Quản trị kinh doanh lưu trú - ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN BMC – NGỌC HỒI

MỤC LỤC Nhóm:2 1. Võ Thị Hà Thu 2. Trịnh Thị Hồng 3. Hoàng Thị Lương 4. Nguyễn Văn Linh 5.Nguyễn Thị Trúc Linh 6. Trần Thị Thanh Đào 7. Biện Thị Thủy Nguyên 8. Nguyễn Thị Thanh Hà ĐỀ TÀI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN BMC NGỌC HỒI-TỈNH KON TUM I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngọc Hồi là một huyện trực thuộc tỉnh Kon Tum một trong 5 tỉnh Tây Nguyên. Với đặc thù của một tỉnh miền núi, Kon tum là một tỉnh biên giới nằm ở cực bắc Tây Nguyên cùng với Đăk lăk, Gia lai, Đăk nông, Lâm đồng đã làm nên trái tim Tây Nguyên hùng vĩ. Kon Tum là biểu tượng của sự vững chãi của khí phách kiên cường và niềm tự hào dân tộc. Là một trong những cái nôi của văn hóa Tây Nguyên, Kon Tum hội tụ những bản sắc văn hóa riêng biệt với những phong tục tập quán đặc thù và các lễ hội như: Cồng chiêng, lễ hội đâm trâu, lễ bỏ mả, lễ mừng lúa mới,… tưng bừng và những bản trường ca hùng tráng. Vì vậy chúng tôi quyết định chọn khách sạn BMC Ngọc Hồi để làm đề tài nghiên cứu. II. PHÂN TÍCH CUNG CẦU 2.1. Địa phương: Ngọc Hồi - Kon Tum. - Khách sạn BMC Ngọc Hồi được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế 4 sao gồm một tầng hầm, một tầng trệt, và 4 tầng lầu, tọa lạc ngay trung tâm thị trấn Plei Kần, gần ngã ba đường Hồ Chí Minh và đường vào cửa khẩu quốc tế Bờ Y-Ngọc Hồi. Khách sạn có kiến trúc hiện đại và hòa nhập vào không gian sân vườn xanh mát với tổng diện tích 7899 m2. - Nét đặc biệt của khách sạn BMC Ngọc Hồi là sự kết hợp hài hòa giữa kiến trúc, trang thiết bị hiện đại và truyền thống. Dịch vụ phong phú và đa dạng. Ngoài ra khách sạn BMC Ngọc Hồi còn có phòng hội nghị đạt tiêu chuẩn quốc tế với sức chứa đạt 300 khách, phòng hội thảo đủ chỗ cho 40 khách với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp phong cách phục vụ lịch thiệp, tận tình, chu đáo và mến khách. 2.2. Tiềm năng du lịch ở Kon Tum Du khách đến Kon Tum sẽ có dịp đi thăm nhiều cảnh đẹp của vùng núi rừng Tây Nguyên như núi Ngok Linh, khu rừng nguyên sinh Chư Mom Ray- Sa Thầy, khu du lịch Đắk Tre ở huyện Kon Plông, suối nước nóng Đắk Tô... Ngoài ra còn có ngục Kon Tum, ngục ĐắkGLei, đường mòn Hồ Chí Minh, chiến trường Đắk Tô- Tân Cảnh, nơi đã ghi lại chiến tích hào hùng và vẻ vang của dân tộc. Kon Tum còn có nhiều quang cảnh tự nhiên như: Lòng hồ Ya Ly, Rừng thông Măng Đen, khu du lịch bãi đá thiên nhiên km23, thác Đăk Lung, suối nước nóng Đăk Tô,... có khả năng hình thành các khu du lịch cảnh quan, nghỉ dưỡng, các cảnh quan sinh thái này có thể kết hợp với các khu di tích lịch sử Chiến thắng Đăk Tô - Tân Cảnh,... các làng văn hoá truyền thống bản địa tạo thành một cung, tuyến du lịch sinh thái, nhân văn. 2.3. Phân tích về cung 2.3.1.Tài nguyên Huyện Ngọc Hồi là huyện ngã ba biên giới, nằm ở phía Bắc tỉnh Kon Tum, bên sườn phía đông dải Trường Sơn, giáp với huyện ĐắkGlei ở phía Bắc, huyện Tu Mơ Rông ở phía Đông Bắc, huyện Đắk Tô ở hướng Đông Nam, huyện Sa Thầy ở hướng Nam, Lào và Campuchia ở hướng Tây. Huyện lỵ là thị trấn Plei Kần. Quốc lộ 40 theo hướng đông tây nối cửa khẩu quốc tế Bờ Y với Plei Kần và với TP Kon Tum. Quốc lộ 14 theo hướng bắc nam. Huyện Ngọc Hồi rộng 82400 km², gồm 7 xã và 1 thị trấn. Bao gồm thị trấn Plei Kần và 7 xã là Đăk Ang, Đăk Dục, Đăk Nông, Đăk Xú, Bờ Y, Sa Loong, Đăk Kan. Huyện Ngọc Hồi được thành lập trên cơ sở chia tách 3 huyện: Đăk Glei, Sa Thầy, Đăk Tô theo Quyết định số 316-HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng ngày 15 tháng 10 năm 1991, gồm 3 xã Đăk Xú, Pờ Y (Bờ Y), Sa Lon của huyện Sa Thầy, xã Đăk Ang của huyện Đăk Tô và xã Dục Nông của huyện ĐăkGlei. Thị trấn huyện lỵ Plei Kần được thành lập trên cơ sở tách từ xã Đăk Xú theo Quyết định số 514-TCCP ngày 17 tháng 10 năm 1991. Địa hình: Phía tây vượt qua dãy Trường Sơn là đường biên giới chung với Lào dài 34 km và đường biên giới chung với Campuchia dài 13 km. Kinh tế: Trung tâm thị trấn Plây Kần là điểm giao nhau của trục tuyến thông thương Bắc-Nam và Đông-Tây bao gồm đường xuyên Việt mang tên Hồ Chí Minh (quốc lộ 14); quốc lộ 14C và đường xuyên Đông Dương (quốc lộ 40), thông qua cửa khẩu quốc tế Bờ Y qua Lào, Campuchia, Thái Lan cho đến tận Mianma. Kinh tế của huyện chủ yếu là trồng cây lương thực, trồng rừng phòng hộ, trồng cây công nghiệp như: caosu, cà phê, lúa nước, phát triển chăn nuôi gia súc như bò, heo, dê... 2.3.2. Lực lượng cạnh tranh Hiện nay mức độ cạnh tranh giữa các khách sạn ở Kon Tum tương đối gay gắt, họ thường chú ý đến các khách đến với mục đích kinh doanh, hội họp từ các tỉnh thành bên ngoài. Trong khi đó, mỗi khách sạn lại phải đương đầu với những khó khăn nhất định và chất lượng phục vụ của các khách sạn hiện nay chưa tạo được sự khác biệt mang tính đột phá. Bên cạnh đó, đối với dịch vụ này thì các chi phí đổi mới mà khách hàng phải bỏ ra không đáng kể, thậm chí không có. Vì thế khách hàng có thể thay thế và chọn bất kỳ khách sạn nào khi họ muốn. * Tình hình sử dụng phòng: Các phòng VIP gần như không còn chỗ trống. Tỷ lệ khai thác phòng bình quân đạt 40-50%/ tháng. Đặc biệt là dịch vụ nhà hàng, hội họp, cưới hỏi... thường xuyên kín chỗ. Với tổng vốn  đầu tư gần 80 tỷ đồng, khách sạn tọa lạc tại trung tâm thị trấn Plei Kần- huyện Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum đây là  khách sạn đầu tiên đạt tiêu chuẩn 4 sao của tỉnh Kon tum với 90 phòng ngủ, 6 phòng VIP và hội tụ đủ các công năng cần thiết như nhà hàng, hội trường, quầy bar, cafe sân vườn, massage, vật lí trị liệu, khu phục hồi sức khỏe, sân tennis, bể bơi... Đây là 1 trong những dự án của Công ty BMC đầu tư xây dựng tại Kon Tum. Khách sạn BMC Ngọc Hồi được khởi công xây dựng từ tháng 12/2006, đạt tiêu chuẩn 4 sao với tổng vốn đầu tư trên 80 tỷ đồng. Khách sạn nằm ở trung tâm thị trấn Plei Kần, huyện Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum. Cách cửa khẩu quốc tế Bờ Y 18 km thuộc khu kinh tế cửa khẩu quốc tế Bờ Y.Trong tương lai Cửa khẩu quốc tế Bờ Y sẽ trở thành  một  cửa khẩu quốc tế quan trọng, trung tâm thương mại sầm uất không chỉ riêng của tỉnh Kon Tum và Tây Nguyên mà còn là đầu mối giao lưu  kinh tế  trong chiến lược phát triển cụm công nghiệp  và cảng biển miền Trung, hành lang thương mại quốc tế giữa các nước Lào – Myanmar – Campuchia. Chính phủ đã xác định  mục tiêu  “Khu kinh tế cửa khẩu Bờ Y là vùng động lực, trung tâm thương mại  liên kết trên hành lang kinh tế  Đông – Tây trong tam giác phát triển ba nước Việt Nam – Lào – Campuchia”. Khách sạn BMC Ngọc Hồi được đầu tư bởi công ty TNHH một thành viên Hà Nội. Chính phủ đã dành nhiều lợi thế ưu đãi mời gọi các nhà đầu tư vào Kon tum trên mọi lĩnh vực: Thương mại, xây dựng, nông nghiệp, công nghiệp, chế biến nông sản... 2.3.3. Các dự án đầu tư - Dự án thứ nhất tại Kon Tum: + Khu du lịch sinh thái Măng Đen. + Dự án cửa khẩu Bờ Y: Công ty cổ phần đầu tư tài chính thương mại và dịch vụ quốc tế GIEC đầu tư 3 tỷ USD để xây dựng hệ thống khách sạn 5 sao. - Dự án khu đô thị mới phía Bắc ĐăkBla - Dự án nghĩ dưỡng Nam ĐăkBla. - Dự án khu trung tâm văn hóa du lịch Kon Tum - Dự án khu du lịch sinh thái phía Đông ĐăkBla 2.4. Phân tích Cầu * Khách hàng: - Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là người rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời nhau được. - Khách hàng của khách sạn BMC Ngọc Hồi gồm những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ trong khách sạn, điểm nghỉ lý tưởng cho giới thương nhân làm ăn qua lại cửa khẩu Bờ Y . Một số khách sống và làm việc ở Kon Tum phần lớn là họ sử dụng dịch vụ của khách sạn và một số khách đến từ ngoài tỉnh. Hầu hết các khách này sẽ sử dụng dịch vụ lưu trú và các dịch vụ kèm theo của khách sạn. Ngoài ra còn có một số khách quốc tế (thường ít) là các công ty doanh nghiệp, thương nhân ở Kon Tum phần lớn họ không có không gian để tổ chức các bữa tiệc chiêu đãi bạn bè, khách hàng hoặc tổ chức các cuộc hội nghị mang tính trọng đại. Đây là những khách hãng sẵn sàng chi trả thường không nhạy cảm với giá, nhưng ngược lại họ đòi hỏi rất cao về phong cách phục vụ của nhân viên, cách trang trí, bố trí trong bữa tiệc và chất lượng thức ăn. Ngoài ra đối tượng khách hàng là người dân Ngọc Hồi. - Thị trường ngoài tỉnh: Khách hàng chính của BMC Ngọc hồi là các doanh nhân làm việc trong các công ty, doanh nghiệp ở ngoài tỉnh. 2.5. Chính sách phát triển du lịch tỉnh Kon Tum giai đoạn 2007 - 2015, định hướng 2020 Kon Tum là một tỉnh thuộc vùng Tây Nguyên, có những tiềm năng, thế mạnh nổi trội để phát triển du lịch, tuy nhiên với những đặc thù của mình, để phát triển bền vững, tương xứng với tiềm năng ngành du lịch cần có những công cụ quản lý có hiệu quả, một trong những công cụ đó chính là quy hoạch. Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quy hoạch, ngay sau khi tái lập tỉnh, lãnh đạo tỉnh Kon Tum đã tập trung chỉ đạo việc triển khai xây dựng dự án: Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Kon Tum 1996 - 2010.   Căn cứ vào các định hướng chiến lược đã được xác định, ngành Du lịch của tỉnh đã phối hợp với các Sở, ban, ngành và các địa phương tiến hành xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển du lịch cho các địa bàn trọng điểm phát triển du lịch của tỉnh, tạo cơ sở thuận lợi cho công tác chỉ đạo phát triển ngành, quản lý các hoạt động kinh doanh du lịch, bảo vệ, tôn tạo các tài nguyên du lịch, hạn chế những tác động tiêu cực của hoạt động du lịch đến tài nguyên môi trường, đảm bảo sự phát triển bền vững.            Trong những năm đầu, sự phát triển của ngành du lịch tỉnh khá phù hợp với những định hướng được hoạch định trong Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Kon Tum, ngành du lịch tỉnh đã thực hiện được nhiều chỉ tiêu do Quy hoạch đề ra: tăng trưởng hàng năm ở mức cao, nguồn vốn đầu tư và nguồn nhân lực du lịch được hình thành, bước đầu đáp ứng tốt nhu cầu của sự phát triển, công tác quản lý nhà nước về du lịch được tăng cường, đã triển khai được một số dự án đầu tư hạ tầng phục vụ phát triển du lịch... Tuy nhiên, quá trình thực hiện quy hoạch cũng phát sinh những bất cập như hạ tầng du lịch chậm được cải thiện; việc huy động các nguồn lực phục vụ phát triển du lịch không được như mong muốn; công tác xúc tiến đầu tư chưa được chú trọng; xuất hiện nhiều yếu tố mới tác động đến du lịch, trong khi du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp và thường chịu ảnh hưởng bị tác động rất mạnh  của những yếu tố đó... Ngoài ra do tính chất đặc thù, Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch là một dạng quy hoạch mở mang tính định hướng, do vậy đòi hỏi có sự điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn phát triển du lịch và kinh tế – xã hội của tỉnh. Đây là một thực tế mà công tác quy hoạch kinh tế - xã hội nói chung, quy hoạch chuyên ngành nói riêng luôn phải đối mặt. Chính vì vậy quy hoạch được xem là công tác thường xuyên và việc thực hiện điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Kon Tum giai đoạn 2007 – 2015 và định hướng đến năm 2020 là việc làm cần thiết, tất yếu. Bên cạnh đó, thời gian qua bối cảnh quốc tế cũng như trong nước có nhiều biến đổi: từ năm 1997 đến nay cục diện chính trị - kinh tế thế giới đã có những chuyển biến phức tạp với cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực, các cuộc chiến tranh, nạn khủng bố, các đại dịch... nhưng vượt lên tất cả đó là xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, tăng cường hội nhập và mở rộng giao lưu hợp tác giữa các quốc gia. Năm 1997 nước ta trở thành thành viên của ASEAN, Việt Nam tham gia và tổ chức thành công nhiều diễn đàn thế giới và quốc tế như Francophone, ASEM, APEC và mới đây nước đã gia nhập WTO... uy tín của Việt Nam ngày càng được nâng cao trên trường quốc tế; chính sách đổi mới, tăng cường hội nhập của Đảng Nhà nước đã và đang thu hút ngày càng nhiều các đối tác đến đầu tư vào Việt Nam; trong nhiều năm liên tục Việt Nam được các tổ chức có uy tín đánh giá là một trong những điểm đến an toàn và thân thiện nhất châu Á. Nhờ những chuyển biến theo chiều hướng tích cực như vậy, ngành du lịch đang đứng trước những cơ hội hết sức to lớn để phát triển. Những phân tích nêu trên cho thấy nhiều nội dung của quy hoạch năm 1996 đã lạc hậu cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình, nhiệm vụ mới. Nghị quyết 04/NQ-TU ngày 01/11/1996 của Ban Thường vụ Tỉnh uỷ về phát triển du lịch tỉnh Kon Tum giai đoạn 1996 – 2000 và 2010 xác định mục tiêu phát triển du lịch thành ngành kinh tế quan trọng, đẩy mạnh xã hội hoá về du lịch, phát triển du lịch gắn với phát triển kinh tế xã hội... Để thực hiện được những mục tiêu này thì việc điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Kon Tum là hết sức cần thiết để thúc đẩy sự phát triển du lịch của tỉnh, giúp chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo đúng định hướng mà Tỉnh ủy tỉnh Kon Tum đã đề ra.           Được sự chỉ đạo của Tỉnh ủy, Hội đồng Nhân dân và Ủy ban Nhân dân Tỉnh, Sở Thương mại - Du lịch Kon Tum và các cơ quan hữu quan của tỉnh đã phối hợp với Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch - Tổng cục Du lịch xây dựng dự án "Điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Kon Tum giai đoạn 2007 – 2015, định hướng đến 2020" làm cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nói chung và ngành du lịch nói riêng. III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN BMC NGỌC HỒI GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 3.1. Xác định mục tiêu 3.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu Hiện nay kinh tế nước ta trên đà phát triển vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các tỉnh, vùng miền ngày càng tăng. Vì vậy, đây là cơ hội để BMC Ngọc Hồi tăng công suất hoạt động của mình. Sự phát triển của ngành du lịch: cùng với xu thế chung của cả nước, Kon Tum đã xác định ngành du lịch là một trong những ngành kinh tế trọng điểm để tăng trưởng kinh tế. chính vì thế, nó đã tác động tích cực đến sự phát triển của hệ thống các nhà hàng- khách sạn trong tỉnh. Bên cạnh đó, UBND tỉnh Kon Tum và sở du lịch Kon Tum đã có kế hoạch phát triển du lịch bền vững, đây là điều kiện thuận lợi để BMC Ngọc Hồi đa dạng các dịch vụ của mình và tăng thêm thu nhập cho khách sạn. 3.1.2. Mục tiêu của khách sạn đến năm 2016 3.1.2.1. Mục tiêu dài hạn Xây dựng khách sạn BMC Ngọc Hồi trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao tại Ngọc Hồi. Trong 2 năm tới, mỗi năm BMC Ngọc Hồi phải đạt doanh thu từ 10 tỷ trở lên, đạt lợi nhuận trên 35% trên tổng doanh thu. 3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Trong năm 2012, tăng công suất hoạt động của khách sạn đạt doanh thu 5,2 tỷ và tăng ổn định qua các năm. Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của BMC Ngọc Hồi giai đoạn 2009-2011. 2009 2010 2011 Tốc độ tăng trưởng bình quân 2009-2011 Doanh thu (tỷ đồng) 4.0 4.4 4.7 18% Lợi nhuận (tỷ đồng) 1.0 1.3 1.5 50% Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận được tính bằng cách lấy doanh thu, lợi nhuận của năm 2011 trừ cho doanh thu, lợi nhuận của năm 2009 và chia cho doanh thu, lợi nhuận năm 2009, sau đó lấy căn bậc hai của số vừa tính được. Qua bảng 3.1 ta thấy tốc độ tăng trưởng bình quân của BMC Ngọc Hồi về doanh thu là 18% và lợi nhuận là 50%. Ngoài ra, căn cứ vào tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành, trong giai đoạn 2009-2011 BMC Ngọc Hồi nên tăng tốc độ tăng trưởng của doanh thu lên 20% và lơi nhuận lên 52% vì hiện nay du lịch ở Kon Tum đang được đầu tư phát triển mạnh mẽ. Và sau đây là ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của BMC giai đoạn 2013-2015 Bảng 4.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của BMC Ngọc Hồi giai đoạn 2013-2016. 2013 2014 2015 2016 Doanh thu (tỷ đồng) 5.64 6.77 8.12 9.75 Lợi nhuận (tỷ đồng) 2.25 3.38 5.06 7.59 Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của BMC Ngọc Hồi trong giai đoạn 2013-2016 bằng cách lấy tốc độ tăng trưởng mà đã chọn nhân cho doanh thu và lợi nhuận của năm trước. - Khách sạn sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. - Chuẩn bị kế hoạch thành lập bộ phận kinh doanh du lịch và bắt đầu hoạt động trong quý 4 của năm 2012. Bộ phận này đạt doanh thu 1 tỷ trong năm 2013 và tăng ổn định qua các năm. - Tiến hành nghiên cứu thị trường và lập dự án xây dựng khu vui chơi giải trí để trình với Sở Du lịch và UBND tỉnh. Tiến hành thi công dự án và bắt đầu hoạt động vào giữa năm 2014. 3.1.2.3. Tầm nhìn: Nếu nhà đầu tư nào cũng tranh giành nơi Thành Phố thì ở vùng sâu, vùng xa… người dân đến bao giờ mới hưởng thụ được cuộc sống văn minh. Huyện Ngọc Hồi - Plei Kần chỉ cách đường Hồ Chí Minh 4km về phía Bắc; trong tương lai, khu cửa khẩu Bờ Y sẽ trở thành một cửa khẩu quốc tế quan trọng, trung tâm thương mại sầm uất không chỉ riêng của tỉnh Kon Tum và Tây Nguyên mà còn là đầu mối giao lưu kinh tế trong chiến lược phát triển cụm công nghiệp và cảng biển miền Trung - Đông Nam bộ, hành lang thương mại quốc tế giữa các nước Lào - Myanmar - Campuchia. Chính phủ đặt mục tiêu “Khu kinh tế cửa khẩu Bờ Y phải trở thành vùng động lực, trung tâm thương mại liên kết trên hành lang kinh tế Đông - Tây trong tam giác phát triển ba nước Việt Nam - Lào – Campuchia”. Để vùng đất này, từ nay đến năm 2016, phải xây dựng thị trấn Plei Kần (huyện Ngọc Hồi) thành trung tâm hành chính, thương mại, công nghiệp, dịch vụ, phát triển thành đô thị tổng hợp của khu vực biên giới với quy mô dân số khoảng 22 vạn người. 3.1.2.4. Sứ mệnh: Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô để xét thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài. BMC Ngọc Hồi cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 3.2. Phân tích yếu tố môi trường Để có thể thực hiện các mục tiêu đã được đề ra, BMC Ngọc Hồi cần xây dựng và xác định những chiến lược khả thi phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình hình chung của ngành. 3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 3.2.1.1. Ma trận SWOT Bảng 3.2: Ma trận SWOT của BMC Ngọc Hồi SWOT Cơ hội (O) O1. Kinh tế, thu nhập của người dân Kon Tum và tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng. O2. Phát triển kinh tế cửa khẩu do Ngọc Hồi tiếp giáp biên giới Lào và Campuchia O3. Sự phát triển của du lịch hành hương O4. Dịch vụ giải trí ở Kon Tum chưa có nhà đầu tư mạnh và nhu cầu du lịch ngày càng tăng. O5. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định. Thách thức (T) T1. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. T2. Đòi hỏi của khách hàng về dịch vụ vui chơi giải trí ngày càng cao hơn. T3. Quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng khó. Điểm mạnh (S) S1.Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt. S2.Quản trị nhân sự tốt S3. Quản lý chi phí tốt S4. Tài chính dồi dào S5.Có uy tín trong ngành S6. Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt, hiện đại Các chiến lược S-O S2,S3,S4,S5+O2,O3,O4: Đầu tư vào lĩnh vực hoạt động du lịch ở Ngọc Hồi để tăng khả năng cạnh tranh. => Đa dạng hóa tập trung S1,S4,S5,S6+O1,O4,O5: Tăng công suất hoạt động, đẩy mạnh marketing để tăng thị phần ở thị trường hiện tại. => Thâm nhập thị trường S2,S3,S4+O2,O3,04: Phát triển thêm dịch vụ tour du lịch và hoạt động kinh doanh ở Ngọc Hồi => Phát triển thị trường Các chiến lược S-T S4,S5+T1,T2: Phát triển thêm dịch vụ chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ để tạo sự khác biệt với đối thủ. => Phát triển sản phẩm S1,S4,S5,S6+T1: Liên kết với các công ty du lịch để tăng công suất hoạt động. => Kết hợp xuôi về phía trước. S2,S3+T1: Giảm sức ép cạnh tranh bằng cách mua đối thủ. => Kết hợp hàng ngang S4+T3: Tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu. => Kết hợp ngược về phía sau Điểm yếu (W) W1. Hoạt động marketing chưa tốt W2. Hệ thống thông tin chưa hiệu quả W3. Vị trí địa lý không thuận lợi W4. Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu. Các chiến lược W-O W1,W3+O1,O2,O3,O4: Thâm nhập và thị trường Ngọc Hồi phát triển dịch vụ tour du lịch. => Phát triển sản phẩm và phát triển thị trường. W1,W3+O2,O4: Tăng cường các hoạt động marketing để thu hút thêm khách hàng ở thị trường hiện tại => Thâm nhập thị trường Các chiến lược W-T W1,W3+T1: Lập kế hoạch kinh doanh du lịch để tăng lượng khách hàng. => Kết hợp xuôi về phía trước W3,W4+T1,T2: Nâng cao công suất hoạt động của khách sạn bằng cách liên kết với công ty du lịch. => Kết hợp xuôi bằng chiến lược kinh doanh 3.2.1.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất: 3.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O - Chiến lược đa dạng hóa tập trung: Việc tạo cho dịch vụ của khách sạn ngày càng đa dạng là rất cần thiết. Vì hiện nay cơ hội để phát triển nên dịch vụ tour du lịch là rất lớn và phù hợp với chủ trương, chính sách phát triển của tỉnh. Vì thế BMC Ngọc Hồi có thể liên kết với Sở Du Lịch và các cơ quan ban ngành để khai thác các hoạt động du lịch sắp tới của Tỉnh. Cụ thể là BMC Ngọc Hồi có thể xây dựng khu du lịch riêng của BMC Ngọc Hồi tại khu quy hoạch du lịch sắp tới của tỉnh. Đồng thời khai thác các loại hình du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng. Với thế mạnh về tài chính, khả năng quản lý tốt nhân sự và chi phí, có uy tín trong ngành cho phép BMC Ngọc Hồi có thể phát triển tour du lịch để tăng vị thế cạnh tranh. - Chiến lược thâm nhập thị trường: Với tiềm năng thị trường còn lớn và điều kiện kinh tế, thu nhập của dân cư cả nước nói chung và của BMC Ngọc Hồi nói riêng đang tăng dần. Đây là dấu hiệu tốt để khách sạn BMC Ngọc Hồi đẩy mạnh công tác marketing nhằm thâm nhập thị trường hiện tại, khai thác cơ hội. Với khả năng tài chính dồi dào, phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt, chất lượng cơ sở hạ tầng hiện đại nên khách sạn có thể tận dụng khai thác triệt để các cơ hội. - Chiến lược phát triển thị trường: do kinh tế nước ta liên tục tăng trưởng và ổn định, vì thế ngoài những nhu cầu sinh lý bình thường thì nhu cầu tham quan, du lịch cũng tăng lên. Trong khi đó, tỉnh ta lại không ngừng chăm lo phát triển du lịch nên BMC Ngọc Hồi cần đẩy mạnh phát triển thị trường để khai thác cơ hội. Với khả năng tài chính dồi dào và uy tín của BMC Ngọc Hồi trong ngành cho phép BMC Ngọc Hồi có thể tận dụng được cơ hội. 3.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T - Chiến lược phát triển sản phẩm: Để tránh dẫn đến cuộc cạnh tranh gay gắt và để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, BMC Ngọc Hồi có thể sử dụng thế mạnh của mình về nguồn vốn dồi dào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn, ngoài việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên, BMC Ngọc Hồi có thể tăng tính đa dạng của dịch vụ bằng cách mở thêm dịch vụ chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ. - Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: Để đối phó với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, BMC Ngọc Hồi có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt và chất lượng cơ sở hạ tầng, thêm vào đó là uy tín của mình trong ngành. BMC Ngọc Hồi có thể liên kết với các công ty du lịch, các câu lạc bộ như người cao tuổi hoặc các cơ quan ban ngành có nhu cầu tham quan trong và ngoài tỉnh để chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. - Chiến lược kết hợp hàng ngang: Với tiềm năng sẵn có về nguồn vốn và khả năng quản lý chi phí và nhân sự tốt, BMC Ngọc Hồi có thể mua lại một số khách sạn nhỏ khác để giảm bớt sức ép cạnh tranh, đồng thời tận dụng cơ hội thị trường còn nhiều tiềm năng. - Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Để tránh tình trạng đáng tiếc xảy ra như các vấn đề ngộ độc thực phẩm, và để đối phó với việc kiểm tra nghiêm ngặt của các cơ quan ban ngành, Với khả năng tài chính dồi dào, BMC Ngọc Hồi có thể liên kết với các trang trại, các đơn vị sản xuất rau sạch, thịt đạt chất lượng an toàn vệ sinh, hoặc liên kết với các đại lý cung cấp các loại thực phẩm chế biến từ cá hồi, cá tầm để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu chế biến. 3.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O - Chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường: do khách sạn còn yếu trong hoạt động marketing quảng cáo tên tuổi của khách sạn, tuy nhiên BMC Ngọc Hồi có thể tận dụng cơ hội thị trường của ngành du lịch đang diễn ra sôi động, đồng thời đời sống kinh tế của người dân đang tăng dần. Vả lại trong tương lai khu cửa khẩu Bờ Y- Ngọc Hồi sẽ trở thành một cửa khẩu quốc tế quan trọng, trung tâm thương mại sầm uất không chỉ riêng của tỉnh Kon Tum và Tây Nguyên mà còn là đầu mối giao lưu kinh tế trong chiến lược phát triển cụm công nghiệp và cảng biển miền Trung, hành lang thương mại quốc tế giữa các nước Lào – Myanmar – Campuchia. Vì thế BMC Ngọc Hồi có thể phát triển hoạt động kinh doanh của mình ở thị trường này. Đồng thời kết hợp kinh doanh nhà hàng - khách sạn và hình thành tour du lịch với hình thức du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng. - Chiến lược thâm nhập thị trường: Khách sạn BMC Ngọc Hồi cần phải đầu tư hơn nữa vào công tác marketing như quảng cáo rộng rãi, tăng cường các hoạt động khuyến mại để giúp khách sạn tận dụng tốt cơ hội thị trường còn nhiều tiềm năng 3.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T - Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: BMC Ngọc Hồi có thể thành lập bộ phận kinh doanh tour du lịch. Một mặt có thể giảm sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, mặt khác có thể làm tăng tính đa dạng của dịch vụ và chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. Đồng thời có thể giúp BMC Ngọc Hồi quảng bá hình ảnh của mình đến với khách hàng và khắc phục những mặt còn hạn chế trong hoạt động marketing. - Chiến lược liên doanh: Để có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng công suất hoạt động của khách sạn, BMC Ngọc Hồi có thể hợp tác với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh để có thể chủ động lượng khách đến khách sạn. Mặt khác, sự liên kết còn giúp BMC Ngọc Hồi có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm sức ép cạnh tranh gay gắt từ đối thủ. 3.2.1.3 Ma trận chiến lược chính Hình 3.1: Ma trận chiến lược chính Vị trí cạnh tranh yếu Thị trường tăng trưởng nhanh Vị trí cạnh tranh mạnh Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6.Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3.Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2.Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Thị trường tăng trưởng chậm Nguồn: Fred David, Khái niệm về quản trị chiến lược Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra một số kết luận: - Dung lượng thị trường của ngành vẫn còn và tốc độ phát triển đang tăng dần. - Khách sạn BMC có vị thế cạnh tranh tương đối cao trong ngành. Vậy, khách sạn BMC Ngọc Hồi đang nằm ở góc tư I và khách sạn BMC Ngọc Hồi có thể sử dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng tập trung cho việc lựa chọn chiến lược. Từ việc sử dụng 2 công cụ trên (ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính) để lựa chọn chiến lược cho khách sạn BMC Ngọc Hồi ta thấy: cả 2 ma trận cho ra một kết quả chung. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược đã được đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn. 3.2.2. Lựa chọn chiến lược Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, BMC Ngọc Hồi cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của khách sạn, từ đó tạo vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính BMC Ngọc Hồi đã chọn ra những chiến lược khả thi. Nhưngđể có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đ được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra chiến lược khả thi nhất. Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn BMC Ngọc Hồi – Nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm và phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín khách sạn 4 3 12 4 16 2 8 Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 3 9 4 12 3 9 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 Chức năng kiểm soạt được thực hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 1 3 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 1 4 4 2 2 2 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 1 1 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2 1 2 Vị trí không thuận tiện 1 2 2 2 2 1 1 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 4 12 4 12 Thị trường Ngọc Hồi còn nhiều tiềm năng 4 4 16 2 8 2 8 Du lịch Kon Tum ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 4 16 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 3 6 2 4 Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9 Kinh tế Kon Tum tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 4 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 3 9 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 3 12 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 3 6 2 4 1 2 Các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 2 4 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 2 2 Tổng 183 174 159 Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn BMC Ngọc Hồi – Nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm Kết hợp xuôi Kết hợp hàng ngang Kết hợp ngược AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách 4 3 12 4 16 3 12 3 12 Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 4 16 Phong cách phục vụ vủa nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 1 3 2 6 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 3 9 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 1 3 1 3 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 4 12 Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 3 3 1 1 1 1 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 3 6 1 2 1 2 2 4 Vị trí không thuận tiện 1 2 2 3 3 2 2 1 1 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9 4 12 2 6 Thị trường Ngọc Hồi còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16 4 16 1 4 Du lịch Kon Tum ngày càng phát triển 4 4 16 4 16 3 12 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6 Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9 1 3 Kinh tế Kon Tum tăng trưởng nhanh 3 1 3 1 3 3 9 2 6 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 2 6 2 6 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 4 16 4 16 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 1 2 2 4 1 2 1 2 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 1 2 4 8 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Tổng 175 175 154 139 Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn BMC Ngọc Hồi – Nhóm chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm và phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 4 2 8 4 16 Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 4 12 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 2 6 3 9 Chất lượng cơ sở hạ tầng khá tốt 3 1 3 3 9 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6 Hoạt động marketing chưa tốt 1 3 3 3 3 Hệ thống thông tin chứ hiệu quả 1 1 1 1 1 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2 Vị trí không thuận tiện 1 1 1 3 3 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9 Thị trường Ngọc Hồi còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16 Du lịch Kon Tum ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 2 4 Thu nhập của dân cư tăng 3 3 9 4 12 Kinh tế Kon tum tăng trưởng nhanh 3 4 12 3 9 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 2 6 3 9 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 1 2 2 4 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 2 4 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 2 2 Tổng 158 175 Bảng 3.6: Ma trận QSPM của khách sạn BMC Ngọc Hồi – Nhóm chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi Liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16 Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 3 9 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 3 9 1 3 Chất lượng cơ sở hạ tầng khá tốt 3 3 9 4 12 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6 Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 2 2 Hệ thống thông tin chứ hiệu quả 1 1 1 1 1 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2 Vị trí không thuận tiện 1 2 2 1 1 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9 Thị trường Ngọc hồi còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16 Du lịch Kon Tum ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2 Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 3 9 Kinh tế Kon Tum tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 2 6 4 12 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 4 16 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 2 4 2 4 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 Tổng 176 169 Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn. TAS: tổng số điểm hấp dẫn Qua kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có thể rút ra một số kết luận sau: * Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược mà khách sạn BMC Ngọc Hồi lựa chọn là chiến lược đa dạng hóa tập trung (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 183) và chiến lược thâm nhập thị trường (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 174). * Đối với nhóm chiến lược S-T: các chiến lược được chọn là chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 175) và chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều (TAS =175). * Đối với nhóm chiến lược W-O: chiến lược được chọn là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 175). * Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều (TAS = 176). Tóm lại, khách sạn BMC Ngọc Hồi sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện trong hoạt động kinh doanh của thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường. Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược đa dạng hóa tập trung. Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều. 3.3 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược. 3.3.1 Giải pháp về quản trị Cơ cấu tổ chức của khách sạn BMC Ngọc Hồi hiện nay khá chặt chẽ, phù hợp với tình hình và mục tiêu ban đầu mà khách sạn đã đề ra. Khách sạn đã làm tốt trong việc lãnh đạo, kiểm tra và đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên. Với cơ cấu tổ chức đó đã góp phần làm cho hoạt động của khách sạn đi vào nề nếp. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn tồn tại một số vấn đề như đã phân tích trong phần nội bộ. Vì thế, để có thể thực hiện được các mục tiêu sắp tới khách sạn cần phải thay đổi cách thức hoạt động, cụ thể là: - Cán bộ quản lý chủ động liên hệ với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh, tạo mối quan hệ với họ, chuẩn bị kế hoạch hợp tác với họ để có thể chủ động lượng khách đầu vào của khách sạn, nhằm tăng công suất hoạt động của khách sạn trong thời gian sắp tới. - Chủ đầu tư và cán bộ quản lý liên hệ với Sở Du Lịch, Sở Kế hoạch Đầu tư, UBND tỉnh để kết hợp công tác triển khai các dự án phát triển du lịch của tỉnh. Đồng thời tiến hành nghiên cứu thị trường, chuẩn bị kế hoạch xây dựng dự án cho việc xây dựng khu vui chơi giải trí kết hợp với kinh doanh du lịch, nhà hàng khách sạn trong những năm sắp tới. Từ đó có kế hoạch nguồn nhân lực, tài chính, … cho việc thực hiện dự án. - Thành lập thêm bộ phận kinh doanh du lịch: Gồm 1 trưởng bộ phận, 1 nhân viên nghiên cứu marketing, 3 hướng dẫn viên du lịch. Trách nhiệm của nhân viên nghiên cứu marketing là thu thập các thông tin liên quan về các hoạt động du lịch, nhà hàng, khách sạn. Đặc biệt là thu thập thông tin về thị yếu của khách hàng và đề ra kế hoạch thực thiện. Các hướng dẫn viên du lịch có nhiệm vụ thiết kế tour, dẫn đoàn và lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng. Ngoài việc quản lý bộ phận của mình thì trưởng phòng còn phải có trách nhiệm căn cứ thông tin, dữ liệu có được để xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh. 3.3.2. Giải pháp về marketing: 3.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm: Trong hoạt động du lịch thì đối thủ cạnh tranh rất dễ dàng bắt chước theo, vì thế khách sạn phải tạo sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh. Do đó sắp tới BMC Ngọc Hồi cần phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm để cũng cố vị thế cạnh tranh của khách sạn như: Thành lập thêm bộ phận kinh doanh tour du lịch, thẩm mỹ viện chăm sóc sắc đẹp phụ nữ. Khách sạn nên tận dụng lợi thế việc tao sự khác biệt trong dịch vụ cụ thể để thâm nhập thị trường vì: (1) Dung lượng thị trường còn rất nhiều, (2) Đời sống kinh tế thu nhập của người dân ngày càng tăng thêm vì thế nhu cầu vui chơi giải trí, ăn uống, ngày càng được quan tâm nhiều hơn, (3) Ngành du lịch đang trong giai đoạn phát triển mạnh. Sản phẩm du lịch: Khách sạn cần đẩy mạnh khai thác các giá trị văn hóa truyền thống đặc trưng của Tây Nguyên để tổ chức vào các sản phẩm du lịch của mình, chẳng hạn như “Cơm Lam”, các sản phẩm khác như cồng chiêng Tây Nguyên, nghệ thuật ẩm thực. Ngoài ra, BMC Ngọc Hồi cần khai thác xây dựng vào các đặc trưng của du lịch nghĩ dưỡng. Bộ phận nhà hàng cần phải nghiên cứu tạo ra nhiều món mới mang tính độc đáo riêng của BMC Ngọc Hồi nhằm khai thác thị trường ở Ngọc Hồi - Kon Tum và tăng công suất hoạt động của nhà hàng. Những món ăn đó nên được kết hợp với món ăn đặt trưng của vùng núi Tây Nguyên. Đặt biệt vào định kỳ cuối tháng còn có các đầu bếp hướng dẫn cách chế biến thức ăn. Qua đó có thể thu hút thêm khách hàng và tăng công suất hoạt động. 3.3.2.2. Giải pháp về giá BMC Ngọc Hồi cũng được đánh giá là một trong những khách sạn có chất lượng cao cả về chất lượng dịnh vụ lẫn chất lượng về cơ sở vật chất. Với mục tiêu là xây dựng BMC Ngọc Hồi trở thành một khách sạn có uy tín với chất lương cao, vì thế BMC Ngọc Hồi không nên áp dụng chiến lược giá thấp để cạnh tranh. Nhưng khách sạn cũng không nên định ra giá quá cao so với các tiêu chuẩn qui định chung của ngành. Do đó, trong giai đoạn sắp tới BMC Ngọc Hồi vẫn áp dụng chiến lược giá cũ, nhưng bên cạnh đó phải thường xuyên cập nhập thông tin thị trường để điều chỉnh mức giá hợp lý. Vì đây là lĩnh vực khách hàng chiếm ưu thế cao, mức độ cạnh tranh cũng tương đối gay gắt. Tuy nhiên không phải vì để có được khách hàng mà chúng ta thi nhau giảm giá. Vì như thế, dẫn đến một cuộc chiến khốc liệt về giá, tất nhiên là về lâu về dài khách sạn không thể tiếp tục cạnh tranh. Trái lại, BMC Ngọc Hồi cần phải tìm cách giảm lợi thế của khách hàng để không phụ thuộc vào họ. Song song đó, khách sạn cần phải nổ lực xây dựng uy tín của khách sạn, từ đó định vị trong lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng. Đồng thời chứng minh cho khách hàng thấy được những giá trị gia tăng mà họ nhận được là xứng đáng với nhưng gì mà họ đã bỏ ra. Còn về dịnh vụ du lịch thì áp dụng chiến lượt giá linh hoạt, nghĩa là tùy vào lộ trình của tour mà định ra mức giá hấp dẫn, hợp lý nhưng vẫn đảm bảo mang tính cạnh tranh và có lợi nhuận. 3.3.2.3. Giải pháp về chiêu thị * Quảng cáo: Tăng cường các hình thức quảng bá tên tuổi của khách sạn trên các phương tiện thông tin đại chúng: - Báo chí: Tiếp tục quảng cáo trên các báo đài. - Truyền hình: Liên kết với Sở Du Lịch để quảng cáo trên truyền hình Kon Tum, vì định kỳ hàng tháng Sở Du Lịch đều thực hiện chuyên đề du lịch - Thành lập website riêng với thiết kế hấp dẫn, đưa hình ảnh khách sạn, các địa điểm du lịch tại tỉnh nhà (Cửa khẩu Bờ Y, Măng Đen…) nhằm giới thiệu chung về hình ảnh đất nước, con người, những cảnh quan thiên nhiên, phong tục tập quán, lễ hội, sự kiện văn hóa du lịch nỗi tiếng, hấp dẫn của Kon Tum. Từ đó, quảng bá rộng rãi hình ảnh các sản phẩm dịch vụ của BMC Ngọc Hồi đến khách hàng. - Ngoài ra, vào định kỳ 2 tuần khách sạn tổ chức các buổi chuyên đề chuyện trò cho khách hàng, có sự dẫn chương trình của chuyên gia tâm lý về các vấn đề trong cuộc sống hiện nay. *Khuyến mại: Để góp phần tăng công suất hoạt động của khách sạn cũng như phát triển các dự án sắp tới. Đồng thời định vị hình ảnh và tên tuổi của BMC Ngọc Hồi trong lòng khách hàng cũng như giúp họ nhận thức được sự quan tâm chăm sóc khách hàng của BMC Ngọc Hồi thông qua các hình thức khuyến mại sau: - Sử dụng hình thức tính điểm tích lũy khi khách hàng sử dụng các dịch vụ trong khách sạn, khách hàng có thể sử dụng số điểm tích lũy đó để nhận quà của khách sạn hoặc để làm phiếu giảm giá. - Tổ chức hội nghị khách hàng vào cuối năm, kết hợp với chương trình rút thăm may mắn. Hình thức phát thưởng có thể là quà có giá trị, vé du lịch, thẻ ATM. Qua đó khách sạn có thể thu thập thông tin về các nhu cầu của khách hàng cũng như đánh giá về mức dộ hài lòng của khách hàng về dịch vụ của khách sạn - Giảm giá 20% đối với những khách hàng là du khách của BMC Ngọc Hồi hoặc các công ty du lịch đối tác khi sử dụng dịch vụ như: lưu trú, ăn uống….Giảm giá 30% giá của các tour du lịch trong ba tháng đầu hoạt động kinh doanh du lịch và 10% vào các ngày lễ tết. 3.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp * Về nguyên liệu: Tiến hành khảo sát thị trường về nguồn chất lượng, mức độ đảm bảo an toàn vệ sinh của nguyên liệu chế biến thức ăn, khả năng cung ứng và các chế độ ưu đãi của các thương lái tại chợ đầu mối Ngọc hồi cũng như tìm các trang trại, các hợp tác xã cung cấp các loại rau, thịt đạt chất lượng, an toàn ở các huyện lân cận ở trong tỉnh. Từ đó hoạch định nguồn nguyên liệu cho hoạt động ở thị trường này. * Về máy móc thiết bị: Đầu tư vào các thiết bị máy móc hiện đại, các vật liệu, phương tiện vận chuyển,….để phục vụ cho việc xây dựng khu vui chơi giải trí ở Ngọc Hồi, hoạt động kinh doanh du lịch. 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển Vì chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong định hướng phát triển sắp tới của khách sạn, nó có thể giúp BMC Ngọc Hồi nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Do đó BMC Ngọc Hồi nên đầu tư hơn nữa vào công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu xu hướng và nhu cầu của khách hàng trong những năm tiếp theo. Thành lập tổ chức nghiên cứu và phát triển gồm hai nhân viên, tổ này sẽ liên kết với nhân viên marketing để tiến hành thăm dò thị trường, nghiên cứu hành vi, sở thích nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc cải thiện chất lượng dịch vụ cũng như phát triển thêm các dịch vụ mới để thõa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Có chế độ lương và chính sách đãi ngộ thõa đáng cho các nhân viên tổ nghiên cứu của họ tạo ra giá trị lợi nhuận cho khách sạn. 3.3.5. Giải pháp về nhân sự Để đáp ứng nhu cầu sắp tới của khách sạn, BMC Ngọc Hồi cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ của nhân viên trong khách sạn hơn nũa. *Tuyển dụng Để có thể tuyển được những nhân viên có năng lực, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng, phục vụ cho nhu cầu phát triển tương lai, BMC Ngọc Hồi cần phải thay đổi hình thức tuyển dụng theo hướng sau: (1) Quảng cáo tuyển dụng mang tính chuyên nghiệp hơn, nghĩa là trong thông báo nêu rõ các tiêu chí cần phải tuyển dụng đối với nhân viên, cũng như các chế độ đãi ngộ cho người lao động. (2) Chuẩn bị trước công tác tuyển dụng, lựa chọn công cụ phỏng vấn thích hợp và hiệu quả. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân viên mang tính chiến lược lâu dài để đáp ứng cho nhu cầu tương lai. Không nên chỉ cho nhân viên đào tạo khi có nhu cầu sử dụng, hướng dẫn viên du lịch, thẩm mỹ để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển sắp tới. * Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Gửi nhân viên bộ phận phục vụ tham gia các chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên nhà hàng - khách sạn do Sở du lịch tổ chức. Vì đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thể hiện nét đặc trưng của khách sạn. Đồng thời khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ngoại ngữ. Bên cạnh đó, nhân viên nấu ăn cũng được khách sạn cho học bồi dưỡng thêm để nâng cao tay nghề chế biến và sáng tạo ra nhiều món ăn mới lạ, hấp dẫn. Ngoài ra, cần phải đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về kỹ năng giao tiếp. Qua đó có thể hiểu biết thêm về nhu cầu, sở thích thói quen của khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. * Đãi ngộ lao động Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân viên và tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đồng thời cũng là một tiêu chí góp phần thu hút nguồn nhân lực mới phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Vì thế, BMC Ngọc Hồi cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ nhân viên thích đáng, cụ thể là: - Điều chỉnh mức lương và cơ cấu lương hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực làm việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. - Có nhiều hình thức khen thưởng hợp lý đối với các đóng góp sáng tạo của nhân viên gắn với kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời có chế độ đãi ngộ thỏa đáng đối với các nhân viên giỏi và có đóng góp tích cực vào hoạt động của khách sạn. 3.3.6. Giải pháp về tài chính kế toán - Dịch vụ chăm sóc sắc đẹp phụ nữ: xây dựng, mua thiết bị chuyên dùng, mỹ phẩm chăm sóc da… - Dịch vụ du lịch: mua phương tiện vận chuyển (mua 02 chiếc xe và hợp đồng thuê với các cơ sở vận chuyển khác), xây dựng các chương trình du lịch, các thiết bị khác hổ trợ cho dịch vụ: 1,2 tỷ đồng. Khu vui chơi giải trí: 30 tỷ đồng. 3.3.7. Giải pháp về hệ thống Ngọc hồi thông tin Hiện tại, việc thu thập và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn cũng tương đối ổn định. Nhưng khách sạn cần phải quan tâm, chủ động và chú trọng hơn nữa đến công tác thu thập thông tin từ bên ngoài như từ các sở ban ngành, từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… đặc biệt là những thông tin từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng. Và có biện pháp đối phó với các phản ứng của đối thủ thông qua thành lập tổ thu thập thông tin. Tổ này nằm chung với tổ nghiên cứu và phát triển để hổ trợ lẫn nhau, các nhân viên của tổ này cần có kiến thức về công nghệ thông tin, quản lý mạng. IV. KẾT LUẬN Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế nói chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng- khách sạn nói riêng biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Trong vài năm gần đây, tình hình phát triển thực tiễn của ngành kinh doanh nhà hàng- khách sạn đã cho chúng ta thấy được sự diễn biến của nó. Trước bối cạnh đó, khách sạn BMC Ngọc Hồi không thể chủ quan với vị thế là một trong những khách sạn có chất lượng cao ở Kon Tum. Vì vậy để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thì khách sạn BMC Ngọc Hồi nên tập trung vào việc ra sự khác biệt giữa dịch vụ của khách sạn và các đối thủ, nhưng phải luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình thì đòi hỏi tập thể khách sạn BMC Ngọc Hồi phải năng động hơn, sáng tạo hơn trong việc hoạch định và lựa chọn phương hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế sắp tới của ngành cũng như của khách sạn. Qua quá trình phân tích, chúng tôi nhận thấy BMC Ngọc Hồi nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm giúp BMC Ngọc Hồi tăng công suất hoạt động và tăng thị phần tại phân khúc thị trường truyền thống. - Chiến lược phát triển sản phẩm: với chiến lược này BMC Ngọc Hồi có thể đa dạng hóa các dịch vụ, giảm mức độ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. - Chiến lược đa dạng hóa tập trung: mục tiêu là khai thác thị trường tiềm năng ở Ngọc Hồi, tăng tính đa dạng của dịch vụ, mở rộng hoạt động kinh doanh mà tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. - Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều: mục tiêu là chủ động và kiểm soát chặt chẽ hơn lượng khách hàng đầu vào. Với việc đề ra hệ thống các chiến lược kinh doanh cho khách sạn BMC Ngọc Hồi, chúng tôi hy vọng góp phần làm cho mặt bằng ngành du lịch, nhà hàng- khách sạn của tỉnh nhà được nâng cao một bước, phát triển hơn và sánh vai cùng các tỉnh bạn trong khu vực. Còn riêng về khách sạn BMC Ngọc Hồi, với những chiến lược mà nhóm chúng tôi đã đề ra, chúng tôi hy vọng có thể giúp cho khách sạn phát triển ổn định lâu dài và tiếp tục khẳng định vị thế của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh. ĐÁNH GIÁ LÀM VIỆC NHÓM Nhóm 2 Chuyên cần Tìm tài liệu Thảo luận Trung bình 1. Võ Thị Hà Thu 7 8 8 8 2. Trịnh Thị Hồng 8 8 8 8 3. Hoàng Thị Lương 8 8 8 8 4. Nguyễn Văn Linh 8 9 8 8.5 5.Nguyễn Thị Trúc Linh 8 8 8 8 6. Trần Thị Thanh Đào 8 8 8 8 7. Biện Thị Thủy Nguyên 8 8 8 8 8. Nguyễn Thị Thanh Hà 7 7 7 7