Quản trị marketing - Hệ thống thông tin quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng

Concepts in Enterprise ResourcePlanning2nd EditionChapter 4HTTT Quản lý Sản xuất và Chuỗi cung ứng*Chapter ObjectivesMô tả qui trình lập kế hoạch sản xuất cho các công ty sản xuất lớn như công ty Fitter Snacker.Mô tả các vấn đề trong việc quản lý sản xuất và nguyên vật liệu.Mô tả quá trình cấu trúc việc lập kế hoạch quản lý chuỗi cung ứng làm tăng cường hiệu quả hoạt động và hỗ trợ việc ra quyết định như thế nào.Mô tả việc dữ liệu của bảng kế hoạch sản xuất khi được chia sẽ cho các nhà cung cấp sẽ làm tăng tính hiệu quả của chuỗi cung ứng.*IntroductionEnterprise Resource Planning (ERP) có nguồn gốc từ hệ thống Materials Requirements Planning (MRP)MRP vẫn là một chức năng lớn của ERPQuản lý chuỗi cung ứng tức là giám sát toàn bộ hoạt động của hệ thống cung cấp, từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm để trên kệ bán.*Production OverviewMột kế hoạch sản xuất trả lời 2 câu hỏi:Có bao nhiêu loại snack được sản xuất và sản xuất khi nào?Lượng nguyên vật liệu cần có cho sản xuất là bao nhiêu, và khi nào thì được đặt mua ?Một công ty thành công phải:Xây dựng kế hoạch sản xuất tốtThực hiện được kế hoạchĐiều chỉnh khi nhu cầu khách hàng khác với dự báo*Production OverviewCó 3 hướng sản xuất chính:Make-to-stock: sản phẩm được sản xuất (theo dự báo) để sẳn sàng cho việc bánHầu hết hàng tiêu dùng đều được sản xuất theo phương pháp nàyMake-to-order: sản phẩm được sản xuất theo đơn hàngĐối với sản phẩm có giá trị cao hoặc cho những khách hàng chuyên biệtAssemble-to-order: sự pha trộn giữa hai phương pháp trênSản phẩm cuối cùng được lắp ráp theo đơn hàng của khách hàng từ các thành phần có sẳn trong kho*Fitter Snacker’s Manufacturing ProcessDây chuyền sản xuất Snack:200 bars/minute3,000 lb/hrThời gian sản xuất là 8g/ngàyNguyên vật liệu được trộn từ 1 trong 4 máy trộnMột máy trộn có thể trộn 4,000 lb of dough per hourSự vượt năng suất có thể được áp dụng để dy trì hoạt động của nhà khi có 1 máy trộn bị hư.4 snack  1 gói; 24 gói  1 box; 12 box  1 caseThời gian chuyển từ sản xuất NRG-A sang NRG-B mất 30 phút*Figure 4.1 Fitter Snacker’s manufacturing processRaw Material WarehouseMixerMixerMixerMixerFormBakePackFinished Goods WarehouseSnack Bar Line*Fitter Snacker’s Production ProblemsỞ chỗ ra quyết định về số lượng snack được sản xuất và khi nào thì sản xuấtNguyên nhân được xác định là:Khâu liên lạc, thông tinKhâu quản lý khoKhâu kế toán và mua hàngVấn đề càng trầm trọng hơn khi các HTTT được trang bị một cách rời rạc, không tương tác được với nhau*Communication ProblemsKhâu liên lạc – thông tinLuôn tồn tại trong một tổ chức – doanh nghiệpThông tin thường bị sai lệch, bóp méoTại Fitter Snacker, Bp Marketing và Production không có sự liên thông cần thiết và thiếu sự phối hợp trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạchProduction thường không thông tin kịp thời các chương trình khuyến mãi hoặc các đơn hàng đột xuất hết hàng tồn kho, sản xuất tăng ca, thiếu nguyên vật liệu, thời điểm giao hàng thay đổiProduction có thể không thông tin cho bp Marketing về hàng tồn kho sẽ giảm do phải thực hiện bảo hành*Inventory ProblemsQuản lý sản xuất lên kế hoạch sản xuất dựa trên kinh nghiệm, không theo phương pháp nào cảChủ yếu là so sánh mức tồn kho hiện tại với mức “normal”Có thể tồn tại cách liên lạc theo cá nhân với bp marketingThông tin tồn kho không theo thời gian thực; và cũng không biết được hàng nào đã bán rồi nhưng chưa giao không biết được những hàng hóa đã cam kết bán trong tương lai*Inventory ProblemsViệc thiếu hàng trong kho  không có kế hoạch chuyển đổi sản xuất, và kết quả là:Mất năng lực sản xuấtViệc thiếu hàng luôn xảy ra với tất cả mặt hàngDữ liệu bán hàng thực tế không theo thời gian thực, bởi vì:Rất khó để thu thậpKhông còn niềm tin ở công tyVới khả năng có được các thông tin: dự báo bán hàng, kế hoạch sản xuất và dữ liệu bán hàng theo thời gian thực  bp sản xuất sẽ có được những quyết định tốt hơn và việc quản lý tồn kho cũng hiệu quả hơn*Accounting Problemsstandard costs được dùng để tính chi phí sản xuất tại hầu hết các công tyStandard costs được xác định dựa trên cơ sở về lịch sử chi phí của nguyên vật liệu, và tổng chi phí về lao động với các chi phí khác.Chi phí sản xuất (manufacturing costs) được ước lượng bằng cách nhân số lượng hàng với standard costs chi phí sản xuất thực tế bao giờ cũng lệch so với chi phí sản xuất ước lượng  việc điều chỉnh phải được thực hiện thường xuyên*Production Planning ProcessMột kế hoạch sản xuất bao gồm:Xây dựng một kế hoạch sản xuất tổng hợp cho từng nhóm sản phẩmTừ kế hoạch tổng hợp  xây dựng kế hoạch chi tiết hơn cho từng sản phẩm với gia số thời gian nhỏ hơn xác định được lượng nguyên vật liệu cần dùng cho sản xuất*Figure 4.2 The production planning processSales and Operations PlanningDemand ManagementMRPDetailedSchedulingSales ForecastingPurchasingProductionStartingInventory*Production Planning StepsDự báo lượng hàng bán - Sales Forecasting:Là quá trình xây dựng dự báo những nhu cầu về sản phẩm của công tyBán hàng - Sales and Operations:Quá trình xác định sản phẩm cần được sản xuấtYêu cầu có lượng tồn kho ban đầu và số liệu dự báo bán hàngNăng suất cũng được quan tâmYếu tố thời vụ - mùa vụ cũng được dùng để dự báo.*Production Planning StepsQuản lý nhu cầu - Demand Management:Quá trình lập kế hoạch cụ thể hơn theo gia số thời gian nhỏ hơnKế hoạch chi tiết - Detailed Scheduling:Xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết dựa vào bảng kế hoạch cụ thể ở bước Quản lý nhu cầuPhương pháp lập kế hoạch cần phụ thuộc vào môi trường sản xuấtSản xuất - Production:Thông qua kế hoạch chi tiết  sản phẩm sản xuất và nguồn nhân lực cần thiết*Production Planning StepsKế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu - Material Requirements Planning:Xác định tổng số và thời gian đặt mua của từng nguyên vật liệuMua hàng - Purchasing:Các thông tin về số lượng – thời gian của từng nguyên vật liệu trong MRP sẽ được dùng để tạo các orders và được chuyển đến các nhà cung cấp tương ứng*Sales ForecastingSAP R/3, thông tin bán hàng sẽ được lưu tự động tại module SDCác thông tin như: bán bởi ai, thuộc vùng nào; office nào sẽ được lưu tại hệ thống LIS - Logistics Information SystemBusiness Warehouse (BW) có thể được dùng cho việc phân tích bán hàng chính xác hơn, cụ thể hơn.Trong HTTT tương tác, dự liệu bán hàng thực tế luôn sẳn sàng cho công tác dự báo*Figure 4.3 Fitter Snacker’s sales forecast for January through JuneSimple Sales ForecastDự liệu bán hàng dựa trên một điều chỉnh đơn giảm từ số liệu của năn trước.*Figure 4.4 Fitter Snacker’s sales for the previous period, July through December*Sales and Operations PlanningĐầu vào cho SOP là số liệu dự báo và mức tồn kho ban đầuKết quả là kế hoạch sản xuất  là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường dự trên năng lực sản xuất.Xây dựng SOP để trả lời câu hỏi:“Làm thế nào để sản xuất các sản phẩm một cách hiệu quả để đạt được mức doanh thu như dự kiến (kế hoạch)?”Năng suất của Fitter Snacker :*Figure 4.5 Fitter Snacker’s sales and operations plan for January through JuneSales and Operations Planning*Demand StrategiesKhi nhu cầu dự báo vượt quá năng lực của công ty, công ty cần:Chọn giải pháp không thể đáp ứng các nhu cầu hoặc giảm chi phí quảng cáoTăng ca sản xuất  tăng năng suất  tăng chi phíSản xuất trước các hàng hóa  tăng chi phí và có thể hàng hóa bị mấtThực tế là áp dụng tổng hợp các phương pháp phù hợp với môi trường sản xuất*Figure 4.6 Sales and Operations Planning Screen in the SAP R/3 system*Forecasting in SAP R/3SAP R/3 là hệ thống tương tác  việc dự báo sẽ có được dự liệu bán hàng từ quá khứ đến hiện tạiTrong dự báo, với các dự liệu lịch sử chính xác khi:Sản phẩm không phù hợp với nhu cầu  không được thể hiện trong dữ liệu lịch sửCác điều kiện thất thường, thời tiết, sẽ ảnh hưởng đến nhu cầuHiệu quả của các khuyến mãi cũng được thể hiện trong dữ liệu này.Hê thống SAP R/3 hỗ trợ rất nhiều các mô hình dự báo khác nhau*Figure 4.7 Historical sales levels for Fitter SnackerSales provided fromSD moduleField where planner can “correct” the sales valueHistorical Sales Data*Figure 4.8 Forecasting model options in the SAP R/3 systemForecasting Models in SAP R/3*Figure 4.9 Forecasting results presented graphically in the SAP R/3 systemGiá trị bán hàng lịch sửSản lượng dự báoDùng hình ảnh để thể kết quả của dự báo là phương pháp tốt nhấtEvaluating Forecasts*Rough-Cut Capacity PlanningTrong SOP, rough-cut capacity planning có thể dùng để đánh giá tính khả thi của một kế hoạchĐối với qui trình/sản phẩm đơn giản như ở Fitter Snacker, việc đánh giá năng lực thì chính xácĐối với qui trình sản xuất/lặp ráp phức tạp, việc đánh giá tính khả thi theo phương pháp này rất khó thực hiện*Figure 4.10 SOP with rough-cut capacity calculation in the SAP R/3 systemYêu cầu về năng suấtKế hoạch sản xuất*SOP EffectivenessERP cung cấp rất nhiều công cụ SOP tinh vi, phức tạp, nhưng cần có những ràng buộc với các nhà cung cấp để các công cụ thực hiện thành côngKhông có sự hợp tác và thống nhất trong dự báo, trong các chính sách khuyến mãi và kế hoạch sản xuất, công ty sẽ:Một số sản phẩm có số lượng dư thừaNhưng lại thiếu đối với số sản phẩm khácChi phí cao hơn do tăng ca và thời gian giao hàng bị thay đổiSOP thành công cần có một môi trường tốt để việc hợp tác xảy ra trong tự nhiện; và có sự hỗ trợ từ các lãnh đạo công ty*Another Look: Sales and Operations PlanningKellogg đã đạt được nhiều kết quả quan trọng từ qui trình SOP tương tácCó sự thay đổi trong việc đánh giáTập trung vào cái cách mà nhân viên thực hiệnMarketing and sales: Lượng ngũ cốc bán đượcManufacturing: lượng ngữ cốc được sản xuấtNhà cung cấp được đánh giá theo tiêu chí “đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho Kellogg”Kellogg’s new SOP process, Integrated Business Planning (IBP), is focused on making profit for the companyKellogg has reduced capacity, inventory and capital needs while selling more cereal than ever before*Disaggregating SOPCác kế hoạch tổng thể thường làm cho các qui trình được quản lý và đánh giá dễ dàngNhưng kế hoạch tổng thể phải được phân rã thành những kế hoạch chi tiết đối với từng sản phẩmSAP R/3, sự phân cấp các nhóm hàng được dùng để xác định lượng được sản xuất cho từng sản phẩmĐối với Fitter Snacker, có 2 nhóm sản phẩmNRG-A chiếm khoảng 70% sản lượng salesNRG-B chiếm khoảng 30% sản lượng sales*Figure 4.11 Product Group Structure in SAP R/3 SystemNRG Group consists of 70% NRG-A Bars and30% NRG-B Bars*Stock/Requirements ListThe Stock/Requirements List thể hiện:Tình trạng hiện hành của kho - Current stockCác nguyên vật liệu yêu cầu - Required materialsHóa đơn nguyên vật liệu theo kế hoạch - Material receipts plannedNguyên vật liệu đang có*Figure 4.12 Stock/Requirements List for NRG-A bars after disaggregation Yêu cầu cần thiết về spNRG-A BarsTừ kế hoạch bán hàng*Figure 4.13 The number of working days at Fitter Snacker, July through December*Demand ManagementDemand Management kết nối SOP với Detailed Scheduling and MRP thông qua Master Production Schedule (MPS)Quá trình Demand Management của Fitter Snacker đã chia kế hoạch SOP hằng tháng xuống gia số thời gian nhỏ hơn là tuần và ngàyTrong R/3, Demand Management sử dụng lịch sản xuất để xác định số ngày làm việc trong một tuần/tháng*Weekly Disaggregation*Daily Disaggregation*Figure 4.14 Fitter Snacker’s production plan for January: The first fiveweeks of production are followed by a day-by-day disaggregation of week 1.*Figure 4.15 Fitter Snacker’s factory calendar for July*Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning (MRP) là quá trình xác định số lượng và thời gian sản xuất và/hoặc số lượng nguyên vật liệu cần cho Master Production Schedule (MPS)MRP cho phép Fitter Snacker lập kế hoạch chính xác hơn về nhu cầu nguyên vật liệu thô*Bill of MaterialThe Bill of Material (BOM) là danh sách các nguyên liệu cùng với số lượng cần thiết để tạo ra 1 sản phẩmFitter Snacker, the BOM là thành phần cho 1 snack bar*Figure 4.16 The bill of material (BOM) for Fitter Snacker’s NRG bars*Lead Times and Lot SizingBOM được dùng để tính lượng nguyên vật liệu cần cho việc sản xuất ra 1 sản phẩmViệc xác định thời gian và số lượng đặt mua cần có các thông tin về lead-times và lot sizingĐối với việc mua hàng, lead time bao gồm:Thời gian nhà cung cấp nhận và xử lý đơn hàngThời gian lấy nguyên liệu, đóng nguyên liệu, vận chuyển đến nhà máy sản xuấtThời gian nhận nguyên liệu tại nhà máy:Unload the truckInspect the materialsMove to storage location or production line*Lead Times and Lot SizingLot sizing là quá trình sản xuất hoặc xác định lượng đơn hàngTrong nhiều trường hợp, lot sizes phụ thuộc vào cách thức đóng hàng và vận chuyển hàngĐối với Fitter Snacker:Oats need to be purchased in multiples of 44,000 lb. hopper truck quantitiesWheat Germ needs to be purchased in multiples of 2,000 lb bulk containersProtein powder needs to be purchased in multiples of 1,250 lb. pallet quantities*MRP ProcessQui trình MRP cho phần yến mạch (oats) gồm các bước sau:Chuyển các số lượng trong MPS từ case sang từng từng lô 500 lb. Tổng yêu cầu từng NVL = Số lô * trọng lượng lô * trọng lượng từng nguyên vật liệu trong BOMTổng yêu cầu thực = tổng yêu cầu (2) – lượng hàng tồn – lượng hàng đã đặt mua (trước đó)Plan purchase orders in multiples of the 44,000 lb lot size, allowing for the 2-week lead time, to meet the net requirements in Step 3*MRP ProcessKế hoạch nhập (Scheduled Receipts) là những đơn hàng mua đã gởi cho nhà cung cấp và đã có kế hoạch chuyển hàng cụ thểQuá trình MRP sẽ tính toán kế hoạch lập đơn hàng gởi cho nhà cung cấp để tránh tình trạng thiếu NVLKế hoạch lập đơn hàng sẽ xuất hiện 2 chỗ trong MRP:Một là để xác định thời điểm lập và chuyển đơn hàng mua cho nhà cung cấpHai là để xác định thời điểm nhà cung cấp sẽ giao hàng cho đơn hàng tương ứng*Figure 4.17 The MRP record for NRG bars, weeks 1 through 5MRP Process*SAP R/3 MRP and MRP RecordsDanh sách MRP thì tương đương với danh sách Stock/RequirementsDanh sách MPR cho biết kết quả của việc tính toán trên MRPStock/Requirements cũng cho biết kết quả của việc tính toán trên MRP, cộng với tất cả các thay đổi phát sinh (nếu có) từ lúc việc tính toán trên MRP được thực hiện:Kế hoạch chuyển đổi đơn đặt hàng để đặt hàngNhận NVLViệc tính toán trong MRP đòi hỏi cần nhiều tài nguyên của hệ thống máy tính  nên thực hiện hằng ngày cho dù có khi dữ liệu ít*Figure 4.18 The MRP List in SAP R/3*Figure 4.19 The Stock/Requirements List in SAP R/3Double-clicking on a planned order brings up a windowwhere the planned order can be converted to a purchase requisition*Các đơn hàng theo kế hoạch là kết quả từ quá trình tính toán trên MRP, cho biết NVL cần mua để thỏa mãn nhu cầu của MPSCác đơn hàng này cần có yêu cầu mua hàng (purchase requisitions) trước khi lậpViệc lập các yêu cầu mua hàng có thể bằng thủ công hoặc tự động (R/3)e.g. all planned orders that should be placed this week can be converted to purchase requisitionsPlanned Order to Purchase Requisition*Figure 4.20 Conversion of Planned Order to Purchase RequisitionPlanned order release and receipt dates Option to convert planned order to purchase requisitionPlanned Order to Purchase Requisition*Purchase Requisition to Purchase OrderBp mua hàng sẽ tạo các đơn mua hàng từ các yêu cầu mua hàngNhân viên mua hàng sẽ nhóm các NVL từ các yêu cầu khác nhau vào 1 đơn hàng để mua 1 lần  tiết kiệm chi phí từ 1 yêu cầu mua hàng có thể có nhiều đơn mua hàngR/3 cung cấp công cụ hỗ trợ việc chọn nhà cung cấpKhi đơn mua hàng lập xong  nhà cung cấpMột số cách được dùng: mail, fax, EDI, internet*Figure 4.21 Source Overview screen for supplier selectionOptions to evaluate vendors*Detailed SchedulingLập kế hoạch chi tiết (Detailed scheduling) là quá trình phức tạpKế hoạch thường bao gồm sự cân đối giữa:Kế hoạch sản xuất dài hạn  chi phí giảm, vớiKế hoạch sản xuất ngắn hạn  lượng hàng lưu trữ trong kho thấpVì năng suất trộn > năng suất nướng bánh tại Fitter Snacker, nên kế hoạch sẽ tập trung vào dây chuyền nướng bánhTính chất sản xuất dây chuyền (lặp đi lặp lại) có thể được áp dụng để lập kế hoạch chi tiếtKế hoạch trên được thực hiện lặp lại nhiều lần thay vì phải chú ý đến số lượng*Figure 4.22 Repetitive Manufacturing Planning Table in the SAP R/3 system*Linking Production and AccountingDữ liệu đi vào R/3 bằng nhiều cách: PC, bar code scan, wireless PDA or RFID technologyVì R/3 có tính tương tác, dữ liệu trên sẽ tự động cập nhật sang bp kế toánMột mục dữ liệu phát sinh sẽ cung cấp nội dung cho 2 chức năng đồng thời: quản lý NVL và bp kế toán  dữ liệu nhất quánVí dụ, màn hình nhập hàng đơn giản là sự liên kết giữa thông tin NVL nhận từ nhà cung cấp với đơn mua hàng tương ứng trước đó.Để có dữ liệu chính xác, nhân viên công ty cần phải được thống nhất và độ chính xác cao khi nhập thông tin vào hệ thống*Figure 4.23 Goods receipt screen in SAP R/3*ERP and SuppliersCông ty Fitter Snacker là một phần trong SCM, bắt đầu với các nhà nông trồng yến mạch, lúa mì và kết thúc tại khách hàng mua hàng NGR-A/B từ các shop.Trong lịch sữ, các đối tượng tham gia vào SCM thường phải đấu thầu để được giá thấp.Điều này thường dẫn đến các mối quan hệ độc lậpSCM sẽ hiệu quả hơn nếu các đối tượng tham gia để:Cải thiện sản phẩmGiảm paperworkGiảm lượng hàng tồn kho và chi phíTăng khả năng đáp ứng với khách hàng*SupplierRaw MaterialsManufacturerWholesalerRetailerCustomerGoodsGoodsGoodsGoodsGoods$$$$$InformationInformationInformationInformationInformationFigure 4.24 Supply-chain management (SCM) from raw materials to consumerTraditional Supply ChainsSCM truyền thống, thông tin sẽ được truyền qua các thành phần một cách thụ độngNhững thay đổi từ yêu cầu khách hàng (customer demand) có thể không đến được nhà cung cấpThông tin được filter bởi quá trình lập đơn mua hàng*ERP and Supply ChainsERP tạo điều kiện cho SCM hoạt động hiệu quảKế hoạch sản xuất được chia sẽ trong thời gian thực và xuyên suốtTương tác thông tin cho phép các nhà quản lý đánh giá được tác động của kế hoạch dựa trên tổng chi phí SCM.Tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của SC bao gồm:Thời gian luân chuyển tiền tệTổng chi phí SCMTỷ lệ lấp đầy ban đầuLead timeThực hiện đúng hạn, chính xác*Another Look—Inventory ControlTrước ERP, Hoyt Archery thực hiện công việc kiểm kho 2 lần / năm:Nhà máy phải đóng cửa 3 ngày, với chi phí $5,000/ngàyCó ERP, Hoyt có được thông tin tồn kho chính xác, thời gian thực và có thể thực hiện quá trình sản xuất liên tụcHơn thế nữa, thay vì kiểm tra 2 kỳ/năm, bây giờ có thể thực hiện mỗi ngày Hoyt cũng thuận tiện hơn khi tương tác với khách hàng trong quá trình configure-to-order (CTO)*Another Look—Supply Chain Management with Customer CollaborationPhát triển nhất trong e-commerce là mô hình business-to-business (B-to-B) commerce, không phải mô hình business-to-consumer (B-to-C)Vanity Fair không gặp khó khăn gì khi theo dõi trên nền web các yêu cầu từ cơ quan nhà nước vì đã có ERP“If you are going to begin to collaborate with your suppliers, you will have to have real-time information available to them”Tim Lamberth, VP of Global Processes, Vanity Fair*Another Look—Supply Chain Management with Customer CollaborationWal-Mart dùng thông tin trong SC để đạt được lợi thế cạnh tranhPurchase data from bar code scanners is recorded in a massive data warehouse at Wal-Mart headquartersWal-Mart uses data mining techniques to predict what customers will buy at different times of the yearThis data is shared with Wal-Mart suppliers to plan productionWal-Mart also allows its 5,000 suppliers to directly access its data warehouse through its Retail Link programWal-Mart is leading the effort to include RFID technologySAP’s R/3 software has RFID capabilities*Another Look—A Supplier’s Point of ViewVDO gặp khó khăn trong lĩnh vực ôtô do:Có 4 nhà máy nhưng mỗi nơi một khác về qui trìnhNo real-time information systemSự sống còn của VDO thật sự bi đe dọa khi các đối thủ cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn và thời gian giao hàng tin cậy hơnĐể giải quyết vấn đề này, VDO triển khai SAP8 thánh cho nhà máy đầu tiênVà 4 tháng cho 3 cái còn lại*SummaryAn ERP system can improve the efficiency of production and purchasing processesBegins with Marketing sharing sales forecast Production plan is created based on forecast and shared with Purchasing so raw materials can be ordered properly. Production planning can be done without an ERP system, but an ERP system that contains MRP allows Production to be linked to Purchasing and AccountingThis data sharing increases a company’s overall efficiency. *SummaryCompanies are building on their ERP systems and integrated systems philosophy to practice SCM. In doing this, the company looks at itself as part of a larger process that includes customers and suppliers. By using information more efficiently along the entire chain, significant cost savings can result.