Những điều chưa biết về tiếp thị (Phần cuối)

Những điều chưa biết về tiếp thị (Phần cuối) Giới học giả tiếp thị thích nói với nhau rằng tiếp thị là khoa học tập trung nghiên cứu những mối quan hệ qua lại. Thực tế, phần lớn cái gọi là khoa học tiếp thị chỉ quan tâm đến việc giúp các nhà quản lý tiếp thị làm công tác tiếp thị tốt hơn. Khách hàng chỉ là những con mồi. Chuyên ngành tiếp thị là những lời chỉ dẫn đi săn trong cái lốt các nhà sinh học... Tiếp thị là một triết lý kinh doanh Cách chúng ta nghĩ Triết lý kinh doanh, xét về mặt tiếp thị, nói rằng giá trị tài sản của một công ty phụ thuộc vào khách hàng của công ty. Ví dụ như các trữ lượng dầu ngày nay nằm trong sổ sách công ty ở cột tài sản nhưng chúng từng vô giá trị suốt bao nhiêu thiên niên kỷ cho đến ngày khách hàng muốn dầu và rồi chúng sẽ lại vô giá trị trở lại vào thời điểm khách hàng không cần dầu nữa. Không có khách hàng, giá trị sổ sách của công ty gần như chỉ là một tác phẩm lịch sử hay tiểu thuyết. Vì thế mà các công ty phải nhìn việc kinh doanh từ quan điểm của khách hàng của mình: đó là quan điểm quan trọng duy nhất. Trong tiếp thị, chúng ta biết rằng những điều tốt đẹp chỉ đến với những ai có khách hàng tốt. Quản lý nhân sự lại nghĩ khác. Bộ phận quản lý nhân sự nghĩ rằng con người làm nên công ty. Nói cách khác, điều tốt đẹp đến với người thuê được những người giỏi. Tôi từng nghe một nhà quản lý cao cấp (xuất thân từ bộ phận quản lý nhân sự) trả lời một câu hỏi nghi ngờ về chiến lược thâm nhập thị trường của công ty anh ta rằng anh đã có kế hoạch thuê những người giỏi nhất, trả lương tốt, biến họ thành một nhóm mạnh mẽ và sắc sảo và những điều tương tự. Tiếp thị lại nghĩ rằng người giỏi chạy theo những điều tốt. Nếu chiến lược tiếp thị của công ty khiếm khuyết thì người giỏi sẽ không thể tham gia hay ở lại. Tài chính lại nghĩ khác. Ví dụ những người phân tích chứng khoán cố gắng duy trì mối quan hệ tốt với các quản lý cao cấp của các công ty họ theo đuổi để duy trì được đường tiếp cận với thông tin tốt; họ không muốn bị “cho ra rìa.” Tiếp thị lại nghĩ những người phân tích chứng khoán nên duy trì mối quan hệ tốt với các khách hàng chính của công ty họ theo, quan điểm của khách hàng về công ty rõ ràng hơn quan điểm do các quản lý của công ty đó đưa ra. Thế nhưng, đánh giá tình hình kinh doanh của bạn theo quan điểm của khách hàng nói thì dễ nhưng làm thì không. Các công ty lúc nào cũng nói “hướng đến khách hàng.” Họ đưa ra những câu khẩu hiệu, treo băng rôn, viết những câu phương ngôn hành động đặt khách hàng lên trên hay trọng tâm. Nhưng rồi đời vẫn cứ thế. Ngân hàng mở cửa sau giờ bạn đi làm và đóng cửa trước khi bạn xong việc. Rất bất tiện cho gần như bất kỳ ai phải đi làm kiếm sống - ngoại trừ những người làm cho ngân hàng. Vì sự bất tiện chả bao giờ chạm đến những ai làm trong ngân hàng nên chẳng mấy ngân hàng buồn nghĩ đến việc mở cửa vào những giờ thuận lợi cho khách hàng. Ngân hàng của tôi ở Hà Lan đưa ra danh sách những giao dịch mất nhiều thời gian sẽ không thực hiện được trong giờ trưa. Tôi nghĩ lý do của quy định này có thể vì giờ trưa là lúc rất bận. Rất muốn kiểm chứng giả định của mình, tôi hỏi người thu ngân lý do. “Vì một số thu ngân đi ăn trưa,” cô ấy trả lời tôi như vậy. Khi tôi tư vấn hay dạy cho một công ty điện thoại di động, tôi luôn là một trong số ít những người có mặt, nếu không phải là người duy nhất, thực sự đi mua và trả tiền cho cái điện thoại hay là trả hóa đơn điện thoại. Bất kỳ ai làm trong một công ty điện thoại di động cũng có một cái miễn phí. Đời điện thoại cũng tùy vào chức vụ của bạn trong công ty và hóa đơn hàng tháng cũng được thanh toán luôn. Các giám đốc điều hành công ty xe hơi không mua hay phải trả tiền mua xe, họ không bị cảnh “giữ một vật vô dụng,” họ không phải mang xe lại cho đại lý sửa. Bill Gates không mất thời gian vừa đọc vừa đoán những thư bị lỗi của ông. Giám đốc các công ty giày thể thao có tất cả những đôi giày họ muốn - do chính công ty làm - miễn phí. Nhiều quản lý cấp cao không có chút xíu kinh nghiệm tiêu dùng thực tế gì trong sản phẩm và dịch vụ của họ. Càng ở vị trí cao, ra những quyết định quan trọng, thì bạn lại càng ít có cơ hội phải đối mặt với những chủ cửa hàng bất hợp tác, với mạng điện thoại tra tấn, hệ thống máy tính trục trặc, hay bộ phận tài chính làm bạn tức điên lên. Và càng ít có cơ hội bạn phải đi mua sản phẩm của mình hay trả tiền cho sản phẩm của mình. Điều này giải thích tại sao các công ty có thể lên những bản kế hoạch hay đưa ra những tuyên bố mà với người quan sát từ bên ngoài rõ ràng là thấy buồn cười. Ví dụ, theo như Ron Zarrella, cựu chủ tịch khu vực Bắc Mỹ của GM nói: “Đến năm 2002, Cadillac sẽ được công nhận là nhãn hiệu xe sang trọng ưu việt.” (Ngày 18 tháng 9, 2000, Fortune). Chỉ có ai quá lậm GM mới có thể nói ra một điều không tưởng như thế với công chúng bằng một gương mặt tự tin và không chút bẽn lẽn đó. Tôi sẵn sàng đặt cược là Cadillac - dù có thiết kế tuyệt vời, quảng cáo tuyệt hay và đáng đồng tiền bỏ ra - thậm chí cũng không thể lọt vào ba nhãn hiệu sang trọng đầu tiên trong tương lai. Thực thế, tôi cược 10 ăn 1, từ đây đến năm 2010 và tôi sẽ không mất ngủ lấy 5 phút, nếu có chăng thì để suy nghĩ dùng tiền thắng cược làm gì. Góc nhìn từ bên trong này là nguyên nhân của bệnh “họ yêu chúng ta.” Rất nhiều người đã mua sản phẩm X của chúng ta. Họ yêu ta. Chắc chắn họ rất sốt ruột chờ mua sản phẩm Y của chúng ta nữa. Căn bệnh này đã lây nhiễm liên tục cho ba công ty trò chơi điện tử. Atari là một công ty trò chơi điện tử cực kỳ thành công cuối những năm 1970 và đầu 1980. Rồi Atari quyết định sản xuất máy tính cá nhân và đặt tên là Atari 800 hay Atari 2000. Tôi nghĩ là bạn đã không mua. Không nhiều người mua. Nintendo từng mơ có thể dựa vào cơ sở khách hàng trung thành tại Mỹ để nâng cấp thiết bị và cung cấp dịch vụ ngân hàng tại nhà. Thậm chí Quốc hội Mỹ cũng từng có lo ngại về việc triển khai kiểm soát của Nhật Bản đối với dịch vụ ngân hàng cho các gia đình Mỹ. Chuyện đó chưa xảy ra và bạn có thể thôi nín thở nhé. Sony đang tin rằng giai đoạn tiếp sau thành công Playstation của họ sẽ là cung cấp dịch vụ ngân hàng tại nhà hay dịch vụ qua ti vi và những thứ tương tự. Cứ mơ đi Sony. Có lẽ Sony và GM có cơ hội làm ăn với nhau một chút ở đây. Sony có thể giải thích sự khác nhau giữa Cadillac và xe hơi sang trọng ưu việt cho GM còn GM giải thích sự khác nhau giữa Playstation với dịch vụ ngân hàng cho Sony. Sáu cách để có được góc nhìn của khách hàng Tăng cường khả năng để nắm được quan điểm của khách hàng, phát triển sự nhạy cảm của khách hàng là việc có thể. Chúng ta hãy cùng xem các khả năng. 1. Tạo môi trường thực tế quanh mình. Mới đây tôi đem kết quả dự án nghiên cứu tiếp thị cho giám đốc điều hành một công ty sản xuất hàng tiêu dùng. Ngồi trong văn phòng của ông ta, tôi thấy những kệ tủ thủy tinh rất đẹp với những ngọn đèn nhỏ kết hợp gương chiếu vào sản phẩm của công ty. Tôi chỉ cho ông hiểu rằng bất cứ lúc nào mắt ông lướt sang kệ tủ đẹp đẽ nọ thì ông lại tự mà mắt mình. Người tiêu dùng thấy cả hàng đống sản phẩm và giỏi lắm thì sản phẩm của ông cũng chỉ chiếm chừng 15% không gian trưng bày. Một số sản phẩm của đối thủ trông rất giống với sản phẩm của ông. Tôi khuyên ông nên thay tủ kính nọ bằng một kệ hàng siêu thị bình thường trưng bày cả sản phẩm của mình và các đối thủ. Ông đã nghe theo lời khuyên của tôi. Bây giờ, mỗi khi nhìn đến, ông lại thấy thực tế. Tôi nghĩ nó sẽ tăng cường óc đánh giá của ông rất nhiều. Nó cũng rất có lợi vì các nhà quản lý tiếp thị của ông hiểu rằng sếp mình biết và muốn biết sự thật. 2. Hãy nói chuyện với khách hàng cũ. Hãy lắng nghe những gì họ nói với bạn. Tìm hiểu tại sao họ lại bỏ bạn. Những khách hàng cũ không hài lòng sẽ không làm bạn dễ chịu và ấm áp nhưng họ có thể dạy bạn rất nhiều điều. Hãy giống như một phóng viên thích nói chuyện với vợ cũ một chính trị gia hơn là bà vợ hiện thời. MBNA, công ty thẻ tín dụng, đã yêu cầu các quản lý cao cấp gọi điện thoại và xin khách hàng cũ quay lại với MBNA. Không nghi ngờ gì, cách làm này mang lại những bài học hay hơn bất kỳ bài trình bày kết quả nghiên cứu bóng bẩy nào của công ty nghiên cứu thị trường. 3. Tuyển ít nhất vài người làm tiếp thị và bán hàng và thậm chí cả giám đốc điều hành mới từ các nhóm khách hàng. Nhiều công ty đã làm điều này. Thực tế, IBM đã tự cứu mình bằng cách thuê một khách hàng lớn trước đây - Lou Gerstner - làm giám đốc điều hành. Gần như bất kỳ ai trong IBM - thực ra là bất kỳ ai trong ngành máy tính - biết là IBM cần tự chẻ ra nhanh hơn để có cơ hội sống sót. Gerstner gần như chẳng biết gì về máy tính và lại càng ít hơn về ngành máy tính, nhưng ông đã từng là khách hàng nên biết rõ - không phải là nghĩ mà là biết - vấn đề chính của IBM với khách hàng là thiếu sự liên kết giữa sản phẩm với khu vực địa lý. Đây không phải là vấn đề có thể giải quyết bằng cách chia ra mà phải là ngược lại - tăng cường sự kết hợp giữa các bộ phận trong công ty. Tại sao không có ai trong IBM thấy được điều này? Vì, như người Trung Hoa nói, khó mà thấy núi khi người ta đã ở trên đỉnh. 4. Hãy để khách hàng giúp bạn quản lý. Có thể bạn nên hỏi khách hàng tiềm năng chấp thuận hay phản đối các quảng cáo mới của bạn hay ít nhất là ngồi xuống trong những buổi họp của bạn với các công ty quảng cáo và nghiên cứu thị trường. Một giám đốc nhãn hiệu cho một nhãn bột giặt hàng đầu ở châu Âu nói với tôi: “Chúng tôi luôn lấy phản ánh khách hàng trước khi đăng bất kỳ quảng cáo nào.” Nhưng tại sao lại xử lý ý kiến khách hàng qua chiếc lọc thiếu hiểu biết của bạn? Hãy tưởng tượng công ty quảng cáo biết là các bà nội trợ sẽ chấp thuận hay phản đối tác phẩm quảng cáo của họ. Điều này có ảnh hưởng đến cách họ làm quảng cáo? Tôi nghĩ là có. Bấy giờ họ sẽ cố gắng làm quảng cáo gây ấn tượng với những bà nội trợ mua bột giặt chứ không phải với những nhân viên tiếp thị đang mua mẩu quảng cáo bột giặt đó. Southwest Airlines cũng làm điều tương tự khi họ hỏi hành khách cho quyết định thuê nhân sự phục vụ khách hàng mới. 5. Là khách hàng của chính mình. Hãy gọi đường dây nóng của chính bạn yêu cầu giúp đỡ. Hãy trải qua những bầm dập mà bạn đã đặt ra cho khách hàng của bạn. Hãy ở trong khách sạn của chính bạn. Ở vài khách sạn, khi tôi gọi xin đá, sau năm phút có nhân viên đến gõ cửa lấy bình đá. Năm phút sau nữa anh ta quay lại với một bình đầy đá. Ổn. Nhưng chỉ mất năm giây suy nghĩ sẽ thấy vẫn có thể hiệu quả hơn cách phần lớn các khách sạn vẫn làm, đó là mang một bình đá đầy đến và lấy bình không đi. Cách này nhân viên phục vụ tiết kiệm thời gian và nhờ vậy khách sạn tiết kiệm tiền còn tôi thì lại được phục vụ tốt hơn. Tại sao các khách sạn lại không nghĩ ra nhỉ? Tôi cho là những người quản lý không biết chuyện đá vì anh ta không sống trong phòng khách sạn. Mới đây tôi lại thấy một cách mới. Người phục vụ mang đến một bình đá và trước sự ngạc nhiên của tôi chìa muỗng ra múc từng cục từ bình của anh ta vào bình của tôi. 6. Hãy là khách hàng của đối thủ cạnh tranh của bạn. Hãy xem họ làm việc khác như thế nào và cố gắng tìm hiểu tại sao. Đây là một chuyện nữa về đá: khách sạn Shangri- La ở Bắc Kinh hàng ngày mang đá đến phòng bạn lúc 5 giờ chiều, dù bạn có xin hay không. Làm cách đó có hiệu quả không? Có thể về chi phí thì không. Nhưng chừng sau 30 phút, những viên đá khi tan rơi xuống vang những tiếng lanh canh khe khẽ như nhắc nhở khách trọ làm một ly whisky đá lạnh. Có lẽ khách sạn đã phát hiện bán được nhiều hơn bằng cách này. Nếu bạn đề xuất những ý tưởng như thế với người quản lý tiếp thị của bạn, hãy cẩn thận lắng nghe phản hồi của anh ta. Nếu người quản lý tiếp thị nói anh ta không nghĩ cách đó thành công ở khách sạn của bạn, hay bất kỳ loại hình kinh doanh gì, hãy sa thải người đó. Anh ta là mối nguy cho công ty của bạn. Loại quản lý tiếp thị này cố gắng làm luôn phần suy nghĩ của khách hàng về họ. Một quản lý tiếp thị giỏi sẽ trả lời là thử cách đó trên 2 tầng và tính xem hiệu quả trong một tháng như thế nào và như vậy sẽ chẳng hại gì. Hãy mua hàng của đối thủ cạnh tranh để hiểu được quan điểm của khách hàng tốt hơn, cặn kẽ hơn và tìm ra những ý tưởng và thử áp dụng vào công việc của bạn. Nếu ý tưởng không thực hiện được, bạn mất ít; nếu ý tưởng thành công, bạn đã làm cỗ máy kiếm tiền của mình tốt hơn. Tối đa sự hài lòng của khách hàng không phải là mục tiêu Dù triết lý kinh doanh, về phương diện tiếp thị, nói rằng bạn nên mang góc nhìn của khách hàng, điều này không có nghĩa tối đa sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu của công ty. Tối đa lợi nhuận mới là mục tiêu của công ty. Cách đây ít lâu, trên Marketing News (tờ báo hàng kỳ của Hiệp hội Tiếp thị Mỹ) có một cuộc tranh cãi vô thưởng vô phạt liệu tiếp thị là gầy dựng tình yêu (với khách hàng) hay gây ra chiến tranh (với đối thủ). Một số giáo sư nói cái này, một số lại nói cái kia. Lại có những người nói có thể cả hai. Thực sự chúng ta tạo dựng cả tình yêu lẫn chiến tranh với khách hàng và với đối thủ (và nhà cung cấp lẫn đồng minh). Tất cả chúng ta đều tham gia trong trò chơi cố gắng mang lại đầu ra cao nhất từ đầu vào thấp nhất. Dĩ nhiên là dễ chịu khi nói về mối quan hệ yêu thương, cùng thắng với khách hàng. Nhưng “cùng thắng” thực sự chẳng nói lên điều gì. Tất cả các mối quan hệ trao đổi về mặt định nghĩa đều là đôi bên cùng có lợi. Ngay cả “tiền của bạn và cuộc sống của bạn” là một lời mời cho một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi. Nhưng anh được lợi bao nhiêu và tôi được lợi bao nhiêu? Câu hỏi ấy thường bị che lấp bởi câu chuyện về tình yêu và thuận lợi đôi bên. Song đó mới là câu hỏi trọng tâm của tiếp thị. Mục tiêu của tiếp thị không phải là tối đa sự hài lòng khách hàng bằng cách phát hiện ra khách hàng thực sự muốn gì. Nhân vật hoạt họa trào phúng nổi tiếng Dilbert đưa ra một sự thật ngầm hiểu thứ mà khách hàng thực sự muốn: sản phẩm tốt hơn nhưng miễn phí. Nếu khách hàng của bạn thực sự hết sức hài lòng và nói với bạn rằng họ sẽ không bao giờ chạy sang đối thủ của bạn, cho dù giá có tăng gấp đôi, thì bạn sẽ làm gì? Bạn kết luận là họ quá hài lòng nên bạn tăng giá gấp đôi. Thực tế bạn sẽ cố gắng làm như sau: giữ cho khách hàng vừa đủ hài lòng sao cho không chuyển sang đối thủ của bạn. Những sự hài lòng cộng thêm bạn cân bằng lại bằng cách tăng giá và lợi nhuận. Nếu bạn thành công trong việc làm khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào mình thì bạn có thể quên tất về sự hài lòng của khách hàng được rồi. Thậm chí có khả năng sự hài lòng của khách hàng biến thành trở ngại cho bạn. Ví dụ, với một công ty gần như độc quyền giống Microsoft, các sản phẩm hiện bán là đối thủ chính của sản phẩm tương lai. Nếu Microsoft làm hài lòng khách hàng thì doanh số bán của những bản nâng cấp sẽ giảm. Điều này giải thích tại sao những phiên bản Word mới chứa những ý tưởng mới kín đáo gây bực bội cho khách hàng (ví dụ những chú thích cuối trang tùy hứng cứ kéo ra trên cả hai trang), trong khi những chức năng phổ biến và thậm chí quan trọng như “chia màn hình” hay “thể hiện mã” lại bị bỏ đi. Nhà quản lý nào tại Microsoft - và tại sao - đã quyết định bỏ một chức năng quan trọng như vậy trong khi toàn bộ chương trình lại lớn hơn. Tôi ước phải chi các luật sư chống độc quyền đã hỏi Microsoft câu hỏi đó. Năm năm sau Microsoft sẽ đưa chức năng cũ vào (và lấy vài thứ hữu ích khác ra) rồi gọi đó là cải tiến. Thật thú vị, chuyên mục công nghệ thông tin trên tạp chí Fortune của Stewart Alsop từng viết (28/04/2003) là phần mềm bạn phải sử dụng, chẳng hạn như Word hay Outlook, được thiết kế để làm bạn điên lên được, trong khi những loại miễn phí như máy làm đồng bộ Palm hay Google thì lại chạy tốt. Ông tự hỏi: “Giá có cách gì những con người - Microsoft - làm các phần mềm đáng sợ kia học được cách thiết kế chương trình như thể là miễn phí nhỉ.” Câu trả lời, thật không may là đặc tính “làm bạn điên lên được đó” không phản ánh sự bất tài của Microsoft mà là sự thông minh của họ. Tiếp thị là một khoa học Các nhà sinh học và những lời chỉ dẫn đi săn Giới học giả tiếp thị thích nói với nhau rằng tiếp thị là khoa học tập trung nghiên cứu những mối quan hệ qua lại. Thực tế, phần lớn cái gọi là khoa học tiếp thị chỉ quan tâm đến việc giúp các nhà quản lý tiếp thị làm công tác tiếp thị tốt hơn. Khách hàng chỉ là những con mồi. Chuyên ngành tiếp thị là những lời chỉ dẫn đi săn trong cái lốt các nhà sinh học. Ví dụ những tạp chí tiếp thị chuyên ngành vẫn khẳng định rằng các tác giả xác định những gợi ý về quản lý. Hãy tưởng tượng những ngành khoa học thực sự có lập trường như thế. Một nhà sinh học tìm ra một loài cây mới nhưng phát hiện đó sẽ không lấy gì làm quan trọng nếu người phát hiện không giúp xác định những yếu tố hữu ích cho nhà nông. Tìm ra một hành tinh mới? Thực sự chẳng tác động gì mấy trừ khi bạn chỉ ra được phát hiện đó sẽ giúp du hành giữa các hành tinh. Nhưng bạn sẽ chẳng thể tìm thấy những ý kiến về các gợi ý cho khách hàng (nói gì đến quan điểm của khách hàng). Tiếp thị khi được gọi là khoa học thì hoàn toàn một chiều. Sự thiên lệch về quản lý trong tiếp thị này có thể là nguyên nhân khiến tiếp thị khi được gọi là khoa học hay chuyên ngành không được xem trọng nhiều bởi những người ngoài ngành (một thực tế mà ngành tiếp thị bỏ lơ). Ví dụ luật sư thường thuê các nhà kinh tế học làm người theo dõi về tiếp thị. Những điều cần nhớ -Bạn có thể học từ thành công của bất kỳ công ty nào trong bất cứ lĩnh vực nào. -Công cụ tiếp thị (bốn P) chuyển đổi thành trải nghiệm khách hàng (bốn C). -Cách này hay cách khác, làm cho cuộc đời của khách hàng dễ dàng hơn sẽ tiết kiệm tiền của bạn. -Khó khăn và giải pháp không nhất thiết phải cùng nằm trong một chữ P. -Giải pháp không đáng sợ; sẵn sàng nhìn thấy, thử và chào đón giải pháp - đó lại là chuyện khác. -Giá trị của một công ty phụ thuộc vào khách hàng của công ty. -Thật khó thấy những gì khách hàng của bạn thấy nếu bạn sống trong một thế giới khác. -Không ai yêu bạn hơn chính bạn. -Tạo môi trường thực tế quanh mình. -Hãy nói chuyện với khách hàng cũ. -Hãy tuyển người từ các nhóm khách hàng. -Khách hàng của bạn là những chuyên gia đích thực về khách hàng. -Là khách hàng của chính mình. -Là khách hàng của đối thủ cạnh tranh của bạn nữa. -Chuyện đôi bên cùng có lợi nghe sướng tai. Nhưng anh được lợi bao nhiêu và tôi được lợi bao nhiêu? Đó mới là câu hỏi trọng tâm của tiếp thị. -Tiếp thị càng giỏi, vấn đề làm hài lòng khách hàng càng bớt quan trọng.