Quản trị kinh doanh - Động viên người lao động

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–2 Kết thúc chương này chúng ta có thể: 1. Trình bày quy trình động viên. 2. Mô tả bậc thang nhu cầu của Maslow. 3. Giới thiệu học thuyết X, học thuyết Y. 4. Trình bày học thuyết hai nhân tố. 5. Làm sáng tỏ học thuyết mong đợi. 6. Giải thích những lý thuyết động viên đương thời 7. ÖÙng duïng lyù thuyeát ñoäng vieân vaøo thöïc tieãn M Ụ C T IÊ U M Ô N H Ọ C © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–3 Định nghĩa động viên Các yếu tố chủ yếu 1. Cố gắng 2. Mục tiêu của tổ chức 3. Nhu cầu cá nhân Động viên Là một quá trình cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu được thỏa mãn. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–4 QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN o Nhu cầu không được thỏa mãn o Áp lực o Nỗ lực o Tìm kiếm hành vi o Thỏa mãn nhu cầu o Giảm áp lực © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–5 Lý thuyết bậc thang nhu cầu Lý thuyết bậc thang nhu cầu Có 5 bậc thang nhu cầu-sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện mình; mỗi nhu cầu khi được thỏa mãn thì con người sẽ hướng đến nhu cầu cao hơn Nhu cầu tự thể hiện mình Mong muốn trở thành một người mà mình có khả năng © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–6 Bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu bậc thấp Các nhu cầu được thoả mãn từ bên ngoài; nhu cầu sinh lý và an toàn Nhu cầu bậc cao Các nhu cầu được thoả mãn từ bên trong; nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–7 Học thuyết X và học thuyết Y (Douglas McGregor) Học thuyết X Giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, vô trách nhiệm và phải bị cưỡng bức để làm việc Học thuyết Y Giả định rằng nhân viên thích làm việc,sáng tạo, có trách nhiệm và có thể biết cách tự làm việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–8 Áp dụng học thuyết X và Y Hệ thống khen thưởng Lợi ích bổ sung Địa vị Ra quyết định Kế hoạch khen thưởng X Y Phụ thuộc vào cấp độ tổ chức Nhiều Ban lãnh đạo quyết định Chia phần Mọi người như nhau Ít Gần với phân công hành động Lợi nhuận cho nhóm và tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–9 Học thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg) Học thuyết hai nhân tố Nhân tố nội tại liên quan đến hài lòng trong công việc trong khi nhân tố bên ngoài đi đôi với bất mãn trong công việc Nhân tố duy trì Các yếu tố như chính sách của công ty, quản lý, giám sát và mức lương. Khi các yếu tố này phù hợp, người lao động sẽ không bất mãn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–10 E X H I B I T 6-3 Nhân tố dẫn đến bất mãn của người lao động Nhân tố ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc của người lao động © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–11 Yếu tố động viên Công việc có thách thức hạn chế và cơ hội hạn chế để đạt được thành tựu và thăng tiến Công việc có thách thức và cơ hội để đạt được thành tựu và thăng tiến Không hài lòng Hài lòng Yếu tố duy trì Công việc với mức lương, lợi ích thấp; an toàn trong công việc kém, điều kiện làm việc không thuận lợi Công việc với mức lương, lợi ích cao; an toàn trong công việc, điều kiện làm việc thuận lợi Bất mãn Không còn bất mãn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–12 Học thuyết ERG (Clayton Alderfer) Nhu cầu chính yếu Tồn tại: liên quan đến những yêu cầu vật chất cơ bản Quan hệ: mong muốn thiết lập các mối quan hệ với xã Phát triển: mong muốn phát triển bản thân Khái niệm: Nhiều nhu cầu có thể được thực hiện cùng một lúc Nếu nhu cầu bậc cao không thể thực hiện, thì mong muốn thoả mãn nhu cầu bậc thấp sẽ gia tăng Học thuyết ERG Có 3 nhóm nhu cầu chính yếu: tồn tại (E), quan hệ (R) và phát triển (G) © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–13 Học thuyết nhu cầu của David McClelland nAch nPow nAff Nhu cầu thành tựu Cố gắng hết mức để đạt được thành công trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn Nhu cầu liên minh Mong muốn có các mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người Nhu cầu quyền lực Nhu cầu làm cho những người khác cư xử theo cách này chứ không phải cách khác © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–14 Học thuyết thiết lập mục tiêu (Edwin Locke) Lý thuyết này cho rằng những mục tiêu cụ thể và khó khăn, có phản hồi kết quả thực hiện sẽ làm tăng năng suất. Tự tin vào khả năng của bản thân Cá nhân có lòng tin rằng mình có khả năng thực hiện một nhiệm vụ được giao. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–15 Học thuyết mong đợi E X H I B I T 6-8 Học thuyết mong đợi Söùc maïnh höôùng ñeán haønh ñoäng theo moät caùch naøo ñoù vaø haønh ñoäng naøy seõ ñi keøm vôùi moät keát quaû vaø haønh ñoäng naøy cuõng döïa treân ñoä haáp daãn cuûa chính keát quaû ñoù mang laïi cho caù nhaân © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–16 Nỗ lực Kết quả thực hiện Khen thưởng Khen thưởng Khen thưởng Mong đợi E-P Mong đợi P-O Mục tiêu cá nhân O-G © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–17  Kỳ vọng E-P: nhân viên có cảm thấy rằng nếu họ cố gắng thì họ có thể thực hiện tốt công việc hay không?  Kỳ vọng P-O: Nhân viên có cảm thấy được khen thưởng nếu họ thực hiện tốt công việc hay không?  Kỳ vọng O-G: nhân viên có thích những phần thưởng nhận được khi thực hiện tốt công việc hay không? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–18 Học thuyết mong đợi Nhiều nhân viên cảm thấy không được động viên. Sau đây là những cảm nhận của họ về động viên. Các anh chị hãy dựa trên học thuyết kỳ vọng để cho biết vấn đề liên quan đến mối quan hệ nào: kỳ vọng về nỗ lực-thực hiện công việc (E-P); kỳ vọng về thực hiện công việc-phần thưởng đạt được (P-O); kỳ vọng về phần thưởng đạt được-mục tiêu cá nhân (O-G). © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–19 1. Nam làm việc với mức lương 20.000đ/h. Nếu anh làm việc tốt thì hình ảnh và tên của anh sẽ được nêu trên bảng Nhân viên tiêu biểu hàng tháng của công ty. Nam tốt nghiệp PTTH và anh ta có cảm nhận rằng nếu tên anh ta được ghi trên bảng, đồng nghiệp sẽ chế diễu anh ta. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G 1. Hằng là một nhân viên xã hội vì cô muốn thay đổi thế giới. Cô làm việc với những đứa trẻ từ những gia đình không bình thường và cô có thể thay đổi cuộc sống của chúng nếu cô có đủ thời gian. Nhưng công việc này rất khó khăn- ngân sách của chính phủ cắt giảm và nhân viên ở phòng công tác xã hội rất ít. Công việc của Hằng quá tải, cô chỉ có thể dành 5 phút/tuần để gọi điện cho một số đứa trẻ mà anh ta được giao quản lý. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–20 3. Liên chấp nhận một công việc tại công ty phát triển phần mềm máy tính vì công ty này cho cô nhiều cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên sau một thời gian làm việc, cô ta cảm thấy rằng những người nhân viên giỏi đã không được thăng tiến. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G 4. Mai là một nhân viên mới đến làm việc tại công ty và mong muốn được sếp tôn trọng. Cô ta biết rằng sếp thường khen ngợi những người làm việc tốt nhưng ông ta lại luôn chỉ trích cô. Cô không biết ông ta mong đợi gì ở cô. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–21 Học thuyết công bằng Các dạng so sánh : Tự so sánh với bên trong Tự so sánh với bên ngoài So sánh với những người khác trong tổ chức So sánh với những người khác ngoài tổ chức Học thuyết công bằng Cá nhân so sánh yếu tố đầu vào công việc của họ và kết quả với những người khác từ đó có những phản ứng để loại bỏ sự bất bình đẳng © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–22 Equity Theory (cont’d) E X H I B I T 6-7 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–23 Nhân viên nghĩ rằng họ được thưởng ít hơn Nhân viên nghĩ rằng họ được thưởng nhiều hơn Chất lượng giảm Số lượng như cũ hoặc cao hơn Số lượng như cũ hoặc cao hơn Chất lượng cao hơn Số lượng và chất lượng giảm Số lượng và chất lượng tăng Dựa trên chia phần Dựa trên lương © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–24 Xử lý tình huống  Lan là một nhân viên làm việc 5 năm trong một cửa hàng bán hoa khô. Công việc của cô là tạo ra những bó hoa xinh xắn. Lương của cô trả theo giờ làm việc (10.000đồng/giờ). Cô luôn đạt được năng suất làm việc đề ra (đôi khi còn vượt quá năng suất quy định) 20 bó hoa/giờ. Do hoạt động kinh doanh phát đạt, Bà Mai (chủ cửa hàng) đã thuê thêm một nhân công chưa có kinh nghiệm tên là Trinh. Ngay khi mới vào làm, Trinh đã được trả mức lương là 10.000đ/giờ. – Theo lý thuyết công bằng, bạn sẽ dự báo được kết quả thực hiện công việc của Lan và Trinh như thế nào không? – Là bà Mai, bạn sẽ có những thay đổi nào không? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–25 Học thuyết công bằng (tt) Lựa chọn cách giải quyết không công bằng: 1. Thay đổi yếu tố đầu vào 2. Thay đổi kết quả công việc (increase output) 3. Bóp méo/thay đổi nhận thức của chính mình 4. Bóp méo/thay đổi nhận thức về những người khác 5. Lựa chọn một người khác để so sánh 6. Bỏ việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–26 Mô hình hợp nhất động viên Khả năng Cố gắng Hỗ trợ Thực hiện công việc Động viên Khả năng Cố gắng Hỗ trợ Thực hiện công việc Nhân viên Nhà quản lý Câu hỏi thảo luận: Kéo lên hay thả xuống? Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. Là người quản lý, bạn sẽ chọn phương án nào? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook ĐỘNG VIÊN- ĐI TỪ LÝ THUYẾT ĐẾN THỰC TIỄN © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–29 Quản lý bằng mục tiêu Các yếu tố quan trọng 1. Mục tiêu cụ thể 2. Tham gia ra quyết định 3. Thời gian rõ ràng 4. Phản hồi kết quả công việc Quản lý bằng mục tiêu Là một chương trình bao gồm những mục tiêu cụ thể đối với khoảng thời gian rõ ràng, và có phản hồi về tiến trình mục tiêu. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–30 Các chương trình tham gia của nhân viên Chương trình tham gia của nhân viên Một quá trình sử dụng toàn bộ khả năng của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích tăng tính gắn bó với thành công của tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–31 Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên Tham gia quản lý: Theo quy trình cấp dưới chia sẻ mức độ quyền lực ra quyết định với các nhà quản lý trung gian © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–32 Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên(tt) Tham gia đại diện: Nhân viên tham gia và ra quyết định trong tổ chức thông qua các nhóm đại diện cho nhân viên Tư vấn công việc: Nhóm nhân viên được bổ nhiệm hoặc trúng cử phải được tư vấn khi quản lý ra quyết định liên quan đến nhân sự. Đại diện trong ban lãnh đạo: Một hình thức tham gia đại diện; nhân viên có chân trong ban lãnh đạo và đại diện cho lợi ích của các nhân viên khác © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–33 Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên(tt) Cổ phần hóa cho nhân viên Công ty xây dựng các kế hoạch lợi nhuận trong đó cho phép nhân viên nắm giữ một số cổ phiếu như phần lợi nhuận của họ © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–34 Chương trình trả lương thay đổi Chương trình trả lương thay đổi Một phần lương của nhân viên sẽ dựa trên một vài cá nhân hoặc dựa trên sự đo lường của tổ chức về kết quả công việc Trả lương theo tỉ lệ công việc: Nhân viên được trả một mức cố định cho mỗi đơn vị sản xuất hoàn thành © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–35 Kế hoạch phân chia lợi nhuận: Chương trình mở rộng trong tổ chức giúp phân chia tiền thưởng dựa trên công thức được thiết kế xung quanh khoảng lợi nhuận của công ty Phân chia phần kiếm được: Kế hoạch động viên qua đó những tiến bộ trong năng suất của nhóm sẽ xác định tổng số tiền được phân chia. Chương trình trả lương thay đổi (tt) © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–36 Kế hoạch trả lương theo kỹ năng Kế hoạch trả lương dựa trên kỹ năng Mức độ trả lương dựa trên số lượng kỹ năng mà nhân viên có và số lượng công việc họ có thể làm Lợi ích linh động Lợi ích linh động Nhân viên thiết kế chương trình lợi ích của mình để đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng cách chọn trong số nhưng lợi ích được tổ chức đề nghị © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–37 Các vấn đề đặc biệt trong động viên  Động viên những nhà chuyên môn – Đề ra những dự án có tính thách thức – Cho phép các nhà chuyên môn độc lập để tăng năng suất. – Khen thưởng về những kết quả học tập. – Khen thưởng liên quan đến nhận biết – Biểu lộ sự quan tâm với những gì họ đang làm. – Tạo ra những hường nghề nghiệp thay thế  Động viên công nhân – Tạo cơ hội cho họ có những vị trí ổn định. – Tạo cơ hội để đào tạo. – Khen thưởng công bằng. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–38  Động viên đối với lực lượng đa dạng – Tạo ra những công việc liên động, có kế hoạch trả lương phù hợp – Cung cấp những tiện ích cho trẻ em và người già. – Tổ chức sắp xếp các mối quan hệ trong làm việc để thích ứng với những khác biệt trong văn hóa.  Động viên công nhân phục vụ không cần kỹ năng – Tuyển đại trà. – Tăng tiền lương hoặc lợi nhuận. – Tạo cho công việc hấp dẫn hơn. Các vấn đề đặc biệt trong động viên (tt) © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–39  Động viên nhân viên làm những công việc lập đi lập lại – Tuyển chọn nhân viên phù hợp với công việc. – Tạo dựng môi trường làm việc vui vẻ. – Cơ khí hóa những mảng công việc gây khó chịu nhất. Các vấn đề đặc biệt trong động viên (tt) © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–40 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–41 Tiền có phải là động viên? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–42 Xử lý tình huống  Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn đang phải đối mặt với vấn đề thay thế lao động tốc độ cao vì lý do người lao động bỏ việc. Vậy bạn sẽ làm gì để giảm bớt tốc độ này?