Quản lý dự án công nghệ thông tin - Quản lý rủi ro

1QUẢN LÝ DỰ ÁN CƠNG NGHỆ THƠNG TIN CHƯƠNG 7 QUẢN LÝ RỦI RO (PROJECT RISK MANAGEMENT) 2MỤC ĐÍCH „ Hiểu được rủi ro là gì và tầm quan trọng của việc quản lý tốt rủi ro dự án „ Hiểu được qui trình Quản lý Rủi ro. „ Mơ tả quy trình phân tích và những cơng cụ kỹ thuật giúp nhận biết những rủi ro dự án „ Cung cấp những Phương pháp sử dụng trong Qui trình Quản lý rủi ro. 3GIỚI THIỆU CHUNG „ Tầm quan trọng của việc Quản lý rủi ro „ Quản lý rủi ro là một trong những hoạt động cơ bản nhất của quá trình quản trị dự án. „ Quản lý rủi ro dự án là một nghệ thuật và những nhận biết khoa học, là nhiệm vụ, và sự đối phĩ với rủi ro thơng qua hoạt động của một dự án và những mục tiêu địi hỏi quan trọng nhất của dự án. „ Quản lý rủi ro thường khơng được chú ý trong các dự án, nhưng nĩ lại giúp cải thiện được sự thành cơng của dự án trong việc giúp chọn lựa những dự án tốt, xác định phạm vi dự án, và phát triển những ước tính cĩ tính thực tế. „ “Nếu bạn khơng tích cực tấn cơng những rủi ro, thì chúng sẽ tích cực tấn cơng bạn”. Peter & Erik (2003). 4GIỚI THIỆU CHUNG „ Rủi ro là gì? „ Một từ điển đã định nghĩa về rủi ro là “sự mất mát hoặc tổn thương cĩ thể xảy ra”. „ Rủi ro là khả năng xảy ra sự khác biệt giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng theo kế hoạch. „ Thơng thường, “rủi ro” dùng để chỉ một hay nhiều sự việc chưa nhưng cĩ khả năng xảy ra trong tương lai cĩ tác động đến dự án, và khi sự việc đĩ xảy ra thường sẽ gây ảnh hưởng xấu, thậm chí là “tai nạn” cho dự án Rủi ro 5GIỚI THIỆU CHUNG „ Rủi ro trong DA phần mềm: „ Time „ Costs „ Scope „ Feasibility „ Quality „ Stakeholder expectations „ Human Resources „ Technical accuracy 6GIỚI THIỆU CHUNG „ Tại sao phải Quản lý rủi ro? „ “Chỉ cĩ một điều chắc chắn là khơng chắc chắn” „ Trong mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh luơn tồn tại những yếu tố ngẫu nhiên, bất định và dự án phần mềm cũng khơng ngoại lệ. „ Việc nhận diện và kiểm sốt rủi ro trong dự án phần mềm là điều khơng đơn giản. „ Nhiều dự án phần mềm đã bỏ qua hoặc kiểm sốt rủi ro sơ sài, chiếu lệ dẫn đến kết quả thất bại, khách hàng phàn nàn về chất lượng hoặc lỗ vốn do chi phí tăng cao „ Để đối phĩ với các yếu tố bất định: „ Giả định mọi việc sẽ xảy ra đúng như kế hoạch và sẵn sàng thích nghi với những biến đổi cĩ thể cĩ. „ Tiên liệu và hạn chế các yếu tố bất định 7GIỚI THIỆU CHUNG „ Tại sao các DA phần mềm lại quá rủi ro? Theo George (2005): „ Phức tạp „ Trừu tượng „ Những yêu cầu thì khơng đầy đủ „ Cơng nghệ thì tha√ đổi nhanh chĩng „ Những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất thì chưa đầy đủ „ Chứa quá nhiều cơng nghệ „ Kinh nghiệm về cơng nghệ chưa hồn thiện „ Phát triển phần mềm là 1 cơng việc nghiên cứu „ Những cơng việc lặp lại được tự động hĩa „ Hiện thực thật sự là thiết kế „ Được phép thay đổi một cách dễ dàng „ Thay đổi là điều khơng tránh khỏi. 8GIỚI THIỆU CHUNG „ Tại sao quản lý Rủi ro trong các DA phần mềm tại Việt Nam ít được quan tâm? „ Dự án phần mềm thường chứa khá nhiều loại rủi ro khác nhau và các rủi ro này lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố của dự án: „ loại dự án, „ lãnh vực, „ khách hàng, „ số lượng thành viên … „ Thiếu những tài liệu hay các nghiên cứu chính thức nào về mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến kết quả dự án, phần lớn dựa vào kinh nghiệm bản thân. „ Quản lý rủi ro là 1 cơng việc khĩ, vì rủi ro là những sự kiện sẽ xuất hiện trong tương lai và khơng ai cĩ thể biết hết được mọi chuyện sẽ xảy ra như thế nào. 9GIỚI THIỆU CHUNG „ 4 nhĩm Rủi ro trong DA phần mềm tại Tp.HCM „ Yêu cầu „ Độ phức tạp của dự án „ Khách hàng „ Hoạch định và kiểm sốt „ Nhĩm „ Mơi trường làm việc 10 GIỚI THIỆU CHUNG „ 10 loại Rủi ro trong DA phần mềm tại Tp.HCM „ Yêu cầu của hệ thống liên tục thay đổi „ Yêu cầu của hệ thống khơng rõ ràng „ Giới hạn (scope) của yêu cầu hệ thống khơng được xác định rõ ràng ngay từ ban đầu „ Biến động về nhân sự trong quá trình thực hiện dự án „ Những thành viên trong nhĩm thiếu những kỹ năng cần thiết cho dự án „ Thiếu sự kiểm sốt chặt chẽ của quản lý cấp trên „ Ước lượng (estimate) ban đầu cho dự án khơng phù hợp „ Khách hàng phản hồi (feedback) chậm „ Dự án địi hỏi những kỹ thuật quá phức tạp „ Các thành viên khơng nhiệt tình với dự án 11 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 1 - Yêu cầu của hệ thống liên tục thay đổi „ Lập các prototype để lấy được sự xác nhận của khách hàng ngay từ ban đầu „ Đánh baseline cho yêu cầu khi cho những phần khách hàng đã đồng ý. „ Khi khách hàng cĩ bất kỳ tha√ đổi nào nên phân tích và đánh giá cẩn thận trước khi đồng ý hay bác bỏ. Nếu những thay đổi quá lớn cĩ thể ảnh hưởng đến deadline và chi phí thì cần thơng báo cho khách hàng để hiệu chỉnh thời hạn giao sản phẩm và chi phí phát sinh thêm „ Áp dụng kỹ thuật Change Management Process 12 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 2 - Yêu cầu của hệ thống khơng rõ ràng „ Lập các prototype để thu thập yêu cầu từ phía khách hàng „ Liệt kê đầy đủ các ý kiến cần nghi vấn để hỏi khách hàng cho rõ rồi mới bắt đầu làm. „ Tích cực lập những bảng câu hỏi về những vấn đề chưa rõ để hỏi khách hàng „ Dùng kinh nghiệm quá khứ và logic để làm một số giả thuyết, sau đĩ hỏi khách hàng xem giả thuyết nào là chính xác. 13 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 3 - Giới hạn (scope) của yêu cầu hệ thống khơng được xác định rõ ràng ngay từ ban đầu „ Ghi rõ trong tài liệu yêu cầu của khách hàng về những phần nào là của dự án, những phần nào là bên ngồi dự án 14 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 4 - Biến động về nhân sự trong quá trình thực hiện dự án „ Cĩ những kế hoạch cho sự thay thế cho những người cĩ thể rời khỏi dự án „ Những thơng tin trong dự án nên được chia sẽ và lưu trữ, khơng để 1 người nắm những kỹ thuật mà những người khác lại khơng biết. „ Đàm phán với những người quản lý cấp cao để đảm bảo nhân sự trong dự án luơn ổn định 15 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 5 - Những thành viên trong nhĩm thiếu những kỹ năng cần thiết cho dự án „ Mời các chuyên gia training cho nhĩm trước hay trong suốt dự án „ Yêu cầu những người cĩ kinh nghiệm kèm cập những người thiếu kinh nghiệm „ Xem xét và đánh giá thường xuyên trên từng cơng việc của mỗi thành viên „ Nên tìm hiểu kỹ nguồn lực trước khi cĩ thể cho phép tham gia dự án 16 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 6 - Thiếu sự kiểm sốt chặt chẽ của quản lý cấp trên „ Đưa các nguyện vọng của mọi người trong nhĩm lên cấp trên nếu ngồi khả năng của người quản lý dự án. „ Thảo luận với cấp trên về: những mong đợi, những sự hỗ trợ và độ ưu tiên của dự án trong chiến lược phát triển của cơng ty 17 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 7 - Ước lượng (estimate) ban đầu cho dự án khơng phù hợp „ Cĩ những khoảng dự trữ trong kết quả ước lượng và phải được xem xét của những người cĩ kinh nghiệm hay các chuyên gia trước khi đồng ý với khách hàng „ Ước lượng lại hay bổ sung thêm nguồn lực khi cần thiết „ Dùng những biện pháp để tăng hiệu quả của dự án: xác định những cơng việc nào cĩ thể chạy song song được, những phần nào cĩ thể làm tự động. „ Thương thuyết lại với khách hàng để cĩ thể kéo dài thời gian hay tăng thêm ngân sách khi dự án khơng thể hồn thành đúng tiến độ hay ngân sách, nên thơng báo càng sớm càng tốt 18 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 8 - Khách hàng phản hồi (feedback) chậm „ Khơng dùng những câu hỏi quá phức tạp hay làm khách hàng tốn quá nhiều thời gian để trả lời. „ Dùng những câu hỏi đơn giản (Yes/No) để khách hàng cĩ thể trả lời nhanh chĩng „ Đối với những vấn đề phức tạp cĩ thể hiện những cuộc họp với khách hàng „ Luơn duy trì mối quan hệ tốt giữa khách hàng và dự án 19 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 9 - Dự án địi hỏi những kỹ thuật quá phức tạp „ Phân cơng cho những người giỏi trong dự án nghiên cứu những kỹ thuật ngay từ đầu dự án „ Nhờ sự giúp đỡ từ phía khách hàng „ Mời chuyên gia training cho nhĩm „ Những kỹ thuật phức tạp nên được tìm hiểu kỹ trước khi áp dụng cho dự án „ Trong quá trình hiện thực dự án nên cĩ kế hoạch xem xét lại (review) thiết kế (design), code 1 cách kỹ càng 20 BIỆN PHÁP PHỊNG NGỪA „ 10 - Các thành viên khơng nhiệt tình với dự án „ Quan tâm đến nguyện vọng và những khĩ khăn của những thành viên trong dự án. „ Cĩ thể rút khỏi dự án 1 số người muốn chống đối dự án 21 QUI TRÌNH QUẢN LÝ RỦI RO „ Qui trình cơ bản quản lý rủi ro gồm: „ Lập kế hoạch quản lý rủi ro „ Nhận diện rủi ro „ Phân tích rủi ro „ Kiểm sốt rủi ro „ Giám sát rủi ro 22 LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO „ Thành viên trong dự án nên xem xét các tài liệu của dự án và nắm được nguy cơ dẫn tới rủi ro của nhà tài trợ của cơng ty. „ Các câu hỏi cần đề cập „ Tại sao điều quan trọng là cĩ/khơng tính rủi ro này trong mục tiêu Dự án? „ Cái gì là rủi ro đặc thù, và các kết xuất về ngăn chặn rủi ro? „ Rủi ro này cĩ thể ngăn chặn như thế nào? „ Những ai là cĩ trách nhiệm về thực hiện kế hoạch ngăn chặn „ rủi ro? „ Khi nào thì hiện ra các mốc chính trong các tiếp cận rủi ro? „ Cần những tài nguyên gì, tới đâu để ngăn chặn rủi ro? 23 LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO „ Trong Lập Kế họach rủi ro, cần phải cĩ thêm Kế họach dự phịng, Kế hoạch rút lui, Quỹ dự phịng: „ Kế hoạch dự phịng (đối phĩ những bất ngờ) là những hoạt động xác định trước mà thành viên của dự án sẽ thực hiện nếu một sự kiện rủi ro xuất hiện. „ Kế hoạch rút lui được thực hiện cho những rủi ro cĩ tác động lớn tới những yêu cầu mục tiêu của dự án. „ Quỹ dự phịng (bất ngờ) hay tiền trợ cấp được giữ bởi nhà tài trợ và cĩ thể dùng giảm nhẹ chi phí hay rủi ro lịch biểu nếu cĩ những sự tha√ đổi về phạm vi hay chất lượng 24 LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO „ Một số phạm trù rủi ro khác giúp nhận biết những rủi ro tiềm tàng: „ Rủi ro thị trường: Sản phẩm mới sẽ hữu ích cho cơng ty hay cĩ thể tiêu thụ nĩ ở các cơng ty khác? Và liệu người tiêu dùng cĩ chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ đĩ khơng? „ Rủi ro tài chính: Liệu cơng ty cĩ đủ điều kiện để thực hiện dự án? Cĩ phải dự án này là cách tốt nhất để sử dụng nguồn tài chính của cơng ty? „ Rủi ro cơng nghệ: Liệu dự án cĩ khả thi về mặt kỹ thuật? Liệu cơng nghệ này cĩ lỗi thời trước khi một sản phẩm được sản xuất? 25 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Rủi ro thường rủi ro xuất hiện từ: „ Thời gian thực hiện dự án „ Thay đổi về phạm vi và yêu cầu dự án „ Khĩ khăn về kỹ thuật „ Vấn đề liên quan đến nhân lực „ Hợp đồng giữa 2 (hoặc nhiều) bên „ Trong kinh doanh „ Mơi trường, luật pháp, chính trị, văn hĩa … 26 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Các kỹ thuật để nhận diện rủi ro: „ Xem xét tài liệu „ Động não „ Kỹ thuật Delphi „ Nhĩm danh nghĩa „ Hỏi ý kiến chuyên gia „ Sử dụng phiếu kiểm tra hoặc bảng câu hỏi „ Sử dụng biểu đồ 27 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Xem xét tài liệu „ Bao gồm việc xem xét các tài liệu của dự án như: các kế hoạch, giả định, cam kết với khách hàng, cơ chế thơng tin giữa 2 bên, mơi trường dự án, thơng tin của các dự án khác trong quá khứ…, từ đĩ nhận diện các yếu tố cĩ khả năng gâ√ ra rủi ro cho dự án. Ỉ Cách thức xác định rủi ro cơ bản, đơn giản và thơng dụng. 28 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Động não „ Là một phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo cho một vấn đề. „ Phương pháp này hoạt động bằng cách nêu các ý tưởng tập trung trên vấn đề, từ đĩ, rút ra rất nhiều đáp án căn bản cho nĩ. „ Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất để nhận diện rủi ro: sự đĩng gĩp ý kiến từ nhiều người khác nhau, từ các chuyên gia đến các thành viên của dự án, hoặc bất cứ ai cĩ liên quan hoặc cĩ kinh nghiệm về các vấn đề xảy ra trong dự án. Từ những ý kiến này (cĩ thể nhiều ý trùng nhau), các rủi ro sẽ được định vị nhanh chĩng 29 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Kỹ thuật Delphi „ Tương tự kỹ thuật “Động não” „ Khác biệt chỉ là các thành viên tham gia khơng biết nhau. „ Kỹ thuật này thích hợp nếu các thành viên ở xa nhau. „ Ngày nay kỹ thuật Delphi thực hiện dễ hơn trước đây do sự trợ giúp của email và hệ thống hỗ trợ làm việc từ xa. „ Do thành viên là “vơ danh” nên kỹ thuật này hạn chế nhược điểm của kỹ thuật “Động não” là một vài cá nhân sẽ cĩ ảnh hưởng đến suy nghĩ của các thành viên khác 30 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Hỏi ý kiến chuyên gia „ Thường được dùng để hỏi ý kiến cá nhân của những người cĩ nhiều kinh nghiệm từ các dự án tương tự hoặc các dự án đã hồn thành trong quá khứ. „ Cơng cụ sử dụng thường là: bảng câu hỏi cĩ trả lời sẵn để chọn lựa, hoặc để trống cho người được hỏi tự ghi ý kiến hoặc trả lời. 31 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Sử dụng phiếu kiểm tra hoặc bảng câu hỏi „ Phiếu kiểm tra hoặc bảng câu hỏi thường đúc kết kinh nghiệm từ các dự án quá khứ đặc biệt và các dự án tương tự, trong đĩ liệt kê những rủi ro thường hay gặp nhất. „ Phiếu này giúp cho dự án nhanh chĩng xác định rủi ro cĩ thể xảy đến cho dự án. 32 NHẬN DIỆN RỦI RO „ Sử dụng biểu đồ „ Sử dụng nhiều dạng biểu đồ khác nhau để phân tích và xác định rủi ro, chẳng hạn biểu đồ xương cá (cịn gọi là biểu đồ nhân quả) được sử dụng để chỉ sự liên quan và ảnh hưởng của các yếu tố rủi ro khác nhau, từ đĩ xác định rủi ro cĩ thể ảnh hưởng đến dự án. „ Biểu đồ quy trình cho thấy sự nối tiếp trong chuỗi các sự kiện, từ đĩ xác định các yếu tố cĩ thể gây rủi ro cho dự án. 33 PHÂN TÍCH RỦI RO „ Phân tích & phân loại rủi ro „ Trong 1 dự án, rủi ro xảy ra rất nhiều Ỉ giải quyết hết tất cả các rủi ro là khơng cần thiết Ỉ sẽ làm phá sản ngân sách của dự án „ Áp dụng nguyên tắc 20/80 để xác định và giải quyết những rủi ro quan trọng, những nguyên nhân gốc cĩ ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành cơng của dự án, trong chừng mực cân nhắc cẩn thận ngân sách dự án cũng như một số yếu tố đặc biệt khác. 34 PHÂN TÍCH RỦI RO „ Các kỹ thuật phân tích rủi ro: „ Phân tích khả năng xuất hiện của rủi ro „ Phân tích mức tác động của rủi ro „ Phân tích thời điểm xuất hiện rủi ro „ Ước lượng và phân hạng các rủi ro 35 PHÂN TÍCH RỦI RO „ Phân tích khả năng xuất hiện của rủi ro „ Cĩ 4 mức để đo lường khả năng xuất hiện của rủi ro, mỗi mức độ được gán với một giá trị số (tùy dự án) để cĩ thể ước lượng sự quan trọng của nĩ „ Thường xuyên: Khả năng xuất hiện rủi ro rất cao, xuất hiện trong hầu hết dự án „ Hay xảy ra: Khả năng xuất hiện rủi ro cao, xuất hiện trong nhiều dự án „ Đơi khi: Khả năng xuất hiện rủi ro trung bình, chỉ xuất hiện ở một số ít dự án „ Hiếm khi: Khả năng xuất hiện thấp, chỉ xuất hiện trong những điều kiện nhất định. 36 PHÂN TÍCH RỦI RO „ Phân tích mức tác động của rủi ro „ Cĩ 4 mức để đo lường mức tác động của rủi ro, mỗi mức độ được gán với một giá trị số (tùy dự án) để cĩ thể ước lượng sự tác động của nĩ „ Trầm trọng: Cĩ khả năng rất cao làm dự án thất bại „ Quan trọng: Gây khĩ khăn lớn và làm dự án khơng đạt được các mục tiêu „ Vừa phải: Gây khĩ khăn cho dự án, ảnh hưởng việc đạt các mục tiêu của dự án „ Khơng đáng kể: Gây khĩ khăn khơng đáng kể. 37 PHÂN TÍCH RỦI RO „ Phân tích thời điểm xuất hiện rủi ro „ Cĩ 4 mức để ước lượng thời điểm rủi ro xuất hiện, mỗi mức được gán với một giá trị số (tùy dự án) để cĩ thể ước lượng sự tác động của nĩ. „ Ngay lập tức: Rủi ro xuất hiện gần như tức khắc „ Rất gần: Rủi ro sẽ xuất hiện trong thời điểm rất gần thời điểm phân tích „ Sắp xảy ra: Rủi ro sẽ xuất hiện trong tương lai gần „ Rất lâu: Rủi ro sẽ xuất hiện trong tương lai xa hoặc chưa định được 38 PHÂN TÍCH RỦI RO „ Ước lượng và phân hạng các rủi ro „ Rủi ro sau đĩ được tính giá trị để ước lượng bằng cơng thức. „ Risk Exposure = Risk Impact * Risk Probability * Time Frame „ Rủi ro được phân hạng từ cao đến thấp dựa theo các giá trị Risk Exposure tính tốn được. „ Tùy theo tổ chức và đặc thù từng dự án, trưởng dự án (hoặc người được phân cơng) sẽ xác định những rủi ro nào cần đưa vào kiểm sốt, với các mức ưu tiên khác nhau 39 KIỂM SỐT RỦI RO „ Kiểm sốt rủi ro bắt đầu với việc chọn lựa chiến lược và phương pháp đối phĩ rủi ro. „ Các chiến lược phổ biến: „ Tránh né „ Chuyển giao „ Giảm nhẹ „ Chấp nhận 40 KIỂM SỐT RỦI RO „ Tránh né „ Dùng “đường đi khác” để né tránh rủi ro, đường đi mới cĩ thể khơng cĩ rủi ro, cĩ rủi ro nhẹ hơn, hoặc chi phí đối phĩ rủi ro thấp hơn „ Ví dụ: „ Thay đổi phương pháp, cơng cụ thực hiện, thay đổi con người „ Thương lượng với khách hàng (hoặc nội bộ) để tha√ đổi mục tiêu 41 KIỂM SỐT RỦI RO „ Chuyển giao „ Giảm thiểu rủi ro bằng cách chia sẻ tác hại khi chúng xảy ra. „ Ví dụ: „ Đề nghị với khách hàng chấp nhận và chia sẻ rủi ro (tăng thời gian, chi phí…) „ Báo cáo ban lãnh đạo để chấp nhận tác động và chi phí đối phĩ rủi ro „ Mua bảo hiểm để chia sẻ chi phí khi rủi ro xảy ra 42 KIỂM SỐT RỦI RO „ Giảm nhẹ „ Thực thi các biện pháp để giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm thiểu tác động và chi phí khắc phục rủi ro nếu nĩ xảy ra. „ Ví dụ: „ Cảnh báo và triệt tiêu các yếu tố làm cho rủi ro xuất hiện „ Điều chỉnh các yếu tố cĩ liên quan theo dây chuyền để rủi ro xảy ra sẽ ít cĩ tác động 43 KIỂM SỐT RỦI RO „ Chấp nhận „ Chấp nhận “sống chung” với rủi ro trong trường hợp chi phí loại bỏ, phịng tránh, làm nhẹ rủi ro quá lớn (lớn hơn chi phí khắc phục tác hại), hoặc tác hại của rủi ro nếu xảy ra là nhỏ hay cực kỳ thấp. „ Kế hoạch đối phĩ cĩ thể là: „ Thu thập hoặc mua thơng tin để cĩ kế hoạch kiểm sốt tốt hơn „ Lập kế hoạch khắc phục tác hại khi rủi ro xảy ra 44 GIÁM SÁT & ĐIỀU CHỈNH RỦI RO „ Bao gồm hoạt động giám sát để bảo đảm các chiến lược đối phĩ rủi ro được lên kế hoạch và thực thi chặt chẽ „ Mục đích việc giám sát nhằm điều chỉnh các chiến lược hoặc kế hoạch đối phĩ nếu chúng tỏ ra khơng hiệu quả, khơng khả thi, ngốn quá nhiều ngân sách, hoặc để đáp ứng với rủi ro mới xuất hiện, hoặc sự biến tướng của rủi ro đã được nhận diện trước đĩ. 45 GIÁM SÁT & ĐIỀU CHỈNH RỦI RO „ Kết quả giám sát cĩ thể được báo cáo định kỳ đến tất cả những người cĩ liên quan, đến quản lý cấp cao, hoặc đến khách hàng nếu cần thiết. „ Do các yếu tố liên quan đến dự án thay đổi liên tục Ỉ chu trình quản lý rủi ro khơng đi theo đường thẳng mà được lặp lại và điều chỉnh liên tục giữa các chặng. „ Các rủi ro liên tục được điều chỉnh hoặc nhận diện mới, do đĩ các chiến lược và kế hoạch đối phĩ cũng luơn được thay đổi để bảo đảm chúng khả thi và cĩ hiệu quả. 46 CÁC ĐIỂM CHÍNH „ Tập trung vào việc phịng ngừa hơn là chữa trị „ Đánh giá rủi ro theo thời kỳ trong suốt vịng đời của dự án „ Kết hợp chặt chẽ một qui trình liên tục về xác định rủi ro, phân tích, kiểm sốt và giám sát điều chỉnh. „ Nhận biết giá trị của quyền hạn, khơng đi quá giới hạn và kết thúc khơng chính xác. „ Mức hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ khơng tốn những nỗ lực vơ lý. 47 Q & A