Quản trị hành vi tổ chức - Huỳnh Nhựt Nghĩa

ết định sự thỏa mãn công việc – Công việc phải đòi hỏi hao phí về trí lực – Có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động – Điều kiện làm việc thuận lợi – Có sự hợp tác giữa những người đồng nghiệp Thỏa mãn công việc (tt) • Câu hỏi đặt ra: liệu người lao động được thỏa mãn sẽ có năng suất cao hơn những người lao động không được thỏa mãn hay không? • Câu trả lời là: năng suất lao động cao dẫn đến sự thỏa mãn hơn là ngược lại. – Nếu các nhà quản lý khen thưởng cho năng suất cao sẽ làm tăng mức độ thoả mãn của người lao động với công việc. 2.1.2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức • Mâu thuẫn trong nhận thức là điều không tránh khỏi và mọi người thường tìm cách giảm thiểu những mâu thuẫn và loại bỏ những nguyên nhân của nó • Nếu hành vi của một người mâu thuẫn với thái độ của anh ta có nguyên nhân là anh ta, bắt buộc phải theo sự chỉ thị của người lãnh đạo thì áp lực phải giảm mâu thuẫn sẽ thấp Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẩn trong nhận thức (tt) • Nếu hành vi được tiến hành do nguyên nhân chủ quan thì áp lực giảm mâu thuẫn sẽ lớn hơn • Phần thưởng >>> ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của cá nhân trong giảm bớt sự mâu thuẫn. Phần thưởng cao>>> giảm bớt tình trạng mâu thuẫn cao và sự căng thẳng 2.1.2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức VD: Một cá nhân nói rằng công ty anh ta rất tốt, điều này có thật sự đúng là anh ta thích công ty của mình không? • Hay một nhân viên không thích làm việc và cho rằng do tiền lương quá thấp. Vậy, nếu tăng lương đáng kể liệu anh ta có thay đổi hành vi của mình không? • Thái độ của một cá nhân có thật sự nhất quán với những gì anh ta biểu hiện? 2.1.3 Quan hệ giữa thái độ và hành vi • Thái độ >>> quyết định những gì mà một người sẽ làm  có mối quan hệ nhân quả • Thái độ càng được xác định cụ thể càng dễ dàng trong việc xác định một hành vi liên quan  khả năng chỉ ra mối quan hệ giữa thái độ và hành vi càng lớn 2.1.3 Quan hệ giữa thái độ và hành vi (tt) • Những ràng buộc xã hội đối với hành vi ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và hành vi. • Vd: nhóm có thể gây áp lực khiến một nhân viên rất quý và tin tưởng lãnh đạo mình phải ký tên vào bản kiến nghị phản đối người lãnh đạo đó. 2.2. Tính cách 2.2.1 Đặc điểm • Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động • Là sự kết hợp của các đặc điểm tâm lý mà chúng ta sử dụng để phân loại mgười đó Đặc điểm (tt) • 5 tính cách cơ bản: – Tính hướng ngoại – Tính hoà đồng – Tính chu toàn – Tính ổn định tình cảm – Tính cởi mở 2.2.2 Thuộc tính tính cách • Quan niệm về số phận – Quan đỉêm cho rằng mình làm chủ số phận của mình – Quan điểm cho rằng mình là con bài của số phận: những gì xảy ra vói họ là do số phận quy định • Độc đoán – Quan điểm cho rằng cần phải có những khác biệt về địa vị và quyền lực giữa mọi người trong tổ chức Thuộc tính tính cách (tt) • Chủ nghĩa thực dụng: – Người theo CN này thường giữ khoảng cách về tình cảm và cho rằng kết quả cuối cùng có thể lý giải cho phương tiện • Tự kiếm soát: – Người có khả năng tự kiểm soát cao thường nhạy cảm với những dấu hiệu bên ngoài và có thể cư xử theo cách khác nhau trong những tình huống khác nhau – Người có khả năng tự kiểm soát thấp: thường nhất quản bày tỏ ý định và thái độ thực sự trong mọi tình huống Thuộc tính tính cách (tt) • Thiên hướng chấp nhận rủi ro – người có thiên hướng rủi ro cao sẽ quyết định nhanh chóng hơn và sử dụng ít thông tin hơn người có thiên hướng rủi ro thấp 2.2.3. Tính cách phù hợp với công việc • Mô hình 6 loại tính cách – Thực tế: ưa thích hoạt động thể chất đòi hỏi có kỷ năng, sức mạnh và sự phối hợp – Điều tra: ưa thích hoạt động liên quan tư duy, tổ chức, tìm hiểu – Xã hội: ưa thích các hoạt động liên quan đến giúp đỡ và hổ trợ những người khác – Nguyên tắc: >>>hđ quy tắc, quy định trật tự và rõ ràng Tính cách phù hợp với công việc (tt) – Doanh nhân >>> hđ bằng lời nói ở đâu có cơ hội ảnh hưởng đến những người khác và giành quyền lực – Nghệ sĩ: >>> hđ không rõ ràng và không theo hệ thống cho phép thể hiện óc sáng tạo 2.3. Nhận thức 2.3.1 nhận thức và nhân tố ảnh hưởng• Nhận thức: quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể • Nhân tố ảnh hưởng: thái độ, tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm, , kỳ vọng, trình độ chuyên môn, văn hoá…. • Chú ý môi trường mà chúng ta xem xét khách thể hay sự kiện 2.3.2. Lý thuyết quy kết • Tập trung vào nhận thức về con người • Giải thích cách chúng ta đánh giá một người các cách khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định 3.2. Lý thuyết quy kết (tt) • Là lý thuyết cho rằng khi quan sát một hành vi cá nhân ta cần xác định hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài dựa vào 3 yếu tố: – Tính riêng biệt: liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau? – Sự liên ứng: sự phản ứng theo cách tương tự nhau trong những tình huống tương tự nhau của mọi người – sự nhất quán: hành động của một người luôn phản ứng theo cùng một cách 2.3.3. Lối tắc để đánh giá người khác • Độ chọn lọc: lựa chọn dựa vào lợi ích, quá trình, kinh nghiệm và thái độ của người quan sát • Sự tương đồng giả định: giả định cho rằng những người khác giống như chúng ta • Sự rập khuôn: đánh giá một người dựa vào nhận thức về nhóm mà người đó là thành viên khi chúng ta đi theo con đường tắc - sự rập khuôn 3.3. Lối tắc để đánh giá người khác (tt) • Tác động hào quang (halo effect): ấn tượng chung về một cá nhân được rút ra trên cơ sở một đặc điểm đơn nhất và có tính nổi trội như: thông minh, dễ gần hay diện mạo 2.4. Học hỏi 2.4.1. Khái niệm • Là sự thay đổi tương đối bền vững về hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm 2.4.2. Quá trình học hỏi Định hình Hành vi Bắt chước Quy luật ảnh hưởngMôi trường CHƯƠNG 3 TẠO ĐỘNG LỰC CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC PHẦN 2: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ CÁ NHÂN YÊU CẦU  Hiểu khái niệm động lực và tạo động lực.  Khái quát được quá trình cơ bản về tạo động lực.  Nắm vững và so sánh được các học thuyết về tạo động lực cho người lao động.  Có thể ứng dụng các học thuyết tạo động lực đưa ra được các biện pháp để khuyến khích người lao động. I. Động lực của cá nhân trong tổ chức • Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân thành 3 nhóm sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Nhóm nhân tố thuộc về công việc Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức Quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thỏa mãn Hành vi tìm kiếm Sự căn thẳng Nhu cầu được thỏa mãn Giảm căn thẳng Các động cơ II. Các thuyết tạo động lực 2.1. Thuyết X và thuyết Y 2.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg 2.3. Các học thuyết về nhu cầu 2.4. Học thuyết kỳ vọng 2.5. Học thuyết công bằng 2.1. Thuyết X và thuyết Y  Theo thuyết X các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau: – Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ né tránh công việc bất cứ khi nào có thể. – Vì người lao động không thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm soát và đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. – Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và bất cứ ở đâu. – Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng. 2.1. Thuyết X và thuyết Y tt  Theo thuyết X các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết trái ngược sau: – Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay trò chơi. – Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. – Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm. – Sáng tạo là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý. 2.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg  Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc.  Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Những hạn chế của Herzberg  Về phương pháp luận  Về độ tin cậy của phương pháp  Không có một thước đo tổng thể cho độ thỏa mãn  Chưa triệt để và nhất quán 2.3. Các học thuyết về nhu cầu  Học thuyết nhu cầu của Maslow – Nhu cầu sinh lý – Nhu cầu an toàn – Nhu cầu xã hội – Nhu cầu danh dự – Nhu cầu tự hoàn thiện  Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland – Nhu cầu về thành tích – Nhu cầu về quyền lực – Nhu cầu về hòa nhập 2.4. Học thuyết kỳ vọng  Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.  Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa Nổ lực Cá nhân Kết quả Cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu Cá nhân 2.5. Học thuyết công bằng  Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công.  Khi tồn tại tình trạng bất công họ sẽ phản ứng như sau: – Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác – Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. – Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh – Bỏ việc CHƯƠNG 4 CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM PHẦN 3: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM YÊU CẦU  Phân biệt được nhóm chính thức và nhóm không chính thức.  Lý giải các nguyên nhân khiến người lao động tham gia vào các nhóm.  Thấy được sự ảnh hưởng của sự thay đổi về vai trò cá nhân, chuẩn mực nhóm, tính liên kết, quy mô và thành phần nhóm đến hành vi cá nhân trong nhóm.  Giải thích tác động của tư duy nhóm đối với việc ra quyết định và lựa chọn phương pháp ra quyết định hiệu quả. I. Khái niệm và phân laọi nhóm •1.1. Khái niệm Nhóm là một tổ chức gồm 2 hay nhiều cá nhân tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. 1.2. Phân loại Nhóm chính thức Nhóm không chính thức II. Lý do hình thành nhóm •LÝ do an toàn: Mọi người cảm thấy mạnh mẽ và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó •Lý do hội nhập: Các nhóm có thể đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi người có thể phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm. •Lý do tạo sức mạnh: Điều gì một cá nhân riêng lẽ không thể đạt được lại thường có thể đật được thông qua hành động nhóm III. Nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm 3.1. Vai trò của cá nhân trong nhóm 3.2. Chuẩn mực nhóm 3.3. Tính liên kết nhóm 3.4. Quy mô nhóm 3.5. Thành phần nhóm 3.6. Địa vị cá nhân trong nhóm 3.1. Vai trò của cá nhân trong nhóm  Mỗi người có nhiều vai trò  Hành vi của con người thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm  Khả năng chuyển đổi vai trò một cách nhanh chóng khi nhận thấy tình huống và nhu cầu cần phải có những thay đổi.  Sự sung đột về vai trò khi việc tuân thủ một yêu cầu về vai trò này lại xung đột với một yêu cầu của vai trò khác 3.2. Chuẩn mực nhóm  Là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ  Ở đây ta chỉ xét các chuẩn mực liên quan đến công việc  Các chuẩn mực khi được nhóm nhất trí và chấp thuận, thì chúng có ảnh hưởng lớn đến hành vi của các thành viên trong nhóm 3.2. Chuẩn mực nhóm tt  Các nhóm thường gây áp lực đối với thành viên của mình để đưa hành vi của họ vào khuôn khổ những chuẩn mực của nhóm - N/c Hawthorne: xác định mối quan hệ môi trường vật chất (độ chiếu sáng và điều kiện làm việc khác) và năng suất lao động==> cường độ ánh sáng chỉ là một nhân tố ảnh hưởng thứ yếu trong số nhiều nhân tố tác động đến năng suất - N/c tại Western Electric: cách ly một nhóm phụ nữ 3.2. Chuẩn mực nhóm tt - N/c tại Western Electric: cách ly một nhóm phụ nữ khỏi môi trường làm việc bình thường và giám sát hành vi của họ chặt chẽ hơn. Cuộc quan sát kéo dài trong nhiều năm ==> năng suất lao động của nhóm này tăng liên tục bởi ý nghĩ về địa vị “đặc biệt” bởi những người phụ nữ 3.2. Chuẩn mực nhóm tt - N/c nhóm nhân viên làm việc tại ngân hàng để xem tác động của việc áp dụng chế độ lương và thưởng và chuẩn mực nhóm đối với hành vi của người lao động ==> Năng suất lao động không tăng 3.2. Chuẩn mực nhóm tt  Kết luận - Hành vi và tình cảm của một nhân viên có liên quan mật thiết - Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân - Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên, nhưng không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực, những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm 3.2. Chuẩn mực nhóm tt  N/C Solomon Asch: Nhóm có thể có áp lực buộc các thành viên phải thay đổi thái độ và hành vi của mình cho phù hợp với chuẩn mực của nhóm 3.3. Tính liên kết nhóm  Là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau và nó có ảnh hưởng đến năng suất của nhóm  Mối liên hệ giữa tính liên kết – năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực có liên quan đến kết quả mà nhóm đã thiết lập ra. - Tính liên kết càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm. Nếu mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc mà nhóm đặt ra ở mức độ cao, nhóm liên kết sẽ tỏ ra năng suất hơn 3.3. Tính liên kết nhóm tt Biện pháp - Giảm quy mô nhóm - Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm - Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau - Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm - Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác - Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên 3.4. Quy mô nhóm  Có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhóm. – Nhóm nhỏ: hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn nhóm lớn – Nhóm lớn: thường đạt điểm cao hơn nhóm nhỏ Nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Ỷ lại là xu hướng mà các cá nhân khi làm việc tập thể ít nổ lực hơn so với khi làm việc một mình 3.4. Quy mô nhóm tt  Dự đoán kết quả n/c của Ringelmann: nỗ lực của nhóm ít ra cũng ngang bằng với tổng nổ lực của từng cá nhân trong nhóm  Kết quả tìm được khác hẳn: nhóm 3 người: chỉ bỏ 1 nổ lực lớn gấp 2,5 lần; nhóm 8 người: nổ lực <4 lần  ===>Vịêc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân 3.5. Thành phần nhóm  Hoạt động nhóm đòi hỏi nhiều kỷ năng và kiến thức khác nhau nhóm không đồng nhất sẽ hiệu quả hơn các nhóm đồng nhất  Nhóm không đồng nhất về mặt giới tính, tính cách, quan điểm  có nhiều khả năng là nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành một cách có hiệu quả các nhiệm vụ của mình 3.5. Thành phần nhóm tt  Sự khác biệt về chủng tộc cũng ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của nhóm, ít nhất là trong thời gian ngắn trước mắt. - Thuận lợi của đa dạng văn hóa: nhân tố quý báu để thực hiện những công việc đòi hỏi nhiều cách nhìn khác nhau - Khó khăn: trong học cách làm việc với nhau và giải quyết vấn đề 3.6. Địa vị cá nhân trong nhóm  Địa vị: là sự phân bậc trong phạm vi 1 nhóm  Có thể đạt được một cách chính thức: do tổ chức quyết định, thông qua các chức vụ nhất định  Gắn liền với lợi ích: lương cao, quyền quyết định nhiều hơn, lịch trình làm việc dễ chịu hơn 3.6. Địa vị cá nhân trong nhóm tt  Có thể đạt được không chính thức nhờ những đặc điểm cá nhân như trình độ giáo dục, tuổi tác, giới, kỷ năng hay kinh nghiệm được những người khác trong nhóm đánh giá cao  Địa vị không chính thức cũng quan trong như địa vị chính thức ===> Là nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi IV. Quyết định nhóm 4.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm 4.2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định 4.3. Phương pháp ra quyết định nhóm 4.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm  Ưu thế của quyết định cá nhân - Tốc độ: là một ưu thế chủ yếu trong việc ra quyết định cá nhân - Trách nhiệm rõ ràng trong quyết định cá nhân - Các quyết định cá nhân thường chuyển tải các giá trị nhất quán 4.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm tt  Ưu thế của quyết định nhóm: do nhóm thường tạo ra nhiều thông tin và kiến thức toàn diện hơn trong qúa trình ra quyết định Nhóm thường đưa ra những quyết định có chất lượng cao hơn  Nhóm thường đi đến sự chấp thuận mạnh mẽ hơn đối với một giải pháp 4.1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm tt  Áp dụng: tùy từng hoàn cảnh sẽ áp dụng hình thức ra quyết định phù hợp. Vd: quyết định cá nhân được áp dụng khi quyết định đó không quan trọng và không đòi hỏi có sự cam kết của cấp dưới đối với sự thành công  Nên cân nhắc giữa tính hiệu lực với tính hiệu quả. QĐ nhóm thường có hiệu lực cao nhưng hiệu quả kém hơn QĐ cá nhân 4.2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định  ĐN: tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá say mê tìm kiếm sự tán thành đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiển và ra quyết định về đường lối hành động.  Tư duy nhóm gây áp lực đối với các quan đỉêm thiểu số và không phổ biến 4.2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định tt  Đặc điểm: - Các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với giả thuyết mà họ đã đưa ra - Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra - Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là đồng ý. 4.2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định tt  Tư duy nhóm thường ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra QĐ  Các yếu tố ảnh hưởng tư duy nhóm: – Tính gắn kết của nhóm:  Ưu điểm: các nhóm có tính gắn kết cao thường bàn luận nhiều hơn và đưa ra nhiều thông tin hơn  Khuyết: làm nản lòng ý kiến bất đồng 4.2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định tt – Hành vi người lãnh đạo: nhà quản lý nên phấn đấu để có được một phong cách lãnh đạo cởi mở – Sự cách ly của nhóm với người ngoài: nhà quản lý nên tránh để cho nhóm tự tách mình khỏi các nguồn bên ngoài. Nhóm cách ly thường mất đi quan điểm và tính khách quan – Áp lực về thời gian: cần giảm thiểu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian – Không tuân theo những bước ra QĐ có căn cứ khoa học: cần giảm tối đa 4.3. Phương pháp ra quyết định nhóm  Phổ biến nhất diễn ra trong các nhóm tương tác trực diện hạn chế: thường gây áp lực buộc các thành viên trong nhóm phải tuân thủ quan điểm chung  Phát triển tư duy, kỹ thuật nhóm danh nghĩa và hội họp điện tử là PP ra QĐ tốt nhất – Phát triển tư duy: áp dụng 1 quá trình tạo ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến của mình về khả năng lựa chọn hoặc giải quyểt vấn đề bất kể chúng tốt hay chưa tốt  đơn thuần là một quá trình tạo ra ý tưởng 4.3. Phương pháp ra quyết định nhóm  PP sử dụng nhóm danh nghĩa: gồm những bước sau – Mỗi thành viên trong nhóm độc lập viết ra những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải quyết – Mỗi thành viên nêu ra ý kiến của mình và các ý kiến đó được ghi chép lại – Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng được nêu ra – Mỗi thành viên xếp hạng các ý kiến một cách yên lặng và độc lập  Cho pháp nhóm gặp nhau chính thức nhưng không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên 4.3. Phương pháp ra quyết định nhóm  PP hội họp điện tử: pp mới, là sự kết hợp pp nhóm danh nghĩa + công nghệ tin học  Những người tham gia ngồi trước máy tính đã nối mạng. Vấn đề được nêu ra cho tất cả mọi người và họ đánh câu trả lời của mình lên màn hình máy tính. Bình luận cá nhân, tổng số phiếu bầu… được phóng lên màn hình to trong phòng CHƯƠNG 5 HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ XUNG ĐỘT PHẦN 3: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM YÊU CẦU  Nắm được các hành vi trong nhóm và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc.  Phân biệt các học thuyết nghiên cứu về hành vi trong nhóm với các học thuyết nghiên cứu về hành vi cá nhân, nhận ra tính tích cực và hạn chế của nó.  Thấy được các xung đột có thể xảy ra trong nhóm, lý giải nguyên nhân xảy ra xung đột đó và cách giải quyết xung đột giửa các nhóm.  Nắm được các chiến lược giải quyết xung đột nhóm và các biện pháp khuyến khích xung đột chức năng. I. HÀNH VI TRONG NHÓM 1.1. Cạnh tranh và hợp tác 1.2. Sự vị tha 1.3. Hình thành liên minh 1.1. Cạnh tranh và hợp tác 1.1.1. Khác biệt giửa cạnh tranh và hợp tác - Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi 2 hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể được đạt tới chỉ bởi 1 phía. Những nguồn lực giới hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh. - 3 dạng khác nhau của cạnh tranh có thể được tạo ra bởi sự thay đổi những cấu trúc phần thưởng: + Cạnh tranh giửa các nhóm tồn tại khi một nhóm cạnh tranh với nhóm khác vì phần thưởng. + Cạnh tranh trong nhóm tồn tại khi các thành viên trong nhóm cạnh tranh lẫn nhau vì phần thưởng. + Cạnh tranh cá nhân xảy ra khi các cá nhân làm việc với các tiêu chuẩn bên ngoài một cách độc lập. 1.1. Cạnh tranh và hợp tác tt 1.1.1. Khác biệt giửa cạnh tranh và hợp tác - Xung đột: Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá hủy hoặc chống lại nổ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn. 1.1.2. Tác động của cạnh tranh và hợp tác - Hợp tác tạo ra mức độ cao hơn về thỏa mãn và năng suất trong các nhóm thực nghiệm. - Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh và sự động viên - điều này làm tăng năng suất. - Ảnh hưởng của sự cạnh tranh đối với thỏa mãn phụ thuộc lớn vào kết cục của tình thế và cạnh tranh có căng thẳng tới mức phá hủy mối quan hệ thân thiện hay không. 1.2. Sự vị tha Sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hướng tới những người khác mà người giúp đở không màng tới những sự đền bù cho mình. Bao gồm: - Hành vi bổn phận tổ chức - Sự công bằng của người lãnh đạo và những đặc tính nhiệm vụ - Trách nhiệm cá nhân - Sự phát triển của tính cách - Sự gương mẫu - Nhận thức về nhu cầu - Giống nhau tương đồng 1.2. Sự vị tha tt - Hành vi bổn phận tổ chức Khi một người lao động tự nguyện giúp đở một người lao động khác- không có lời hứa hẹn hoặc cam kết về phần thưởng- thì hành vi này gọi là hành vi bổn phận tổ chức. Bao gồm: + Đòi hỏi vai trò + Sự tuân thủ + Sự vị tha 1.3. Hình thành liên minh  Sự liên minh cho phép các cá nhân hay các nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng riêng lẻ, độc lập.  Mục đích của liên minh là nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.  Trong một nhóm một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phối nhóm.  Phần lớn các nghiên cứu về hình thành liên minh cố gắng dự đoán loại liên minh nào sẽ hình thành và tại sao nó hình thành.  Có 2 thuyết về vấn đề này là thuyết về nguồn lực tối thiểu và thuyết thỏa thuận về liên minh 1.3. Hình thành liên minh tt  Thuyết về nguồn lực tối thiểu: – Thuyết về nguồn lực tối thiểu được đưa ra bởi W.A.A. Gamson năm 1961. – Thuyết này tập trung chú ý vào nguồn lực mà các bên đóng góp vào liên minh và dự đoán việc cá nhân tham gia vào liên minh để tối đa hóa lợi ích của họ. – Thuýêt này cho rằng khi các bên tham gia liên minh thắng lợi, phần thưởng của liên minh sẽ được chia trên cơ sở nguồn lực mà mỗi bên đóng góp. 1.3. Hình thành liên minh tt  Thuyết thỏa thuận về liên minh: – Thuyết này được phát triển bởi: J.M. Chertkoff năm 1973. – Thuyết này cho rằng con người hình thành liên minh để đạt tới phần thưởng cao nhất được mong đợi. Tuy nhiên, phần thưởng không nhất thiết được phân phối trên cơ sở đóng góp của mỗi bên vào liên minh. Trái lại, phần thưởng có thể được phân phối điều nhau.  Việc hình thành liên minh cũng còn bị ảnh hưởng của 2 đặc tính nữa là sự đồng ý về triết lý và sự hội nhập. – Con người luôn thích hình thành liên minh với người khác nếu họ tin rằng vị trí của họ là hợp lý và họ thấy sự phù hợp về triết lý hoặc lý tưởng. II. XUNG ĐỘT VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ 2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng. 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm 2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm 2.4. Giải quyết xung đột giửa các nhóm 2.5. Khuyến khích các xung đột chức năng 2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.  Xung đột chức năng: – Xung đột chức năng là sự đối đầu giửa 2 phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. – Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột không chỉ hỗ trợ mà còn tạo ra sự sáng tạo. – Những nghiên cứu về việc ra quyết định nhóm đã dẫn các nhà lý luận đi đến kết luận là xung đột có thể tạo ra rất nhiều những lợi ích tích cực cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. 2.1. Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng tt.  Xung đột phi chức năng: – Xung đột phi chức năng là bất kỳ sự tương tác nào giửa 2 phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay của tổ chức. – Quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức được thể hiện trên sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. sơ đồ về quan hệ giửa xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. A B C THẤP CAO CAO Mức độ xung đột giửa các nhóm Năng suất 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm  Nguyên nhân quan trọng nhất bao gồm: – Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ – Mục tiêu không giống nhau – Sử dụng đe dọa – Sự gắng bó của nhóm – Thái độ thắng thua 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm tt  Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: sự phụ thuộc này xảy ra khi 2 hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ, và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên.  Có 3 loại phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ là: Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau, Sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính nối tiếp nhau và sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau. 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm tt  Mục tiêu không giống nhau: Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức, Nhưng sự không tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giửa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân họ.  Sử dụng đe dọa: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe dọa bên kia.  Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở nên gắng bó, xung đột giửa các nhóm càng tăng. 2.2. Nguyên nhân của xung đột giửa các nhóm tt  Thái độ thắng – thua: Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tại những điều kiện sau: – Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung đột thắng – thua. – Khi một nhóm quyết định việc theo đuỗi những mục tiêu riêng của họ. – Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó. – Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó. – Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc quy phục. – Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó. – Khi một nhó có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có thể được. – Khi một nhó nổ lực cô lập nhóm kia. 2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm  Kết cục của xung đột giửa các nhóm có thể được tóm tắt trong một tình trạng đơn giản là: Xung đột tạo ra xung đột.  Kết cục xung đột giửa các nhóm có thể được phân tích theo nghĩa của những thay đổi ở cả trong và giửa các nhóm. 2.3. Kết cục của xung đột giửa các nhóm  Những thay đổi trong nhóm bao gồm: – Sự vững chắc tăng lên – Sự trung thành tăng lên – Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo – Lượng giá bị lạm phát  Những thay đổi giửa các nhóm bao gồm: – Thông tin giảm – Nhận thức bị bóp méo – Sự khái quát hóa tiêu cực 2.4. Giải quyết xung đột giửa các nhóm  Những chiến lược phổ biến trong việc giải quyết xung đột có thể là: – Né tránh – Can thiệp bằng quyền lực – Khuếch tán – Kiên trì giải quyết 2.5. Khuyến khích các xung đột chức năng  Có 4 cách tạo ra xung đột chức năng là: – Thay đổi dòng thông tin – Tạo ra sự cạnh tranh – Thay đổi cấu trúc tổ chức – Thuê các chuyên gia bên ngoài CHƯƠNG 6 LÃNH ĐẠO NHÓM PHẦN 3: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM YÊU CẦU  Thấy rõ mối quan hệ cũng như sự khác biệt giửa lãnh đạo và quyền lực.  Hiểu rõ nội dung và những hạn chế của học thuyết cá tính điển hình trong lãnh đạo.  Tóm tắt được mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler và ưu điểm nổi bật của học thuyết này.  Giải thích được bản chất của thuyết đường dẫn tới đích trong lãnh đạo.  Nắm được mối quan hệ giửa sự phụ thuộc và quyền lực.  Phân biệt được 5 loại quyền lực và cơ sở của chúng. I. LÃNH ĐẠO NHÓM 1.1. Khái niệm 1.2. Mối quan hệ và sự khác biệt giửa lãnh đạo và quyền lực 1.1. Khái niệm  Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.  Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể. – Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Tính phụ thuộc có quan hệ tỷ lệ nghịch với các nguồn cung ứng thay thế. – Một người có thể có quyền lực đối với người khác chỉ khi người đó kiểm soát cái mà người kia muốn.  Sự phụ thuộc tăng lên khi nguồn lực mà một cá nhân hay một tổ chức nào đó kiểm soát có ý nghĩa quan trọng và khang hiếm. – Để tạo ra sự phụ thuộc người ta phải kiểm soát những gì được xem là quan trọng. – Nếu cá nhân hay tổ chức sở hửu những gì có nhiều, việc đó sẽ không làm tăng thêm quyền lực của cá nhân hay tổ chức đó. – Quyền lực khác với quyền uy. – Trong tổ chức nếu quyền uy nhỏ và quyền lực lớn thì tổ chức sẽ suy thoái. 1.2. Mối quan hệ và sự khác biệt giửa lãnh đạo và quyền lực  Lãnh đạo và quyền lực có mối quan hệ chặc chẻ với nhau.  Các nhà lãnh đạo thường sử dụng quyền lực làm phương tiện để đạt được mục tiêu của nhóm.  Tuy nhiên lãnh đạo và quyền lực cũng có những điểm khác nhau: – Tính phù hợp của mục tiêu – Người có quyền lực không nhất thiết phải là người lãnh đạo. II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 2.1. Học thuyết cá tính điển hình 2.2. Học thuyết hành vi 2.3. Học thuyết lãnh đạo theo tình huống 2.4. Giới tính và sự lãnh đạo 2.1. Học thuyết cá tính điển hình  Học thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có.  Người lãnh đạo có 6 đặc điểm sau đây: – Nghị lực và tham vọng – Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng với người khác. – Chính trực – Tự tin – Thông minh – Hiểu biết rộng về chuyên môn  Nhược điểm cơ bản của học thuyết này là không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của quản trị. 2.2. Học thuyết hành vi  Nghiên cứu của trường đại học Ohio – Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới 2 khía cạnh chủ yếu đó là: Khả năng tổ chức và sự quan tâm.  Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu.  Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới. Nghiên cứu của trường đại học Ohio  Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Nghiên cứu của đại học Michigan  Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt 2 loại nhà lãnh đạo: Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. – Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giửa các thành viên. – Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Nghiên cứu của đại học Michigan  Kết quả của các nghiên cứu này cho thấy các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Sơ đồ hóa học thuyết hành vi  Học thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa dưới dạng biểu đồ sau: 9,11,1 5,5 9,91,9 Quan tâm đến con người Quan tâm đến công việc Thấp Cao Sơ đồ hóa học thuyết hành vi  Dựa vào kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm tới công việc, vừa quan tâm tới con người.  Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên cũng như học thuyết cá tính điển hình, các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo. 2.3. Học thuyết lãnh đạo theo tình huống  Học thuyết Fiedler – Fiedler cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giửa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó. Nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 4 giai đoạn:  GĐ1: Xác định phong cách của người lãnh đạo  GĐ2: Xác định 3 nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo.  GĐ3: Đánh giá tình huống theo 3 biến số hoàn cảnh  GĐ4: Lựa chọn tình huống phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo. Học thuyết con đường - mục tiêu  Thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay.  Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của trường đại học Ohio và học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực.  Nội dung cơ bản của học thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình.  House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại. Học thuyết con đường - mục tiêu tt  House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại. – Lãnh đạo định hướng công việc – Lãnh đạo hỗ trợ – Lãnh đạo tham gia – Lãnh đạo định hướng thành tích  Học thuyết con đường - mục tiêu đa đưa ra 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo đó là: – Các yếu tố môi trường – Các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân. Học thuyết con đường - mục tiêu tt  Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau: – Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. – Lãnh đạo định hướng có thể trở thành thừa đối với những ngừơi cấp dưới có năng lực cao hoặc có nhiều kinh nghiệm. – Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng. – Lãnh đạo định hướng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn. Học thuyết con đường - mục tiêu tt – Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. – Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham gia – Lãnh đạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện không rỏ ràng. 2.4. Giới tính và sự lãnh đạo  Các nghiên cứu về giới tính và sự lãnh đạo đã rút ra 2 kết luận quan trọng: – Thứ nhất: Phong cách lãnh đạo của phụ nữ và nam giới có xu hướng giống nhau nhiều hơn là khác nhau. – Thứ 2: Sự khác nhau tập trung ở chổ: Nữ giới thích kiểu lãnh đạo dân chủ hơn, trong khi đó nam giới thích kiểu lãnh đạo định hướng. III. CÁC LOẠI QUYỀN LỰC VÀ CƠ SỞ CỦA CHÚNG 3.1. Quyền lực ép buộc 3.2. Quyền khen thưởng 3.3. Quyền lực hợp pháp 3.4. Quyền lực chuyên gia 3.5. Quyền lực tham khảo 3.1. Quyền lực ép buộc  Quyền lực ép buộc xuất hiện khi một cá nhân hay một nhóm áp dụng hay đe dọa áp dụng các lệnh trừng phạt đối với người khác, thực hiện các hành động có thể gây ra sự thiếu an toàn về tính mạng hay rút lại sự ủng hộ vốn có.  Ở mức độ cá nhân, quyền ép buộc có thể xuất hiện do sức mạnh thể lực, khả năng đưa ra hoặc rút lại sự ủng hộ về tình cảm, công việc.  Quyền ép buộc cũng có thể được thực hiện ở mức độ cao hơn: (Ở mức độ tổ chức) Ví dụ, nhà nước buộc các công dân phải tôn trọng pháp luật, các trường có quyền buộc thôi học sinh viên… 3.2. Quyền khen thưởng  Người nào có thể khen thưởng người khác, cho người khác cái gì đó có giá trị thì sẽ có quyền lực với họ 3.3. Quyền lực hợp pháp  Quyền hợp pháp là quyền của một cá nhân hay một nhóm nào đó có được do vị trí của họ trong bộ máy phân quyền chính thức của một tổ chức.  Người có quyền lực hợp pháp sẽ có quyền ép buộc và quyền khen thưởng. Nhưng người có quyền ép buộc và quyền khen thưởng chưa hẳn là người có quyền lực hợp pháp. 3.4. Quyền lực chuyên gia  Quyền lục chuyên gia là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được thông qua sự cố vấn về các kỹ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình.  Các công việc càng chuyên môn hóa, Các công nghệ đòi hỏi kỹ thuật cao càng phụ thuộc vào quyền lực chuyên gia. 3.5. Quyền lực tham khảo  Quyền lực tham khảo phát triển trên cơ sở ngưỡng mộ một ai đó và mong muốn được giống như người đó.  Quyền lực này giải thích tại sao một số nhân vật nổi tiếng có ảnh hưởng mạnh tới sự lựa chọn của khách hàng đối với một số sản phẩm như: nước hoa, đồ dùng cá nhân,… CHƯƠNG 7 GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC PHẦN 4: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ TỔ CHỨC YÊU CẦU  Hiểu rõ về giao tiếp và chức năng của giao tiếp.  Mô tả được quá trình giao tiếp, hướng, mạng lưới và các hình thức giao tiếp chủ yếu.  Nắm được các yếu tố cản trở quá trình giao tiếp và hiểu rõ nguyên tắc khi giao tiếp giữa các cá nhân có nèn văn hóa khác nhau. YÊU CẦU - Hiểu rõ các khái niện, tiến trình xung đột và đàm phán. - Phân tích được bản chất của các quan điểm khác nhau về xung đột. - Phân biệt được xung đột chức năng và phi chức năng, đàm phán chia sẽ và đàm phán tổng thể. - Nắm được các biện pháp giải quyết xung đột và nâng cao hiệu quả đàm phán. I. Giao tiếp 1. Khái niệm và chức năng của giao tiếp 2. Quá trình giao tiếp 3. Hướng giao tiếp 4. Các hình thức giao tiếp phổ biến 5. Các mạng lưới giao tiếp 6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp 7. Giao tiếp giữa các cá nhân có nền văn hóa khác nhau 8. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình giao tiếp 1. Khái niệm và chức năng của giao tiếp 1.1. Khái niệm  Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi.  Giao tiếp có bao nhiêu loại? – Truyền đạt bằng ngôn ngữ cơ thể có phải là giao tiếp? – Họa sĩ vẽ bức tranh, hoặc nhà văn viết truyện để truyền đạt ý tưởng của mình có phải là quá trình giao tiếp? 1.1. Khái niệm của giao tiếp tt  Quá trình giao tiếp hoàn hảo sẽ xảy ra khi ý nghĩ, hay ý tưởng của người nhận giống hệt như ý tưởng hay ý nghĩ của người gửi.  Loài vật có giao tiếp không?  Nếu con người không có giao tiếp sẽ như thế nào? 1.2. chức năng của giao tiếp  Giao tiếp có 4 chức năng: – Kiểm soát: Giao quyền => kiểm soát, Cô lập => kiểm soát – Tạo động lực: Khen thưởng, định hướng, thúc đẩy – Bày tỏ cảm xúc: tâm sự – Thu nhận thông tin: cung cấp và thu nhận 2. Quá trình giao tiếp Người gửi Mã hóa Kênh Giải mãNgười nhận Thông điệp Thông điệp Thông điệp Thông điệp Phản hồi 3. Hướng giao tiếp - Từ trên xuống: Chỉ thị, mệnh lệnh, hướng dẫn,… - Từ dưới lên: Báo cáo, phản ảnh, góp ý,… - Theo chiều ngang: Nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, phối hợp tốt. - Điều gì sẽ xảy ra khi giao tiếp theo chiều ngang? 4. Các hình thức giao tiếp phổ biến  Giao tiếp ngôn từ: Bằng lời, Bằng văn bản – Phương tiện giao tiếp: Bằng miệng, Bằng chữ viết. Ưu và nhược điểm?  Giao tiếp phi ngôn từ: Không phải bằng lời, văn bản – Phương tiện giao tiếp: bằng ánh mắt, giọng điệu, cử chỉ,… Tác dụng của nó? 5. Các mạng lưới giao tiếp  Mạng lưới chính thức: – Mạng lưới dây chuyền: mô hình quản lý trực tuyến – Mạng lưới bánh xe: Người trung tâm – Mạng lưới đa kênh: Tự do 6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp  Lọc tin: Là quá trình lựa chọn và thay đổi cách chuyển tải thông tin có chủ ý của người gửi để làm vui lòng người nhận.  Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tín:  Sự khác biệt về giới tính:  Cảm xúc:  Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp  Các dấu hiệu phi ngôn từ: 7. Giao tiếp giữa các cá nhân có nền văn hóa khác nhau  Nguyên tắc giảm bớt hiểu lầm – Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tổ được sự tương đồng – Tập trung mô tả chứ không giải thích, đánh giá – Thể hiện sự đồng cảm – Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết 8. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình giao tiếp  Sử dụng thông tin phản hồi  Đơn giản hóa ngôn ngữ  Chú ý lắng nghe  Tránh cảm xúc gượng ép  Theo dõi và phân tích các dấu hiệu phi ngôn từ  Sử dụng tin đồn II. Xung đột 1. Khái niệm 2. Các quan điểm về xung đột 3. Xung đột chức năng và phi chức năng 4. Quá trình xung đột 1. Khái niệm  Xung đột là một quá trình ở đó có một bên liên tục nổ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định.  Xung đột có tồn tại hay không là một vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện. 2. Các quan điểm về xung đột  Quan điểm truyền thống: Cho rằng xung đột đồng nghĩa với bạo lực, phá hoại, và bất hợp lý. Vì vậy cần phải trách xung đột.  Quan điểm “Các mối quan hệ giữa con người”: Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm. 2. Các quan điểm về xung đột tt  Quan điểm” Quan hệ tương tác”: Xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. => Khuyến khích xung đột và duy trì xung đột ở mức tối thiểu. 3. Xung đột chức năng và phi chức năng  Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực.  Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phichức năng và tiêu cực. – Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức năng chính là hoạt động của nhóm. 4. Quá trình xung đột  Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột: – Truyền tải thông tin – Đặc điểm của nhomSự khác biệt cá nhân  Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa:  Giai đoạn 3: Hành vi – Cạnh tranh – Hợp tác – Né tránh – Dung nạp – Thỏa hiệp – Tác động của văn hóa đối với hành vi 4. Quá trình xung đột tt  Giai đoạn 4: Các kết quả – Những kết quả chức năng Nâng cao chất lượng các quyết định Thúc đẩy sáng tạo và đổi mới Khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm Tạo môi trường giải quýêt vấn đề hiệu quả  Thúc đẩy hoàn thiện bản thân 4. Quá trình xung đột tt - Kết quả phi chức năng Đấu tranh công khai Sự gắn kết trong nhóm giảm sút Đe dọa sự tồn tại của nhóm Có thể chấm dứt hoạt động của nhóm III. Đàm phán 1. Khái niệm 2. Các phương pháp đàm phán 3. Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán 1. Khái niệm  Đàm phán là một quá trình trong đó có ít nhất 2 bên trao đổi và cố gắng đạt được thỏa thuận chung trong quá trình trao đổi đó.  Đàm phán khác thế nào với thỏa hiệp? 2. Các phương pháp đàm phán  Đàm phán chia sẽ: Không theo bất cứ một điều kiện nào, là quá trình phân chia lợi ích của 2 bên trên một tổng thể cố định.  Đàm phán tổng thể: Có giải pháp mang lại lợi ích cho cả đôi bên. 3. Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán  Các xu hướng ra quyết định làm giảm hiệu quả đàm phán – Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý – Tư tuởng thắng thua trong đàm phán – Thiếu sự điều chỉnh hợp lý – Nhận thức về kết quả đàm phán – Tiếp cận thông tin – Sự hối tiết sau khi kết thúc đàm phán – Quá tự tin 3. Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán tt  Vai trò của tính cách cá nhân trong đàm phán: Đặc điểm tính cách không ảnh hưởng nhiều và trực tiếp tới quá trình hoặc kết quả đàm phán.  Khác biệt văn hóa trong đàm phán: Người Pháp thích xung đột, người Trung quốc đàm phán để phát triển mối quan hệ, người Mỹ thiếu kiên nhẫn và ưa mến mộ… CHƯƠNG 8 VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC PHẦN 4: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ TỔ CHỨC YÊU CẦU  Nắm vững khái niệm văn hóa tổ chức. Các đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức.  Phân tích những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của văn hóa tới hành vi nhân viên của tổ chức.  Nắm được các nhân tố duy trì sự tồn tại của văn hóa tổ chức.  Văn hóa tổ chức được lan truyền như thế nào?  Sự thay đổi, kiểm soát văn hóa của tổ chức. I. Khái niệm Văn hóa tổ chức 1. Khái niệm 2. Những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức 3. Văn hóa bộ phận 1. Khái niệm  Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẽ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).  Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó. 1. Khái niệm tt  Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000) => Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. 2. Những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức •Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro •Chú ý tới các khía cạnh chi tiết •Sự định hướng kết quả •Hướng tới con người •Hướng tới nhóm người lao động •Tính hiếu thắng •Sự ổn định 3. Văn hóa bộ phận  Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẽ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động. II. Tác động của văn hóa tới hành vi cá nhân trong tổ chức  Văn hóa mạnh, rõ ràng sẽ có ảnh hưởng tới hành vi của các thanh viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. – Văn hóa mạnh góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động. – Văn hóa mạnh có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. – Văn hóa mạnh sẽ giảm các nguyên tắc và các quy định. III. Chức năng của văn hóa tổ chức 1. Xác định ranh giới: Tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác 2. Lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức 3. Thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức. 4. Làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức. IV. Hình thành và duy trì văn hóa 1. Hình thành văn hóa tổ chức  Nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó.  Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giửa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân  Vậy làm thế nào để thay đổi văn hóa tổ chức? 2. Duy trì văn hóa tổ chức  Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức: – Những biện pháp tuyển chọn người lao động – Các hành động của Ban giám đốc – Quá trình hòa nhập vào tổ chức 2. Duy trì văn hóa tổ chức tt  Những biện pháp tuyển chọn người lao động – Tiêu chí tuyển chọn – Quy trình tuyển chọn – Quyết định tuyển chọn 2. Duy trì văn hóa tổ chức tt  Các hành động của Ban giám đốc – Chấp nhận rủi ro? – Cho phép cấp dưới tự do? – Đồng phục? – Chế độ khen thưởng và trừng phạt? – Cử chỉ thái độ của BGĐ. 2. Duy trì văn hóa tổ chức tt  Quá trình hòa nhập vào tổ chức – Giai đoạn trước khi vào tổ chức: Sự kỳ vọng – Giai đoạn đương đầu với thực tế: Rũ bỏ kỳ vọng và đặt ra giả thuyết mới, nếu không phù hợp sẽ ra đi. – Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Thay đổi cho phù hợp với công ty. V. Sự lan truyền văn hóa tổ chức 1. Lan truyền bằng những câu chuyện 2. Thông qua các nghi thức 3. Các biểu tượng vật chất 4. Ngôn ngữ VI. Thay đổi, kiểm soát văn hóa tổ chức  Những điều kiện thuận lợi để thay đổi văn hóa tổ chức – Có một sự khủng hoảng trầm trọng – Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty – Tổ chức nhỏ – Văn hóa tổ chức yếu VI. Thay đổi, kiểm soát văn hóa tổ chức  Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức – Thay đổi con người – Thay đổi cơ cấu tổ chức – Thay đổi hệ thống quản lý