Nâng cao hiệu lực quản lý đối với công ty xây lắp vật liệu xây dựng

n được coi trọng và làm tốt chức năng của mình. Như vậy quản lý liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết của nâng cao hiệu lực quản lý: Với bất kỳ tổ chức, đơn vị sản xuất kinh doanh nào đều mong muốn và phấn đấu hoạt động quản lý đạt hiệu quả. Muốn vậy trước tiên hiệu lực quản lý phải được đảm bảo. Việc đảm bảo tính hiệu lực của quản lý và không ngừng nâng cao nó là một đòi hỏi, nhu cầu tồn tại của doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những vấn đề cơ bản sau: 2.1. Sự biến động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội chung. Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý…chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những biến động đó có thể là tích cực đối với doanh nghiệp này nhưng lại là tiêu cực đối với doanh nghiệp khác và luôn đem đến những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích ứng với sự biến động đó, với những cơ hội môi trường tạo ra phải tận dụng được còn với những thách thức phải nhận thức được, hiểu được và đưa ra giải pháp điều chỉnh để giảm thiểu tác động xấu của môi trường. Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào những quyết định đưa ra của nhà quản lý, và để những quyết định quản lý đạt hiệu quả điều đương nhiên phải nâng cao hiệu lực quản lý trong doanh nghiệp. Sự hoạt động nội tại của doanh nghiệp. Ngoài sự tác động của môi trường vĩ mô doanh nghiệp còn chịu sự chi phối của môi trường vi mô. Trước hết đó là những yếu tố bên trong doanh nghiệp như nguồn lực về cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nhân sự, nguồn vốn, sau nữa là những yếu tố bên ngoài như nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh. Phần lớn những yếu tố này doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Tức là hoàn toàn có thể chủ động tìm hiểu, nhận biết, dự đoán trước những thay đổi và chủ động điều chỉnh. Vấn đề là điều chỉnh như thế nào, vì những nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn phải làm sao đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả cao trong điều kiện hạn chế về nguồn lực là mục tiêu của quản lý. Với những nhà cung cấp, đối tác và đối thủ cạnh tranh phải chủ động với phương án của mình không để lệ thuộc vào họ. Đặc biệt đối thủ cạnh tranh phải luôn nhanh hơn họ, đôi khi cả hai cùng triển khai kế hoạch cạnh tranh với nhau nhưng bên nào quản lý tốt hơn sẽ triển khai kế hoạch nhanh hơn, hiệu quả hơn, nhanh chân hơn sẽ dành phần thắng. Và để làm được điều đó vấn đề nâng cao hiệu lực trong quản lý phải được đặt lên hàng đầu. 2.3. Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh. Với mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù sản xuất kinh doanh riêng của ngành nghề. Những đặc thù đó một mặt làm nên những ưu thế riêng cho doanh nghiệp mặt khác tạo ra những yếu điểm riêng có của doanh nghiệp. Từ những đặc trưng đó doanh nghiệp cần phải có phương pháp quản lý phù hợp với bản thân doanh nghiệp. Một vấn đề đặt ra là làm sao để phát huy những mặt mạnh đặc thù và khắc phục những yếu điểm vốn có trong điều kiện hội nhập và phát triển như hiện nay. Sự hội nhập là rất cần, đòi hỏi phải luôn tạo ra được yếu tố mới trong sản phẩm của mình, làm ngắn chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời khẳng định bản sắc riêng của mình. Điều đó đòi hỏi phức hợp các giải pháp đồng thời song xuất phát điểm phải tư nhận thức mà đi, tiên phong là trong quản lý phải có sự đổi mới nâng cao trình độ, nâng cao hiệu lực quản lý. III. Các hình thức, xu hướng nhằn nâng cao hiệu Lực quản lý nhà nước. Đứng trước đòi hỏi bức thiết phải không ngừng cải thiện nâng cao hiệu lực quản lý, doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp chuyển đổi hợp lý. Có nhiều hình thức, xu hướng khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của mình em xin đề cập đến những xu hướng chung nhất cuả các doanh nghiệp hiện nay như sau: 1. Tổ chức lại doanh nghiệp: Là biện pháp làm thay đổi hình thức, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp theo hướng mong muốn. Đối với những doanh nghiệp lớn phức tạp về ngành nghề kinh doanh thường dẫn đến việc cùng lúc quảm lý đa mục tiêu, điều đó dẫn đến nhà quản lý triển khai nhiều loại kế hoạch khác nhau. Mà thông thường nhiều kế hoạch nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến một thực trạng là chúng mâu thuẫn và hạn chế nhau và đương nhiên hiệu lực quản lý không được đảm bảo và dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh bị cản trở. Trong những trường hợp như vậy các nhà quản lý phải cân nhẵc em xét lại doanh nghiệp và việc tổ chức lại doanh nghiệp là một trong những giải pháp nâng cao hiệu lực quản lý. Các biện pháp áp dụng để tổ chức lại doanh nghiệp bao bồm: Sáp nhập, chia tách, hợp nhất, chuyển đổi doanh nghiệp. 2. Điều chỉnh cơ cấu trong doanh nghiệp. Cơ cấu trong doanh nghiệp có mối quan hệ mất thiết với việc nâng cao hiệu lực quản lý. Một cơ cấu được coi là khoa học hiệu quả khi mà nó góp phần tạo ra kênh thông tin nhanh, chính xác và đầy đủ tạo điều kiện cho nhà quản lý nhận biết nhanh vấn đề và ra quyết định quản lý kịp thời, triển khai nhanh hiệu quả đem lại lợi ichí cho doanh nghiệp. Nói đến cơ cấu trong doanh nghiệp, chúng ta phải luôn xem xét hai mặt cơ bản: cơ cấu sản xuất, cơ cấu quản lý trong đó cơ cấu quản lý có ảnh hưởng mạnh mẽ về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý. Sở dĩ như vậy là vì cơ cấu quản lý luôn kèm theo sự xác định vị trí quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích cho từng cá nhân, bộ phận kèm theo sự đảm bảo về nguồn lực. Khi những công việc này được thực hiện tốt, khoa học đồng nghĩa tạo được” Cơ sở hạ tầng” cho các quyết định quản lý đi vào thực tiễn. Ngược lại một cơ chế quản lý bị coi là rườm rà, hỗn độn chồng chéo sẽ cản trở việc thi hành quyết định. Bên cạnh đó cơ cấu sản xuất cũng có ảnh hưởng nhất định tới hiệu lực quản lý. Đặc biệt với các doanh nghiệp lớn gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ, các đội sản xuất, phân xưởng. Trong cơ cấu sản xuất sẽ quy định hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ chế hạch toán, quyền lợi kinh doanh cho từng đơn vị. Việc xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý sẽ tạo điều kiện về môi trường sản xuất kinh doanh cho tất cả các đơn vị đó. Có thể thấy tính hiệu quả đó ở một doanh nghiệp hạch toán độc lập và một doanh nghiệp hạch toán trực thuộc. Rõ ràng doanh nghiệp được hạch toán độc lập thì có quyền chủ động sản xuất kinh doanh hơn nhưng laị khó theo sát các quyết địnhquản lý cấp trên như hạch toán trực thuộc. Vấn đề là trong từng hoàn cảnh lịch sử cụ thể mà xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý đảm bảo môi trường thuận lợi nhất cho các đơn vị của mình. Trong quản lý để nâng cao hiệu lực quản lý một xu hướng chung là điều chỉnh cơ cấu quản lý sẽ tự động kéo theo sự thay đổi cơ cấu sản xuất. Mọi sự điều chỉnh suy cho cùng đều xoay theo hai hình thức cơ bản là tập trung và phân cấp. Tập trung tức là thống nhất quyền lực vào một cơ quan cấp cao nhất. Cơ quan đó toàn quyền ra các quyết định quản lý, các cơ quan cấp quản lý thấp hơn đều phải phục tùng. Với hình thức này sẽ tạo ra kênh thông tin dọc thống nhất, nhưng lại hạn chế tính sáng tạo, sức mạnh toàn thể doanh nghiệp. Khác với tập trung phân cấp tức là chia bớt quyền. Theo đó các cấp quản lý chóp bu chỉ điều hành mang tính định hướng các cấp trực thuộc sẽ chủ động linh hoạt đưa ra các kế hoạch các ý kiến tham gia tư vấn cho cấp trên. Cấp trên sẽ có nhiều thông tin hơn để đưa ra các quyết định cuối cùng. Đặc biệt ở các lĩnh vực chuyên môn hoá cao thì các nhà quản lý sẽ có quyết định đúng đắn sát thực hơn quản lý cấp cao. Như vậy thực chất là mở rộng chế độ tham gia, phát huy tính sáng tạo của các cá nhân trong doanh nghiệp. Trong thực tế điều chỉnh cơ cấu quản lý là cân đối lại tương quan giữa tập trung và phân cấp. Bởi vì không doanh nghiệp nào thực hiện thuần tuý một xu hướng, phân cấp và tập trung luôn tồn tại đồng thời trong doanh nghiệp. Tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể mà cân đối quan hệ giữa chúng nhằm phát huy sức mạnh các cá nhân và thống nhất hoạt động thực hiện mục tiêu chung. 3. Tập trung khâu xung yếu: Mọi doanh nghiệp dù có các quy mô lớn nhỏ khác nhau nhưng quản lý đều mang tính đa dạng phức tạp. Sự đa dạng trước hết ở các khâu, các bộ phận, lĩnh vực, đối tượng quản lý, sau nữa là đa dạng các vấn đề doanh nghiệp phải đối mặt giải quyết. Với sự hạn chế về nguòon Lực, các nhà quản lý không thể căng ra giải quyết hết các vấn đề được như vậy khác nào tự làm yếu doanh nghiệp. Do đó cần phải biết lựa chọn những vấn đề được coi là quan trọng bức thiết và xây dựng kế hoạch giải quyết trong đó đã xác định các bộ phận chính tham gia. Các vấn đề coi trọng chỉ nảy sinh hoặc có thể giải quyết được ở những bộ phận nhất định. Việc xác định các khâu quan trọng và tập trung nguồn lực giải quyết sẽ đảm bảo quyết định quản lý được quan tâm thực hiện nhiều hơn, hiệu lực quản lý cao hơn, đạt hiệu quả cao. 4. Đẩy mạnh chức năng kiểm soát trong doanh nghiệp: Với mỗi quyết định quản lý được đưa ra được đảm bảo thi hành gắn liền với chức năng kiểm soát. Thực chất là công việc giám sát và điều chỉnh trong quá trình thực hiện quyết định. Đây là công việc có vai trò rất quan trọng vì các lý do sau: Thứ nhất, kiểm tra, kiểm soát sẽ có tác động tới hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện các hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra sẽ thức đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra. Như vậy tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không có thể có những hậu quả xảy ra do những quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do ký luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệc lạc đã phát hiện mà quan trọng hơn là ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra sự liên kết ngược có hiệu lực, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phục được các khâu yếu… và do đó quá trình quản lý khó có thể tiến hành một cách bình thường, hiệu lực quản lý không được đảm bảo. IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu Lực quản lý. 1. Cơ cấu tổ chức: Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được nhanh đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý. 2. Năng lực sản xuất: 2.1. Trang thiết bị công nghệ: Đó là tổng thể các yếu tố phục vụ cho sản xuất, như máy móc thiết bị sản xuất, phương tiện truyền thống…nếu những yếu tố này được trạng bị tốt đáp ứng được đòi hỏi của công việc thì quá trình quản lý đảm bảo được triển khai tốt. Có những vấn đề trong sản xuất kinh doanh được giải quyết tốt phải là sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được dẫn tới hiệu lực quản lý kém. Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông tin vậy thì các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt sẽ đảm bảo thông tin được nhanh chính xác và đầy đủ. Qua đó ta thấy trang thiết bị công nghệ có tác động mạnh đến hiệu lực quản lý. 2.2. Đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong khi các yếu tố trang thiết bị công nghệ làm chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người có vai trò điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân lại mong những yếu tố riêng và tạo nên sự đa dạng, phức tạp trong tập thể. Vì thế quản lý cần tạo được cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo mỗi các nhân được đảm bảo bởi lợi ích và trách nhiệm riêng của mình sao cho trong công việc cá nhân đều phải hoàn thành trách nhiệm của mình. Làm được điều này trước tiên phải nâng cao nhận thức của đội ngũ lao động ý thức sẽ dẫn dắt hành động của họ. Qua đó ta thấy kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động và trình độ nhận thức của họ ảnh hưởng rất lớn tới việc đảm bảo hiệu lực quản lý. 3. Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các yếu tố khách quan đã nêu, hiệu lực quản lý còn chịu tác động mạnh bởi năng lực của nhà quản lý. Là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hoà nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo. Trước hết là về kỹ năng. Đó là khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết qủa cao, có thể giải nghĩa đơn giản là biết làm việc. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt được, thực hiện được các hoạt động của quản lý. Sau đó là kỹ năng làm việc với nhiều người mà trước tiên là phải hiểu người khác tạo ra sự nhạy cảm trong việc tiếp cận với người khác, giành quyền lực và gây ảnh hưởng để mọi người nghe, tin và làm việc với mình. Nhà quản lý còn cần xây dựng kỹ năng đàm phán, giao tiếp giải quyết các xung đột và xây dựng phát triển nhóm làm việc. Tóm lại đòi hỏi họ phải mẫn cảm , nhạy cảm. Kỹ năng của người lãnh đạo còn bao gồm cả khả năng nhận thức, có tầm nhìn sâu về hệ thống và môi trường, nhìn ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, nhìn ra cơ hội và thách thức với môi trường. Do đó nhà quản lý cần có quan điểm phát triển và toàn diện. Đảm bảo được những yếu tố đó nhất định nhà quản lý sẽ xây dựng được cho mình năng lực cao, làm việc được trước mọi khó khăn, dẫn dụ được mọi người làm theo mình, đảm bảo được hiệu lực quản lý. Chương II Thực trạng công tác quản lý và hiệu Lực quản lý ở tại công ty vật liệu- xây dựng. I. Tổng quan về công ty: 1. Quá trình ra đời: Công ty xây lắp vật liệu- xây dựng là một doanh nghiệp nhà nước, có nguồn gốc từ liên hiệp các xí nghiệp Đá cát sỏi được thành lập theo quyết định số 1414/BXD-TCCB ngày 6/10/1979 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng. Từ đó liên hiệp các xí nghiệp đá cát sỏi đã đi vào hoạt động và đã có đóng góp rất lớn cho công cuộc xây dựng đất nước nói chung và lĩnh vực xây dựng cơ bản nói riêng. Nhưng do sự biến động của môi trường kinh tế, chính trị. * Tại Đại hội Đảng VI năm 1986 đất nước ta chuyển hướng nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự chuyển hướng này ngày càng được khẳng định mạnh mẽ và quán triệt thực hiện sâu sắc tại đại hôị Đảng VII năm 1991, đại hội VIII năm 1996 và để thích nghi với xu thế mới, môi trường mới. Liên hiệp các xí nghiệp Đá, Cát, Sỏi chấm dứt hoạt động và chuyển đổi thành công ty Vật liệu –xây dựng theo quyết định số 124/BXD-TCLĐ ngày 26/1/1996 Công ty Vật liệu xây dựng được thành lập trên cơ sở sắp xếp và tổ chức tại các đơn vị sau: Nhà máy đá hoa Granto Hà Nội. Nhà máy đá hoa gạch lát Đông Anh. Xí nghiệp cát sỏi số 1. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng số 3. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng số 5 Hoạt động chính của Công ty Vật liệu xây dựng là sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng với các mặt hàng chủ yếu như: gạch, đá, cát, sỏi…Với sự vận động sáng tạo công ty đã phát triển thêm lĩnh vực xây lắp trong xây dựng và hoạt động có hiệu quả. Vì vậy tới năm 1997 Công ty Vật liệu xây dựng được đổi tên thành Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng theo quyết định số 33/BXD-TCLĐ ngày 20/1/1997. Từ đó doanh nghiệp đã hoạt động có hiệu quả, được xếp doanh nghiệp hạng I và đã bốn lần bổ sung ngành nghề, nhiệm vụ theo các quyết định của Bộ Xây dựng năm 1997,1999 và năm 2001. Tuy nhiên thực hiện quá trình cải cách các doanh nghiệp nhà nước, tới năm 2002. Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng trực thuộc Bộ Xây dựng được chuyển thành doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty xây dựng sông Hồng. Theo quyết định số 628/QĐ-BXD Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng hoạt động dưới sự giám sát quản lý của Tổng công ty xây dựng Sông Hồng từ đó tới nay. 2. Chức năng nhiệm vụ: Sau khi tiếp quản ngày 22 tháng 10 năm 2002 Tổng công ty xây dựng Sông Hồng đã ra quyết định số 335/ QĐ-HĐQTTCT phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng ( gọi tắt là công ty). Theo đó Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, tổ chức và hoạt động thực hiện theo điều lệ và phân cấp quản lý của tổng công ty xây dựng Sông Hồng, đối với các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập đồng thời Công ty chịu sự lãnh đạo, quản lý trực tiếp của Tổng Công ty. Công ty có: Một tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế là: Building Material Company viết tắt là BMC. Trụ sở chính đặt tại 72 Phố An Dương- Phường Yên Phụ Quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội. Vốn và tài sản chịu trách nhiệm đối với các nguồn vốn và các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý. Con dấu do mẫu quy định nhà nước, được mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước. Bảng cân đối Tài sản, các quỹ theo quy chế tài chính của Bộ Tài chính ban hành đối với các DNNN và theo điều lệ tổ chức. Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty là xây lắp các công trình xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng được cụ thể hoá như sau: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ khâu hạ tầng trong các khu khai thác tài nguyên làm vật liệu xây dựng và công trình dân dụng xuất nhập khẩu sản phẩm vật tư thiết bị chuyên ngành đá cát sỏi vật liệu ốp lát trang trí, vận tải đường sông và gia công sửa chữa các phương tiện vận tải thuỷ, các ngành nghề khai thác theo quy định của pháp luật. Liên kết liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách nhà nước. - Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế. Thi công lắp đặt máy móc thiết bị, các hệ thống kỹ thuật công trình. Thực hiện trang trí nội thất công trình xây dựng. -Kinh doanh than và các loại nhiên liệu. -Thi công nạo vét luồng lạch sông biển bằng cơ giới, bốc xếp các loại hàng hoá. -Đầu tư phát triển kinh doanh nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô vừa và nhỏ. -Xuất khẩu: Sản phẩm chuyên ngành vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất. -Nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc cho sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng, vật liệu ốp lát, gia công cơ khí và sửa chữa canô, xà lan. 3. Tổ chức quản lý của công ty: Trên cơ sở quyền hạn và chức năng của Công ty, tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh như sau: Bộ máy quản lý công trình gồm có: Giám đốc Công ty. Các phó Giám đốc Công ty. Kế toán trưởng Công ty. Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức sản xuất kinh doanh là các xí nghiệp thành viên các đội trực thuộc. Cơ cấu này được thực hện qua sơ đồ tổ chức bộ máy công ty như sau. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty. Các chi nhánh của công ty Kế toán trưởng phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức hành chính Xí nghiệp đá hoa Granito Hà Nội Xí nghiệp xây lắp đá hoa gạch lát Đông Anh Xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải Phòng kinh doanh tiếp thị Xí nghiệp xây lắp vận tải vật liệu xây dựng số 3 Xí nghiệp cơ khí vận tải thuỷ vật liệu xây dựng Phòng kế hoạch kỹ thuật Giám đốc công ty Phó giảm đốc công ty Với cơ cấu trên, chức năng nhiệm vụ cụ thể các phòng ban đơn vị như sau: 1.Giám đốc: Giám đốc Công ty do tổng Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm và khen thưởng kỷ luật. Giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước tổng Công ty và trước pháp luật về điều hành hoạt động cuả Công ty. Giám đốc của Công ty có quyền điều hành cao nhất Công ty. Giám đốc Công ty có trách nhiệm, quyền lợi sau: - Nhân viên, đất đai, tài nguyên và các nnguồn lực khác của nhà nước do tổng Công ty giao lại để quản lý và sử dụng theo mục tiêu và nhiệm vụ. Nhà nước và tổng Công ty giao cho Công ty sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn. - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của Công ty, phương án, dự án đầu tư , đề án tổ chức quản lý Công ty trình tổng Công ty duyệt. Tổ chức điều hành hoạt động của Công ty. Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ phù hợp với quy chế về phân cấp quản lý của tổng Công ty. - Đề nghị tổng Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng trực thuộc Công ty. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật phó trưởng phòng Công ty, phó giám đốc xí nghiệp thuộc Công ty và các chức danh tương đương. Báo cáo tổng Công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo quy định của nhà nước. Chịu sự kiểm tra giám sát của tổng Công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện chức năng nhiệm vụ theo quy định cuả luật doanh nghiệp nhà nước. Các phó giám đốc: Các phó giám đốc giúp giám đốc điều hành Công ty theo phân cấp và uỷ quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giám đốc phân công uỷ nhiệm. Kế toán trưởng: Kế toán trưởng Công ty giúp giám đốc Công ty chỉ đạo tổ chức thực hịên công tác kế toán thống kê của Công ty và có nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định của pháp luật. Các phòng ban: Các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc Công ty quản lý, điều hành công việc được giám đốc Công ty giao cho. 4.1 Phòng tổ chức hành chính: thực hiện các kế hoạch nhiệm vụ về mặt nhân sự theo các thủ tục về hành chính nhà nước. 4.2 Phòng kế hoạch kỹ thuật: Xây dựng và tư vấn các kế hoạch, đề án dự án về phương diện kỹ thuật cho Công ty. 4.3 Phòng kinh doanh tiếp thị: Phát triển, xây dựng tìm kiếm thị trường để tiêu thụ sản phẩm. 4.4 Phòng kế toán tài chính: Xayy dựng các kế hoạch tài chính, công tác thống kê cho Công ty. Các xí nghiệp trực thuộc. 5.1 Xí nghiệp Đá hoa Arant Hà Nội: 70- An Dương - Sản xuất các sản phẩm + Gạch hoa + Gạch Granito + Gạch Bloc lát hè, vỉa hè 5.2 Xí nghiệp xây lắp Đá hoa gạch lát Đông Anh trụ sở: Khối V thị trấn Đông Anh. - Sản xuất đá Granit - Xây lắp công trình xây dựng, trag trí nội thất. 5.3 Xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải trụ sở: 72 Phố An Dương- Tây Hồ- Hà Nội, có chức năng: - Xây lắp các công trình xây dựng - Vận tải vật liệu xây dựng 5.4.Liệu xây dựng và xây lắp số 5 trụ sở: Thị trấn Tam Điệp- Ninh Bình, có chức năng: - Sản xuất gạch Tuynen - Nghiền đá phụ gia - Xây lắp công trình xây dựng 5.5. Xí nghiệp xây lắp vận tải số 3 trụ sở: xã Xuân Sơn, Đông Chiều, Quảng Ninh, có chức năng: - Sản xuất gạch Tuynen - Nạo vét khơi thông luồng lạch bằng cơ giới. - Vận tải thuỷ - Xây lắp công trình 5.6 Xí nghiệp cơ khí vận tải thuỷ vật liệu xây dựng trụ sở: xã Bồ Đề- Gia Lâm - Hà Nội. Có chức năng: - Vận tải thuỷ - Sửa chữa cơ khí - Xây lắp công trình. 3. Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty: Bao gồm các xí nghiệp, đội thi công, phân xưởng. - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ, Công ty sẽ có phương án thành lập mới, sáp nhập, giải thể các đơn vị trực thuộc trình tổng Công ty quyết định theo phân cấp. - Các đơn vị trực thuộc Công ty hạch toán phụ thuộc được tổ chức theo quy chế do giám đốc Công ty phê duyệt. Quy chế hoạct động của các đơn vị trực thuộc Công ty không được trái với điều lệ này. - Căn cứ vào phương hướng, mục tiêu kế hoạch của nhà nưứoc, của tổng Công ty và nhu cầu của thị trường, Công ty chủ động xác định phương án sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của các đơn vị trực thuộc phù hợp năng lực trình độ, đảm bảo chất lượng sản phảm phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và của toàn Công ty. II. Một số yếu tố ảnh hưởng tới hiệu Lực quản lý của Công ty: 1. Trang thiết bị và công nghệ sản xuất: Tính đến nay Công ty có 82 thiết bị thi công còn giá trị sử dụng: Bảng kê phương tiện thiết bị chuyên môn Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng. STT Loại máy thi công Nước sản xuất Số lượng Công suất hoặc số liệu đặc trưng Giá trị còn lại 1 2 3 4 5 6 I. Thiết bị máy thi công 2.930.862.517 Máy xúc UB1412 Đức 01 180CV-1,4m3 130.606.582 Máy xúc Komatsu Nhật 02 150CV-2,1 m3 478.790.220 Máy xúc $04112 Nga 02 150cv-2,1 m3 686.512.000 Máy ủi FIAT 14C Italy 01 51.274.722 Máy ủi T130 Nga 01 150CV 200.000.000 Máy xúc KM602 Ba Lan 07 130CV-0,6 182.228.518 Máy khoan- BMK5 Nga 55.555.794 Máy xúc T010 Nga 150CV 278.929.250 Máy nén khí 155-2b-5 Nga 5.684.810 Máy nén khí Rumani 5.083.532 Máy khoan đá CbY-100 Nga 40.624.617 Máy khoan 2H-185,125-TT Nga 32.269.956 Biến thế hàn Việt Nam 1.600.000 Máy hàn xoay chiều Việt Nam 1.193.649 Máy hàn 1 chiều Việt Nam 1.513.666 Máy phát điện 25KVA Nga 38.998.600 Máy ép khí D045 Đức 45.508.000 Máy ủi DT75 Nga 72.302.816 Xe nâng hàng Nga 40.635.053 Máy bơm nước 50F Việt Nam 3.262.110 Máy bơm nước HP40 Việt Nam 12.863.000 Máy trộn bê tông Nga 34.202.734 Máy trộn bê tông B50L Ba Lan 5.766.300 Máy đầm rung Ba Lan 182.416 Máy đầm dùi YV-27 Nga 10.000.000 Máy mài thô Granito Việt Nam 7.276.656 Pông tông ghép phao Việt Nam 37.363.000 Máy mài đá 2K- 631 Việt Nam 6.335.490 Máy mài mini di động Việt Nam 1.121.400 Máy đánh gỉ sắt Việt Nam 296.466 Cần cẩu bánh lốp Nga 5 Tấn 175.600.000 Máy vận thăng Nhật 500Kg 85.700.000 Máy cắt thép Nhật 50.000.000 Dàn giáo Việt Nam 300.000.000 Kích thuỷ lực Nga 5.584.340 Kinh vĩ Nga 5.000.000 Máy thuỷ bình TQ 5.000.000 Nguồn: Báo cáo công ty năm 2003 Tổng giá trị còn lại là: 2.930.862.517(đ) tương ứng với 35% giá trị ban đầu. Trong đó chủ yếu là thiết bị bơm hút, trộn bê tông, mấy khoan, máy ủi, máy xúc…đước sản xuất trong nước hoặc nhập từ Trung Quốc, Nga và Đức. Tuy nhiên giá trị sử dụng đã khai thác trong thời gian dài ít được tu sửa thay thế do đó ảnh hưởng lớn tới chất lượng, tiến độ thi công các công trình và cản trở năng lực cạnh tranh của Công ty trong đấu thầu. Với hệ thống trang thiết bị như vậy không cho phép v triển khai các kế hoạch lớn, với những kế hoạch sản xuất kinh doanh thực tại Công ty thường bị chậm tiến độ thi công các công trình. Năng lực sản xuất không đảm bảo, doanh nghiệp chỉ nhận được các công trình nhỏ lẻ ở nững địa bàn xa. Do đó việc triển khai các kế hoạch lại càng khó hơn, cản trở rất lớn tới hiệu lực quản lý. 2. Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên: 2.1. Thực trạng tại Công ty: 2.1.1 Đội ngũ công nhân viên kỹ thuật: Theo số liệu năm 2003 ta có: Thống kê công nhân viên Ngành nghề Tổng số Trình độ chuyên môn kỹ thuật Ghi chú Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 I. Công nhân viên kỹ thuật 1071 209 92 205 268 198 93 6 1.Công nhân xây dựng 293 171 90 183 235 171 67 6 - Mộc 86 22 30 23 11 - Nề 12 2 5 3 2 - Sơn 54 12 22 13 7 - Khoan đá bắn mìn 15 8 1 5 1 2. Công nhân cơ giới 5 2 2 1 - Vận hành máy trộn, gạch 212 35 48 73 33 10 9 4 - San, ủi, cạp, gạt 51 6 30 9 2 4 - Xúc, đào 11 2 2 3 2 2 - Lái ôtô các loại 37 8 12 4 6 3 4 - Lái cẩu, trục bánh xích 27 5 7 15 - Lái, máy ca nô 17 - Thuỷ thủ 36 13 19 3. Công nhân cơ khí 50 6 14 17 - Hàn, tiện, nguội 100 4 15 30 28 21 2 - Rèn, gò, sắt 43 1 6 15 12 8 1 - Điện 4 3 1 - Sửa chữa cơ khí 22 2 3 4 9 4 4. CN sản xuất VLXD 31 1 6 8 7 8 1 II. Công nhân khác 525 136 38 73 142 110 26 - Phục vụ, cấp dưỡng 66 7 21 20 18 - Bảo dưỡng 21 7 6 8 - Bảo kê 26 7 9 8 2 - Thủ kho, tiếp liệu 19 5 6 8 III. Lao động phổ thông 82 38 2 15 12 7 8 Tổng 2899 586 326 710 738 648 312 24 ( Nguồn cáo công ty năm 2003) Từ bảng trên ta thấy số lượng đội ngũ công nhân viên kỹ thuật có trình độ tay nghề cao là rất hạn chế, lao động lành nghề từ bậc 4 trở lên chỉ có 984 người úng với 34,06%. Kỹ năng làm việc thấp kém như vậy là yếu tố cản trở trong quản lý. Năng suất lao động thấp kém dẫn tới kết quả sản xuất không cao vì thế hiệu quả thấp, hiệu Lực quản ký cũng vì thế mà thấp kém. 2.1.2 Chất lượng cán bộ quản lý và khoa học kỹ thuật: Theo báo cáo của Công ty năm 2003 ta có: Thống kê chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật- nghiệp vụ có đến 30/6/2002 Chức danh nghề Tổng số CBCV có đến 31/10 Trong đó Tuổi đời Trình độ kỹ thuật chuyên môn Các lớp đào tạo đã qua Trình độ ngoại ngữ Nữ Người dân tộc Từ 18 đến 40 Từ 40 trở lên Trên Đại học Đại học Trong đó Trung cấp Hc cao cấp QL kinh tế Chính trị Anh NN khác KSXD KTS VLXD Kết cấu Máy XD Tổng số CBCNV 179 73 74 105 101 22 2 3 4 4 78 28 44 42 A. Cán bộ lãnh đạo quản lý 57 11 5 52 43 6 1 2 1 14 26 36 21 B. Cán bộ làm KHKT 44 9 14 30 34 14 2 2 2 3 14 2 5 12 C. Cán bộ làm công tác chuyên môn 5 3 5 5 D. Cán bộ làm nghiệp vụ 67 46 28 39 31 5 3 8 E. Cán bộ làm C.T hành chính 6 4 2 4 1 30 1 H. Cán bộ làm C.T đoàn thể 5 ( Nguồn: Báo cáo công ty năm 2003) Từ bảng trên ta thấy tổng số cán bộ quản lý và chuyên môn của Công ty là 149 người trong đó có 101 người có trình độ Đại học chiếm 56,42% còn lại là trình độ Trung cấp. Số cán bộ làm quản lý là 57 người thì chỉ có 43 người có trình độ Đại Học và có 26 ngưòi chưa qua đào tạo về quản lý chiếm 45,6%. Cán bộ làm hành chính có 61 ngưòi trong đó 30 người trình độ Trung cấp chiếm 49,1% và không có ai qua đào tạo về quản lý. Cán bộ chuyên môn có 5 người đều chỉ ở trình độ Trung cấp. Cán bộ làm kế hoạch kỹ thuật có 44 người chỉ có 2 người qua đào tạo về quản lý chiếm 4,54%. Qua những thông số trên ta nhận thấy: Đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật trong Công ty rất yếu về năng lực, trình độ chuyên môn thấp và điều quan trọng là được đào tạo quá ít về tư duy quản lý. Rõ ràng đó là yếu tố cản trở việc xây dựng và triển khai các quyết định quản lý, hiệu lực quản lý thấp. 3. Mô hình cơ cấu quản lý của Công ty: Như đã mô tả ở phần tổng quan về Công ty ta thấy Công ty sử dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Với mô hình này đem lại những yếu tố tích cực sau: - Hiệu quả tác nghiệp cao với những công việc có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. - Phát huy đầy đủ những ưu thế riêng của từng bộ phận. - Gĩ được uy tín của những chức năng chủ yếu. - Đơn giảm hoá việc đào tạo Bên cạnh đó nững hạn chế dễ nhận thấy là: - Thứ nhất tính phối hợp giữa các đơn vị là thấp. - Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị khi đề ra mục tiêu. - Giới hạn cách nhìn hạn hẹp cho nhân viên, cán bộ quản lý chung. - Trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chỉ tập trung ở các nhà lãnh đạo của Công ty. Với số lượng công nhân viên như hiện nay của Công ty và ngành nghề sản xuất như hiện nay của Công ty thì cơ cấu này là chưa phù hợp. 4. Đặc thù nghành nghề sản xuất kinh doanh: Nghành nghề chính của Công ty là xây lắp các công trình xây dựng và sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, cụ thể như sau: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ khâu hạ tầng trong các khu khai thác tài nguyên làm vật liệu xây dựng và công trình dân dụng xuất nhập khẩu sản phẩm vật tư thiết bị chuyên ngành đá cát sỏi vật liệu ốp lát trang trí, vận tải đường sông và gia công sửa chữa các phương tiện vận tải thuỷ, các ngành nghề khai thác theo quy định của pháp luật. Liên kết liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách nhà nước. - Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế. Thi công lắp đặt máy móc thiết bị, các hệ thống kỹ thuật công trình. Thực hiện trang trí nội thất công trình xây dựng. -Kinh doanh than và các loại nhiên liệu. -Thi công nạo vét luồng lạch sông biển bằng cơ giới, bốc xếp các loại hàng hoá. -Đầu tư phát triển kinh doanh nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô vừa và nhỏ. -Xuất khẩu: Sản phẩm chuyên ngành vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất. -Nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc cho sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng, vật liệu ốp lát, gia công cơ khí và sửa chữa canô, xà lan. Như vậy lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty là về xây ;ắp và vật liệu xây dựng. Trong đó xây lắp có tính cơ động cao, địa bàn rộng dàn trải đòi hỏi công ty phải thường xuyên di chuyển và phân tán thiết bị thi công và lực lượng lao động vì thế mà khó kiểm soát, tốn chi phí và hiệu lực quản lý khó đảm bảo. III. Thực trạng sản xuất kinh doanh: 1. Một số kết quả đạt được trong ba năm gần đây:1.1. Về tài chính: - Năm 2001 tổng doanh thu của công ty là 54.617.524.000( đ) tương ứng 109,2% kế hoạch năm, tăng 20% so với năm 2000, nộp ngân sách 2,3 tỷ tương ứng 129% kế hoạch năm. - Năm 2002 doanh thu đạt 65,86 tỷ tương ứng 105% kế hoạch năm, nộp ngân sách 1,5 tỷ tương ứng 85% năm. - Năm 2003 doanh thu đạt 56,28 tỷ tương ứng 96% kế hoạch năm, giảm 7% so với năm 2002. Thu nhập bình quân 610.000 đồng/tháng, nộp ngân sách giảm 7% Như vậy qua kết quả kinh doanh ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty thiếu tính ổn định, thu nhập của người lao động còn thấp và bất ổn. Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch năm 2003 Công ty xây lắp vật liệu xây dựng TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính XN xây lắp vật tư vận tải XN đá hoa Granito XN xây lắp Đ.hoa gạch lát Đông Anh XN VLXD và xây lắp số 5 XN xây lắp vận tải VLXD số3 XN cơ khí vận tải thuỷ VLXD Phòng kinh doanh tiếp thị công ty Tổng cộng Tỷ lệ % so với KH tổng công ty giao I Giá trị SX và KD Tr.đ 9.676 6.893 11.193 12.934 4.508 15.663 1.825 62.692 102 - Xây lắp(cả vật tư A cấp) Tr.đ 9.676 2.539 6.775 2.442 1.955 10.119 33.506 113 - SX công nghiệp(Giá CĐ 1994) Tr.đ 3.912 3.462 10.443 1.500 246 19.563 85 - SXKD khác Tr.đ 442 956 49 1.053 5.298 1.825 9.623 10 - Tổng giá trị kim ngạch XK USD 2.049 - Theo tiền việt Tr.đ 30 II Tổng doanh thu Tr.đ 9.050 7.834 12.006 14.017 5.621 16.080 1.255 65.863 101 Trong đó: - Xây lắp Tr.đ 9.050 2.568 6.468 2.441 2.127 10.119 32.773 129 - SX CN VLXD Tr.đ 4.846 4.581 11.527 2.335 277 23.566 81 - Doanh thu khác Tr.đ 420 957 49 1.159 5.684 1.255 9.524 106 II Tổng số nộp NSNN Tr.đ 5 120 435 778 92 88 22 1.540 50 IV Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 31 1 26 160 -151 32 - 100 40 1.2. Tình hình thực hiện xây dựng các công trình trong ba năm qua: Chỉ tính các công trình có giá trị trên 700 triệu đồng. Dây truyền sản xuất gạch Tuynen. Nhà máy giầy da Phúc Yên. Trụ sở giáo dục và đào tạo tỉnh Bắc Giang. Nhà máy gạch Hương Canh, Bưu cục Bắc Giang, Trường dạy nghề tỉnh Bắc Giang, Trung tâm tính toán tỉnh Bắc Giang, Bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Giang. Tổng kho thực phẩm Miền Bắc. Đường vận chuyển xi măng Bút Sơn, trường Việt-Xô Sơn Hoà, xưởng chế biến thức ăn gia súc Hương Canh, trường Phổ thông cơ sở Khánh Nhạc- Yên Mô- Ninh Bình, trường Chính trị huyện Yên Thế tỉnh Bắc Giang, trụ sở công ty khoáng sản Bắc Kạn, dây chuyền gạch Tuynen Hà Bắc tỉnh Thanh Hoá, đưòng cấp thoát nước Hải Dương. Bến xe thị xã Bắc Kạn, đường Nam Cường- chợ Đồn- Bắc Kạn, kênh Nà Giảo- chợ Mới- Bắc Kạn. 2. Đánh giá chung tình hình sản xuất kinh doanh: 2.1. Mặt tích cực: Nhìn chung trong những năm gần đây doanh nghiệp đã dần thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh mới. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh được mở rộng, công ty phát triển mạnh thị trường phục vụ cả trong lĩnh vực hành chính và trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Mặc dù có niều khó khăn về cơ sở vật chất, sản phẩm bị cạnh tranh, kỹ thuật một số xí nghiệp xuống cấp, công tác xây lắp chưa đủ điều kiện đấu thầu các công trình giá trị cao…Nhưng công ty vẫn đảm bảo thực hiện kế hoạch được giao, dần ổn định cuộc sống cán bộ công nhân viên, đẩy mạnh phát triển sản xuất công nghiệp phát huy năng lực xây lắp cuả các đơn vị. 2.2. Mặt hạn chế: Bên cạnh những kết quả đạt được công ty còn tồn tại một số thiếu xót, hạn chế cần khắc phục như sau: - Công tác tiếp thị chưa đáp ứng nhu cầu tiếp cận thị trường, tiêu thụ sản phẩm chưa nhiều, trong đó còn phải kể đến sản phẩm đá Granito. Bộ máy tham mưu giúp việc còn hạn chế về năng lực. Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên còn yếu về chuyên môn, phương pháp làm việc chưa khoa học. Quản lý lao động, tiền vốn mặc dù được củng cố nhưng còn nhiều thiếu xót bất cập. Còn để lãng phí trong sản xuất kinh doanh, chưa thực hiện tốt các biện pháp tiết kiệm nhằm hạ giá thành sản phẩm, chưa xác định được giá thành sản phẩm. Công tác đầu tư xây dựng cơ bản con thực hiện lãng phí, có lúc còn làm sai nguyên tắc quản lý đầu tư. Công tác thu hồi vốn, công nợ thực hiện chưa tốt nên vốn sản xuất kinh doanh luôn ở trạng thái yếu,làm tăng vốn vay ngân hàng giảm hiệu quả sản xuất. Một số xí nghiệp việc quản lý kinh tế và kế toán thống kê làm tuỳ tiện không theo đúng quy định của nhà nước dẫn tới báo cáo không phản ánh thực trạng sản xuất kinh doanh của đơn vị. Các đơn vị chưa nâng cao được thu nhập cho công nhân viên và còn ở mức thấp so với mặt bằng của xã hội. 3. Mục tiêu chung của công ty trong các năm tới. 3.1. Về xây lắp: Đẩy mạnh hơn nữa các công tác tham gia đấu thầu các công trình vừa và nhỏ tiến tới nhận thầu các công trình có giá trị lớn. Chuyển bị tốt cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác xây lắp phát triển mở rộng địa bàn xây lắp các tỉnh Vĩnh Phúc, Bắc Kạn, Tuyên Quang,… 3.2. Về sản xuất công nghiệp: Tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng vật liệu xây dựng đang có mặt trên thị trường, đảm bảo các mặt hàng truyền thống như: Gạch Tuynen, gạch Block. Chủ trương đa dạng hoá sản phẩm, tập trung vào thị trường trọng điểm, phát triển thị trường mới. 3.3. Về tổ chức sản xuất kinh doanh: Hoàn thiện cơ chế quản lý lao động quản lý kỹ thuật chất lượng vật tư, tài chính, nâng cao công tác chỉ đạo của công ty, tìm biện pháp giải quyết việc làm cho người lao động. Rà soát lại các định mức lao động, định mức tiêu hao nguyên vật liệu, từng bước tiến tới thực hiện chế độ khoán đến từng đội, từng phân xưởng. Sử dụng triệt để và có hiệu quả các trang thiết bị hiện có, tăng cường biện pháp quản lý tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh nhằm xác định thực tế giá thành của sản phẩm , loại trư những chi phí bất hợp lý. Nghiên cứu và sử dụng vốn một cách hợp lý nhằm tăng cường vòng chu chuyển vốn có hiệu quả. 3.4. Đầu tư xây dựng cơ bản: -Đầu tư mở rộng đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng nhà máy gạch Tuynen công suất 15-20 triệu viên/năm. Đầu tư dây truyền thi công khoan, xúc, bỗc, làm đường giao thông. Sửa chữa bảo quản trang thiết bị hiện có. Mức đầu tư năm 2004 dự kiến 20 tỷ đồng. Mục tiêu trực tiếp là giai đoạn 2005-2010 đưa mức lương người lao động lên 2,5-3 triệu/ tháng. 3.5. Về tổ chức nhân sự và đào tạo: Tiếp tục củng cố và kiện toàn bộ máy tham mưu giúp việc, sắp xếp hợp lý cán bộ quản lý từ công ty đến các xí nghiệp, tinh giảm số lượng theo hướng gon nhẹ. ít người nhưng làm được nhiều việc. Nắm vững số cán bộ và công nhân kỹ thuật chuyên ngành để phân công hợp lý. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộ để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ quản lý. Tiếp tục thực hiện việc tuyển cán bộ đã tôt nghiệp đại học ngành xây dựng, vật liệu có chuyên môn tốt. Chương III Một số biện pháp nâng cao hiệu Lực quản lý đối với công ty xây lắp- vật liệu xây dựng I. Tổ chức lại Công ty: 1. Cơ sở lý luận. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý khoa học có ý nghĩa rất lớn tới hiệu lực quản lý của công ty. Nó sẽ đảm bảo được sự thông suất và hiệu qủa của quá trình thông tin từ đó mở đường cho việc triển khaivà kiểm soát thực hiện các kế hoạch hiệu quả, phối hợp được sức mạnh tập thể nâng cao trước hết là hiệu quả kinh tế cho công ty, sau là góp phần vào sự ổn định và phát triển của công ty xây dựng Sông Hồng. Trên thực tế với cơ cấu tổ chức quản lý công ty như hiện nay tồn tại những hạn chế lớn sau: Tính phối hợp làm việc giữa các phân xưởng, các đội và các xí nghiệp là rất hạn chế. Hạn chế này càng khó khắc phục do các xí nghiệp nằm cách xa nhau và lại có đặc trưng ngành nghề riêng. Tính chủ động trong sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp rất thấp trong khi đó sự hỗ trợ cả về vật chất và tư vấn quản lý của công ty cho các xí nghiệp là không đáng kể và khó khăn bắt được thực té biến động của các cơ sở sản xuất này vì: Theo cơ cấu tổ chức của công ty, các xí nghiệp này đều hạch toán trực thuộc với công ty, công ty lại hạch toán trực thuộc tổng công ty do vậy các kế hoạch về tài chính, sản xuất kinh doanh…các xí nghiệp không được chủ động quyết định, nhiều khi sự chỉ đạo từ cấp trên không phù hợp với thực tế tại các xí nghiệp, hoặc nếu phù hợp thì đến khi triển khai cơ hội kinh doanh không cần như trước nữa.Vì thế cơ cấu này còn mang độ trễ về thời gian. Cũng từ cơ cấu tổ chức như trên đòi hỏi công ty và tổng công ty phải có giám sát chặt chẽ với các xí nghiệp, nhưng trong thực tế điều đó khó thực hiện vì các đơn vị này ở các địa bàn xa nhau trong khi không có sự hỗ trợ từ công nghệ thông tin hiện đại. Vì thế cần phải tổ chức lại cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty. 2. Nội dung biện pháp. Chuyển các xí nghiệp trực thuộc tại công ty sang trực thuộc quyền quản lý trực tiếp tại tổng công ty xây dựng sông hồng.Gắn quyền quản lý với quyền lợi kinh tế.Các xí nghiệp sát nhập gồm: + Xí nghiệp đá hoa granito hà nội +Xí nghiệp đá hoa gạch lát đông anh. +Xí nghiệp vật liệu xây dựng và xây lắp số 5. +Xí nghiệp xây lắp vận tải vật liệu xây dựng số 3 +Xí nghiệp cơ khí vận tải thuỷ vật liệu xây dựng. Theo đó các xí nghiệp này sẽ chuyển toàn bộ quyền lợi, nghĩa vụ sang quyền quản lý của tổng công ty, không chịu sự quản lý của công ty.Hình thức hạch toán của các xí nghiệp này do tổng công ty quyết định. -Chuyển hình thức hạch toán của công ty từ trực thuộc sang hạch toán độc lập để chủ động kế hoạch sản xuất kinh doanh trong khuôn khổ quy định của Tổng công ty và trước pháp luật. -Công ty sẽ tập trung vào hai lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính là xây lắp và sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. 3. Điều kiện thực hiện. Căn cứ khoản 6 điều 45 chương VI luật doanh nghiệp nhà nước ban hành năm 1995 và sửa đổi năm 2004 quy định: Các đơn vị hạch toán phụ thuộc trong công ty nhà nước được ký kết hợp đồng kinh tế theo sự phân cấp của tổng công ty, có quyền đề nghị tổng công ty xem xét quyết định hoặc được tổng công ty uỷ quyền quyết định thành lập, tổ cức lại, giải thể, sáp nhập các đơn vị trực thuộc và quyết định bộ máy quản lý các đơn vị trực thuộc. 4. Đánh giá phương án. Với phương án này công ty sẽ chủ động hơn trong các kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, tập trung vào ổn định sản xuất kinh doanh các lĩnh vực ngành nghề có thế mạnh. Số lợi nhuận sau thuế hàng năm sẽ đựơc tập trung phân bổ cho các kế hoạch tương lai, tránh khỏi tình trạng san sẻ trong các xí nghiệp sản xuất kinh doanh kém như trước kia. Các xí nghiệp sẽ được tổng công ty giám sát chặt chẽ hơn và có cơ cấu quản lý mới hiệu quả, công ty sẽ chủ độngvề phương thức quản lý, tổng công ty sẽ áp dụng sự uỷ quyền quản lý theo đó công ty hoạt động theo điều lệ của mình và quy định tổng công ty và pháp luật trong đó quan trọng nhất là hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế, đóng góp các quỹ. Phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp và xây lắp. 1. Cơ sở lý luận. Theo bảng tổng kết kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003( đã trình bày tại phần thực trạng) ta thâý lĩnh vực xây lắp và sản xuất công nghiệp là hai lĩnh vực chủ đạo mà công ty đã đạt kết quả tốt, Vượt kế hoạch đặt ra. Vì vậy sau khi tổ chức lại công ty chỉ còn hai đơn vị là xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải và phòng kinh doanh tiếp thị đều có trụ sở tại 72 An Dương- Tây Hồ- Hà Nội. Trong đó xí nghiệp xây lắp dự định triển khai kế hoạch xây dựng cơ sở sản xuất gạch công nghiệp làm nguyên liệu xây lắp và kinh doanh đây là định hướng đúng đắn vì công ty sẽ chủ động đầu vào và nhu cầu xây dựng hiện nay rất phát triển vì vậy có nhiều cơ hội kinh doanh. 2. Nội dung. Triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đã xây dựng theo định hướng sản xuất kinh doanh: Xây dựng nhà máy sản xuất gạch xây dựng khép kín gồm các chủng loại gạch xây dựng, gạch đá hoa, gạch Block, gạch bê tông lát hè - Công suất dự kiến 15-20 triệu viên /năm - Địa điểm xây dựng: xã Cam Thượng – Sơn Tây- Hà Tây 3. Điều kiện thực hiện: Nguồn vốn đầu tư 16 tỉ đồng vay ngân hàng lãi xuất 8% năm Công nghệ gạch tuylen của ý, còn lại các công nghệ trong nước. Phải đào tạo sơ cấp khoảng 300 công nhân viên tại địa phương xây dựng xí nghiệp 4. Đánh giá chung Với kế hoạch này sẽ tạo ra viêc làm cho khoảng 15 cán bộ quản lý tại công ty và 300 công nhân taị dịa phương Chủ động nguồn gạch nguyên liệu cho các công trình xây dựng đang triển khai tại Hà Nội và Vĩnh Phúc Phát triển kinh doanh vạt liệu xây dựng Độ dài dự án là 15 năm trong đó doanh thu hàng năm dự kiến là 4 tỷ, lợi nhuận sau thuế dự kiến 75 triệu đồng. III, Nâng cao năng Lực cán bộ quản lý 1. Cơ sở lý luận Như đã phân tích tại phần thực trạng ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý của công ty rất hạn chế năng lực, biểu hiện cụ thể: cán bộ chuyên môn nganh xây dựng, vật liệu ít, cán bộ có trình độ dưới đại học còn cao, và hầu hết chưa qua đào tạo về quản lý. Với đội ngũ như vậy không cho phép doanh nghiệp tiếp cận được với những công nghệ mới cả trong sản xuất và công nghệ quản lý. Trong khi đó ngững đòi hỏi cuả môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt phức tạp hơn. do đó nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty là cần thiết và phù hợp với định hướng của công ty. 2. Nội dung Tổ chức bồi dưỡng lý luận thông qua các lớp học đào tạo quản lý kinh tế ngắn hạn cho các cán bộ quản lý đặc biệt là đội ngũ cán bộ trẻ. Tuyển dụng thêm cán bộ có trình độ học vấn và chuyên môn cao, từ đại học trở lên va co ngoại ngữ khá để tiếp cận công nghệ mới va thay thế dần đội ngũ cán bộ cũ yếu về năng lực. Kết hợp năng lực của cán bộ trẻ với kinh nghiệm của những cán bộ quản lý lâu năm thông qua thành lập các nhóm làm việc 4. Đánh giá Với những cải biến này trình độ nhận thức đội ngũ cán bộ sẽ được cải thiện và kết hợp với kinh nghiệm của các thế hệ trước sẽ dung hoà được những hạn chế về văng lực quản lý hiện tại. Tạo điều kiện tốt để công ty triển khai ứng dụng những công nghệ hiên đại vào quản lý như công nghệ thông tin, mạng internet tiết kiệm chi ohí quản lý biến động hàng năm. IV, Đẩy mạnh chức năng kiểm soát trong công ty 1. Cơ sở lý luận Việc nâng cao hiệu lực quản lý gắn liền với chức năng kiểm soát trong công ty. Thực chất là xây dựng mối liên hệ ngược từ các đơn vị trong công ty, đảm bảo kiểm soát được hoạt động của các đơn vị đó và có biện pháp điều chỉnh hợp thời khi cần thiết. Bên cạnh đó do đặc điểm ngành ngề đặc biệt lĩnh vực xây lắp người lao động làm việc trong môi trường “ tự do” rất khó giám sát và tỷ lệ sai hỏng của vật liệu lớn vì phụ thuộc cả vào thiên nhiên thời tiết. Vì vậy cần thiết đẩy mạnh kiểm soát với những yếu tố thuộc về chủ quan để nâng cao năng xuất lao động của công nhân viên, nâng cao hiệu lực quản lý cũng như hiệu quả kinh tế. 2. Nội dung Xác định rõ ràng trách nhiệm và quền lợi cho từng đối tượng quản lý và nhóm làm việc. Trong từng nhóm làm việc xây dựng trong tầm kiểm soát thường là một cá nhân có trách nhiệm giám sát các thành viên. Các cán bộ quản lý cấp trên có thông tin thường xuyên của cấp dưới đảm bảo quá trình kiểm soát được liên tục và sát thực Mở rộng dân chủ để các cá nhân có thể giám sát lại tập thể và giám sát cấp trên của mình và cùng tham gia vào hoạt động giám sát trong công ty. Nâng cao ý thức kỷ luật của người lao động thông qua hoạt động giáo dục tuyên truyền. Từ các biện pháp trên dẫn đến một đòi hỏi là phải có công nghệ hỗ trợ. Ngày nay để đảm bảo thông tin thông suất và tiết kiệm hiệu quả công ty cần trang bị máy tính cho các phòng ban, đơn vị thiết kế mạng nội bộ và kết nối mạng internet. 3. Đánh giá chung Biện pháp này sẽ góp phần lớn vào việc nâng cao hiệu lực quản lý tại công ty mà trước hết là đảm bảo việc triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng tiến độ và tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật đặt ra sau đó nâng cao được năng xuất người lao đông, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tiết kiệm chi phí, quản lý nhưng vẫn đảm bảo thông tin hai chiều. Phát triển quản lý toàn diện và sát thực, khoa học. Kết luận Qua quá trình tìm hiểu thực tế sản xuất kinh doanh và bằng những kiến thức được trang bị tại nhà trường có thể thấy rõ tầm quan trọng của hiệu lực quản lý đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nói chung và công ty Xây lắp- Vật liệu xây dựng nói riêng. Việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu lực quản lý, nó tham gia liên tục và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty từ khâu chuẩn bị vật tư, dự trữ hàng hoá đến khâu tiêu thụ. Hiệu lực quản lý là yếu tố chủ yếu mà doanh nghiệp cần quan tâm, không ngừng đổi mới và nâng cao nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý cuả công ty và sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. Với đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ở công ty Xây lắp – Vật liệu xây dựng”, cùng sự hướng dẫn tận tình của cô Đỗ Thị Hải Hà em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Hi vọng rằng với những nhận thức của mình về hoạt động quản lý của công ty những giải pháp được đưa ra sẽ góp một phần nhỏ để nâng cao hiệu lực quản lý tại công ty. Song do thời gian có hạn và kiến thức thực tế còn chưa nhiều nên chuyên đề của em không thể tránh khỏi những thiếu xót, em mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, ban lãnh đạo công ty để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Hà Nội, ngày 12 tháng 5 năm 2004 Sinh viên thực tập Dương Văn Toàn Tài liệu tham khảo Bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005. Báo cáo sản xuất kinh doanh các năm 2001, 2002, 2003. Bản điều lệ công ty. Hồ sơ dự thầu của Công ty. Đỗ Hoàng Toàn- Giáo trình Quản lý học Kinh tế quốc dân- Tập I, II- 2001. Luật Doanh nghiệp nhà nước- 1995. Mai Văn Bưu- Giáo trình Hiệu quả và quản lý nhà nước- 2001. Nguyên lý kinh tế học- NXB HCQG- 2003. Phân tích hoạt động kinh doanh- NXB Giáo dục- 1998. Tạp chí Kinh tế và phát triển số 2,5,9/2003. Tạp chí Quản lý nhà nước về kinh tế số 3,8/ 2004. Mục lục Trang