Quá trình quản trị chiến lược và các chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp

ĐỀ BÀI: 1) Theo em khâu nào trong quá trình quản trị chiến lược của một tổ chức được coi là quan trọng nhất? Vì sao? 2) Trong chiến lược sản xuất kinh doanh của một doang nhiệp, theo em có những chiến lược nào mang tính phổ biến, quan trọng nhất? Vì sao? BÀI LÀM Câu 1: Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược nhưng chúng ta có thể đưa ra một định nghĩa chung : “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu tình hình môi trường bên trong và bên ngoài, hoạch định các mục tiêu, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. Sơ đồ khái quát quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp: Phân tích môi trường bên ngoài Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đánh giá, điều chỉnh chiến lược Thực hiện chiến lược Phân tích đánh giá tình hình môi trường và nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các công ty, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó có sự khác biệt tương đối giữa các công ty trong cùng ngành, các công ty hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau, và một sự khác biệt hơn một chút nữa, đó là giữa những công ty khác nhau của các nước khác nhau. Quản trị chiến lược được áp dụng ở công ty Mỹ sớm hơn ở các công ty của Nhật. Nhưng chúng ta lại thấy có sự đi đầu trong một số bước đánh giá, phân tích môi trường tại các công ty của Mỹ và sự nổi trội hơn một chút trong việc xây dựng các đơn vị kinh doanh chiến lược cũng như việc nghiên cứu phát triển, các chính sách trong quá trình tác nghiệp tại các công ty của Nhật Bản. Trong khi các công ty lớn của Mỹ đều chú trọng vào việc hoạc định những chiến lược dài hạn thì ở một số công ty lớn của Nhật lại chỉ vận dụng đến chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh để từ đó dùng cho các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn... Có vô vàn sự khác biệt trong thực tế vận dụng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và do đó chúng ta không thể kể hết. Để giải thích cho sự khác biệt này, chúng ta chỉ nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướn đi trong rất nhiều hướng đi. Khi các doanh nghiệp đã cùng chọn lấy một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của từng cá nhân khác nhau, nên đã nảy sinh ra sự khác biệt như vậy trong quản trị chiến lược. 1. Hoạch định chiến lược Như đã nói ở trên, hoạch định chiến lược là quá trình đề ra những công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt của quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiếm soát môi trường”. Về phí doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được. Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích cho doanh ngiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạc định và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi. Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau: Hoạch định chiến lược Chức năng nhiệm vụ Đánh giá môi trường nội bộ Đánh giá môi trường bên ngoài Phân tích và lựa chọn chiến lược Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty. Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đanh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty. QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC 2. Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban giám đốc của công ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của công ty, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho công ty đạt tới thành công. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hi sinh của các nhàn quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng vô giá trị. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược tác động đến tất cả nhưng người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty. Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”. Những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giám đốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tình hướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp. Nội dung của các bước thực thi chiến lược được cụ thể như sau: Thực thi chiến lược Đề ra chiến lược quản trị Triển khai chiến lược trong công tác Maketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty Các quy định, chính sách trong công tác Maketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin 3. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thwujc hiện và (3) thực hiện những sử đổi cần thiết. Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược Xem xét lại chiến lược Đánh giá lại chiến lược Thực hiện những sửa đổi cần thiết BƯỚC CÔNG VIỆC QUÁ TRÌNH NỘI DUNG THỰC HIỆN Xem xét lại những cơ sở để xây dựng chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết. Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ phải gặp thất bại. Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai cấp quản trị chiến lược. Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những sự mong đợi,những giả định, để hiểu sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh. Quá trình liên tục đánh giá sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn. Trong những nghiên cứu gần đây của Lindsay và Rue về đánh giá chiến lược trong rất nhiều tổ chức đã cho thấy sự tối cần thiết phải có những đánh giá thường xuyên vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn định tăng lên. Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công ty. Như vậy, qua sự phân tích về ba giai đoạn của quản trị chiến lược ta thấy rằng thật khó để so sánh xem giai đoạn nào là quan trọng nhất vì chúng luôn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau mà chỉ cần thiếu một khâu hay thậm chí là một bước nhỏ trong một khâu cũng có thể dẫn đến một chiến lược sai lầm và sự thất bại của doanh nghiệp, tổ chức là một điều tất yếu. Có người cho rằng giai đoạn thực thi chiến lược là quan trọng nhất vì nó sẽ là điều kiện đủ cho (điều kiện cần) hoạch định chiến lược. Nhưng xét trên một góc độ nào đó, theo tôi, thực thi chiến lược là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất, giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết và có thể xem giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất bởi nó được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Để hoạch định chiến lược phát triển nhất thiết phải có những căn cứ thực tế và khoa học. Hoạch định dựa trên cơ sở căn bản nào tùy thuộc vào nền văn hóa, tính lãnh đạo, môi trường hoạt động, tầm mức và chuyên môn của một doanh nghiệp. Cơ sở căn bản thường được dùng nhất trong hoạch định chiến lược phát triển là các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Một kế hoạch tập trung vào ý tưởng xác định rõ nhiệm vụ, định hướng phát triển, các giá trị của doanh nghiệp, các mục tiêu phải hoàn tất để hoàn thành nhiệm vụ, các bước cần thực hiện để hoàn tất các mục tiêu.Những khác biệt trong việc thể hiện các hoạt động chiến lược phát triển ở các công ty, doanh nghiệp là hoàn toàn tùy thuộc vào tầm mức của công ty, tổ chức đó. Là một công ty lớn, đương nhiên, các mục tiêu chiến lược phải phức tạp và dài hơi hơn là một công ty vừa và nhỏ. * Một kế hoạch chiến lược hiệu quả Quá trình hoạch định chiến lược là một quá trình đi ngược - bắt đầu từ mục tiêu được xác định để hình dung ra các hoạt động cần thể hiện. Hoạch định có nghĩa là định ra hướng hoạt động cho một quá trình với các bước thể hiện, các mục tiêu phải đạt nhằm hoàn tất nhiệm vụ đã định. Cho dù là một tổ chức, một bộ phận hay một dự án… mọi kế hoạch đều phải bắt đầu từ mục tiêu đã xác định để hình dung ra kế hoạch hành động với các bước cần thể hiện.Một kế hoạch minh bạch buộc phải bao gồm ít nhất các yếu tố căn bản sau:- Mục tiêu: Kết quả cuối cùng phải đạt đến nhằm tiếp tục hoàn tất các mục tiêu lớn hơn, dài hơi hơn trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp.- Chiến lược và chiến thuật: các phương cách hay hành động cần phải thể hiện để hoàn tất mục tiêu đã định.- Mục đích: Những bước phải thể hiện và đạt đến trong quá trình hoạt động cụ thể nhằm hoàn tất mục tiêu cuối cùng đã định.- Nhân sự: Xác định những yêu cầu của mục tiêu và định ra nhân sự thích hợp để thể hiện các hoạt động cần thiết để hoàn tất các mục tiêu.- Nguồn và ngân sách: Nguồn bao gồm nhân lực, vật lực, công nghệ, chi phí… cần có để tiến hành các hoạt động. Phải xác định các yếu tố này để định ra một ngân sách thích hợp, đủ để thể hiện một cách hiệu quả nhất với chi phí hợp lý.* Thực hiện kế hoạch hiệu quả Một trong những thất bại thường gặp nhất trong việc hoạch định chiến lược phát triển là kế hoạch đã hình thành, nhưng hầu như chỉ mãi nằm trên giấy mà không bao giờ được thực hiện. Lý do chính khiến cho một kế hoạch chiến lược phát triển không thể thực hiện được là vì bản kế hoạch đó không xác định được các mục tiêu thực tế. Để bảo đảm chiến lược phát triển được tiến hành đúng lúc và hiệu quả - các mục tiêu và bước hành động cần phải:- Thực tế: Thật khó có thể hoàn tất một mục tiêu không rõ ràng kiểu như “làm việc nỗ lực hơn”. Một mục tiêu như “viết ra giấy các bước hành động” sẽ dễ dàng được hình dung và thực hiện hơn.- Có thể đo lường: Khó có thể xác định tính quan trọng của mục tiêu “viết ra giấy các bước hành động”. Mọi việc sẽ rõ ràng hơn với một mục tiêu có định lượng cụ thể như “viết ra giấy các bước hành động một cách chi tiết”.- Có thể chấp nhận: Người được giao nhiệm vụ hoàn tất mục tiêu phải chấp nhận được tính thực tế của mục tiêu đó để có thể nỗ lực và hoàn tất nhiệm vụ được giao.- Phải khả thi: Nếu mục tiêu không khả thi, người được giao nhiệm vụ có chấp nhận cũng không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình và sẽ hoang mang, mất lòng tin khi đối mặt với khó khăn trong khi thi hành.- Có thời hạn cụ thể: Người được giao nhiệm vụ sẽ rõ ràng với những nỗ lực thể hiện của mình hơn khi có một mục tiêu có thời gian hoàn tất cụ thể như “viết ra giấy các bước hành động một cách chi tiết”.- Mục tiêu nên thúc đẩy người thể hiện nỗ lực hơn: Một mục tiêu có khả năng thúc đẩy nỗ lực sẽ làm tăng khả năng thể hiện của người chịu trách nhiệm hành động.…Với một kế hoạch chiến lược phát triển minh bạch và thực tế, mọi người liên quan cũng như các hoạt động của công ty, doanh nghiệp sẽ được định hướng rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể. Một tập thể được định hướng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và mục tiêu cuối cùng sẽ có thể nhanh chóng hoàn thành hơn. Quản trị có hiệu lực bắt đầu với một quan niệm về điều mà công ty nên trở thành và nên làm và định hướng về nơi mà công ty cần hướng tới, thiếu định hướng các công ty không biết một cách chắc chắn về những gì thuộc về tình thế kinh doanh mà họ đang cố hướng tới. * Sự cần thiết của hoạch định (định hướng) chiến lược - Điều tối cần thiết của IBM giờ đây là một định hướng (7-1993). Điều mà IBM thực sự cần bây giờ là một định hướng (3-1996).(Louis V.Gertner, Jr CEO, IBM Corporation) - Bà Trương Thị Mỹ Dung, Giám đốc Công ty A.S.T Travel cũng đã từng khẳng định: Công ty A.S.T là đại lý bán vé máy bay hàng đầu của các hãng hàng không trong suốt hơn 10 năm qua. Chúng tôi đã xây dựng cho mình những chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả với tiêu chí mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất về đặt vé máy bay, tạo niềm tin đối với các hãng hàng không.Công ty nào cũng phải hoạch định chiến lược phát triển, một chiến lược dài hạn sẽ định hướng cho doanh nghiệp và những chiến lược ngắn hạn sẽ được đưa ra song song nhằm điều chỉnh sao cho định hướng công ty được thực hiện đúng và hiệu quả nhất. Một chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều vào tầm nhìn của người đứng đầu. - Ông Trần Chí Cường, Giám đốc điều hành Công ty TNHH TIGER Drylac Việt Nam thì nói: Chiến lược phải mang tính chất lâu dài, không thể thay đổi trong một thời gian ngắn được, nhưng có sự thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh, theo thời điểm, theo tình hình thị trường lao động.Để hoạch định một chiến lược hiệu quả, phải nắm rõ thế mạnh của công ty, nghiên cứu nhu cầu của thị trường và một kế hoạch tạo sản phẩm tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Hiện nay, chúng tôi liên tục nghiên cứu công nghệ, kỹ thuật tối tân nhất để đem lại cho khách hàng sức cạnh tranh, đồng thời đảm bảo độ bền và tính ổn định cho sản phẩm. Mặc dù giá thành của chúng tôi cao hơn hẳn so với những thương hiệu khác cùng lĩnh vực nhưng khách hàng hoàn toàn yên tâm với sản phẩm chất lượng cao. Câu 2: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ấy? và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối với đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”. Khác hành là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược kinh doanh. Theo lời của một tổng giám đốc: “Khi bạn làm cho mọi người tập trung vào khách hàng, điều đó có tác động rất đáng kể”. Trên thực tế, nhiều tác giả còn tin rằng một chiến lược kinh doanh hữu hiệu phải cho thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc “...tạo dựng và duy trì các mối quan hệ với những con người tốt nhất cho mục đích cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, kể cả bên trong (các thành viên trong doanh nghiệp), lẫn bên ngoài (khách hàng)”. Do vậy, các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến các nhân viên của họ - những con người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và khách hàng – những người sẵn lòng trả giá cho sản phẩm đó. Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. 1. Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm Nhu cầu của khách hàng là những thứ có thể được thỏa mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh việc thiết kế sản phẩm – hàng hóa và dịch vụ - để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tất cả các công ty phải khác biệt hóa sản phẩm của mình ở một mức độ nhất định để thu hút khách hàng và thỏa mãn một nhu cầu tối thiểu nào đó cảu họ. Tuy nhiên, một số công ty khác biệt hóa sản phẩm của mính ở một mức độ lớn hơn nhiều so với các công ty khác và sự khác nhau này có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một số công ty bán cho khách hàng sản phẩm giá thấp mức độ khác biệt hóa thấp. Một số khác lại tìm cáh tạo ra một cái gì đó duy nhất về sản phẩm của mình để sao cho chúng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các sản phẩm khác không thể đáp ứng. Tính độc nhất này có thể gắn với các đặc tính vật lý của một sản phẩm , như chất lượng hoặc độ tin cậy, hoặc có thể ở vẻ hấp dẫn bề ngoài của sản phẩm, đối với các nhu cầu tâm lý như nhu cầu hãnh diện, nổi tiếng hoặc đẳng cấp. 2. Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường Việc phân đoạn thị trường có thể được định nghĩa là cách mà công ty lựa chọn nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói chung một công ty có thể thực hiện ba chiến lược khác nhau về phân đoạn thị trường. Thứ nhất, có thể không nhìn nhận rằng các nhóm khác nhau hoặc những khách hàng có nhu cầu khác nhau và có thể hướng tới phục vụ khách hàng trung bình. Điều đó có nghĩa là, thị trường có mức độ đồng nhất khá cao và công ty áp dụng chính sách không phân biệt đối với toàn bộ thị trường này. Thứ hai, có thể chia thị trường thành các bộ phận khác nhau (các đoạn thị trường) và phát triển thị trường phù hợp với nhu cầu cảu từng đoạn thị trường. Thứ ba, công ty nhìn nhận thị trường bao gồm nhiều đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một đoạn hay một bộ phận thị trường. Đó là chiến lược tập trung. Quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do đó, cầu của khách hàng về các sản phẩm của công ty tăng và tạo ra nhiều doanh thu cho công ty hơn là trường hợp công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho cả thị trường. Nhưng đôi khi bản chất của sản phẩm hoặc bản chất của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều. Trong các trường hợp này, có ít cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm và phân đoạn thị trường vì có ít cơ hội phục vụ các nhu cầu của khách hàng và các nhóm khách hàng theo những cách khác nhau. Thay vào đó, giá là chỉ tiêu chủ yếu được khách hàng sử dụng để đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh thuộc về công ty có hiệu quả cao hơn và có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất. 3. Quyết định về các khả năng riêng biệt Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp doanh nghiệp là quyết định theo các khả năng riêng biệt nào để thỏa mãn các nhu cầu và nhóm người tiêu dùng. Trong bối cảnh này, các khả năng riêng biệt là các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn các nhu cầu của các nhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, có 4 cách khác nhau: đạt được hiệu quả cao hơn, chất lượng, đổi mới, và tính thích nghi với người tiêu dùng. Trong việc lựa chọn chiến lược chung, doanh nghiệp phải quyết định tỏ chức và phối hợp các khả năng riêng biệt một cách tối ưu nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy, việc sửu dụng các mô hình phân tích chiến lược sẽ cho phép đưa ra các chiến lược theo từng lĩnh vực hoạt động và phối hợp tốt nhất giữa chúng. Tuy nhiên, trước khi tiến hành phân tích chiến lược, doanh nghiệp cần phải thực hiện sự phân đoạn chiến lược và xác định các lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) mà doanh nghiệp thực hiện. CÁC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHỔ BIẾN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Các công ty theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. Chúng có thể lựa chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung. Các chiến lược trên là các chiến lược cơ bản của tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành. Mỗi một trong ba chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của các công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng riêng biệt – các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa sản phẩm Tập trung Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất) Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất) Phân đoạn thị trường Thấp (thị trường đại trà) Cao (nhiều đoạn thị trường) Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường) Khả năng riêng biệt Sản xuất và quản lý nguyên liệu Nghiên cứu và phát triển, bán và maketing Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào Bảng: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về giá và chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. a) Các giải pháp chiến lược Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp. Việc làm khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức khác biệt hóa về sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hóa, điều quan trọng là mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn về thị trường khác nhau.. Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các côn ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình. Trong việc phát triển khả năng riêng biệt , mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh. Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn. độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật. b) Lợi thế và bất lợi Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của Porer. Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình. * Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Người dẫn đầu về chi phí có một vị trí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu về chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu được lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh. * Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp Người dẫn đầu về chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các hà cung cấp đầy quyền lực. Ví dụ, gần đây Emerson Electric Co, có tỷ lệ lợi nhuận ròng biên 9%, một con số mà “cao hơn nhiều so với trung bình ngành”. Hơn nữa, theo kỳ vọng của các nhà phân tích biên lợi nhuận của công ty vẫn tiếp tục gia tăng khi nó ngày càng tăng năng suất và hạ thấp chi phí hơn nữa (do chi phí lao động trong vùng thấp). Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu về chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu về chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng, người dẫn đầu về chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn đầu về chi phí thường có một thị phần tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp. Ví dụ Wal – Mart sử dụng năng lực thương lượng của nó với các nhà cung cấp (có được lợi ích đó bởi Wal – Mart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về phía khách hàng dưới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh cả Wal – Mart so với các đối thủ thiếu năng lực khai thác gái thấp từ nhà cung cấp. * Với năng lực thương lượng của khách hàng Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao, giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đầu chi phí giám giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu về chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đầu về chi phí, không có đối thủ cạnh tranh. * Với sự thay thế sản phẩm Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu về chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm , người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần. * Với những người tham gia mới Cuối cùng, lợi thế của người dẫn đầu về chi phí thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đầu. Do đó, người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua. Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp trong khả năng của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một mối de dọa khác đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí. Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu về chi phí có rủi ro là người dẫn đầu về chi phí chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu ủa người tiêu dùng. Do đó, công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến nhu cầu về sản phẩm. Ví dụ Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấp chất lượng thành phần bia của nó, thay thế ngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí. Khách hàng ngay lập tức nhận ra, và kết quả là nhu cầu về sản phẩm giảm trầm trọng. Tóm lại, cần lưu ý đến việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hóa. Vấn đề quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo một mức độ khác biệt hóa sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận. Ví dụ, như trường hợp đồng hồ Timex, không thể có chất lượng quá thấp so với các đồng hồ đắt tiền hơn do Seiko sản xuất, chính sách giá thấp chính là để thành công. 2. Chiến lược khác biệt hóa Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình., và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng vào chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó. Bởi vậy, ô tô Mercedes Benz ở Mỹ đắt hơn nhiều so vởi Châu Âu, vì ở đây nó cho một hình ảnh về địa vị cao hơn. Tương tự một chiếc BMW không phải sản xuất tốn kém hơn nhiều so với một chiếc Honda nhưng giá của nó lại được xác định bởi những gì mà khách hàng cho rằng uy thế của việc sở hữu một chiếc BMW có cái gì đó đáng giá hơn. a) Các giải pháp chiến lược Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất lượng,đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp, mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mắt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của sự khác biệt hóa sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù hợp với các nhóm trong độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cở sở của sự khác biệt hóa sản phẩm là vô tận. Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ cảu mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp. Nói chung, người khác biệt hóa sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn. Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn. Những công ty có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Ví dụ, Sony sản xuất 24 mấu ti vi, đáp ứng tất cả các đoạn thị trường (khe hở thị trường) từ giá trung bình đến cao. Tuy nhiên mẫu thấp nhất của nó cũng luôn đặt giá cao hơn các đôi thủ cạnh tranh khoảng 100 USD, như là một yếu tố tăng giá thêm. Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hóa sản phẩm của mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển. * Lợi thế và bất lợi Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Ví dụ, công ty tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy, người tạo kahcs biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào hơn là những người dẫn đầu về chi phí. Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra hàng rào gia nhập đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành. Các công ty mới buộc phải tạo ra khả năng ra nợ của mình để có thể cạnh tranh với các hãng hiện tại và làm việc này rất tốn kém. Cuối cùng mối đe dọa của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của người khác biệt hóa quan tâm đến và phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Điều này có thể xảy ra khi những nhà chế tạo IBM nhân bản chiếm lấy một phần thị trường máy tính gia đình, mọi người vẫn muốn có chiếc máy tinh IBM và mặc dù xung quanh họ vẫn sẵn có nhiều loại IBM nhân bản. Vấn đề là phần giá tăng thêm có thể đòi hỏi cho sự độc đáo là bao nhiêu trước khi khách hàng muốn chuyển đổi sản phẩm? Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, do đó đòi hỏi hãng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt đã củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ dưới con mắt khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng, thì người khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao. Tuy nhiên các công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng có nhiều bất lợi. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hóa và khó duy trì ở giá cao. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc điểm vật lý của sản phẩm thì những người khác biệt hóa có rủi ro lớn vì việc bắt chước rất dễ dàng. Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép công ty xem nhẹ vấn đề chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó, công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Hơn nữa, khi công ty đang tìm cách khác biệt hóa sản phẩm thì cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm. Gần đây, những thay đổi trong kỹ thuật sản xuất – cụ thể, sự phát triển của các công nghệ sản xuất linh hoạt – đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trở nên kém rạch ròi. Vì những sự phát triển công nghệ, các công ty đã dễ thấy được lợi từ cả hai chiến lược hơn. Lý do là các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm chỉ có thể đạt được ở chi phí cao vì cần phải tạo ra các mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất. Thêm vào đó, hãng khác biệt hóa sản phẩm phải chịu hci phí maketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường. Do đó, những nhà dị biệt hóa sản phẩm có chi phí cao hơn những nhà dẫn đầu về chi phí do sản xuất lô lớn những sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, việc sản xuất linh hoạt có thể cho phép hãng thực hiện khác biệt hóa sản phẩm dễ sản xuất nhiều sản phẩm ở mức chi phí có thể so sánh được với người dẫn đầu về chi phí. Một cách khác để nhà sản xuất khác biệt hóa sản phẩm có thể thực hiện được lợi thế theo quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận cấu thành sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của nó. Một hãng cũng có thể giảm cả chi phí sản xuất và maketing nếu có hạn chế số model trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phương án” sản phẩm chứ không phải để cho người tiêu dùng quyết định họ cần các phương án nào. Hệ thống lưu kho kịp thời cũng có thể giúp giảm chi phí, cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm của công ty. Điều này là quan trọng đối với các hãng khác biệt hóa sản phẩm, mà ở đó chất lượng và độ tin cậy là các thành phần cơ bản của sự hấp dẫn của sản phẩm. Tranh thủ lợi ích của sản xuất mới và những sự phát triển maketing, một số hãng đang gặt hái được lợi ích đồng thời từ các chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Vì có thể đặt giá cao hơn cho các sản cho các sản phẩm của mình so với mức giá của các công ty chỉ thuần túy là dẫn đầu chi phí đặt ra, và vì có mức chi phí thấp hơn những công ty chỉ thuần túy khác biệt hóa sản phẩm nên các công ty này có thể thu được lợi nhuận ít nhất là mảng hoặc cao hơn lợi nhuận của các hãng theo đuổi chỉ một chiến lược. Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các công ty nhanh chóng tranh thủ lợi thế từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp maketing. 3. Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa Chiến lược cạnh tranh thuần túy thứ 3, chiến lược tập trung, khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ hể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi cả dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức là hàng đang cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế chi phí. Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung. Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân đoạn ô tô thể thao của thị trường ô tô chứ không phải trên tất cả các phân đoạn. Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị tường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa. a) Các giải pháp chiến lược Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc phương pháp khác biệt hóa sản phẩm. Đối với các nhóm hàng, công ty tập trung các đoạn để cạnh tranh trong đó, chứ không phải là toàn bộ thị trường, như người dẫn đầu về chi phí hoặc thỏa mãn một số lớn các đoạn, như người khác biệt hóa sản phẩm nói chung. Người tập trung có thể theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Do đó, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả cao hơn trong sản xuất chi phí thấp ở trong khu vực hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng tốt hơn trong tính thích nghi với khách hàng, dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng khu vực theo cách mà những nhà khác biệt hóa hoạt động trên toàn quốc thấy rằng rất đắt. Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một công ty tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm đang có xu hướng lớn hơn lên. Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu cần thiết của khách hàng. b) Lợi thế và bất lợi Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung bắt nguồn từ khả năng riêng biệt của nó – hiệu quả, chất lượng, đổi mới hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được. Khả năng này cũng tạo cho người tập trung một sức mạnh với người mua vì họ không thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác. Nhưng với các nhà cung ứng có sức mạnh thì công ty tập trung ở vào thế bất lợi vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ và vì thế quyền lực thuộc về người cung ứng. Nhưng chừng nào mà nó còn chuyển được phần tăng giá (giá nguyên liệu) sang các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này không phải là vấn đề lớn. Những người gia nhập tiềm năng phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng mà người tập trung đã tạo ra và tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ khỏi năm lực lượng này cho phép người tập trung thu được lãi suất trên trung bình từ khoản đầu tư của mình, một lợi thế khác của chiến lược tập trung là nó cho phép công ty tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Khó khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn thị trường mà công ty khác biệt hóa lớn đôi khi gặp phải sẽ không còn là vấn đề đối với công ty tập trung. Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn của công ty dẫn đầu về chi phí. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt – như đổi mới một sản phẩm đắt giá – để cạnh tranh với các hãng khác biệt hóa sản phẩm. Vấn đề thứ hai là đoạn thị trường của người tập trung có thể biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích của người tiêu dùng. Không giống như những nhà dị biệt hóa thích sản phẩm nói chung, người tập trung có thể chuyển một cách dễ dàng đến các đoạn thị trường mới,với sự tập trung các tài nguyên và khả năng của nó vào một hoặc một số ít phân đoạn. Sự biến mất các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao các công ty nhỏ lại bị thất bại. Cuối cùng, nguy cơ các công ty khác biệt hóa sản phẩm sẽ cạnh tranh giành giật các đoạn thị trường của người tập trung. Mỗi một chiến lược đều đòi hỏi công ty thực hiện những sự lựa chọn nhất quán sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt để tạo lập lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, một công ty phải đảm bảo đủ ba bộ phận cấu thành trong chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp này. Do đó, ví dụ, một công ty chi phí thấp không thể tấn công vào đoạn thị trường cao cấp như công ty khác biệt hóa sản phẩm. Sự lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp thành công đòi hỏi chú ý nghiêm túc đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh tranh. Các công ty không có kế hoạch cần thiết cho sự thành công chiến lược đã lựa chọn của mình gọi là “các công ty bị mắc kẹt ở giữa” vì học đã thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/ thị trường mà không đảm bảo đạt được duy trì lợi thế cạnh tranh (hoặc chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm). Việc mất khả năng kiểm soát đối với chiến lược cơ bản rất dễ xảy ra trừ công ty quản lý theo dõi sát công việc kinh doanh và môi trường của nó, liên tục điều chỉnh sự lựa chọn sản phẩm thị trường để phù hợp với các điều kiện ngành đang thay đổi. Ví dụ, lợi thế chi phí thấp có thể mất đi khi các đối thủ cạnh tranh bắt chước nghiệp vụ và những thay đổi về công nghệ hay bất kỳ yếu tố nào cho phép công ty có được mức chi phí thấp. Tóm lại, việc quản lý thành công chiến lược cạnh tranh nói chung đòi hỏi những nhà quản lý chiến lược chú đến hai vấn đề chính. Thứ nhất, sự cần thiết, đảm bảo rằng các quyết định sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng được đưa ra là định hướng theo một chiến lược cạnh tranh nhất định. Thứ hai, cần giám sát môi trường để sao cho các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của hãng phù hợp với các cơ hội và các mối đe dọa đang thay đổi.