Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất l−ợng vμ hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt hμ nội 3.1. Ph−ơng h−ớng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo việt hμ nội giai đoạn 2001 - 2005 Năm 2001, sự cạnh tranh trên thị tr−ờng bảo hiểm tại địa bμn Hμ Nội ngμy cμng sôi động hơn với sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm đã đi vμo hoạt động ổn định. Do đó, công ty đã phải san sẻ thị tr−ờng vμ thị phần của công ty giảm đáng kể. Bên cạnh đó, Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ 4/2001 đặt ra yêu cầu kinh doanh bảo hiểm theo t− duy pháp luật mới. Xác định đ−ợc những khó khăn vμ thử thách, đồng thời căn cứ vμo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 1996- 2000 cũng nh− định h−ớng chiến l−ợc phát triển của Tổng công ty đến 2010, công ty Bảo Việt Hμ Nội đã đ−a ra mục tiêu vμ yêu cầu kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 lμ "Củng cố vμ phát triển công ty theo chiều sâu", kiên trì ph−ơng châm "tăng tr−ởng vμ hiệu quả", nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Trên cơ sở mục tiêu, ph−ơng h−ớng chung đó, Bảo Việt Hμ Nội đã đặt ra mục tiêu, ph−ơng h−ớng cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm. Đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh trong giai đoạn tới cần phát triển theo định h−ớng sau: * Chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2002: - Doanh thu phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh: 1 tỷ đồng - Lợi nhuận bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đạt: 300 triệu đồng - Tăng tr−ởng so với năm 2001: 12% * Chiến l−ợc kinh doanh: - Tăng tr−ởng, hiệu quả. - Giữ vững địa bμn vμ lμm chủ thị tr−ờng bảo hiểm Hμ Nội . - Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất l−ợng phục vụ, cùng tồn tại vμ phát triển với khách hμng. - Kinh doanh theo t− duy mới của Luật kinh doanh bảo hiểm. - Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, biện pháp theo dõi vμ quản lý hệ thống đại lý, giám định. - Chú trọng mở rộng đối t−ợng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa dạng của khách hμng. - Xúc tiến công tác đề phòng, hạn chế tổn thất một cách triệt để vμ có hiệu quả hơn, kết hợp tự lμm vμ thuê ngoμi. - Củng cố tổ chức bộ máy, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng c−ờng cơ sở vật chất trên cơ sở tính toán hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả. - Nâng cao trình độ chuyên môn hoá, trình độ hạch toán riêng rẽ. Kết hợp với định h−ớng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh vμ thực tế tiếp xúc với nghiệp vụ nμy tại Bảo Việt Hμ Nội, tác giả luận văn mạnh dạn đ−a ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất l−ợng vμ hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hμ Nội trong thời gian tới. 3.2. một số giải pháp nhằm Nâng cao chất l−ợng vμ hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại bảo việt hμ nội 3.2.1. Tăng c−ờng công tác khai thác "Dù cho ph−ơng án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ rằng cái cuối cùng vμ cái quyết định thμnh công lμ bạn phải bán đ−ợc hμng, dù đó lμ vật phẩm tiêu dùng hay dịch vụ", đó lμ câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, ng−ời sáng lập ra công ty hμng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) vμ thực tế cho thấy những hãng thμnh công trên thế giới nh− Dishy, IBM, Sony, Veng, Digital, GM,... th−ờng rất coi trọng khâu bán hμng. Đơn cử một ví dụ nh− ở hãng Dishy, ng−ời ta coi trọng khâu bán hμng đến mức những ng−ời lãnh đạo của hãng nμy bất kể chức vụ cao thấp đều phải tham gia vμo việc bán hμng. Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hμng (thể hiện chủ yếu ở khâu khai thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm "rất đặc biệt" so với các loại sản phẩm, hμng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù vậy, nh− đã phân tích ở ch−ơng II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hμ Nội vẫn ch−a chú trọng đúng mức tới khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, vμ liệu đó có phải lμ lý do mμ một nghiệp vụ đầy tiềm năng nh− nghiệp vụ nμy vẫn ch−a mang lại kết quả cao cho Bảo Việt Hμ Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nμo hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biệp pháp thiết thực để đ−a sản phẩm của mình đến với khách hμng. Thứ nhất, Bảo Việt Hμ Nội nên tăng c−ờng tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho khách hμng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hμng biết thế nμo lμ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh vμ tác dụng thực sự của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh lμ gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ dân trí của ng−ời dân khá cao nh−ng hầu hết ng−ời dân ch−a nhận thức đầy đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều ng−ời còn cho rằng mua bảo hiểm lμ mua lấy "cái xúi quẩy" vμ tốt nhất lμ không nên mua. Trong khi đó, nhiều vụ tranh chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách hμng vμ ng−ời bảo hiểm vμi năm gần đây đã gây không ít tai tiếng cho công ty bảo hiểm, giảm lòng tin của khách hμng vμo công ty bảo hiểm. Vì vậy, giai đoạn hiện nay lμ thời gian thực sự cần thiết để công ty Bảo Việt Hμ Nội cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau nh− quảng cáo trên truyền hình, trên các ph−ơng tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị khách hμng, tμi trợ cho các hoạt động thể thao,... Công ty có thể đ−a ra các thông số cũng nh− những hình ảnh, mức độ nguy hại vμ hậu quả của các vụ cháy vμ sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh mang tính trừu t−ợng hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại chỉ lμ sự −ớc tính t−ơng đối cho nên các con số đ−a ra khó mμ thuyết phục đ−ợc khách hμng. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ nμy phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên, ph−ơng pháp nμy cũng có nh−ợc điểm lμ chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Để khắc phục nh−ợc điểm nμy, Bảo Việt Hμ Nội có thể kết hợp quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các nghiệp vụ bảo hiểm khác, ví dụ bảo hiểm cháy chẳng hạn. Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hμ Nội nên đ−a ra các biện pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hμng một cách qui củ hơn. Nếu nh− việc tuyên truyền, quảng cáo đ−ợc ví nh− lμ mμn mở đầu giới thiệu thì công việc tiếp cận khách hμng có thể coi lμ minh chứng cho những lý lẽ đã đ−ợc đ−a ra trong mμn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vμo thời điểm sản phẩm mới đ−ợc tung ra thị tr−ờng, hoặc mới đ−ợc cải tiến, vμ ng−ời kinh doanh thực sự muốn giới thiệu cho ng−ời tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó, khi sản phẩm đã đ−ợc biết đến trên thị tr−ờng thì chi phí cho quảng cáo cũng nên giảm dần nh−ờng chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hμng. Theo kết quả phân tích ở ch−ơng II, tại Bảo Việt Hμ Nội các công tác phục vụ bán hμng đ−ợc thực hiện một cách tự phát, ch−a đ−ợc chú trọng đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thì hầu nh− không có hoạt động tiếp cận khách hμng nμo cả. Bảo Việt Hμ Nội cần nhanh chóng thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm hoμn thiện phong cách phục vụ. Để lμm đ−ợc điều đó, tr−ớc hết cần phải đμo tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hμng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nh− đã đề cập ở phần tr−ớc, đội ngũ bán hμng hiện nay tại Bảo Việt Hμ Nội mặc dù đã có những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nh−ng hầu nh− ch−a biết gì về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nên không thể giải thích cho khách hμng những điều khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm nμy. Vì vậy, việc đμo tạo lại đội ngũ bán hμng lμ hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hμ Nội cũng cần nâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hμng nh− tạo thái độ cởi mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hμng, có thể gửi tặng khách hμng quμ nhân ngμy sinh nhật hoặc vμo những ngμy lễ lớn, thăm khách hμng th−ờng xuyên, gửi lời hỏi thăm khi khách có chuyện vui buồn,... Ph−ơng thức nμy tuy có nh−ợc điểm lμ phạm vi triển khai hẹp nh−ng có rất nhiều −u điểm nh− nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với ng−ời tiêu dùng, có thể triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung vμ kịp thời nhận đ−ợc tin tức phản hồi, hiểu đ−ợc yêu cầu, ý kiến khách hμng. Đây lμ ph−ơng thức mμ thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh đ−ợc. Thứ ba, Bảo Việt Hμ Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ" để tạo ra một cơ hội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hμ Nội x−a nay vẫn chỉ đ−ợc bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy, Bảo Việt Hμ Nội không bán dịch vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Thực ra thì công ty hoμn toμn có thể bán loại hình nghiệp vụ bảo hiểm nμy cho bất cứ đơn vị nμo đã tham gia bảo hiểm cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm nμo khác mμ vẫn đảm bảo nguyên lý triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Nh− vậy, Bảo Việt Hμ Nội còn có thể tận dụng cơ hội để lôi kéo những khách hμng quen của doanh nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vμo năm hợp đồng tiếp theo nếu nh− họ cảm thấy an tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty. Thứ t−, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thμnh phần trung gian nh− các công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ lμ những ng−ời đem lại dịch vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong hạn mức qui định của Bộ Tμi chính vμ những chính sách −u đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ cho công ty giμnh dịch vụ. Hiện nay, công tác nμy ở Bảo Việt Hμ Nội tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nh−ng Bảo Việt Hμ Nội cần tránh xu h−ớng cạnh tranh không lμnh mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mμ chi hoa hồng cho cả ng−ời tham gia bảo hiểm, đi ng−ợc lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh h−ởng tới uy tín của công ty. Thứ năm, Bảo Việt Hμ Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý vμ nâng cao chất l−ợng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm lμ những ng−ời đ−ợc doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ đ−ợc khối l−ợng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vμo chất l−ợng của hệ thống đại lý nói chung vμ từng đại lý nói riêng. Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đμo tạo cụ thể cũng nh− các ph−ơng pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đ−a ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý nh− trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... vμ dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển ng−ời không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty cần chú ý đμo tạo ban đầu vμ đμo tạo liên tục đối với đội ngũ nμy để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng nh− ph−ơng thức bán hμng. Hμng tháng hoặc hμng quí, công ty có thể mời ng−ời có kiến thức nghiệp vụ cũng nh− kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi h−ớng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao l−u, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau... Ngoμi ra, công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt Hμ Nội có thể giúp đỡ về tμi chính lúc đầu, trang bị các ph−ơng tiện hoạt động,... để ng−ời đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin t−ởng vμo khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu hoμn thμnh tốt nhiệm vụ đ−ợc giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của các đại lý không mang tính cố định. Công ty nên tổ chức mô hình quản lý đại lý theo cơ cấu hình tháp vμ hμng tháng qui định những ng−òi chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn. Thứ sáu, Bảo Việt Hμ Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên toμn công ty tăng c−ờng tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vμo những yếu tố nh− đã đề cập ở phần trên mμ còn phụ thuộc vμo chính sách phúc lợi của công ty đối với cán bộ nói chung. Chẳng hạn, công ty có thể thúc đẩy công tác bán hμng bằng cách khoán doanh số bán hμng cho nhân viên, th−ởng cho ng−ời nμo có quan hệ tốt đối với khách hμng, th−ởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị, th−ởng cho nhân viên tích cực, đạt doanh số cao,... Thứ bảy, trong điều kiện canh tranh gay gắt nh− hiện nay, công ty cần thiết phải xác định thị tr−ờng mục tiêu tr−ớc mắt vμ lâu dμi để phát huy thế mạnh của mình. Một trong những ph−ơng h−ớng Bảo Việt Hμ Nội đề ra trong thời gian tới lμ luôn giữ vững địa bμn vμ lμm chủ thị tr−ờng Hμ Nội. Rõ rμng, khách hμng mμ Bảo Việt Hμ Nội nhắm tới không loại trừ bất cứ doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nμo trên địa bμn Hμ Nội. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì Bảo Việt Hμ Nội ngoμi việc củng cố quan hệ, giữ những khách hμng đang có, công ty còn phải có biện pháp khai thác các khách hμng tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc nμy, Bảo Việt Hμ Nội có thể phân chia vùng trên địa bμn Hμ Nội, theo dõi số đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bμn đó, sau đó phân công cán bộ xâm nhập vμo từng khu vực để khai thác. Sau khi tiếp cận đ−ợc khách hμng, cán bộ công ty cần nêu rõ −u điểm của loại hình nghiệp vụ đang triển khai tại Bảo Việt Hμ Nội nh− tính linh hoạt của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền lợi của khách hμng cũng nh− chất l−ợng phục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt khác, công ty cần chú trọng phục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình doanh nghiệp rất phổ biến ở n−ớc ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ lμ những khách hμng mμ các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị tr−ờng Việt Nam nói chung vμ thị tr−ờng Hμ Nội nói riêng hiện ch−a chú trọng khai thác. Bảo Việt Hμ Nội nên tận dụng khoảng trống nμy để lôi kéo những khách hμng nhỏ về phía mình, nhiều khách hμng nhỏ có thể sẽ mang lại cho Bảo Việt Hμ Nội doanh thu không kém gì doanh thu từ các hợp đồng kí đ−ợc với các khách hμng lớn. Hơn nữa, cán bộ khai thác Bảo Việt Hμ Nội cũng sẽ dễ dμng tiếp cận với những khách hμng nμy hơn. Việc khai thác bảo hiểm gián đoạn kinh doanh từ các khách hμng nhỏ có thể sẽ nảy sinh những nhu cầu mới của khách, trên cơ sở đó Bảo Việt Hμ Nội có cơ hội hoμn thiện sản phẩm của mình. Ngoμi ra, Bảo Việt Hμ Nội cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở rộng thị tr−ờng ra n−ớc ngoμi, đổi mới sản phẩm, có giải th−ởng cho những khách hμng kí hợp đồng số 300, 400,..., bán sản phẩm trả phí dần,... Mặc dù vậy, khó có thể đ−a ra một giải pháp tốt nhất cho công tác xúc tiến, khai thác, bán hμng bởi có quá nhiều yếu tố kinh doanh biến động theo thị tr−ờng. Do đó, công ty cần phải ứng phó một cách nhanh nhạy với nhu cầu thị tr−ờng, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, môi tr−ờng pháp luật,... Để lμm đ−ợc việc đó, yếu tố con ng−ời có thể đ−ợc coi lμ quan trọng nhất, tức Bảo Việt Hμ Nội cần có một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy, giỏi chuyên môn cũng nh− các kỹ năng nghề nghiệp. 3.2.2. Nâng cao công tác tổ chức nhân sự “ Luôn luôn tự điều chỉnh vμ tự hoμn thiện mình” lμ một trong những ph−ơng châm hμnh động của toμn bộ hệ thống Bảo Việt trong bất kỳ giai đoạn nμo. Vì vậy, đμo tạo cán bộ giỏi vμ có đạo đức lμ một trong những vấn đề mμ công ty cần quan tâm. Thực tế, trình độ cán bộ bảo hiểm trên địa bμn Hμ Nội còn nhiều biểu hiện ch−a đạt yêu cầu. Để nâng cao trình độ chuyên môn cũng nh− đạo đức của cán bộ, công ty Bảo Việt Hμ Nội có thể thực hiện một số công tác nh− sau: - Tổ chức các khoá học, các cuộc hội thảo không chỉ trong nội bộ công ty mμ cần phối hợp với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác về các chuyên đề liên quan đến các nghiệp vụ. - Cử cán bộ đi học ngắn hạn vμ dμi hạn ở n−ớc ngoμi để nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu của thị tr−ờng. - Phát hiện, nhìn nhận đúng năng lực, trình độ của từng cán bộ vμ có chính sách đãi ngộ −u đãi thích đáng để họ có thể toμn tâm, toμn ý đóng góp công sức vμo sự phát triển chung của công ty. - Th−ờng xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm vμ giáo dục đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ công nhân viên, không để xảy ra bất cứ một sự việc tiêu cực nμo xảy ra, giải quyết công việc một cách chính xác, trung thực vμ khoa học, đó chính lμ nền tảng để tạo lòng tin, thu hút khách hμng tham gia bảo hiểm . - H−ớng dẫn cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện đúng các quy định, chính sách, luật pháp của nhμ n−ớc. - Tổ chức khen th−ởng đối với những cán bộ lμm đ−ợc việc vμ xử phạt công minh đối với những cá nhân lμm việc thiếu trách nhiệm, ỷ lại, không chấp hμnh nội quy, quy chế của công ty. - Phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên, từ đó khẳng định đ−ợc sức mạnh của cả tập thể. - Phân công chặt chẽ các khâu trong quản lý doanh nghiệp, tổ chức bộ máy điều hμnh gọn nhẹ, năng động. - Bổ sung đủ các cán bộ lãnh đạo nghiệp vụ bảo hiểm có đủ trình độ cho các phòng ban vμ các chi nhánh của công ty. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác giám định vμ bồi th−ờng Giám định, bồi th−ờng lμ một khâu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động triển khai nghiệp vụ bảo hiểm, vμ có ảnh h−ởng trực tiếp tới công tác khai thác. Nếu công tác nμy đ−ợc thực hiện tốt sẽ lôi cuốn khách hμng tham gia bảo hiểm. Tuy đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, số vụ xảy ra tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi th−ờng không nhiều nh−ng không vì thế mμ Bảo Việt Hμ Nội xao nhãng khâu nμy trong quá trình triển khai nghiệp vụ. Do công tác giám định nhiều khi chỉ mang tính chất t−ơng đối, dễ dẫn đến sự phản ánh không chính xác. Vì vậy, các cán bộ lμm công tác giám định ngoμi trình độ chuyên môn cao, có t− cách đạo đức còn phải khách quan, vô t− vμ trung thực để phản ánh đúng toμn bộ sự việc, diễn biến gây ra rủi ro. Để nâng cao chất l−ợng công tác giám định, Bảo Việt Hμ Nội nên th−ờng xuyên cử cán bộ bảo hiểm của mình tham gia các khoá học của Tổng công ty để nâng cao trình độ chuyên môn, chất l−ợng phục vụ, đồng thời tiếp tục duy trì vμ mở rộng quan hệ với các công ty giám định, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Những vụ phức tạp nên phối hợp hoặc mời các công ty giám định có uy tín trong n−ớc hoặc n−ớc ngoμi đang hoạt động tại Việt Nam tham gia. Bên cạnh đó, để tránh tình trạng cán bộ giám định có thể "đồng loã" với ng−ời tham gia bảo hiểm thực hiện các vụ gian lận bảo hiểm, kê khai số thiệt hại trong biên bản giám định lớn hơn số thiệt hại thực tế, công ty bảo hiểm rất cần phải tuyển chọn những ng−ời có t− cách đạo đức tốt lμm cán bộ giám định. Đồng thời, công ty có thể cử cán bộ thanh tra kiểm tra, theo dõi công tác giám định trong một số vụ nhất định. Về công tác bồi th−ờng, khách hμng chỉ thực sự thấy đ−ợc ý nghĩa của bảo hiểm khi họ gặp phải rủi ro gây tổn thất. Do vậy, việc nâng cao chất l−ợng phục vụ trong khâu bồi th−ờng lμ rất cần thiết vì phục vụ tốt khách hμnh trong khâu nμy lμ hình thức tuyên truyền hữu hiệu nhất về ý thức phục vụ của công ty. Trong số rất ít các vụ bồi th−ờng tại Bảo Việt Hμ Nội đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, tình hình cán bộ công ty không giải thích cho khách hμng lý do từ chối bồi th−ờng trong một số tr−ờng hợp nhất định vẫn tồn tại. Do vậy, công ty cần thực hiện ngay những biện pháp cần thiết để nâng cao chất l−ợng công tác bồi th−ờng nh−: gửi cán bộ đi học những lớp nghiệp vụ do các chuyên gia giảng dạy, mở các lớp giáo dục về phong cách phục vụ, giới thiệu cách giải thích cho khách hμng trong một số tr−ờng hợp điển hình có thể phát sinh từ thực tế bồi th−ờng nghiệp vụ nμy,... Ngoμi ra, công ty cũng nên giảm bớt thủ tục giấy tờ r−ờm rμ, phức tạp vμ tạo những điều kiện thuận lợi cho khách hμng nhận tiền bồi th−ờng. Công ty có thể in sẵn các tμi liệu h−ớng dẫn khách hμng, cụ thể phải lμm ngay công việc gì, phải nộp giấy tờ gì,... để họ nhanh chóng nhận đ−ợc tiền bồi th−ờng góp phần ổn định sản xuất kinh doanh. 3.2.4. Thực hiện tốt công tác an toμn, đề phòng, hạn chế tổn thất. Việc đề phòng, hạn chế tổn thất trong bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy luôn gắn kết với công tác nμy trong bảo hiểm cháy. Do đó, để thực hiện tốt công tác nμy công ty phải gắn trách nhiệm của mình với khách hμng bằng cách th−ờng xuyên đôn đốc khách hμng thực hiện tốt công tác công tác đề phòng, hạn chế tổn thất, đề xuất các biện pháp phòng cháy chữa cháy, hỗ trợ một phần kinh phí cho các đơn vị tham gia bảo hiểm tổ chức các buổi diễn tập phòng cháy chữa cháy,... Đồng thời, công ty phải th−ờng xuyên cử cán bộ xuống cơ sở để kiểm tra, đôn đốc khách hμng thực hiện công tác đề phòng, hạn chế tổn thất. Công ty cũng có thể kết hợp chặt chẽ hơn nữa với cảnh sát phòng cháy chữa cháy, các cấp chính quyền vμ các ban ngμnh để kiểm tra tình hình thực hiện phòng cháy chữa cháy ở các đơn vị. Khi chẳng may tổn thất xảy ra, ng−ời tham gia bảo hiểm th−ờng cảm thấy rất lúng túng không biết xử lý ra sao. Vì vậy, công ty bảo hiểm một mặt phải thực sự cảm thông, quan tâm vμ chia xẻ sâu sắc với ng−ời đ−ợc bảo hiểm, mặt khác phải đ−a ra các biện pháp khắc phục hậu quả, giúp đỡ khách hμng nhanh chóng trở về tình trạng ổn định sản xuất kinh doanh. 3.2.5. Hoμn thiện công tác quản lý tμi chính Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ ngμnh nghề nμo thì công việc quản lý tμi chính cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, vì dù cho các hoạt động khác có tiến hμnh tốt đến thế nμo đi chăng nữa nh−ng nếu nh− quản lý tμi chính không tốt thì có thể đ−a doanh nghiệp tới nguy cơ kinh doanh không lãi hoặc tệ hơn lμ mất khả năng thanh toán. Hoạt động bảo hiểm gián đoạn kinh doanh lμ một hình thức kinh doanh dịch vụ, trong đó quỹ tiền tệ dùng để chi trả bồi th−ờng đ−ợc hình thμnh từ việc đóng góp của ng−ời đ−ợc bảo hiểm d−ới dạng phí bảo hiểm. Việc tính toán mức phí phải đảm bảo đủ chi trả bồi th−ờng, đảm bảo kinh doanh có lãi, đồng thời phải tạo đ−ợc mức phí có thể cạnh tranh đ−ợc với các công ty trong vμ ngoμi n−ớc lμ hết sức cần thiết. Tuy nhiên, hiện nay các mức phí bảo hiểm tại Bảo Việt Hμ Nội, kể cả phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, đều dựa trên tỉ lệ phí của các công ty bảo hiểm n−ớc ngoμi (có điều chỉnh đôi chút cho phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị tr−ờng Việt Nam) chứ không dựa trên cơ sở tính toán tình hình xác suất rủi ro thực tế tại Việt Nam. Tình hình đó có thể sẽ gây những khó khăn không thể l−ờng tr−ớc trong t−ơng lai cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại thị tr−ờng Việt Nam. Do vậy, Bảo Việt Hμ Nội có thể kết hợp với Tổng công ty thuê hoặc tuyển chuyên gia giỏi chuyên đảm nhận công tác tính xác xuất rủi ro vμ đ−a ra mức phí hợp lý. Song song với công việc trên, Bảo Việt nên quản lý tμi chính dựa trên ph−ơng châm "Tiết kiệm chính lμ để giμu có trong t−ơng lai". Hiện nay, ở hầu hết các cơ quan, doanh nghiệp Nhμ n−ớc tại Việt Nam, tình trạng cán bộ, công nhân viên với quan điểm ảnh h−ởng từ cơ chế tập trung bao cấp "cha chung không ai khóc" đã vμ đang sử dụng lãng phí các nguồn lực. Để tránh tình trạng nμy nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, Bảo Việt nên hun đúc một ý thức tiết kiệm trong toμn doanh nghiệp, tiết kiệm từ việc xây dựng văn phòng, trụ sở cho tới việc chi quản lý, giảm tối đa các chi phí hội họp, hội nghị, tiếp khách vμ các lễ nghi không cần thiết,... Một đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm khác với các hoạt động kinh doanh khác lμ sản phẩm bảo hiểm lμ sản phẩm của "chu trình kinh doanh đảo ng−ợc", tức ng−ời bảo hiểm sẽ thu phí bảo hiểm tr−ớc vμ thực hiện nghĩa vụ sau với bên đ−ợc bảo hiểm khi xảy ra sự cố bảo hiểm. Do đó, ng−ời bảo hiểm sẽ nắm giữ một phần lớn số phí thu đ−ợc tạm thời nhμn rỗi trong khoảng thời gian nhất định. Khoản tiền nμy có thể mang lại không những của cải mμ còn cả việc lμm cho cán bộ công ty nếu nh− công ty biết tung số tiền đó vμo dòng chảy đầu t−. Vì vậy, Bảo Việt Hμ Nội có thể tính toán đầu t− vμo loại hình thích hợp để mang về lợi ích cho công ty lμm cho việc kinh doanh chắc chắn đảm bảo hơn, tăng khả năng cạnh tranh, tạo dựng đ−ợc tμi sản ngμy cμng lớn. Trên đây lμ một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Công ty Bảo hiểm Hμ Nội. Cùng với nhũng cố gắng nỗ lực của cả tập thể lớn, hy vọng rằng Bảo Việt Hμ Nội sẽ tiếp tục lớn mạnh vμ không ngừng đi lên.