Phân tích lực lượng bán hàng

hức tham gia vào hoạt động kinh doanh từ 2006, với vị trí ban đầu là Sales Trainer tại công ty TNHH nước giải khát Coca Cola Việt Nam. Trải qua quá trình phấn đấu, ông được bổ nhiệm lên các GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 18 chức cao hơn, và cuối cùng, ông ngừng làm việc với công ty để chuyển sang làm giám đốc kinh doanh toàn quốc của công ty L’OREAL Vietnam. 3.2. Giám đốc kinh doanh khu vực: Giám đốc kinh doanh khu vực (giám đốc bán hàng khu vực) là cấp chỉ huy đại diện của công ty tại địa bàn, khu vực được phân công, nhằm thực hiện việc xây dựng hệ thống, tìm kiếm, khai thác các cơ hội kinh doanh, đảm bảo lợi nhuận, nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty tại khu vực và đảm bảo các hoạt động của đội ngũ Trưởng kinh doanh khu vực, nhân viên hỗ trợ nhà phân phối, nhà phân phối... đúng chủ trương, định hướng của công ty. Từ định nghĩa trên, ta có thể thấy được, người giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Ngoài ra, họ còn là đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường, cũng như là nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo. Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng hữu ích. Sau đó, họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn để ở mức độ chiến thuật. Với những nơi được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợi nhuận của công ty. Sự thành công hay thất bại của họ ảnh hưởng trực tiếp trong việc tạo doanh số và lợi nhuận này. Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm” thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngày với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viên trong khi thực hiện chính sách và chiến lược không những sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thị trường. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 19 Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào những trách nhiệm liên quan tới những công việc khác hơn là nững công việc với cùng chức danh tại một công ty khác, ngay cả là công ty cùng ngành. Trách nhiệm phổ biến của các giám đốc bán hàng khu vực được liệt kê trong bảng sau: Quản trị đội ngũ bán hàng • Huấn luyện nhân viên chào hàng. • Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động. • Phát triển các nhân viên chào hàng. • Khuyến khích cá nhân viên chào hàng. • Đánh giá các nhân viên chào hàng. Quản trị hành chính • Quản trị hành chính văn phòng bán hàng. • Tăng cường thực hiện chính sách của công ty và giao thiệp tại khu vực hoạt động. • Phối hợp các hoạt động khác của công ty. • Viết báo cáo. • Tổ chức các cuộc họp. Tiếp thị • Phát triển việc kinh doanh mới. • Thu thập và đánh giá thông tin về cạnh tranh, về khách hàng và về thị trường. Bán hàng bằng cách tiếp xúc trực tiếp • Tự mình bán hàng cho khách hàng. • Gọi điện thoại để bán hàng cùng với các nhân viên giao hàng. Tài chính • Chuẩn bị ngân quỹ. • Kiểm soát chi phí. • Phân tích chi phí. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 20 Cho dù những trách nhiệm trên được liệt kê theo thứ tự quan trọng, nhưng phần lớn thời gian, người giám đốc bán hàng nên dành cho việc tiếp xúc cá nhân với đội ngũ bán hàng. Một chuyên viên đề nghị 80% thời gian của một giám đốc bán hàng khu vực nên được sử dụng với 1/3 đội ngũ nhân viên chào hàng cấp cao. 3.3. Thư kí và trợ lý kinh doanh: Thư ký, cũng như trợ lý kinh doanh có nhiều nhiệm vụ hành chính. Theo truyền thống, những nhiệm vụ này chủ yếu liên quan đến thư từ, chẳng hạn như đánh văn bản, duy trì các tập tài liệu… ngoài ra còn trực điện thoại, hay các các công việc liên quan tới chức năng văn phòng khác. Hiện nay, cùng với sự phát triển của thời đại, sự cải tiến các công cụ hỗ trợ văn phòng, nhiệm vụ của người thư ký vì thế cũng tăng lên, chẳng hạn như quản lý ngân sách, làm sổ sách kế toán, duy trì websites công ty, xếp lịch công tác cho giám đốc… Thư ký có thể quản lý tất cả các chi tiết chính của việc điều hành một hội nghị cấp cao hoặc bố trí phục vụ cho một bữa ăn trưa giữa cuộc họp. Cũng có trường hợp, thư ký đóng vai trò đại diện của xã hội hoặc của tổ chức với những giao dịch bằng thư từ, chấp nhận nhân viên mới. 3.4. Giám sát kinh doanh: Kỹ năng nghiệp vụ của giám sát kinh doanh (giám sát bán hàng) là một trong những kỹ năng khó học hỏi và nhiều áp lực. Một giám sát kinh doanh giỏi phải vừa thể hiện khả năng quản lý điều hành giỏi vừa phải là một nhân viên bán hàng xuất sắc. Đồng thời duy trì hoạt động của kênh phân phối, khách hàng. Kiểm soát, thúc đẩy, đào tạo và cả tuyển dụng đội ngũ bán hàng.. áp lực doanh số đè nặng theo chu kỳ tháng. Thách thức với giám sát không phải là biết cách "chinh phục trái tim nhà phân phối", mà là nâng cao hiểu biết thị trường và kỹ năng lãnh đạo đội ngũ. Hiểu theo cách khác, giám sát không phải là cầu nối giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, mà phải là một GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 21 nhà kinh doanh tài ba, biết cách biến ước mơ của nhà sản xuất thành mục tiêu chung của nhà phân phối và đội ngũ bán hàng. Giám sát phải tinh tường và nhạy bén với từng cơ hội, phải huy động được mọi nguồn lực để biến các cơ hội này thành doanh số và ưu thế cạnh tranh của sản phẩm. Nếu ví giám sát bán hàng là tướng ngoài biên ải, thì vị tướng này phải có đủ dũng khí và đảm lược để suy nghĩ và hành động độc lập, để đưa ra những quyết định phù hợp với tình hình. Nhiệm vụ chính của một giám sát kinh doanh bao gồm:  Quản lý, giám sát, thực hiện hoạt động bán hàng tại khu vực được giao.  Báo cáo trực tiếp cho cấp trên.  Quản lý hoạt động bán hàng của nhà Phân phối tại khu vực được giao.  Quản lý và giám sát đội ngũ bán hàng.  Quản lý, triển khai, tổng kết các chương trình hỗ trợ bán hàng.  Hỗ trợ, đào tạo, hướng dẫn nhân viên bán hàng nhằm đạt được các chỉ tiêu bán hàng do công ty đề ra.  Thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh. Thực hiện chế độ báo cáo theo định kỳ.  Thực hiện các công việc khác khi có yêu cầu từ cấp trên. 3.5. Nhân viên kinh doanh: Nhiệm vụ cơ bản của một nhân viên kinh doanh bao gồm những việc sau: 3.5.1. Thu thập, phân tích thông tin về thị trường:  Thu thập và tổng hợp thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm theo phân đoạn thị trường, nhóm khách hàng, khu vực được giao.  Đề xuất các sản phẩm mới phù hợp với khu vực và địa bàn được phân công phụ trách.  Nghiên cứu và đề xuất các biện pháp quảng bá, giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ và thương hiệu công ty thuộc phạm vi phụ trách. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 22 3.5.2. Triển khai kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và xúc tiến ký kết hợp đồng:  Lập kế hoạch phát triển khách hàng, thị trường, doanh thu theo tháng/quý.  Tiếp nhận thông tin, yêu cầu của khách hàng. Liên hệ, giải đáp, tư vấn về chất lượng, giá cả sản phẩm…cho khách hàng.  Lập danh sách các khách hàng tiềm năng, đề xuất các kế hoạch/phương án tiếp cận, gặp gỡ, chăm sóc khách hàng nhằm quảng bá, giới thiệu sản phẩm/dịch vụ.  Phối hợp với các đơn vị/cá nhân liên quan chào hàng và tham gia đàm phán, xúc tiến ký kết hợp đồng. 3.5.3. Theo dõi, đôn đốc quá trình thực hiện hợp đồng, hỗ trợ giao hàng và hỗ trợ thu hồi công nợ:  Kiểm tra, đôn đốc quá trình thực hiện hợp đồng đảm bảo đúng yêu cầu, thời hạn.  Làm đầu mối tiếp nhận thông tin và phối hợp với các bên giao hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh, vướng mắc liên quan đến nội dung hợp đồng.  Hỗ trợ nhân viên kế toán chi nhánh/cửa hàng trong việc hoàn thiện hồ sơ thanh toán và đôn đốc thu hồi công nợ đến hạn, quá hạn. 3.5.4. Quản lý hồ sơ khách hàng và thực hiện kế hoạch chăm sóc khách hàng:  Lập hồ sơ quản lý khách hàng.  Lên lịch và thực hiện chăm sóc khách hàng theo định kỳ tháng/quý/năm.  Nắm bắt hoạt động, tình hình tài chính của khách hàng do mình quản lý. 3.5.5. Thực hiện chế độ báo cáo và thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của giám đốc chi nhánh/quản lý trực tiếp:  Định kỳ báo cáo người quản lý trực tiếp và lãnh đạo về kết quả hoạt động kinh doanh khu vực, khách hàng quản lý.  Thực hiện chế độ lập kế hoạch và báo cáo công việc định kỳ với quản lý trực tiếp.  Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chức năng, yêu cầu của quản lý trực tiếp. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 23 4. Phân tích lực lượng bán hàng của tổ chức: 4.1 Lực lượng bán hàng trong tổ chức: a) Lực lượng bán hàng tại chỗ (trong doanh nghiệp):  Đặc điểm: - Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. - Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài cty.  Những tố chất cần thiết của một nhân viên bán hàng tại chỗ: - Đây là những người liên hệ với khách hàng thông qua điện thoại nên các nhân viên bán hàng tại chỗ cần có một chất giọng tốt và khả năng phân tích tình hình, phán đoán và thuyết phục khách hàng thông qua lời nói thật tốt. - Một yếu tố không thể thiếu của một nhân viên bán hàng là phải hết sức tận tâm và có chí phấn đấu cao. - Là người hiểu được tâm lý và biết lắng nghe, chia sẽ cùng dù không gặp mặt trực tiếp. - Vì hầu hết những nhân viên bán hàng tạo chỗ thường làm việc trong văn phòng nên đòi hỏi ở họ một sự cần mẫn và sự cố gắng cao bởi môi trường hạn hẹp cùng những công việc lặp đi lặp lại như nghe điện thoại khách hàng, giải quyết những thắc mắc hay cung cấp, thu thập thông tin… sẽ dễ làm nhân viên chán nản hoặc không có tâm trạng làm việc thật tốt. - Bên cạnh đó những nhân viên này phải có những kỹ năng cần thiết về vi tính văn phòng đễ tiện cho việc tra cứu, xử lý thông tin giúp khách hàng hoặc lực lượng bán hàng bên ngoài.  Chính sách: Lực lượng bán hàng tại chỗ trước đây thường chỉ có vai trò lớn trong việc thu thập, xử lý thông tin trợ giúp khách hàng và bổ trợ cho hoạt động bán hàng của các nhân GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 24 viên bán hàng ngoài công ty. Tuy nhiên với điều kiện nền kinh tế phát triển, internet dần đi sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh, thương mại điện tử trở thành một công cụ bán hàng có nhiều lợi thế cùng những sự phát triển bổ trợ của các phương thức thanh toán tiên tiến khác, vai trò của lực lượng bán hàng tại chỗ trở nên rất quan trọng, vì thế cần quan tâm nhiều đến lực lượng này để tăng hiệu quả làm việc ( bán được nhiều hàng hơn) và gia tăng sự cố gắng, góp sức tận lực của nhân viên cho công ty. - Nhà quản lý phải xây dựng được một tinh thần làm việc, phấn đấu vì tập thể trong các nhân viên, tạo nên văn hóa trong tổ chức giúp cho sự gắn kết giữa các thành viên và với công ty. Khi đó nhân viên sẽ xả thân vì mục tiêu chung của cả công ty. - Có chính sách khen thưởng hợp lý nhằm thúc đẩy lòng cố gắng nhiệt huyết của nhân viên. - Nhân viên phải được chủ động trong công việc và có quyền lợi trong việc đóng góp ý kiến hay bảo vệ quyết định riêng của mình và tất nhiên phải chịu trách nhiệm với quyết định đó b) Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài:  Đặc điểm: - Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. - Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. - Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.  Những tố chất cần thiết của một nhân viên bán hàng bên ngoài: - Một nhân viên bán hàng giỏi phải là một người yêu nghề, quyết tâm đi đúng con đường mình đã chọn bởi vì bán hàng là một nghề rất gian nan và có thể làm chán nản một người dù họ có là người cứng cỏi đến mấy. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 25 - Nhân viên bán hàng còn phải thật trung thực, bán hàng nếu không trung thực thì sẽ không thể lâu dài được. Nếu nhân viên chỉ để ý đến cái lợi trước mắt mà giới thiệu, lừa dối khách hàng thì không những mất đi khách hàng đó mà còn làm xấu đi hình ảnh của công ty. - Kỹ năng giao tiếp là nhân tố quan trọng, cần thiết vì giao tiếp tốt sẽ tạo cho bạn có mối quan hệ tốt với khách hàng. Phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng sẽ giúp bạn có niềm tin nơi khách hàng và việc bán hàng sẽ trở nên thuận lợi hơn. - Kỹ năng nghe tưởng chừng như đơn giản nhưng lại là thành phần quan trọng tạo nên quan hệ tốt đẹp giữa người bán hàng và khách hàng. Bởi vì để biết được mong muốn của khách hàng để chỉ tập trung vào những nhu cầu đó thì bạn phải là người “lắng nghe” giỏi và nhận biết nhanh. Từ đó bạn mới có thể nhận được sự quan tâm từ phía khách hàng. - Đoán biết được tâm lý và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp bạn có thể giới thiệu ra những sản phẩm làm vừa lòng họ. Ngược lại, công việc của bạn sẽ không đạt kết quả gì nếu bạn không “đánh trúng” vào tâm lý của khách hàng. Ngoài khả năng nghe những yêu cầu của khách bạn cần phân tích những thông tin của khách hàng và phán đoán theo nhiều chiều hướng để hiểu được tâm lý của họ. Có triển vọng trong nghề này hay không thì còn phụ thuộc rất nhiều vào óc phán đoán của bạn. - Một phong cách tự tin trong giao tiếp sẽ quyết định bạn thành công hay không. Ví dụ, nếu khách hàng có những câu hỏi như “Sản phẩm hãng bạn đang bán có gì vượt trội hơn so với sản phẩm của các hãng khác?”. Một câu trả lời hoàn hảo là cách nói tự tin và rõ ràng, sau đó đưa ra những tính năng của sản phẩm hướng vào nhu cầu của khách khi mua loại sản phẩm đó.  Chính sách: Cũng như lực lượng bán hàng tại chỗ. Nhưng có thêm vào: mức lương cao hơn nhiều, tạo cơ hội thăng tiến và cho quyền đc thiết lập đội ngũ bán hàng của riêng họ… 4.2 Mục tiêu của lực lượng bán hàng:  Thăm dò: các đại diện bán hàng tìm kiếm và gây dựng những khách hàng mới. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 26  Xác định mục tiêu : quyết định phân bổ thời gian eo hẹp cho các khách hàng triển vọng và khách hàng hiện có.  Cung cấp thông tin: các đại diện bán hàng khôn khéo cung cấp các thông tin về các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.  Bán hàng: tiếp cận, giới thiệu, giải đáp thắc mắc và hoàn tất thương vụ.  Làm dịch vụ: cung cấp những dịch vụ khác nhau cho khách hàng như tư vấn để giải quyết những vấn đề của họ, hỗ trợ kĩ thuật, thỏa thuận về việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng.  Thu thập thông tin: các đại diện bán hàng tiến hành nghiên cứu và thu thập thông tin tình báo và làm báo cáo viếng thăm chào hàng.  Phân bổ hàng: phân bổ hàng hóa cho khách hàng vào những lúc khan hàng. 4.3 Cơ cấu của lực lượng bán hàng: a) Cơ cấu bán hàng phân theo lãnh thổ: Trong một tổ chức bán hàng đơn giản thì mỗi đại diện bán hàng được phụ trách một địa bàn riêng và tại đó họ được quyền giới thiệu toàn bộ chủng loại hàng hóa của công ty. Khi công ty có cơ cấu bán hàng theo lãnh thổ thì sẽ xác định được rõ trách nhiệm của nhân viên và trách nhiệm sẽ thúc đẩy nhân viên nhiều hơn và một điều nữa là sẽ làm tiết kiệm rất nhiều các khoản chi phí đi lại của những đại diện bán hàng giữa các địa bàn khác nhau. b) Cơ cấu lực lượng bán hàng theo sản phẩm: Việc phân lực lượng bán hàng theo chủng loại sẽ có được khi đại diện đó hiểu rõ về chủng loại sản phẩm và tạo ra được tính chuyên môn hóa theo chủng loại. Việc phân loại lực lượng theo chủng loại cũng tùy và chủng loại hàng hóa mà công ty đang kinh doanh, như những sản phẩm có độ phức tạp về kĩ thuật, ít có quan hệ giữa những dòng sản phẩm. Việc phân loại như thế này có lợi cho những sản phẩm chuyên biệt nhưng nhìn chung thì những sản phẩm kinh doanh theo hướng này ít tận dụng được triệt để nguồn lực GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 27 bán hàng của mình. Khi một đại diện chuyên một sản phẩm thì khó cho nhà sản xuất khi muốn phân phối nhiều sản phẩm tại khu vực đó. c) Lực lượng bán hàng theo cơ cấu thị trường: Công ty thường chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay loại khách hàng. Có thể lập lực lượng khách hàng chuyên biệt cho những ngành khác nhau và thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Cách phân loại này có ưu điểm lớn là mỗi lực lượng chuyên biệt một thị trường nên có thể am hiểu tường tận khách hàng. Đôi khi cách phân loại như thế này sẽ làm giảm được tổng chi phí của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên có một nhược điểm lớn là khi khách hàng trong một thị trường nằm rải rác thì khó cho những đại diện bán hàng vì phải đi lại rất nhiều. d) Lực lượng bán hàng có cơ cấu hỗn hợp: Trường hợp này cho những công ty kinh doanh đa ngành đa nghề, các tập đoàn kinh doanh nhiều sản phẩm và hoạt động trên địa bàn rộng lớn và khi đó công ty sẽ kết hợp một số nguyên tắc tổ chức lực lượng bán hàng ví dụ như lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trường, sản phẩm - thị trường,…. Khi đó thì đại diện bán hàng có thể thuộc nhiều người quản lý. 5. Phân tích lực lượng hỗ trợ: 5.1 Lực lượng hỗ trợ từ các nhà phân phối: Trung gian phân phối: Là lực lượng hỗ trợ bán hàng gián tiếp tham gia vào hoạt động bán hàng thật sự. a) Chức năng cơ bản:  Giao dịch: bao gồm các hoạt động tiếp xúc, thương lượng, chia sẽ rủi ro.  Hậu cần: bao gồm các hoạt động phân phối, dự trữ, phân loại.  Hỗ trợ: bao gồm các hoạt động nghiên cứu thông tin, cung cấp tài chính. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 28 b) Ưu và nhược điểm của trung gian phân phối:  Ưu điểm của việc phân phối sản phẩm thông qua các trung gian phân phối: - Giảm chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng mặt bằng cửa hàng và nhân lực. - Phân phối rộng khắp và nhanh chóng, linh hoạt thời gian giao hàng, kiểm soát tình hình tiêu thụ. - Tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.  Nhược điểm của việc phân phối sản phẩm thông qua các trung gian phân phối: - Nhà sản xuất từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. - Giá sản phẩm cao hơn do các chi phí phát sinh từ các trung gian phân phối ( tiền lãi, hoa hồng), hoặc do trung gian phân phối tự ý đẩy giá lên.Ví dụ các mặt hàng thép, phân bón, thuốc tây. c) Phân loại trung gian phân phối:  Nhà bán sỉ bán sản phẩm cho người bán lại hoặc sản xuất.  Ví dụ: các cửa hàng bán sĩ ở chợ lớn Thành phố Hồ Chí Minh bán hàng với số lượng lớn.  Nhà bán lẻ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Các loại hình bán lẻ trên thị trường:  Theo loại hình kinh doanh: - Cửa hàng chuyên doanh, ví dụ shop quần áo PT2000, shop quần áo Bamboo, cửa hàng mắt kính. - Cửa hàng bách hóa tổng hợp, ví dụ cửa hàng Thế giới di động, nhà sách Nguyễn Văn Cừ, siêu thị BigC, Diamond Plaza. - Trung tâm thương mại: chợ Phạm Văn Hai, chợ Bà Chiểu…  Theo phương pháp hoạt động: - Bán lẻ qua cửa hàng. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 29 - Bán lẻ không qua cửa hàng: mua sách qua mạng Amazon.com. Với thương mại truyền thống, để sản phẩm đến tay của người tiêu dùng có thể nói vai trò của các trung gian phân phối là vô cùng quan trọng, ngày nay cùng với sự ra đời của thương mại điện tử đã làm giảm đi tầm quan trọng này của các trung gian phân phối. 5.2 Lực lượng tiếp thị: Lực lượng tiếp thị là những cá nhân hay tổ chức có liên quan trực tiếp đến việc bán hàng hóa thông qua các hình thức như quảng cáo, khuyến mãi, PR (Kotler & Armstrong)… Lực lượng này có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ bán hàng, giúp công ty xác định thị trường trọng điểm, quảng bá sản phẩm của công ty đến đúng thị trường, giúp lực lượng bán hàng dễ dàng hơn trong việc nhận biết khách hàng. Khi quyết định thuê công ty tiếp thị, công ty nên lựa chọn, cân nhắc kỹ càng vì các công ty khác nhau có sự khác biệt về khả năng sáng tạo, chất lượng dịch vụ và giá cả.  Tiếp thị đặt quảng cáo và xác định danh sách khách hàng tương lai mới.  Tiếp thị chuẩn bị một lý lịch các khách hàng tương lai tốt nhất để nhân viên bán hàng biết gọi ai và không gọi ai.  Tiếp thị mô tả các ảnh hưởng và các lý do cơ bản mua mà các khách hàng ra quyết định mua sử dụng, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, giúp cho lực lượng bán hàng dễ dàng hơn trong việc bán hàng.  Tiếp thị nêu bật điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm của công ty được được xếp hạng ra sao so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.  Tiếp thị sưu tập và phân phát các công chuyện thành công về bán hàng và sử dụng chúng trong các chương trình huấn luyện nhằm khích lên tình thần của nhân viên bán hàng.  “Tiếp thị chuẩn bị và phân phát phát nội dung truyền thông( các mục quảng cáo, các tập sách mỏng,….) cho khách hàng để khích thích sự quan tâm đến các sản phẩm của công ty và giúp nhân viên bán hàng niềm nở hơn.”(Tôn & Hà) GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 30  Tiếp thị sử dụng quảng cáo và tiếp thị từ xa để tìm và định tính chất các vị trí đứng đầu có thể chuyển sang cho lực lượng bán hàng - Các đối thủ cạnh tranh cũng cung cấp cho lực lượng bán hàng các thông tin về thị trường, khách hàng. - Các tổ chức doanh nghiệp, hiệp hội mang đến cho công ty cơ hội giới thiệu công ty, sản phẩm, cơ hôi hợp tác, ký kết các đơn đặt hàng, hỗ trợ rất nhiều cho lưc lượng bán hàng. 5.3 Các nhà cung cấp dịch vụ: “Các nhà kho vận giúp công ty cất giữ và chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến các địa điểm cần thiết mà lực lượng bán hàng cần.”(Kotler & Armstrong). Khi làm việc với các công ty kho bãi và vận tải, công ty cần phải xác định phương cách cất giữ và chuyên chở tốt nhất, dựa trên cơ sở cân nhắc về các yếu tố như chi phí, tốc độ và sự an toàn của hàng hóa, các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến giá cả, tốc độ giao hàng cho khách hàng, chất lượng hàng hóa… 5.4 Lực lượng hỗ trợ trong công ty, các phòng ban:  Phòng kế toán tài chính: cung cấp thông tin về khách hàng: thanh toán, công nợ, hay các chứng từ hỗ trợ việc bán hàng: hóa đơn, phân tích doanh thu, lợi nhuận, trị giá tồn kho…  Phòng nhân sự: hỗ trợ trong việc tuyển dụng nhân viên bán hàng, phối hợp với giám đốc bán hàng đưa ra mô tả công việc, các chính sách lương, thưởng, hoa hồng cho nhân viên bán hàng. Trong nhiều trường hợp, phòng nhân sự đảm nhiệm việc tổ chức đào tạo cho nhân viên mới.  Giám đốc marketing: giám đốc bán hàng có sự hợp tác chặt chẽ với giám đốc marketing để có thông tin về sản phẩm, các chương trình marketing vì phòng marketing đưa ra chính sách, chương trình còn phòng bán hàng sẽ đảm nhiệm việc thực thi.  Phòng nghiên cứu và phát triển: để tìm hiểu về khuynh hướng khách hàng, thị trường, sản phẩm… GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 31  Phòng sản xuất: hợp tác trong việc lập kế hoạch dự báo tiêu thụ, sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường, tránh tình trạng thiếu hay thừa hàng. Ngoài ra, bộ phận sản xuất giúp cải tiến, khắc phục các sản phẩm lỗi theo đơn khiếu nạn của khách hàng”.( Tôn & Hà). GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 32 III. XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG: Trên đây, chúng tôi vừa trình bày nhiệm vụ của các thành phần, các chức danh trong lực lượng bán hàng. Vậy, làm thế nào để công ty có được một đội ngũ bán hàng xuất sắc, và khi đã có được những thành công, thì, biện pháp nào để có thể duy trì lực lượng bán hàng tốt như vậy? 1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Trả lời cho câu hỏi “làm thế nào để công ty có được một đội ngũ bán hàng xuất sắc?”, trước hết, công ty phải có lực lượng bán hàng đã. Và, để có được họ, thì cái mà công ty cần làm là đi tuyển dụng lực lượng bán hàng. Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ, từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ có thể phù hợp với yêu cầu của công ty về nhân viên bán hàng. Việc tuyển dụng được những nhân viên bán hàng có hiệu suất cao, là yếu tố có ý nghĩa quyết định tới thành công của lực lượng bán hàng. Trong thực tế, chênh lệch thành tích của một nhân viên bán hàng trung bình và một nhân viên bán hàng xuất sắc thường rất lớn, thống kê đã cho thấy 27% lực lượng bán hàng xuất sắc nhất đóng góp tới 52% doanh số bán hàng, bên cạnh đó việc tuyển nhầm người còn gây lãng phí rất lớn.  Vai trò của việc tuyển dụng nhân lực: • Là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả của tuyển chọn; • Có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức; • Ảnh hưởng đến các chức năng khác của việc quản trị nhân lực (đánh giá, trả công, …)  Các nguồn tuyển dụng: • Nguồn từ bên trong và bên ngoài tổ chức; • Nguồn bên trong được ưu tiên hơn.  Phương pháp tuyển từ nguồn bên trong tổ chức: • Thông báo tuyển dụng; • Giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức; • Hồ sơ của cán bộ trong tổ chức.  Phương pháp tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tổ chức: • Thông qua giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức; • Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 33 • Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm; sàn giao dịch việc làm; hội chợ việc làm; … • Tuyển trực tiếp tại các cơ sở đào tạo; 2. Tuyển chọn lực lượng bán hàng: Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm nhiều bước khác nhau. Mỗi bước sẽ loại bỏ một số ứng viên không đủ điều kiện. Việc thiết kế các bước tuyển chọn cần linh hoạt tuỳ vào mục tiêu tuyển chọn. Ngoài ra, cần có sự chuẩn bị trước kỹ càng để đạt được hiệu quả tuyển chọn cao. Quy trình tuyển chọn nhân viên: Bước 1: Sàng lọc qua hồ sơ xin việc. Xem xét hồ sơ xin việc cho phép phát hiện những người chưa hội tụ đủ các điều kiện cần thiết. Người xin việc trở thành thành viên của nhóm người dự tuyển, nếu họ qua được các tiêu chuẩn sàng lọc lúc đầu như tốt nghiệp đại học, có kinh nghiệm trước đó, bằng chứng về sự thành công như điểm cao hơn điểm trung bình, những lần thăng chức hoặc các vị trí chịu trách nhiệm trước đó. Những người này có thể bị loại bỏ bớt do chưa đáp ứng yêu cầu. Bước 2: Các trắc nghiệm nhân sự khi tuyển chọn. Sàng lọc hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Kiiểm tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 34 Mục đích: tìm hiểu các đặc trưng tâm lý như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, … và khả năng thích ứng với công việc của ứng viên. Những dạng thông dụng nhất của loại kiểm tra này là kiểm tra khả năng, sự quan tâm, và trí thông minh. Cần thiết kế bài trắc nghiệm phù hợp với bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ. Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các ứng viên với người phỏng vấn trực tiếp. Cán bộ tuyển dụng phỏng vấn sơ bộ để loại người không đủ các tố chất cần thiết. Một lưu ý trong bước này là việc phải tránh phân biệt đối xử và lỗi chủ quan. Bước 4: Phỏng vấn sâu. Mục tiêu của việc này là nhằm thu thập các thông tin về người xin việc, loại bỏ những ứng viên không phù hợp; đề cao công ty (quảng cáo); cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc; thiết lập quan hệ bạn bè, kiểm tra khả năng giao tiếp của người xin việc.  Các loại phỏng vấn: • Phỏng vấn theo mẫu (câu hỏi đã được thiết kế sẵn dựa trên yêu cầu công việc). • Phỏng vấn theo tình huống (đưa ra các tình huống giả định hoặc đã xảy ra và yêu cầu ứng viên giải quyết). • Phỏng vấn theo mục tiêu (đưa ra các mục tiêu đối với tuyển chọn, hỏi ứng viên các câu hỏi nhằm kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng mục tiêu không?). • Phỏng vấn không có hướng dẫn (Người phỏng vấn không chuẩn bị trước các nội dung câu hỏi, hai bên trao đổi thoải mái, …). • Phỏng vấn căng thẳng (đưa ra câu hỏi dồn dập, dồn ép ứng viên. Mục tiêu để chọn ứng viên vào các công việc có nhiều sức ép). • Phỏng vấn theo nhóm (hỏi cùng một lúc nhiều người). • Phỏng vấn hội đồng (nhiều người cùng hỏi một ứng viên). Bước 5: Kiểm tra lý lịch. Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn (để tránh hiện tượng tuyển người không trung thực). Bước 6: Quyết định tuyển chọn. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 35 Nhà lãnh đạo, cán bộ tuyển dụng sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn dựa vào các kết quả kiểm tra, phỏng vấn… trước đó để tuyển nhân sự phù hợp với yêu cầu của ban lãnh đạo (có thể trùng láp hoặc không trùng lắp với yêu cầu tuyển dụng trước đó) Bước 7: Khám sức khoẻ. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên (do chuyên gia y tế đảm nhận) 3. Hòa nhập lực lượng bán hàng mới vào tổ chức: Không ai có thể hoàn hảo, dù bạn có giỏi, có tài năng đến đâu thì khi bắt đầu một công việc mới, một môi trường làm việc mới thì bạn vẫn tỏ ra lúng túng, thiếu nhạy bén trong việc hòa nhập và tình trạng này diễn ra trên nhiều lĩnh vực, nhiều khía cạnh nói chung. Vậy trên khía cạnh của lực lượng bán hàng thì sao? Câu trả lời chẳng có gì khác, họ vẫn vậy! Do vậy những lãnh đạo, những quản lý phải dành thời gian kềm cặp để những người mới này có thể hội nhập với môi trường làm việc mới, và trở thành nhân viên hữu ích gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cụ thể, các lãnh đạo/quản lý có thể thực hiện một số công việc chính sau:  Cử những nhân viên kỳ cựu kềm cặp nhứng người mới này, hoặc chính nàh quản lý sẽ lãnh trách nhiệm này. Đặc biệt là trong thời gian hai tuần đầu làm quen với công việc, làm quen với các mặt hàng và các quy trình công việc tại nơi làm việc.  Bố trí người bán hàng mới làm viêc bên cạnh một người cũ mẫu mực để người mới có thể nghe được cách mà người cũ tiếp chuyện với khách hàng, điều này giúp cho người mới cảm nhận được mọi việc đã, đang, và sẽ được thực hiện như thế nào. Người nhân viên cũ được phân công huấn luyện người mới cũng phải ở gần bên người mới sao cho họ có thể nghe được người mới tiếp chuyện khách hàng. Điều này giúp họ đưa ra những nhận xét và những lời khuyên đối với người mới vào mỗi cuối ngày.  Cuối hai tuần làm quen công việc, nàh quản lý phải ngồi lại với người mới để đưa ra những đánh giá chung về hiệu quả công việc cũng như là những đề nghị về những điều cần cải thiện, khắc phục. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 36  Định kỳ nhà quản lý cũng cần gặp gỡ trực tiếp với từng nhân viên trong cửa hàng (kể cả người làm tốt) để đánh giá hiệu quả công việc, và lắng nghe những đề nghị của họ về cách làm thế nào cải thiện hoạt động và phục vụ khách hàng tốt hơn. Làm được những điều này, nghĩa là nàh quản lý/nhà lãnh đạo đó đã tạo được một mối liên thông tốt giữa nhân viên và lãnh đạo, giúp họ vững niềm tin vào tổ chức và sẵng sàng vì mục tiêu chung của công ty. 4. Huấn luyện lượng bán hàng: Đã tuyển được lực lượng bán hàng phù hợp với yêu cầu của công việc; họ cũng đã hòa nhập, làm quen dần với công việc mới. Vậy, tại sao ta phải đi phải huấn luyện lực lượng bán hàng? Nhiều công ty đã cử những nhân viên bán hàng của mình đi chào hàng ngay khi vừa tuyển dụng. Họ được trang bị catalogue, hàng mẫu, mẫu đơn đặt hàng, hợp đồng mẫu và một số chỉ dẫn cần thiết về khu vực địa bàn mà họ đảm trách. Đương nhiên, phần lớn trong số họ hoạt động không có hiệu quả. Một kết quả khảo sát đã cho thấy: phần lớn nhân viên bán hàng không chuẩn bị chu đáo, không giải đáp được những câu hỏi cơ bản, không biêt chắc chắn mình phải làm gì trong một cuộc viếng thăm khách hàng. Họ không nghĩ rằng, mỗi cuộc viếng thăm đều phải Một nhận định đã cho rằng lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới vào nghề sẽ giúp anh ta được 90 ngày đạt năng suất cao. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết, thay vào đó là thực lực của chính bản thân anh ta. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng thì năng suất lao động ấy sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%. Vì vậy mà mỗi năm có khoảng 80% nhân viên sales thường sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên, vì họ không có kỹ năng căn bản. Những nhân viên sales đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 65%. Từ những gì đã nêu ra thì rõ rằng việc huấn luyện nhân viên là rất cần thiết, và phải được tổ chức thường xuyên. Thông thường, lực lượng bán hàng sẽ được huấn luyện chủ yếu về kỹ năng bán hàng, như kỹ năng trưng bày sản phẩm, kỹ năng thăm dò, kỹ năng thuyết phục,kỹ năng báo giá, kỹ năng xử lý phản đối, kỹ năng kết thúc bán hàng. Những kỹ năng này được xây dựng chủ yếu dựa vào 7 bước của một tiến trình bán hàng. Bao gồm: GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 37 Bước 1: Tiếp cận khách hàng và thiết lập quan hệ. Bước2: Thăm dò nhu cầu khách hàng. Bước 3: Chuẩn bị sự chào hàng. Bước 4: Thực hiện việc chào hàng và báo giá. Bước 5: Thương lượng. Bước 6: Dứt điểm, kết thúc việc bán hàng. Bước 7: Cung cấp dịch vụ sau khi bán và theo dõi công việc, thái độ của khách hàng đã mua. Ở đây, nhóm chúng tôi xin trình bày một mô hình huấn luyện nhân viên bán hàng hiện đại hơn, hiệu quả hơn. Mô hình này, ngoài việc dựa trên việc huấn luyện kỹ năng cho nhân viên bán hàng và mô hình này đang được áp dụng khá phổ biến trong nhiều công ty, doanh nghiệp.  Huấn luyện nhân viên bán hàng bàng mô hình SMART: Specific (cụ thể - giúp lực lượng bán hàng hiểu chính xác cần làm gì). Measurable (đo lường được - theo dõi đánh giá việc thực hiện cá nhân và đội ngũ bán hàng). Attainable (có thể đạt được - gia tăng mức độ thích ứng và thúc đẩy). Relevant (tương thích - chuyển đổi mục tiêu thành hành động). Timebound(có thời hạn - tránh kéo lê, phải đúng thời hạn quy định). Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng… doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện (người quản lý theo dõi và góp ý cho nhân viên ở từng vụ việc) và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 38 “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả. Số lượng nhân viên tại một điểm bán hàng được thiết lập dựa trên đối tượng khách hàng, thời điểm phục vụ. Theo Ông Lâm Văn Hải, Giám đốc kinh doanh Công ty PepsiCo Việt Nam, nêu ra quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu S.M.A.R.T; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Theo ông Hải, một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại… Như vậy người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đưa ra định hướng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng… Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời có hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện. Tóm lại những thứ mà một nhà quản lý cần gồm: đào tạo nhân viên bán hàng có khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhưng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhưng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, thuyết trình, chào hàng và phán đoán sự việc. Không dừng lại ở việc xây dựng cho công ty một lực lượng bán hàng giỏi, hùng hậu, mà việc quan trọng sau đó là làm sao để duy trì tốt lực lượng ấy. Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu. Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 39 lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích. Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng. Việc xác định hình thức khen thưởng nên gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh. Các nhân viên bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận được phần thưởng nhiều hơn, chẳng hạn một chuyến du lịch bảy ngày dành cho cả gia đình gồm bốn thành viên. Những phần thưởng nhỏ hơn có thể là vé xem phim hay xem các trận thi đấu thể thao, tăng số ngày nghỉ phép, phiếu dùng bữa miễn phí ở một nhà hàng sang trọng. Tốt nhất là nên tìm hiểu các mối quan tâm, sở thích cá nhân của các nhân viên bán hàng để thiết kế những phần thưởng có tính sáng tạo và đáp ứng được nguyện vọng của họ. Ngoài việc xây dựng một chương trình khuyến khích, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số cách sau đây để động viên đội ngũ bán hàng: trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng; cung cấp những phúc lợi cạnh tranh; cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp; đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được; duy trì một chính sách mở cửa. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 40 IV. ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI VIỆT NAM: Bán hàng đã từng là một nghề bị ruồng rẫy, chính xác là như vậy. Cách đây 10 năm, ít ai nghĩ tới việc “bán hàng chuyên nghiệp”, nghề bán hàng chỉ được dành cho những tiểu thương mở cửa hàng kinh doanh hoặc những người bán hàng dạo. Sự xuất hiện của những nhân viên bán hàng của các hãng tiêu dùng nhanh thường được gắn với những cái tên chung như bọn bán hàng, hội chào mời hay tụi tiếp thị... Điều này cũng không có gì khó hiểu bởi khi đó nhân viên bán hàng chủ yếu tập trung vào hàng tiêu dùng và trang phục của nhân viên bán hàng chỉ là bộ quần áo, đôi dép mòn quẹt và chiếc bút bi treo túi, một hình ảnh không thấy gì là thiện cảm. Tâm lý “bọn bán hàng” còn tiếp tục phổ biến, đặc biệt tại khu vực miền Bắc và miền Trung. Thậm chí cho tới năm 2003-2004, bán hàng vẫn chỉ được coi là một bãi đáp tạm thời cho những sinh viên mới ra trường còn ít kinh nghiệm. Hình ảnh những nhân viên trẻ mới ra trường phải lăn lộn, miệt mài chịu nắng mưa cùng vô vàn lời từ chối không phải là hình mẫu lý tưởng cho ai ham thích những công việc rảnh rỗi và nhàn hạ. Hay nói cách khác thì lực lượng bán hàng vẫn chưa được công ty Việt Nam chú trọng để đào tạo và nâng nó lên thành một nghề cao quý. Còn đối với nhân viên nước ngoài thì sao? Hay những người làm cho công ty nước ngoài và chiu ảnh hưởng môi trường làm việc ấy thì sao? Công ty liên doanh hoặc vốn nước ngoài, họ xác định rằng bán hàng là một trong những khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh, một sản phẩm thành công có sự tham gia mật thiết của đội ngũ bán hàng. Ngoài việc tuyển chọn được những người có khả năng bán hàng giỏi, các công ty này đều sử dụng hệ thống bán hàng, bao gồm các nghiệp vụ quản lý khách hàng, kết hợp với giám sát bán hàng và theo dõi chặt chẽ tình hình tiêu thụ. Mà nhân viên bán hàng sau khi tuyển dụng được đào tạo một cách bài bản với ngân sách không hề nhỏ và được sàng lọc kỹ càng. Đơn cử như Johnson&Johnson hay Sanmiguel Foods, các nhân viên kinh doanh tại Sài Gòn sau khi trúng tuyển được đưa sang Phillipines hoặc Singapore để đào tạo từ 1-3 tháng tùy vị trí. Các nhân viên này được huấn luyện và đẩy ra thị trường để bán hàng trực tiếp như nhân viên bản xứ, sau đó mới quay trở lại Việt Nam và chính thức làm việc. Ở đấy họ được đề cao và có khả năng thăng tiến lên các địa vị như: là giám sát, quản lý vùng, miền… và phụ trách cao nhất thường là giám đốc bán hàng toàn quốc. Như bạn thấy đấy, nhân bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam không được coi trọng, vì thế họ không tha thiết với công việc nên hiệu quả cũng không cao. Họ luôn làm việc trong tình trạng tạm thời và chờ cơ hợi để chuyển công việc mới, hoặc làm việc cho những công ty nước ngoài vì nơi ấy họ được đánh giá cao và có cơ hội thăng tiến. Chính tình trạng này đã làm cho lực lượng bán hàng tại các công ty Việt Nam trở nên vô cùng yếu kém trong một thời gian dài. Chỉ mới những năm gần đây thì các doanh nghiệp Việt Nam mới nhận ra tầm quan trọng của lực lượng bán GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 41 hàng, và bắt đầu chú ý vào việc đào tạo và nâng cao hệ thống bán hàng của mình. Nhờ có sự đầu tư mạnh mẽ trong đào tạo và trang bị phương tiện cho đội ngũ bán hàng, một số công ty có thể đẩy mạnh doanh số sản phẩm từ 30 -100%. Những chiến dịch marketing hỗn hợp của sản phẩm sữa Vinamilk, nước chấm Chinsu, trà Không độ... muốn đạt thành công về doanh số thì không thể thiếu sự góp sức của đội ngũ chào hàng và trưng bày sản phẩm. Nhiều cá nhân xuất sắc với doanh thu đem lại hàng năm đạt tới vài chục tỷ đồng không phải là chuyện hiếm hoi. Các nhân viên này có mức thu nhập tối thiểu là 1000$ chưa kể thưởng và các phúc lợi khác, hình ảnh của họ được nể trọng và các quan hệ quý giá với khách hàng là nguyên nhân chính để doanh số của họ đạt những con số ấn tượng. Như vậy mặc dù phát triển sau so với các doanh nghiệp nước ngoài nhưng với những thành tựu đã đạt được thì tốc độ phát triển này là không nhỏ, nếu có sự đầu tư đúng mức thì chẳng bao lâu nữa lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Việt Nam có thể sánh bằng với các doanh nghiệp nước ngoài. Riêng đối với lực lượng bán hàng là các nhà bán lẻ. Hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có thể tính đến chuyện cạnh tranh trên thị trường. Các yếu kém có thể kể đến đó là: yếu kém về tài chính, hậu cần, chuyên nghiệp. Một ví dụ cho trường hợp này là việc kinh doanh siêu thị hiện đại. Việc kinh doanh này đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tổng giám đốc của Metro Cash&Carry cho biết Metro đã chi gần 20-25 triệu euro trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 euro cho công tác huấn luyện.Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, các giám đốc siêu thị vẫn còn tranh cãi với nhau về việc trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong dịp lễ, Tết mà chưa có biện pháp nào để khắc phục tình trạng này. Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý. Đó là yếu kém về tài chính, hậu cần. Về tính chuyên nghiệp thì kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các nhà bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt. Giám đốc một doanh nghiệp dệt may kể rằng ông chào hàng ở Metro, bộ GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 42 phận mua hàng ở đây trình bày cho ông xem tất cả những quy chuẩn của ngành hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phần trăm cho tiếp thị quảng cáo, những điều khoản hỗ trợ của bên mua và những yêu cầu với nhà cung cấp... Tất cả được vi tính hóa, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Trong khi đó, khi ông làm việc với các siêu thị Việt Nam, quá trình thương lượng diễn ra rất sơ sài. Cho nên khi bộ phận mua hàng từ chối bán hàng của doanh nghiệp, ông hoàn toàn cảm thấy không thể nào “tâm phục, khẩu phục”. Từ những khuyết điểm trên ta thấy hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam còn quá yếu kém so với nước ngoài .Vì vậy các hệ thống này cần có những chính sách cung ứng hợp lý và đầu tư kỹ thuật để có thể cạnh tranh trên thị trường, và làm cho đội ngũ bán hàng của Việt Nam trở nên mạnh mẽ hơn. GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 43 TỔNG KẾT Qua cách nhìn tổng thể về hoạt động phân tích lực lượng bán hàng thì ta thấy rõ, đây là hoạt động chuyên môn hóa từng khâu, từng công đoạn trong hoạt động bán hàng. Nó phân định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng đối tượng trong công tác bán hàng để từ đấy có thể theo dõi và đánh giá mức độ hoàn thành của từng đối tượng cụ thể. Việc phân tích lưc lượng bán hàng, mà cụ thể là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng và đặc tính của từng loại sản phẩm giúp doanh nghiệp có cách bố trí sơ đồ bán hàng phù hợp với điều kiện của công ty, sao cho thực hiện được mực tiêu chung đã đề ra. Ở đây, chúng tôi đưa ra ba nguyên tắc để xây dựng sơ đồ bán hàng đó là: dựa trên độ lớn thị trường (để bao phủ thị trường ), dựa trên nguồn lực công ty (chọn thị trường phù hợp để bao phủ ), dựa trên kênh phân phối đã chọn lựa . Từ ba nguyên tắc này và loại sản phẩm, mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể xây dựng sơ đồ bán hàng phù hợp với ý đồ của mình theo bốn nhóm sau: sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý, sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm, sơ đồ tổ chức dựa trên khách hàng, sơ đồ tổ chức theo hỗn hợp. Mỗi nhóm sơ đồ có những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Vì vậy khi lựa chọn kênh phân phối thì cũng phải thận trọng trong việc lựa chọn sơ đồ tổ chức sao cho phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra. Chẳng hạn một doanh nhiệp bán hàng có công nghệ cao cấp, đòi hỏi lực lượng bán hàng phải có chuyên môn về sản phẩm, thì không thể bố trí bán hàng theo khu vực địa lý, hay theo khác hàng, mà phải bố trí bán hàng theo sản phẩm hoặc kết hợp hình thức này với những hình thức tổ chức khác. Vì khi bán hàng thì những đại diện bán hàng này phải tiếp cận và giải thích hướng dẫn cho khách hàng hiểu về sản phẩm một cách cụ thể về công dụng và cách dùng,bảo quản… để thúc giục người mua quyết định mua hàng. Thông qua hoạt động phân tích, ta thấy lực lượng bán hàng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng, và ta cũng không phủ nhận đóng góp tích cực của các lực lượng hỗ trợ khác. Tuy nhiên, sự thành bại của việc bán hàng nói riêng, và của công ty nói chung, phụ thuộc vào quyết định của các giám đốc bán hàng. Chiến lược và cách làm việc của bộ phận quản lý sẽ tạo nên một văn hóa doanh nghiệp, làm cho sức mạnh cộng đồng được phát huy, nó là yếu tố rất cần thiết để GV: ThS. Nguyễn Khánh Trung Nhóm 5- K08407A Page 44 làm cho nhân viên nỗ lực bán hàng. Mọi người đều thích bán hàng cho một doanh nghiệp mà nơi ấy cống hiến của họ được đề cao, sự bán bán hàng của họ tại đây như là một thử thách, một cái gì đó để chứng tỏ bản thân, chứ không ai muốn bán hàng ở một nơi mà họ được xem như là công cụ và thiếu tôn trọng, thì sự bán hàng của họ cũng như sự phát triển của doanh nghiệp chẳng có nghĩa gì với họ. Và, để có được một lực lượng bán hàng “tinh nhuệ”, công ty phải trải qua cả một quá trình tuyển dụng phức tạp để có thể chọn ra những ứng viên phù hợp. Không dừng ở đó, đã có lực lượng bán hàng rồi thì việc kế tiếp cần phải nghĩ đến, là làm sao biến họ từ con chim sẻ còn non nớt trở thành những con đại bàng dũng mãnh trong hoạt động bán hàng, giúp công ty có thể nâng cao lợi nhuận đáng kể. Tuy nhiên, công ty cũng phải có một sự đãi ngộ đối với những thành tích do lực lượng bán hàng mang lại để có thể duy trì tốt lực lượng bán hàng đó, cũng như phát huy hơn nữa so với những gì đã đạt được. Như vậy ngoài việc lựa chọn mô hình và kênh phân phối hợp lý vẫn chưa đủ để tạo nên thành công cho lực lượng bán hàng, mà phải có sự tương tác, sự khơi nguồn cho lực lượng bán hàng từ bộ phận quản lý.