ trợ và chủ yếu để sinh ra một luồng các sản phẩm mới có thể biến đổi tùy theo tác động thị trường nhưng bao gồm một số cỗ máy sinh ra lợi nhuận cao hay thu nhập cao. Cách tiếp cận này thích hợp hơn với việc cố gắng chỉ ra một sản phẩm mới với doanh số khổng lồ trong tương lai. Để làm điều này Griffin cho rằng quá trình cần có ba yếu cần cơ bản: − Không bao gồm các vấn đề và nhu cầu không thỏa mãn được − Phát triển một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh. − Dẫn dắt sản phẩm trên toàn doanh nghiệp. Tzokas cho rằng thông tin marketing là điều chính yếu để đạt được thành công trong phát triển sản phẩm mới và tóm lược các nghiên nhấn mạnh vai trò của nó trong các nhân tố thành công chiến lược như sau: − Bảo đảm các cải thiện hiệu suất hơn những gì sẵn có -253- − Đạt được cộng hưởng với các công nghệ của doanh nghiệp hiện tại, khả năng chế tạo và học tập các khả năng mới nhanh chóng − Đạt được sự cộng hưởng marketing, chẳng hạn như các kênh, xúc tiến thường bởi vì nhu cầu hướng tới phân đoạn thị trường mới. − Tích hợp các đóng góp của marketing và R&D − Nhận diện các thị trường hấp dẫn với tiềm năng tăng trưởng − Thực hành một cách có hữu hiệu quản trị phát triển sản phẩm mới, bao gồm các hoạt động tiền phát triển như phát sinh ý tưởng, rà soát, điều tra quan niệm tình huống kinh doanh − Nhận sự hỗ trợ từ quản trị cấp cao − Đẩy nhanh tốc độ phát triển Như vậy, chúng ta đã tập trung vào các nhân tố thành công then chốt trong việc thựuc hiện nhiệm vụ phát triển sản phẩm mới, một lần nữa chúng ta nhẫn mạnh rằng việc tạo dựng cấu trúc tổ chức, văn hóa, các kỹ năng cũng có tầm quan trọng không kém để tạo ra môi trường trong đó các cá nhân với những ý tưởng có thể trở nên hữu hiệu. Hạt nhân của điều này là phải tạo ra các các nhân có thể dẫn dắt sự phát triển. Shanteau đã nhận ra tầm quan trong của cá nhân gồm: − Kiến thức: Không chỉ là kiến thức sách vở, mà còn là kiến thức từ kinh nghiệm, và khả năng vận dụng các thông tin. − Đặc điểm tâm lý: bao gồm tự tin, kỹ năng truyền thông tốt, khả năng thích ứng với tình thế mới, và cảm nhận rõ ràng về trách nhiệm − Kỹ năng nhận thức: khả năng chú ý cao độ, nhạy cảm với những gì liên quan, khả năng nhận ra các ngoại lệ và làm việc dứoi điều kiện căng thẳng -254- − Các chiến lược quyết định: Trong khi các chiến lược quyết định ở trong bối cảnh cụ thể, các quyết định khác có khả năng áp dụng rộng rãi hơn, bao gồm việc sử dụng thông tin phản hồi năng động, dựa vào các trợ giúp ra quyết định, chia nhỏ các vấn đề quyết định phức tạp và nghĩ trước các giải pháp để giải quyết vấn đề. − Các đặc tính nhiệm vụ: Các chuyên gia có thể đối xử một cách thành thạo trong việc thực hiện các nhiệm vụ của phát triển sản phẩm mới hay không TĂNG CƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Trong khi thảo luận về dịch vụ Hollensen đã giải thíc ba loại dịch vụ bao gồm xử lý con người (như giáo dục, đi lại) xử lý sở hữu ( như sửa chữa xe hơi, dịch vụ giặt ủi) các dịch vụ dụa trên thông tin (nhân hàng, viễn thông).4 Trong khuôn khổ quản trị danh mục, điều hữu ích là phân biệt giữa các dịch vụ mới được đưa ra, đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử (e-business services), phát triển và cải thiện các dịch vụ hiện tại và tăng cường các sản phẩm nhờ tăng thêm những cải thiện về dịch vụ. Có lẽ hợp lý hóa là vẫn đề ít quan trọng đối với các công ty dịch vụ, mặc dù các dịch vụ thường xuyên bị rút khỏi khi các chiến lược bị sói mòn và nhu cầu về chúng giảm xuống. Trong khi suy nghĩ về các đặc tính này của dịch vụ, có thể sẽ nhận diện được độ lệch xuất hiện ở đâu và kết quả là khách hàng không nhận được một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận từ dịch vụ. Tính vô hình Điều then chốt ở đây là “hữu hình hóa” dịch vụ trong tâm trí khách hàng và điều này đã trở thành một đặc tính của marketing dịch vụ, bằng việc nhấn mạnh và yếu tố hữu hình, ví dụ sự dụng các quà tằng khuyến mãi. Trong thương mại điện 4 Hollensen, S. (2003) Marketing Management: A Relationship Approach, Harlow: NHÂN Tố Prentice Hall. -255- tử e-commerce) các dịch vụ tính tương tác được sử dụng để vượt qua khó khăn khi không có sự hiện diện của khách hàng trong dịch vụ. Dễ hư hỏng Thách thức trong việc làm phù hợp giữa cung và cầu dịch vụ là hạt nhân của marketing các dịch vụ và quản trị sản xuất được hỗ trợ bằng công nghệ thông tin đang được sử dụng để đạt được sự gặp gỡ tốt hơn và do đó cải thiện giá trị bằng tiền. Tính không đồng nhất Các tổ chức đã có nhiều cố gắng trong việc huấn luyện nhân viên để cung cấp một dịch vụ tiêu chuẩn hóa và các câu hỏi thường ngày. Tuy nhiên, điều này không còn đủ nữa, sự dịch chuyển đến phục phụ theo khách hàng khối lượng lớn và marketing đến từng người có nghĩa như là cung cấp các dịch vụ cốt lõi một cách đều đặn, các công ty đang gây khác biệt giữa các khách hàng và khách hàng hóa các dịch vụ mà họ nhận được Tính không thể phân chia Đặc tính không thế tách rời người cung cấp dịch vụ khỏi việc giao hàng đặt ra các vấn đề lớn cho khuếch tán thị trường về các dịch vụ dựa trên mức kỹ năng cao, như bệnh viện hay tư vấn kinh doanh. Mặt khác, các tiến bộ trong truyền thông đáng cho phép kiến thức và các kỹ năng trở được chuyển dịch hiệu quả hơn và áp dụng với khoảng cách xa hơn. Con người Việc cung cấp dịch vụ thích hợp và “niềm vui thích” tới khách hàng luôn đặt ra thách thức với ngươig cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ rằng chính khách hàng quyết định thành công của các dịch vụ dựa trên các kinh nghiệm của họ so với các kỳ vọng ban đầu của mình. Khác với, một sản phẩm -256- được cho là thành công ngay tại nhà máy nếu nó tuân thủ đúng với đặc tính sau khi chế tạo. Trên phương diện này, về nhận thức, điều chủ yếu đối với hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ là phải thiết lập, quản trị và một cách lý tưởng phải trên cả các kỳ vọng của khách hàng. Bằng chứng vật chất Mẫu nhận dạng , các biểu tượng, lô gô, bầu không khí và các công cụ tự tạo của công ty truyền thông một cách mạnh mẽ tới khách hàng bên cạnh các sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động kinh doanh ngày nay ngày quan tâm nhiều hơn đến sức mạnh một hiệu ứng đến mức nào, điều này có thể là nằm trong sự gây khác biệt dịch vụ, nhưng kết cục điều chủ yếu là phải có sự kiên định trên khắp các thị trường toàn cầu. Quy trình Các tổ chức phải tạo ra sự dễ dạng, dễn chịu và sự trải nghiệp có tính các nhân với khách hàng để đáp ứng với họ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn tổ chức quá trình quản trị khách hàng vì sự thuận tiện của họ hơn là vì điều Sự thỏa mãn khách hàng Các nghiên cứu đầu những năm 1990 đã nhận diện các độ lệch trong việc cung cấp dịch vụ giữa những gì các tổ chức cung cấp dưới dạng các đặc tính kỹ thuật và nhận thức của khách các độ lệch này thể hiện trong hình 9-4 -257- Khi suy nghĩ về các nhận thức của khách hàng Hoffmann lưu ý (2003) rằng điều chọc giận khách hàng hầu hết là do người cung cấp dịch vụ: lãnh đạm, từ chối, lạnh lùng, tự hạ mình, như người máy, nguyên tắc cứng đờ, chần chừ trì hoãn. Theo nghiên cứu của Parasuraman và các cộng sự, các đặc tính chất lượng dịch vụ (SERVQUAL)5 chủ yếu như sau: − Hữu hình: các điều kiện vật chất, thiết bị, và tài liệu cá nhân và truyền thông − Tin cậy: cung cấp dịch vụ đã cam kết chính xác, đáng tin cậy − Đáp ứng nhiệt tình: Sẵn lòng giúp đỡ các khách hàng và cung cấp dịch vụ nhắc nhở 5 Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry. L.L. (1988), ‘SERVQUAL: a multiple item scale for measuring customer perceptions of service quality’, Journal of Retailing, 64(1):12–40. Truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm quá khứ Dịch vụ kỳ vọng Dịch vụ được nhận thức Cung cấp dịch vụ Quản trị các nhận thức về kỳ vọng của khách hàng Các đặc tính chất lượng dịch vụ Các truyền thông bên ngoài với khách hàng Độ lệch 5 Độ lệch 4 Độ lệch 3 Độ lệch 2 HÌnh 9-4 Mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL Model) Nguồn: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry. L.L. (1988) Nhà cung cấp Khách hàng -258- − Chắc chắn: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên và khả năng của họ trong việc truyền đạt sự tín nhiệm và tin cậy − Sự thấu cảm: sự quan tâm cá nhân tới khách hàng chu đáo Hàm ý rút ra từ điều này đó là trong khi các nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào giới thiệu sự phát triển về mặt kỹ thuật và tăng cường dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng thì điều không kém quan trọng là đảm bảo rằng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ được cải thiện. Đây là điều đặc biệt khó hiểu khi nhất thiết phải thỏa mãn nhiều bên hữu quan với các kỳ vọng khác nhau. CÁC QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH GIÁ DANH MỤC Nhiều tổ chức tin rằng định giá là yếu tố linh hoạt và có khả năng kiểm soát nhất trong marketing mix. Họ thường xem xét là phần độc lập nhất với phần còn lại của danh mục marketing mix. Trong phần này, chúng ta xem xét vai trò của định giá, mục tiêu định giá, quản trị và cân nhắc các mối quan hệ của nó với các thành tố khác của marketing mix. Bản chất và vai trò của định giá Định giá đóng vai trò nòng cốt trong các quyết định marketing chiến lược. Điều này chủ yếu dựa vào thực tế là việc định giá xuất hiện để thúc đẩy việc đáp ứng trực tiếp trên thị trường. Ví dụ, chiết khấu một mức giá có thể đạt được lượng bán một cách tức thời, trong khi bỏ ra một khoản tiền tương tự như vậy để quảng cáo có thể đem lại khả năng tăng doanh số trong tương lai, nhưng cũng có thể không xảy ra sự gia tăng doanh số nào. Tuy nhiên, bất chấp việc sử dụng định giá như một công cụ marketing chủ yếu, nhiều nhà quản trị thấy rằng rất khó khăn khi ra các quyết định định giá. Điều này một phần vì thực tế là trong khi hầu hết các doanh nghiệp nhân thức tầm quan trọng của định giá ở mức độ tác -259- nghiệp trong khi kích thích nhu cầu ngắn hạn, rất ít các doanh nghiệp nhận thấy tầm vai trò quan trọng có tính chiến lược của định giá. Bảng 9-1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định giá Các nhân tố − Sự dao động lên xuống của tiền tệ − Gia đoạn của chu kỳ kinh doanh, mức lạm phát Môi trường − Sử dụng thanh toán không dùng tiền mặt và thuê mua − Nhu cầu về tiền mặt, thu nhập, lợi nhuận biên, lợi nhuận. − • Cover for investment, fixed and Chi phí bán cố định, khi có các cam kết trung hạn − Các mục tiêu của công ty và mục tiêu marketing: Lượng bán, tăng trưởng, và thị phần − Định vị và hình ảnh của doanh nghiệp − Di sản kế thừa trong các giai đoạn trước − Cấu trúc chi phí, chế tạo và hiệu ứng kinh nghiệm và tính kinh tế về qui mô có tính cạnh tranh − Sự sẵn có các nguồn lực − Bản chất và qui mô tồn kho Công ty − Hạ tầng sản xuất và logistic − Định vị sản phẩm − Phổ sản phẩm, các mối liên hệ danh mục − Chu kỳ sống, và các thay thế − Sự khác biệt sản phẩm và các định đề bán độc đáo Sản phẩm − Bản chất và vai trò của phát triển sản phẩm − Tăng trưởng thị trường, co giãn cầu − Nhận thức của khách hàng, các kỳ vọng và khả năng thanh toán của khách hàng − Nhu cầu về thích ứng sản phẩm và phục vụ thị trường tốt hơn − Cấi trúc thị trường, các kênh phân phối, sức ép chiết khấu. Marketing − Nhu cầu của khách hàng về tín dụng − Phổ giá chấp nhận − Các cảm nhận của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của tổ chức − Các phân đoạn khác nhau (bao gồm các khác biệt về kênh) Khách hàng − Nhu cầu về các thỏa thuận và gắn với các chiết khấu − Bản chất, quyền lực, và cấu trúc cạnh tranh − Cấu trúc ngành và bản chất cạnh tranh trong kênh − Thị phần/vị thế − Sức mạnh cạnh tranh Cạnh tranh − Củng cố và định vị Để ra các quyết định định giá tốt, cần phải có một sự hiểu biết rõ ràng cả các nhân tố không thể kiểm soát trong điều kiện thị trường, chẳng hạn, các kỳ vọng của khách hàng, sức ép của các đối thủ cạnh tranh, lẫn các nhân tố tổ chức có thể kiểm soát, như các nhân tố của marketing mix. Một số tổ chức nhận thấy nền tảng chi phí của họ có thể kiểm soát và tương đối cố định như là một nhân tố quan trọng trong việc xác định giá và sử dụng việc định giá trên cơ sở chi phí như là một chiến lược đơn giản để áp dụng. Tuy nhiên, trong bảng 9-1 chỉ ra một số nhân tố khác nên tính đến khi ra các quyết định định giá sử dụng chiến lược -260- định giá định hướng vào khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. Nhiều trong số các nhân tố này liên quan đặc biệt tới định giá quốc tế. Quản trị chi phí Với việc ngày càng tăng sức ép lên giá và lợi nhuận biên, quản trị chi phí cũng có tầm quan trọng như tăng giá trị. Đối với các doanh nghiệp sự dụng chiến lược định giá công thêm vào chi phí có mối liên hệ trực tiếp giữa chi phí và giá cả. Nhiều nhà bán lẻ và nhà phân phối có một công thức để đặt giá. Công thức có thể khác nhau tùy theo loại sản phẩm trong doanh nghiệp, cũng có thể áp dụng cho các sản phẩm nhạy cảm về giá, bao gồm các sản phẩm giá thấp mỗi ngày (every day low prices -EDLP), và việc bán lỗ ở một số mặt hàng dẫn đạo để hấp dẫn khách hàng tới cửa hàng mua những mặt hàng khác, những mặt hàng đắt hơn. Đây là những sản phẩm mà nhờ nó các khách hàng thấy giá phù hợp. Công thức được sử dụng để phân bổ chi phí cố định, chi phí quản lý, và thiết lập biên lợi nhuận. Công thức có thể dựa trên các nhân tố như doanh số bán, thu nhập, tồn kho, chi phí vận chuyển, không gian trưng bày, luân chuyển dự trữ… Các doanh nghiệp sử dụng định giá theo khách hàng hay đối thủ cạnh tranh cũng có ý định áp dụng một công thức để phân bổ các chi phí biến đổi và cố định, nhưng cho phép phạm vi nhất định để điều chỉnh giá cuối cùng. Kết cục, biên lợi nhuận sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm hay từng sản phẩm riêng biệt. Đơn hàng đặc biệt hay các mặt hàng khối lượng nhỏ nói chung sẽ phải chịu biên lợi nhuận gộp cao hơn trong khi các sản phẩm khối lượng lớn hơn sẽ chịu biên lợi nhuận gộp thấp hơn. Ngân sách hàng năm sẽ xác định khối lượng, giá cả và biên lợi nhuận cho mỗi sản phẩm riêng biệt, mỗi loại sản phẩm và khách hàng. Những sai biệt sẽ được báo cáo thường xuyên về khối lượng, giá bình quân so với ngân sách với kết quả mà các nhà quản trị đã điều chỉnh, sửa đổi. Trong nhiều doanh nghiệp các tiếp -261- cận xấp xỉ theo nguyên tắc 80/20, với 20% khách hàng đóng góp 80% lượng bán, nhưng vấn để là các khách hàng có khối lượng lớn nhất thường được hưởng chiết khấu và thường không đem lại lợi nhuận ròng lớn nhất. Bảng 9-2 mô tả ảnh hưởng của giá chiết khấu. Rất dễ dàng đối với nhà quản trị khi họ phải cắt giảm giá dưới sức ép khác nhau. Tác động sẽ là tức thời nếu đơn hàng mới tùy thuộc vào điều đó. Đáng tiếc là sau đó giá sẽ rất khó tăng lên, chủ yếu là khi các đối thủ cạnh tranh tin rằng họ cũng phải việc đến mức giá thấp như thế. Hoạt động dựa trên việc cắt giảm chi phí thường phải đo lường và tính toán chi phí các nguồn lực sử dụng cho mỗi hoạt động của tổ chức. Sau đó các chi phí tính cho cả loại sản phẩm lẫn khách hàng. Việc phân bổ chi phí cố định và chi phí quản lý cho các loại sản phẩm và khách hàng trở thành điều quan trọng trong việc đánh giá khả năng sinh lợi, nhưng trong nhiều tổ chức các quyết định vẫn thường dựa trên các phán xét quá chủ quan. Có những sự khác biệt lớn về diện mạo chi phí của các sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Ví dụ, với các loại mỹ phẩm tỷ lệ chi phí xúc tiến marketing cao, với dược phẩm thì đó lag chi phí R&D, với ngành thép chi phí năng lượng và nguyên liệu sẽ rất đáng kể, còn với ngành giấy thì đó là chi phí nguyên liệu rồi đến năng lượng, chi phí quản trị môi trường. Phần nhiều khả năng sản xuất các bộ phận điện tử được bố trí ở các quốc gia có chi phí lao động thấp, nhưng ngày nay chi phí lao động đang chiếm một tỷ trọng thấp trong tổng chi phí. Do đó, điều quan trọng là hiểu được động lực của sự nhạy cảm và mối liên hệ giá-chi phí. Thách thức đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ là cân bằng cung và cầu sản phẩm, dịch vụ để có được sự tối đa hóa đầu ra từ các tài sản đắt đỏ. Ví dụ, trên thực tế có thể có sự khác biệt về chi phí biên của các dịch vụ cung cấp trên chuyến đi bằng máy bay và xe lửa, những các doanh nghiệp có thể sửa đổi giá một cách căn bản tùy theo thời gia đi. Phân đoạn đi lại thường xuyên bằng xe buýt và xe lửa rất lớn và cần đi lại vào những -262- thời điểm nhất định. Các hành trình cho những lý do khác nhau linh hoạt hơn và sẵn sàng đi lại ở những thời điểm khác nhau. Bảng 9-2: Hiệu ứng của chiết khấu: tăng doanh số (%) để bù đắp giảm giá Giảm giá Lợi nhuận gộp biên 10% 15% 20% 30% 40% 2% 25 15 11 7 5 4% 67 36 25 15 11 6% 150 67 43 25 18 8% 400 114 67 36 25 10% 200 100 50 33 Khó khăn của việc xây dựng độ co dãn cầu Điều quan trọng của các nhân tố này tùy theo bối cảnh trong đó diến ra việc ra quyết định định giá. Với nhiều nhân tố như vậy, điều khó là tạo dựng một mô thức của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân tố. Khi mà nhiều giáo trình nói về độ co giãn của nhu câu, trên thực tế, các biến số không liên quan có thể làm cho nó cực kỳ khó thiết lậm thậm chí với một mối liên hệ đơn giản. Các thay đổi định giá có tính tác nghiệp cung cấp rất ít hiểu biết về các mỗi liên hệ. Ví dụ, một nhà quản trị có thể cố gắng tiến hành việc tăng lượng bán thường xuất hiện khi giá bán thực phẩm cho người tiêu dùng giảm 20%. Các biến số không liên quan có thể là khi một đối thủ đang thực hiện chính sách khuyến mãi mua ba trả 2 ở các siêu thị khác, việc xuất hiện của sản phẩm cạnh tranh, khuyến nghị về bảo vệ sức khỏe trên báo, hay các khách hàng mua một sản phẩm dự trữ quá mức với mức giá thấp để sử dụng trong nhiều tuần. Trên thực tế, các khách hàng hiện tại có thể tiêu dùng sản phẩm không nhiều hơn trong dài hạn và cũng không hề lôi kéo thêm được khách hàng mới. Các nhà quản trị có thể đưa ra những lý lẽ khác với chính sách xúc tiến bán hàng bằng chiết khấu như đặt sản phẩm trong tầm mắt của khách hàng, tránh làm mất khách hàng, những điều đó cần có thời gian, không phải là mãi mãi, để xác định mối quan hệ và cũng như xem việc xúc tiến bán có ý nghĩa không. -263- Trong khi tìm cách thiết lập các quan hệ như vậy giữa các biến số, các nhân tố khác có một hiệu ứng đáng kể. Ví dụ, khách hàng nghĩ rằng các thương hiệu thời trang là đắt đỏ, vì thế giá thấp ở các cửa hàng sang trọng lại sinh ra sự ngờ vực trong khách hàng và có thể dẫn tới giảm doanh số. Các khách hàng cũng có thể ngờ vực nếu một doanh nghiệp tư vẫn đột ngột giảm mức phí mỗi ngày. Họ thích nhà tư vấn có “đắt đỏ để yên tâm” bởi vì nhu cầu cao là do kinh nghiệm của họ chứ không phải bởi chi phí thấp, bởi họ là kinh khủng với kinh doanh. Nhiều tổ chức sử dụng cách tiếp cận đơn giản hơn nhiều, thường dựa vào chi phí rồi cộng thêm một mức lợi nhuận biên. Họ đặt mức giá phụ thuộc nhiều vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các nhân tố môi trường. Khó khăn đối với cách tiếp cận này đó là khi sử dụng không đúng bối cảnh, thường không thể cực đại hóa thu nhập có thể được và điều này làm suy giảm giá trị của tổ chức. Nhiều tổ chức đòi hỏi mức giá tối ưu thấp vì họ lầm tưởng rằng lượng bán luôn tăng lên khi gia thấp. Điều này có thể sai lầm về hệ số co giãn của đường cầu và thậm chí giảm giá đáng kể vẫn gây ra rất iét hiệu ứng lên lượng bán. Mặc dù các quyết định về tính toán chi phí và định giá thường được làm vì các lý do chủ quan không tính đến các ảnh hưởng dài hạn của các nhân tố tài chính lẫn phi tài chính. Trên thực tế, giá thấp có thể thức giục khách hàng mua chỉ khi những điều còn lại là có thể chấp nhận. Với một khách hàng B2B, ít quan tâm đến việc trả giá thấp nếu việc giao hàng không tin cậy, thời gian đặt hàng quá dài, dịch vụ khách hàng không hữu ích và quá trình đặt hàng rườm rà không cần thiết. Các nhà cung cấp trong tình thế này sẽ thành công hơn nếu họ giải quyết các vấn đề chất lượng phục vụ này trước khi giảm giá hơn nữa. Phải đối mặt với tính phức tạp tuyệt đối khi xem xét quá nhiều biến, rất nhiều tổ chức phải viện đến các quyết định có tính trực giác. Khá thường xuyên khi việc lựa chọn cách tiếp cận định giá là kết quản của người dẫn dắt các quyết định, có -264- thể là bộ phận tài chính hay marketing và thậm chí lại do bộ phận có người quản trị có tính cách cá nhân mạnh nhất. Khách hàng không phải luôn có hành vi hợp lý và áp dụng một cách lô gic. Các ngân hàng và các công ty xây dựng khuyến khích các khách hàng dưới dạng chiết khấu lãi suất để thuyết phục họ cầm cố trở lại ngôi nhà của họ và chuyển nhà cung cấp. Các doanh nghiệp sử dụng một mô hình để quản trị sự phức tạp của các nhân tố bao gồm dự kiến nhu cầu khách hàng, thu nhập kỳ vọng phát sinh và mức rủi ro nếu nhu cầu vượt quá hay không đạt được tới mức tối ưu. Các mô hình có thể vận hành ở mức các quyết định khách hàng cá nhân và các chuyên gia của các công ty có thể nhận diện tầm quan trọng hợp lý của khách hàng để ra quyết định cho thuê lại tốt nhất. Tuy nhiên, các khách hàng không ra quyết định dựa trên mô hình toán học, một dự đoán về các khuynh hướng lãi suất và các thị trường tài chính cũng không phải với lợi ích đã nhận thức. Ví dụ, một số khách hàng có thể thuê lại các tài sản của họ chỉ hai hay ba năm trước khi kết thúc thời hạn và như vậy sẽ bị thiệt hại khó thu hồi được chi phí cao của việc khảo sát và quản lý. Bởi vì ccá nhân tố này, các quyết định phát triến sản phẩm và dịch vụ có thể chỉ phần nào dựa trên cơ sở dự đoán định lượng. Làm giá và chấp nhận giá Các tổ chức có khuynh hướng hoặc là người làm giá hoặc là người chấp nhận. Người chấp nhận giá chỉ có khả năng hạn chế hay sẵn lòng kiểm soát giá và vì thế theo đuổi chiến lược định giá của người dẫn đạo thị trường, đáp ứng một cách đối phó với những sự thay đổi về giá. Nhờ quyền lực, qui mô, lợi thế cạnh tranh hay sự dẫn đạo thị trường những người làm giá có khả năng thiết lập các mức giá. Ví dụ, các tổ chức mạnh có khả năng tạm thời thiết lập mức giá thấp đến mức buộc một đối thủ cạnh tranh phải rời khỏi kinh doanh. Tương tự như -265- vậy, thời gia qua đã có nhiều ví dụ về các độc quyền nhớm vận hành một cách bất hợp pháp một hành động phối hợp (cartel) để định giá giả tạo nhằm cực đại hóa lợi ích của họ. Một người làm giá có khuynh hướng tư duy về mối liên hệ giữa lợi nhuận, giá và chi phí như sau: Những người làm giá có thể làm tăng giá trị và trong chừng mực hợp lý, họ thu lại chi phí nhờ mức giá cao hơn. Ngược lại, một người chấp nhận giá thường có khuynh hướng tư duy về việc làm ra một sản phẩm rẻ hơn giá của người dẫn đạo thị trường một khoản đủ để hấp dẫn những người mua tiềm năng. Để tạo ra lợi nhuận cần thiết họ sẽ có một giới hạn về chi phí cho phép trong chuỗi cung cấp. Ví dụ, Ford có thể so sánh giá của một phiên bản sản phẩm nhất định chẳng hạn Galaxy với phiên bản tương đương nhất của đối thủ cạnh tranh, giả sử là Toyota Previa, và đặt giá tương tự hay hơi thấp hơn một chút. Sau đó trừ đi lợi nhuận cần thiết để thỏa mãn yêu cầu của cổ đông có thể đặt ra chi phí cho phép để sản xuất ra chiếc xe hơi. Để rồi Ford sẽ cắt giảm các chi phí của mình và cũng có thể chuyển sang giảm chi phí cần thiết từ các nhà cung cấp của nó những ngươig kỳ vọng là sẽ tìm cách cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cần thiết trong phạm vi các giới hạn này. Các mục tiêu định giá Chi phí cho phép Giá thị trường mục tiêu giảm so với người làm giá Lợi nhuận để đáp ứng thu nhập yêu cầu đối với cổ đông -= Giá thị trường sẽ đặt Chi phí phát sinh khi cung cấp các định đề giá trị Lợi nhuận để đáp ứng thu nhập yêu cầu đối với cổ đông +Phải bằng hay lớn hơn -266- Bởi vì các vị thế thị trường và tham vọng phát triển kinh doanh tương lại khác nhau, các tổ chức sử dụng các mục tiêu định giá để dẫn dắt các quyết định marketing chiến lược của họ. Các lựa chọn được kể ra chi tiết trong bảng 9-3 Hình 9-3: Các mục đích và các mực tiêu định giá Mục tiêu định giá Mục đích Tồn tại Đơn giản là sản sinh ngân quĩ để tồn tại trong kinh doanh Tái đầu tư Đạt được mức thu nhập có thể so sánh với các dạng đầu tư khác Ổn định thị trường Các quộc chiến tranh giá có thể đang gây nguy hiểm cho tất cả những người tham gia, khi ấp sự ổn định cho phép phát triển sản phẩm và dịch vụ Duy trì và cải thiện vị thế Các mức giá được thiết lập có mối quan hệ với cạnh tranh: tương tự, cao hơn, thấp hơn tùy thuộc vài giải pháp cung cấp về tổng thể để quản trị vị thế thị trường tương đối. Phản ánh sự gây khác biệt sản phẩm Các sản phẩm vượt trội, theo cảm nhận của khách hàng, sẽ yêu cầu mức giá tăng thêm. Hớt váng thị trường Các doanh nghiệp đưa ra các mức giá cao hơn và cực đại hóa lợi nhuận với các sản phẩm mới. Nó bỏ mặc thị trường cho đến khi các đối thủ cạnh tranh giá thấp thâm nhập thị trường. Thâm nhập thị trường Nhiều doanh nghiệp định giá để tạo dựng thị phần. Tốc độ thâm nhập sẽ tùy thuộc vào việc xác định mức giá. Sớm khôi phục ngân quỹ Các doanh nghiệp cần khôi phục các đầu tư vào R&D và marketing thật nhanh khi ngân quĩ đang là khó khăn của nó Ngăn cản thâm nhập Yêu cầu mức giá thấp trong thị trường có thể ngăn cản các đối thủ mới thâm nhập. Các chiến lược định giá Trong khi thực hiện các mục tiêu này quyết định cơ bản đối với doanh nghiệp là nên sử dụng những chiến lược định giá nào: − Cộng thêm vào chi phí- với một tỉ lệ phân trăm định mức vào chi phí − Định hướng khách hàng o Giá đặt trên cơ sở giá trị cảm nhận o Định giá trên cơ sở phân tích phân đoạn − Định hướng đối thủ cạnh tranh o Định giá dựa trêm mức hiện hành -267- − Định giá định hướng thị trường o Để đạt doanh số và dẫn đạo chi phí o Vì chất lượng và dẫn đạo về giá trị Quản trị giá Nếu quá trình phân đoạn đã được thực hiện đủ tổ để nhận diện các phân đoạn khác nhau và các nhà quản trị hiểu một cách hoàn toàn về các yêu cầu khách hàng khác nhau, có thể nên gây khác biệt sản phẩm và dịch vụ theo các phân đoạn khác nhau sau đó điều chỉnh giá khác nhau. Điều này sẽ dẫn đến cực đại hóa thu nhập. Các quyết định định giá theo phân đoạn Điều cần thiết phải nhớ rằng định giá là một yếu tố phức hợp duy nhất để tạo ra thu nhập – mọi yếu tố khác chỉ làm tăng chi phí. Tuy nhiên, như chúng ta đã làm rõ một vài lần trong cuốn sách này, giá chịu sức ép liên tục do cạnh tranh ngày càng mãnh liệt, sự tương tự về các giải pháp cung cấp sản phẩm do tốc độ cop py ngày càng nhanh, giá ngày càng minh bạch bởi internet, sự hài hòa về giá trong các thị trường chung. Khách hàng càng có khả năng hiểu biết, càng hoài nghi về giá trị tăng thêm và càng ít trung thành với thương hiệu. Khách hàng B2B có mạng lưới mua sắm trên toàn thế giới để so sánh giá, mua và nhận hàng. Do đó, câu hỏi đặt ra trong phần này là tổ chức có thể đòi hỏi khách hàng về các yếu tố làm tăng giá trị trong giải pháp cung cấp hay không, hay là phải giảm các chi phí khác? Giảm giá và các sai lầm trong định giá Các hành động cạnh tranh, thường không thể dự kiến trước, có thể đe dọa thu nhập và hiệu suất ngắn hạn và các nhà quản trị chịu sức ép rất lớn phải đáp ứng. Điều thường cám dỗ, nhanh, và dễ là giảm giá để đối phó với sự suy giảm lượng -268- bán tức thời. Hành động này thường thúc đẩy một cuộc chiến về giá. Tuy nhiên, điều khó khăn hơn, tốn nhiều thời gian và nỗ lực hơn bảo vệ việc tăng giá để khôi phục biên lợi nhuận. Thường là khó có thể chứng minh ý định giảm giá là một quyết định có tính chiến thuật, rồi kết luận hoặc là một đặc tính thông thường của lĩnh vực hay thiết lập một một lý do cho việc định giá thấp hơn trong dài hạn. Vấn đề là giảm giá thường tiến hành để đáp lại một tình huống mới chẳng hạn một đối thủ cạnh tranh thông báo hạ giá hay sự đột ngột giảm doanh số do xuất hiện thay đổi về thời trang. Các quyết định thường ra rất nhanh không có thời gian để đánh giá hay kiểm định các ảnh hưởng, nhưng chúng lại gây ảnh hưởng đáng lể lên lợi nhuận. Thường thấy các doanh nghiệp không hiểu được tác động của những biến số lạ và vì thế không nhận thức được gì về sự thay đổi giá, họ cũng sẽ không am hiểu nếu tình trạng tương tự xảy ra sau này. Các sai lầm cũng xuất hiện bởi vì giá thường dựa vào chi phí chứ ít khi dựa vào các điều kiện thị trường, thiết lập một cách độc lập một hỗn hợp như vậy sẽ không phản ánh được chất lượng vượt trội, thương hiệu, và không cố gắn phản ánh những khác biệt sản phẩm, dịch vụ. Việc định giá thường không thu lại các chi phí tăng thêm của sự gây khác biệt và tăng cường dịch vụ. Giá tiêu dùng được áp dụng thậm chí bị thổi phồng bởi các kênh phân phối mở rộng, bởi việc cộng vào giá vốn và biên lợi nhuận thực hiện ở các trung gian mặc dù họ tăng giá trị rất ít. Trong tình thế này các nhà quản trị cảm thấy khó quyết định xem có nên loại bỏ bới các trung gian hay giữ lại họ nguyên trạng, không cảm thấy vướng mắc nào với những người đã có một mối liên hệ lâu dài, ngay cả với tổ chức và các nhà phân phối của nó có thể đang đặt giá vượt quá điều kiện thị trường mà các đối thủ cạnh tranh tích cực đang thiết lập với những con đường ngắn hơn để đến thị trường. -269- Khả năng đối phó với cạnh tranh Khía cạnh then chốt của quản trị giá là khả năng đối phó với các đối thủ cạnh tranh và một số lớn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến điều này, bao gồm: − Vị thế cạnh tranh tương đối- dẫn đạo, theo sau, hay bắt chước − Mức chi phí và phạm vi cắt giảm giá − Các nguồn lực để đấu tranh với cuộc chiến tranh giá − Sự phụ thuộc vào sản phẩm hay dịch vụ và sự sẵn lòng chấp nhận rút khỏi thị trường − Cam kết với một lãnh vực thị trường − Thu nhập tiềm tàng từ cắt giảm giá − Lịch sử quá khứ về định giá − Tính khác biệt và trung thành thương hiệu Cơ hội tăng giá Chúng ta đã nhấn mạnh yêu cầu về một chiến lược tập trung làm tăng giá trị, nhưng thường là các nhân tố không phải là giá mà có thể giúp gây khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, và thuyết phục khách hàng mua, làm tăng chi phí. Do đó, điều chủ yếu là đánh giá đầy đủ các tình thế trong đó có phạm vi đáng kể cho sự linh hoạt về giá. Nếu: − Cung cấp giá trị độc đáo − Nhận thức của khách hàng về các sản phẩm thay thế thấp − Khó so sánh − Chi phí sản phẩm đáng kể trong tổng kinh phí -270- − Lợi ích của khách hàng là đáng kể so với chi phí − Sản phẩm được sử dụng gắn với đầu tư lớn đac được thực hiện − Có một chi phí được chia sẻ và giá cụ thể của sản phẩm không thể tách rời Các vấn đề định giá thường là kết quả của quá khứ lười biếng trong việc phân tích tình thế định giá hiện tại, thiếu sự đánh giá về các thanh đổi đang diễn ra, tính thủ thuật trong các quyết định ngắn hạn, và cảm giác thỏa mãn trong khi không nhận thức rõ khả năng đang tăng lên của các đối thủ. Nhiều tổ chức không biến đổi việc định giá giữa các phân đoạn một cách cần thiết mà thường định giá theo lối phòng thủ. Hiểu biết về động lực giá của các phân đoạn có thể rất quan trọng để đạt được khả năng sinh lợi. Điều này thường bao gồm mức độ thường xuyên của việc mua sắm, giá đơn vị, mức độ có thể so sánh, và mức lịch sự hay địa vị Các quyết định và vấn đề trong định giá quốc tế Các tổ chức có khuynh hướng áp dụng một trong ba chiến lược định giá trên thị trường quốc tế: − Định giá vị chủng: yêu cầu mức giá như nhau “tại cổng nhà máy”, như vậy giá trên các thị trường khác nhau phản ánh chi phí tăng thêm để có sản phẩm ở đó. − Định giá đa tâm: các mức giá áp dụng cho mỗi thị trường tùy theo tình thế địa phương − Định giá địa tâm: cố định giá trên các thị trường, đặc biệt khi có sự minh bạch về giá, ví dụ, trong một vùng . Trong marketing quốc tế có một số nhân tố tăng thêm cần phải tính đến trong việc ra quyết định giá: -271- − Tổ chức quốc tế có phạm vi càng lớn càng giúp họ hưởng được các lợi ích từ tính kinh tế của qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm, với điều kiện là nó phải cam kết để đạt được các lợi ích này thông qua việc tiêu chuẩn hóa một số chương trình marketing hay quá trình quản trị. − Các phân đoạn thị trường khác nhau dựa trên các nền văn hóa hay quốc gia khác nhau có khả năng đòi hỏi những sự thích nghi với marketing mix theo cách thức tương tự như với các phân đoạn thị trường khác nhau trong thị trường nội địa nhưng với quy mô lớn hơn nhiều. Chi phí của việc thích nghi cũng rất lớn nếu không quản trị thích hợp. − Nhiều tổ chức nội địa có kinh nghiệm về việc biến đổi chi phí bởi vì khi tỷ giá hối đoái thay đổi dẫn đến việc mua các chi tiết và dịch vụ ở các nước khác nhau. Với các tổ chức quốc tế tỷ giá hối đoái thay đổi có thể trở thành một vấn đề lớn bởi vì phạm vi, qui mô của cả việc mua lẫn bán sản phẩm trên thị trường nước ngoài. − Khi cạnh tranh toàn cầu có một nhu cầu liên tục để khai thác các sản phẩm, chi tiết và dịch vụ với các chi phí thấp hơn từ bất kỳ nơi nào trên thế giới. − Tuy nhiên, khi so sánh với marketing nội địa, sự khác biệt chính yếu đó là người làm marketing quốc tế không chỉ thiết lập và chấp thuận giá với các khách hàng nước ngoài mà ở những nước đang phát triển họ cũng thường xuyên phải chuẩn bị việc tài trợ cho sự thỏa thuận. Trong marketing quốc tế các doanh nghiệp phải đối phó với rất nhiều các vấn đề mà Doole và Lowe6 đã mô tả trong hình 9.5 6 Doole, I. and Lowe, R. (2004). International Marketing Strategy: Analysis, Development and Implementation, 4th edn, London: Thomson Learning. -272- CÁC QUYẾT ĐỊNH TÍCH HỢP Một chủ đề quan trọng cho việc ra quyết định là tích hợp, và để cực đại hóa giá trị cho các bên hữu quan điều chủ yếu là cùng lúc xem xét việc quản trị danh mục và định giá. Trong bảng 9-4 Chỉ ra mối liên hệ giữa các yếu tố marketing mix và các vấn đề định giá, chi phí. Nó tạo ra những chỉ dẫn cho việc làm các quyết định đảm bảo tăng giá trị và giảm chi phí. Việc tích hợp một cách hữu hiệu quản trị danh mục, quản trị chi phí và định giá đạt được thông qua một sự hiểu biết sâu sắc về các động lực của thị trường bao gồm sự nhạy cảm giá của khác hàng, các cảm nhận về chất lượng và giá trị; cam kết của đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm, thị trường và nguồn lực sẵn có của họ; Những khác biệt của sản phẩm, tính hữu hiệu của kênh phân phối và cấu trúc chi phí quốc tế. Định giá Đa quốc gia Nhận thanh toán từ các nước kém phát triển Ngoại tệ − Kết hợp giữa các thị trường − Định giá thống nhất định vị trong các thị trường với sự phát triển kinh tế khác nhau − Thiết lập giá chuyển dịch giữa các SBU của cùng một công ty − Marketing chui (grey)/việc nhập khẩu không thể kiểm soát − Quyết định loại tiền để định giá sản phẩm − Đối phú với biến động tỷ giá hối đoái − Đối phó với lạm phát cao − Rủi ro không thanh toán − Cạn kiệt tiền mạnh Hình 9-5: Các vấn đề trong định giá quốc tế