Một số giải pháp nâng cao sản lượng tiêu thụ xi măng đối với Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng giai đoạn 2001 - 2005

măng giao cho Công ty Vận tải Xi măng quản lý. - Ngày 23/05/1998, theo Quyết định số 606/ XMVN - HĐQT chuyển giao tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, tài sản và lực lượng cán bộ công nhân viên các chi nhánh xi măng Bỉm Sơn tại Hà Tây, tại Hoà Bình cho Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng quản lý và Công ty đã đổi tên các chi nhánh đó thành: + Chi nhánh Công ty Vật ty Kỹ thuật Xi măng tại Hà Tây. + Chi nhánh công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Hoà Bình. - Ngày 21/03/2000, theo quyết định số 97/XMVN - HĐQT Tổng công ty xi măng Việt Nam, Công ty Vật tư kỹ thuật Xi măng nhận thêm các chi nhánh của Công ty Vật tư Vận tải Xi măng tại địa bàn các tỉnh: Thái nguyên, Phú Thọ, Lào Cai, Vĩnh Phúc được bàn giao cho Công ty đổi tên thành các chi nhánh đó thành: + Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Lào Cai. + Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Thái Nguyên + Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Phú Thọ. + Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Vĩnh Phú. + Ngày 27/3/2002 theo QĐ số 85/XMVN của Tổng công ty Xi măng Việt Nam việc chuyển chi nhánh Hà Tây, Hoà Bình sang Công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý. 2. Nhiệm vụ của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng có các nhiệm vụ chính sau: - Tổ chức lưu thông kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh được phân công. - Công ty thực hiện việc mua xi măng của các Công ty xi măng: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Phòng, Hoàng Mai; tổ chức vận chuyển xi măng từ các Công ty sản xuất đó đến các địa bàn tiêu thụ sau: Hà Nội, Sơn La, Lai Châu, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Phú Thọ, Yên Bái, Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc. - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch hàng năm phù hợp với nhiệm vụ được Tổng công ty giao và nhu cầu của thị trường. - Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác mua và bán hàng hoá. - Thực hiện chỉ đạo điều hành mà Tổng công ty nhằm đảm bảo cân đối bình ổn giá cả thị trường xi măng tại các địa bàn được giao và thực hiện dự trữ khi cần thiết. - Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Bộ Lao động. - Quản lý các hoạt động về đổi mới hiện đại hoá công nghệ trang thiết bị và phương thức quản lý để mở rộng sản xuất phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. - Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường, quốc phòng và an ninh Quốc gia. - Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, các báo cáo khác theo định kỳ, theo quy định của Nhà nước và Tổng công ty Xi măng Việt Nam, đồng thời chịu trách nhiệm về tính xác thực của bản báo cáo. - Chịu sự kiểm tra của Tổng công ty: tuân thủ các quy định về thanh tra của cơ quan tài chính và của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền quy định của pháp luật. - Công ty có nghĩa vụ thực hiện chung các chế độ và quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch toán chế độ kiểm toán và các chế độ khác của Nhà nước và quy chế tài chính của Tổng công ty. - Tận dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, lao động của đơn vị để tổ chức các dịch vụ kinh doanh, cung cấp phụ cho các nhà máy xi măng, đại lý tiêu thụ một số mặt hàng, vật tư, vật liệu xây dựng. 3. Tổ chức bộ máy và tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty. 3.1. Tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có 4 chi nhánh và 1 xí nghiệp vận tải: - Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Thái Nguyên - Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Phú Thọ. - Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Vĩnh Phúc. - Chi nhánh Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Lào Cai - Xí nghiệp vận tải. Tại thành phố Hà Nội công ty có 5 trung tâm nằm rải ra trên các địa bàn quận, huyện sau: STT Tại Cửa hàng của công ty Đại lý Trung tâm số 1 Đông Anh, Sóc Sơn 6 (23 người) 2 Trung tâm số 3 Gia Lâm 4 (25 người) 2 Trung tâm số 5 Thanh Trì, Thanh Xuân, Giáp Nhị 28 (97người) 16 Trung tâm số 7 Vĩnh Tuy, Hoàn Kiếm, HBT 15 (52 người) 8 Trung tâm số 9 Tây Hồ, Từ Liêm 9 (28 người) 6 Tổng 71 34 Dưới các trung tâm là các cửa hàng của Công ty và đại lý. Các thành phần kinh tế sau có thể trở thành đại lý của Công ty. + Doanh nghiệp Nhà nước. + Công ty TNHH. + Cá nhân + Hợp tác xã. + Tổ sản xuất. Việc tiếp nhận xi măng thông qua 3 tuyến đường: đường bộ, đường sắt, đường thủy. ở mỗi địa điểm có các trạm tiếp nhận. Hệ thống các kho chứa hàng gồm: Kho Giáp Nhị 1 + 2, Vĩnh Tuy, Cầu Biêu, Nhân chính, Yên Viên, Cổ Loa, Nghĩa Đô. Tuỳ từng nơi sản xuất mà công ty có thể vận chuyển hàng bằng đường bộ, đường thủy hay đường sắt, sử dụng phương tiện của công ty hay thuê ngoài (riêng đường sắt thì do Tổng cục đường sắt quản lý). Vấn đề đặt ra là phải sử dụng hình thức vận chuyển sao cho đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh. 3.2. Tổ chức bộ máy quản lý. Tổng số lao động của công ty tính đến ngày 31/12/2002 là: 944 người. Trong đó: - Bộ phận lao động gián tiếp là 222 người - Bộ phận lao động trực tiếp là 722 người. Bộ máy quản lý của công ty bao gồm: ã Ban giám đốc ã Văn phòng công ty ã Phòng điều độ quản lý kho. ãPhòng QLDA & KTĐT ã Phòng tổ chức lao động ã Phòng quản lý thị trường ãPhòng kế toán thống kê tài chính. ã Phòng tiêu thụ. ã Phòng kinh tế kế hoạch. Có thể hình dung cơ cấu bộ máy của công ty như sau: Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc ĐTXDCB Phòng Kinh tế kế hoạch Phòng điều độ quản lý kho Phòng Tiêu thụ XN vận tải Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức lao động Phòng điều độ kho vận Văn phòng công ty Phòng QLDA - Các phòng ban xí nghiệp, chi nhánh hoạt động theo chức năng được Giám đốc phân công. Đây là bộ máy tham mưu giúp ban Giám đốc thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra. - Giám đốc, phó giám đốc, Trưởng phòng kế toán do Tổng công ty xi măng Việt Nam bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về sự hoạt động của công ty mình. * Ban Giám đốc. - Giám đốc công ty, là người đứng đầu công ty, có quyền điều hành cao nhất, do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm. Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Phó giám đốc kinh doanh: Chỉ tiêu trực tiếp việc kinh doanh tiêu thụ của các chi nhánh, xí nghiệp vận tải và phòng tiêu thụ xi măng. - Công tác điều độ, hợp đồng vận chuyển, định mức kinh tế kỹ thuật trong khâu vận tải, công tác quản lý kho . - Phó giám đốc phu trách đầu tư xây dựng cơ bản: Chỉ đạo công tác đầu tư xây dựng cơ bản. * Phòng kinh tế kế hoạch. Có nhiệm vụ: Xây dựng các kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm của công ty. Đôn đốc kiểm tra việc thực hành kế hoạch của các đơn vị . Ngoài ra, phòng kế hoạch còn nắm bắt diễn biến của thị trường để xây dựng điều chỉnh các cơ chế tiêu thụ xi măng, xây dựng các mức cước phí, trung chuyển v.v… Thực hiện các hợp đồng mua xi măng từ các Công ty sản xuất và giao kế hoạch cho các chi nhánh. Ký các hợp đồng cho thuê các kho chứa hàng của Công ty mà hiện nay chưa sử dụng. * Phòng tổ chức lao động. Có nhiệm v: Tổ chức lao động hợp lý và thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên, xây dựng đơn giá tiền lương. * Phòng kế toán tài chính. Có nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch chi phí lưu thống, kế hoạch tài chính, chỉ đạo lập chứng từ, lập sổ sách hạch toán, quản lý vốn, tiền hàng, sử dụng vốn có hiệu quả, giám sát chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, quyết toán tài chính, lập chế độ báo cáo tài chính. * Phòng quản lý tài chính. Có nhiệm vụ: Giúp Giám đốc công ty nắm bắt được nhu cầu xi măng trên địa bàn hoạt động của công ty, theo dõi tình hình biến động giá xi măng, tình hình cạnh tranh trên thị trường, kiểm tra việc thực hiện nội quy, quy chế trong kinh doanh tiêu thụ xi măng. * Phòng tiêu thụ Phụ trách việc tổ chức và quản lý mọi hoạt động của các cửa hàng, đại lý của công ty, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, mở rộng mạng lưới bán hàng. * Phòng điều độ kho vận. Phụ trách mạng lưới kho, đảm bảo xuất nhập xi măng thực hiện liên tục, điều phối hàng hoá, đảm bảo mức dự trữ theo quy định. * Xí nghiệp vận tải. Thực hiện tiếp nhận xi măng từ trạm giao nhận, đại diện cho công ty tại các ga, cảng đầu mối tại Hà Nội về các kho lưu trữ hoặc các cửa hàng bán lẻ hoặc các đại lý, hoặc về chân công trình khi có yêu cầu. Có thể nhận vận chuyển các hàng hoá khác khi không vận chuyển xi măng. * Văn phòng công ty. Phụ trách các hoạt động: Văn thư, lưu trữ hồ sơ, quản lý con dấu, công tác quản trị, mua sắm văn phòng phẩm, công tác giao dịch đối ngoại, và công tác tạp vụ. * Phòng kỹ thuật đầu tư. Phụ trách công tác đầu tư xây dựng cơ bản, công tác quản lý chất lượng sản phẩm, thúc đẩy quá trình luân chuyển hàng hoá trong kho, xử lý các khiến kiện về chất lượng sản phẩm, phụ trách về việc sửa chữa mua sắm thiết bị. 4. Phạm vi hoạt động của công ty. Hiện nay Công ty vật tư kỹ thuật xi măng được Tổng công ty Xi măng Việt Nam giao nhiệm vụ tiêu thụ xi măng trên các địa bàn sau: Hà Nội, Sơn La, Lai Châu, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Phú Thọ, Yên Bái, Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc. Tại các địa bàn hoạt động trên thì các đơn vị thành viên trong Tổng công ty không được phép tổ chức hoạt động kinh doanh tiêu thụ xi măng. Tại các địa bàn được phân công này công ty còn phải có trách nhiệm giữ bình ổn thị trường. II. Phân tích thực trạng tiêu thụ xi măng của Công ty vật tư kỹ thuật xi măng. 1. Công tác mua - bán của Công ty Vật tư Kỹ thuật xi măng. 1.1. Mua hàng - Nguồn hàng: Công ty Vật tư kỹ thuật Xi măng, do là đơn vị thành viên trong Tổng công ty Xi măng, trực thuộc Tổng công ty quản lý lên vấn đề lựa chọn nguồn hàng cho hoạt động kinh doanh là không có. Nguồn hàng của Công ty đang kinh doanh chịu sự chỉ đạo của Tổng công ty. Hiện nay nguồn hàng được lấy từ các đơn vị trong Tổng công ty. + Xi măng Hoàng Thạch của nhà máy Xi măng Hoàng Thạch + Xi măng Bỉm Sơn của nhà máy Xi măng Bỉm Sơn. + Xi măng Bút Sơn của nhà máy Xi măng Bút Sơn + Xi măng Hải Phòng của nhà máy Xi măng Hải Phòng. - Hình thức mua xi măng. Công ty mua xi măng theo hình thức hợp đồng kinh tế đã ký trước với các nhà máy sản xuất hàng năm, sau khi được Tổng công ty giao chỉ tiêu và Công ty dự đoán nhu cầu xi măng trên các địa bàn được phân công. Công ty xây dựng lên các kế hoạch mua xi măng theo từng tháng, từng quývới các nhà máy sản xuất. - Hình thức thanh toán. Sau khi chuyển sang hình thức mua đứt, bán đoạn với các nhà máy sản xuất thì công ty phải thanh toán ngay số tiền ứng với số tiền mà mình đã mua, nhưng có thể được chậm trả trong thời gian 45 ngày kể từ ngày mua, đây là điều kiện rất thuận lợi để công ty có khả năng quay vòng vốn trong hoạt động kinh doanh của mình. Việc định giá mua và giá bán được Tổng công ty ban hành xuống từng đơn vị thành viên trong Tổng công ty nên việc mua xi măng cũng không gặp mấy khó khăn. - Hình thức vận chuyển: Căn cứ vào kế hoạch hợp đồng đã ký kết với các nhà máy, công ty cử người cùng với phương tiện vận tải xuống tận nơi nhận hàng. Với các công ty sản xuất khác nhau, công ty có thể sử dụng các phương tiện vận tải khác nhau, như đối với nguồn xi măng Hoàng Thạch công ty có thể tiếp nhận được bằng cả ba tuyến đường: đường bộ, đường sắt, đường thủy; đối với loại xi măng Bỉm Sơn công ty vận chuyển theo hai hình thức là đường bộ và đường sắt; còn đối với loại xi măng Bút Sơn thì công ty vận chuyển bằng ba hình thức là đường bộ, đường thủy, đường sắt. Công ty phải thuê phương tiện của Nhà nước và tư nhân, việc sử dụng hai loại phương tiện này vận chuyển với khối lượng lớn và chi phí vận chuyển thấp nên công ty phải bố trí kế hoạch từ khi mua về đến khi nhập phải chặt chẽ. Về đường bộ công ty sử dụng một phần phương tiện hiện có và sử dụng cả phương tiện vên ngoài để tham gia vận chuyển. Xi măng nhập từ đầu nguồn có thể nhập vào các kho của các đầu mối hoặc các cửa hàng, hoặc chuyển thẳng đến chân công trình hay giao cho khách hàng tại các địa điểm đó, tùy theo yêu cầu của Công ty và khách hàng. 1.2. Bán hàng Các hình thức bán hàng được công ty áp dụng là: + Bán tại cảng + Bán tại đầu mối (những điểm giao nhận) + Bán tại kho + Bán tại cửa hàng + Bán tại chân công trình Do các hình thức bán hàng của Công ty là khác nhau, do vậy giá bán của các hình thức đó cũng khác nhau, thường giá bán tại các đầu mối (các ga, các cảng) là giá bán thấp nhất sau đó là gía bán tại các kho, cửa hàng, chân công trình. Công việc bán xi măng là công việc cuối cùng quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty, nên nó đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ từ khâu tiếp nhận xi măng đến khi giao xi măng và thanh toán. Cách thức quản lý có thể hình dung theo mạng sơ đồ sau: Công ty vật tư kỹ thuật xi măng Phòng TTXM Các trung tâm Các cửa hàng của công ty Các cửa hàng của công ty Người tiêu dùng Việc hình thành lên các trung tâm nhằm giúp cho các cửa hàng, khách hàng có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thanh toán, tạo điều kiện cho việc kinh doanh được trôi chảy hơn. 2. Mạng lưới cửa hàng của Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng. Khu vực Số trung tâm Tổng số cửa hàng bán lẻ Trong đó STT Tên trung tâm Cửa hàng của Công ty Cửa hàng đại lý I. Hà Nội 108 70 38 1 1 08 06 02 2 2 06 04 02 3 3 11 06 08 4 4 11 06 08 5 6 15 09 06 6 7 23 15 08 7 8 18 12 06 8 9 16 10 06 II. Chi nhánh Vĩnh phúc 10 10 0 III. Chi nhánh Thái Nguyên 23 06 17 IV. Chi nhánh Phú Thọ 15 15 0 VII. Chi nhánh Lào Cai 04 02 02 Tổng cộng Mạng lưới cửa hàng tại thành phố Hà Nội: Phần phụ lục Nhìn chung các cửa hàng của Công ty đều thuê với giá trung bình khoảng 500.000đ/1tháng, cửa hàng có diện tích ít nhất khoảng 15m2, nền nhà cao hơn mặt đường ít nhất 30cm, mái không dột nát, không ẩm ướt, thông thoáng, không bị mưa hắt vào, tránh xa dầu mỡ và không bị nước tràn vào… Địa điểm đủ điều kiện kinh doanh, không bị kiện tụng, ô nhiễm môi trường và có đ ường vận chuyển bốc dỡ thuận tiện. Ngoài ra cửa hàng phải có hệ thống chiếu sáng đầy đủ, thực hiện đóng góp tiền vệ sinh, an ninh quốc phòng đối với địa phương sở tại. Việc thuê địa điểm bán hàng (các cửa hàng) là do nhân viên bán hàng ưự do chọn lựa trên cơ sở tiêu chí một cửa hàng mà công ty đã xây dựng , sau đó cán bộ công ty đến kiểm tra, nếu thấy đủ hội đủ các điều kiện thì cho phép nhân viên cửa hàng đó được ký kết hợp đồng thêu vơí chủ nhà. Việc phân bổ các cửa hàng nhìn chung vẫn có những chỗ chưa hợp lý. Có một số trung tâm có số lượng cửa hàng cao hơn so với các trung tâm khác, tại một số cửa hàng chủ cửa hàng thuê với giá thấp, diện tích hẹp làm ảnh hưởng tới cơ cấu phân bố mạng lưới cửa hàng, và hoạt động tiêu thụ xi măng của công ty. 3. Phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ xi măng của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng qua một số năm. ĐVT 2000 2001 2002 + Bán ra (tiêu thụ) Tấn 1.007.172 1065419 1662083 + Doanh thu Triệu đồng 695.114 734.739 1147732 + Nộp N. sách Triệu đồng 9393 11200 14.255 +Lợi nhuận Triệu đồng 7595 3200 11.259 Nguồn: Phòng Kinh tế kế hoạch Kết quả tiêu thụ năm 2000 Chủng loại Kế hoạch Công ty % so với Xi măng Hoàng Thạch 560.000 582.500 104 Xi măng Bỉm Sơn 135.000 138.900 103 Xi măng Bút Sơn 233.000 239.500 103 Xi măng Hải Phòng 42.000 46.000 109 Tổng số 970.000 1.007.000 103,2 Nguồn: Kinh tế kế hoạch. * So sánh với năm 2001 Kế hoạch Thực hiện % So với năm 2000 XM Hoàng Thạch 670.000 720.987 107,6 123,7 XM Bỉm Sơn 70.000 82.048 117,2 59,1 XM Bút Sơn 150.000 176.116 117,4 73,5 XM Hải Phòng 60.000 86.268 143,8 187,5 Tổng số 950.000 1.065.419 112,1 105,8 Nguồn: Phòng Quản lý thị trường Kết quả tiêu thụ năm 2002 Kế hoạch Thực hiện % So với năm 2000 XM Hoàng Thạch 700.000 934.630 133,5 129,5 XM Bỉm Sơn 80.000 63.615 79,5 77,5 XM Bút Sơn 480.000 538.503 112,2 305,8 XM Hải Phòng 70.000 100.163 143,0 116,2 XM Hoàng Mai 20.000 25.172 125,0 - Tổng số 1.350.000 1.662.083 123,1 156,0 (Riêng CNHT, CNHB số lượng thực hiện từ tháng 1 đến 3/2002. Từ 1/4/2002 chuyển giao sang Công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý) Qua số liệu trên ta có thể thấy rằng sản lượng xi măng tiêu thụ có chiều hướng tăng lên. - Đến năm 2002, sản lượng tiêu thụ của công ty đã tăng lên rất lớn, có thể nói đó là mức tăng đột biến về sản lượng đó là do nhu cầu của thị trường có mức tăng trưởng cao. Điều đó đã khẳng định sự nỗ lực, quyết tâm của toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty, sự giúp đỡ của các đơn vị sản xuất, Tổng công ty và sự thuận lợi của nền kinh tế phát triển đã giúp công ty nâng cao sản lượng tiêu thụ… Qua mức sản lượng tăng giảm qua các năm ta có thể thấy rằng mức tiêu thụ xi măng hay nhu cầu sử dụng xi măng có mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ tăng trưởng phát triển của nền kinh tế. Khi nền kinh tế phát triển (tốc độ tăng trưởng tăng) thì nhu cầu sử dụng xi măng cũng tăng và ngược lại . - Tại các địa bàn công ty thì Hà Nội nhu cầu xi măng là cao nhất do vậy, công ty phải xác định đây là thị trường trọng tâm và nên tập trung phát triển cao hơn nữa ở thị trường này. Có thể lấy các tiêu chuẩn về cửa hàng và con người, về sự hoạt động trong kinh doanh để xây dựng, phát triển ở các thị trường khác. 4. Phân tích hiệu quả kinh doanh của công ty. Có rất nhiều phương pháp xác định hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp, tuỳ từng lĩnh vực, tuỳ từng mục đích nghiên cứu mà người ta có thể phân tích, xây dựng nên các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh cho một doanh nghiệp. Ta có thể hiểu hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là phần lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được sau một quá trình kinh doanh trong một thời gian xác định. Đối với Công ty Vật tư Kỹ thuật xi măng có thể xác định như sau: giá bán - giá mua - chi phí vận chuyển, trung chuyển và các chi phí khác. Trong quá triành kinh doanh của công ty thì việc xây dựng nên các chỉ tiêu cước phí là quan trọng nhất, đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc, qua kinh nghiệm, qua thực tế thì mới xây dựng được các mức chi phí chính xác. Bước 1: Xác định giá mua xi măng. Do xi măng là một mặt hàng được Nhà nước thống nhất quản lý nên giá cả xi măng được Tổng công ty Xi măng Việt Nam quyết định khung giá. Đối với 4 chủng loại xi măng Miền Bắc (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn và Hải Phòng), Tổng công ty nên xây dựng khung giá bán xi măng Hoàng Thạch và Bỉm Sơn là bằng nhau tại địa bàn Hà Nội, khung giá xi măng Bút Sơn và Hải Phòng là thấp hơn. Tại các địa bàn khác cho phép Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng xây dựng dựa trên giá chuẩn. Đối với công ty, khung giá mua còn được tính theo mức sản lượng, nếu mua nhiều sẽ được các công ty sản xuất cho hưởng mức ưu đãi. Cụ thể nếu mua với khối lượng lớn hơn 10.000 tấn giá mua sẽ như sau: Chủng loại Vận chuyển đường sắt Vận chuyển đường thủy Vận chuyển đường bộ C.ty XM Hoàng Thạch 630 625 655 C.ty XM Bỉm Sơn 625 - 655 C.ty XM Bút Sơn 620 615 640 C.ty XM Hải Phòng 635 635 635 Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch Bước 2: Xác định các chi phí. - Chi phí lưu thông: Công ty sử dụng chi phí này để mua hàng về bao gồm: chi phí hành chính, lương nhân viên mua hàng, công tác phí, chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển hay cước phí… Trong chi phí lưu thông thì chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng lớn nhất. Chi phí vận chuyển từ Công ty Xi măng Hoàng Thạch về Hà Nội bằng đường bộ là: 67.000đ/tấn. Chi phí vận chuyển từ Công ty xi măng Hoàng Thạch về Hà Nội bằng đường thủy là: 37.000đ/tấn. Ngoài ra còn các chi phí khác như: chi phí quản lý, chi phí bốc dỡ, chi phí bảo quản đồng thời khi xi măng giao vào kho và vận chuyển tới các cửa hàng, đại lý… thì còn phải chịu một loại chi phí khác gọi là cước trung chuyển. Ta có thể hình dung theo sơ đồ sau: = Giá mua + + + - Giá bán được Tổng công ty quy định không vượt khung giá trần và sàn tại các địa bàn chính. - Do tiếp nhận bằng các phương thức vận chuyển khác nhau (sắt, thủy, bộ) nên khi xây dựng giá bán cũng khác nhau. Chẳng hạn giá bán xi măng Hoàng Thạch tại Hà Nội là như sau: Đơn vị: 1000đ/tấn Loại xi măng PCB - 3000 Giá thị trường - Bán tại cảng 745 - Bán tại kho 760 - Bán tại đầu mối 760 - Bán tại cửa hàng 760 - Bán tại chân công trình 760 Ví dụ: Xác định giá bán đối với xi măng Hoàng Thạch tại khu vực Hà Nội, phía nam Sông Hồng như sau: STT Nội dung Đầu mối (Thủy) Đầu mối (Bộ) Tại kho(bộ) Tại chân công trình Từ cảng Từ kho 1 Chi phí cố định 23.000 23.000 23.000 23.000 23.000 2 Cước vận chuyển (chưa VAT) 36.190 63.810 38.095 36.190 38.095 3 Rách vỡ, hao hụt trong v/c 300 - - 300 - 4 Bốc xếp 9.524 - 600 9.524 1.100 5 Chi phí bảo quản - - 1.100 - 21,2 6 Chi phí người bán hàng 21.200 18.400 21.200 21.200 595.455 7 Giá mua (chưa VAT) 568.182 595.455 595.455 568.182 - 8 Chi phí khuyến mãi - - - Giá thành (1 + 2+8) 658.396 - - 680.301 702.380 Giá bán 677.273 700.665 484.850 691.909 690.909 - Giá bán chưa thuế 67.727 69.091 69.090 - Thuế VAT (10%) 745.000 690.909 690.909 760.000 760.000 - Giá thanh toán đã có thuế 69.091 69.091 760.000 760.000 Lỗ - lãi (10.1 - 9) + 18.877 - 9.756 6.059 10.608 -11.991 Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch Tương tự đối với việc tính toán cho các chủng loại xi măng khác, qua bảng tổng kết, kết quả trên cho ta thấy: - Việc kinh doanh của công ty là có hiệu quả, mặc dù có những khi bị thua lỗ (thường thì khi vận chuyển lên các vùng sâu, vùng xa thì bị lỗ). Công ty đã lấy lãi ở vùng "dưới" bù lỗ ở vùng "trên". - Trong ba loại tuyến đường tiếp nhận, thì tiếp nhận bằng đường thủy là đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất (lãi18,877đồng), sau đó đến đường sắt và đường bộ. III. Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2002. 1. Đặc điểm tình hình. Năm 2002 Công ty triển khai thực hiện nhiệm vụ kế hoạch trong điều kiện đặc điểm tình hình có những khó khăn và thuận lợi chủ yếu sau: Thời tiết năm 2002 diễn biến phức tạp, đặc biệt là một số tỉnh miền núi chịu ảnh hưởng của mưa, lũ sớm và kéo dài. Tuy nhiên, năm 2002 nền kinh tế của đất nước tiếp tục trên đà tăng trưởng do vậy nhu cầu tiêu thụ xi măng trên các địa bàn có mức tăng trưởng đáng kể. Bên cạnh đó, trong quá trình thực hiện kế hoạch, Công ty luôn được sự quan tâm chỉ đạo của lãnh đạo Tổng Công ty xi măng Việt Nam, sự hỗ trợ của các phòng ban Tổng Công ty, các Công ty sản xuất, các đơn vị bạn, các ban ngành trung ương và địa phương đà tạo nhiều điều kiện để Công ty vật tư kỹ thuật xi măng thực hiện nhiệm vụ kế hoạch Tổng công ty xi măng Việt Nam giao. Từ đặc điểm tình hình trên, Công ty đã triển khai thực hiện nhiệm vụ kế hoạch năm 2002 và đã đạt được những kết quả chủ yếu như sau: 2. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002 a. Sản lượng xi măng mua vào, bán ra: *. Toàn Công ty đạt: Đơn vị tính: tấn Chủng loại Kế hoạch Thực hiện % so với KH % so với năm 2001 Mua vào 1.380.000 1.661.995 120,4 154,2 - XM Hoàng Thạch 720.000 938.754 130,3 129,0 - XM Bỉm Sơn 80.000 64.572 80,7 77,5 - XM Hải Phòng 80.000 95.339 119,1 105,5 - XM Bút Sơn 480.000 537.097 111,9 304,3 - XM Hoàng Mai 20.000 26.233 131,1 Bán ra 1.380.000 1.662.083 120,4 156,0 - XM Hoàng Thạch 720.000 934.630 129,8 129,5 - XM Bỉm Sơn 80.000 63.615 79,5 77,5 - XM Hải Phòng 80.000 100.163 79,5 77,5 - XM Bút Sơn 480.000 538.503 112,1 305,8 - XM Hoàng Mai 20.000 25.172 125,8 *. Sản lượng bán ra của các đơn vị. Đơn vị tính: tấn Đơn vị Kế hoạch Thực hiện % so với KH % so với năm 2001 Tổng số 1.380.000 1.662.083 120,4 156,0 1. Phòng TT xi măng 848.000 1.238.485 146,0 180,8 2. XNVT + P.KTKH 40.956 3. CN Hà Tây (*) 160.000 39.853 24,9 31,0 4. CN Hoà Bình (*) 57.000 12.130 20,2 33,2 5. CN Thái Nguyên 108.000 117.993 109,2 179,6 6. CN Phú Thọ 90.000 95.207 105,7 131,9 7. CN Vĩnh Phúc 87.000 79.751 91,6 140,7 8. CN Lào Cai 30.000 37.708 125,5 176,0 a. Công tác vận tải: *. Khối lượng và kết cấu vận tải: Đơn vị tính: tấn Loại xi măng Tổng số Đường thuỷ Đường sắt Đường bộ Tổng cộng 1.661.995 543.232 32,7 230.399 13,9 888,364 53,4 H. Thạch 938.754 443.966 47,3 60.065 6,4 434.723 46,3 Bỉm Sơn 64.572 20.618 31,9 43.954 68,1 Bút Sơn 537.097 83.460 15,5 121.155 22,6 332.482 61,9 H. Phòng 95.339 15.806 16,6 28.161 29,5 51.372 53,9 H. Mai 26.233 400 1,5 25.833 98,5 Như vậy, việc điều hành kết cấu vận tải chưa thực hiện được tốt mục tiêu, địnhhướng kế hoạch đề ra (đường sắt, đường thuỷ mới đạt 46,6%) *. Vận tải nội bộ: Khối lượng vận chuyển của Xí nghiệp vận tải đạt: 73.805 tấn, so với mục tiêu đề ra bằng 87,8% (bình quân đạt 6.150 tấn/ tháng). Trong đó trung chuyển đạt 21.108 tấn, đường dài đạt 52.697 tấn. b. Công tác lao động tiền lương: - Tổng số lao động bình quân: 944 người, so với kế hoạch bằng 84,8% - Thu nhập bình quân: 2.150.000 đồng/ người/tháng, so với mục tiêu đề ra bằng 143%. c. Lợi nhuận và nộp ngân sách. - Doanh thu đạt: 1.147,732 tỷ đồng - Nộp ngân sách đạt: 14,255 tỷ đồng - Lợi nhuận đạt: 11,259 tỷ đồng, so với kế hoạch bằng 225%. IV. Phân tích thuận lợi, khó khăn và những việc còn tồn tại của công ty trong thời gian qua. 1. Thuận lợi. Trong thời gian gần đây nền kinh tế có bước tăng trưởng, việc xây dựng các cơ sở hạ tầng tiếp tục được hoàn thiện và nâng cao, các chính sách đầu tư của Nhà nước thông thoáng đã làm cho vốn đầu tư trong nước và ngoài nước tăng lên rất nhanh, thu nhập cảu người dân tăng tạo điều kiện khách quan thuận lợi cho công ty. Đội ngũ CBCNV trong công ty đã được tích lũy được kinh nghiệm trong nghề nghiệp tạo điều kiện thuận lợi phát triển công ty. - Địa bàn được phân công tương đối rộng khắp, trên phạm vi 14 tỉnh nên việc mở rộng phát triển mạng lưới cửa hàng thuận lợi, tiến tới phục vụ tận nơi cho người tiêu dùng. - Công ty kế thừa được các cơ sở vật chất, CBCNV do việc sáp nhập. Nên sự đầu tư phát triển mở rộng của công ty không gặp mấy khó khăn . - Công ty có thể đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh nhờ có đội ngũ CBCNV đông đảo và có khả năng đảm bảo về tài chính. - Do công ty làm một đơn vị thành viên trong Tổng công ty xi măng Việt Nam nên công ty nhận được sự quản lý, chỉ đạo sát sao từ Tổng công ty và sự giúp đỡ của các công ty sản xuất trong Tổng công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Khó khăn. - Nhiệm vụ nặng nề. Địa bàn được phân công rộng, có cả vùng sâu, vùng xa nên việc tổ chức cung ứng xi măng tại các địa bàn này rất khó khăn, thường bị lỗ ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, thường công ty phải "lấy dưới , bù trên" tức là đem hiệu quả kinh doanh ở dưới xuôi bù lại hoạt động kinh doanh ở vùng sâu, vùng xa (ở đó nhu cầu tiêu thụ xi măng thấp, cước phí vận chuyển cao, khó khăn…). - Việc tổ chức kinh doanh. Hiện nay việc tổ chức kinh doanh của công ty bị phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan, như những bất cập trong lĩnh vực vận tải. Đường bộ: Sử dụng ô tô vận chuyển, mặc dù trong công ty có XNVT nhưng năng lực vận chuyển chưa đáp ứng được nhu cầu vận chuyển, đặc biệt trong những lúc vào thời vụ, nhu cầu sử dụng nhiều. Vì vậy công ty phải ký kết hợp đồng thêm các đơn vị vận chuyển bên ngoài để bảo đảm công việc kinh doanh được nhanh chóng và hiệu quả. Đường sắt: Hệ thống đường sắt Việt Nam do Tổng cục đường sắt quản lý. Vì vậy khi vận chuyển xi măng từ các công ty sản xuất về các địa bàn, công ty bị phụ thuộc vào năng lực vận chuyển của ngành đường sắt. Đường thủy: Công ty có các trạm nhận tiếp nhận ở các đầu mối nhưng phương tiện vận chuyển thì công ty phải ký hợp đồng với các chủ phương tiện vận tải đường thuỷ. - Sự cạnh tranh quyết liệt của thị trường. Hiện nay trên thị trường xi măng đang diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty của Nhà nước với các công ty liên doanh và các cơ sở sản xuất đặt tại các tỉnh. Hình thức cạnh tranh chủ yếu về giá cả sản phẩm. Đối với Công ty Vật tư kỹ thuật Xi măng thì sự cạnh tranh không chỉ với các đơn vị ở ngoài thị trường mà còn ở ngay trong cả nội bộ trong Tổng công ty, đặc biệt tại các địa bàn giáp ranh. Sự cạnh tranh quyết liệt đã được trình bày rõ trong phần phân tích thị trường ở đây chỉ liệt kê các hãng xi măng hiện đang có mặt trên thị trường và là đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm: Công ty liên doanh: Chinfon, Nghi Sơn, các công ty: Trung Hải, Tam Điệp, Việt Trung, Hải âu, Sông Đà, Lưu Xá, Tiên Sơn, La Hiên, Sài Sơn, các đơn vị thuộc quân đội: X18, X77, X78… trong tương lai: Tràng Kênh - Hải Phòng, Hoành Bồ - Quảng Ninh, Làng Bang (Hạ Long) - Quảng Ninh, Minh Đức - Hải Phòng… Qua số liệu liệt kê trên cho thấy, trong thời gian tới sự cạnh tranh còn quyết liệt hơn, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập khối mậu dịch tự do Châu á (AFTA) và giá cả xi măng sẽ giảm mạnh. Đòi hỏi công ty cần phải nhanh chóng nắm bắt thu thập thông tin, nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh tiêu thụ xi măng. - Sự tồn tại của lịch sử. Trong quá trình hình thành và phát triển thì công ty phải chấp nhận sự tồn tại của lịch sử là số lao động rất lớn, sự thay đổi về tổ chức đã ảnh hưởng lớn tới công việc kinh doanh. Vấn đề tạo được đầy đủ việc làm cho lực lượng lao động trong công ty là hết sức khó khăn và bức xúc, đồng thời việc kiểm tra theo dõi, đôn đốc trong công việc cũng gặp nhiều trở ngại. 3. Những mặt còn tồn tại. - Vai trò nhận thức của một số cán bộ từ Trung tâm, chi nhánh đến các phòng ban trong công ty còn hạn chế chưa đồng đều thiếu tính năng động sáng tạo và năng lực tổ chức điều hành còn yếu dẫn đến chưa ngang tầm với nhiệm vụ công tác quản lý kinh doanh. Một số nhân viên chưa chấp hành đúng nhiệm vụ của mình cố tìm kẽ hở để móc nối với các đơn vị cung ứng kinh doanh các loại xi măng khác, có thái độ trông chờ ỷ lại muốn thoát ly sự chỉ đạo của công ty. - Mạng lưới cửa hàng trên các địa bàn tuy vẫn giữ được số lượng. Nhưng nhìn chung hệ thống cửa hàng và sự hoạt động của hệ thống này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Một số cửa hàng bị xuống cấp, diện tích hẹp, ở vào vị trí không thuận lợi, không đủ sức chứa. Việc củng cố và phát triển mạng lưới cửa hàng còn chậm. - Năng lực vận tải cần được tu bổ, bổ sung thêm nữa để đáp ứng được nhu cầu vận chuyển trong công ty và có thể cho các đơn vị bên ngoài tạo thêm thu nhập. - Công tác nghiên cứu thị trường cần được đẩy mạnh hơn nữa, gắn việc tiêu thụ xi măng với công tác quy hoạch. - Một số cơ chế kinh doanh của công ty còn chưa linh hoạt. - Việc thực hiện một số chính sách trong công ty còn chưa nghiêm. - Công tác thu đua chưa được đẩy mạnh. - Sự phối hợp với các đơn vị sản xuất và Tổng công ty trong việc xử lý các diễn biến của thị trường cần được phát triển hơn nữa. Phần ba Một số giải pháp nâng cao sản lượng tiêu thụ xi măng đối với công ty vật tư kỹ thuật xi măng trong giai đoạn 2001 - 2005. I. Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2001 - 2005. 1. Mục tiêu nhiệm vụ giai đoạn 2001 - 2005. - Hoàn thành kế hoạch Tổng công ty xi măng Việt Nam giao. - Nâng cao mức thu nhập và đảm bảo công ăn việc làm cho toàn thể cán bộ công nhân viên. - Đa dạng hoá trong hoạt động kinh doanh. - Từng bước tiến tới cổ phần hoá doanh nghiệp. - Tiếp tục nâng cao sản lượng tiêu thụ, phấn đấu đến năm 2005 thị phần xi măng của công ty đạt 51% tại các địa bàn phân công. Theo cơ cấu như sau: Đơn vị: Tấn. Chủng loại Kế hoạch 2005 Tổng mua vào bán ra 2.200.000 1. Xi măng Hoàng Thạch 1.160.000 2. Xi măng Bút Sơn 700.000 3. Xi măng Bỉm Sơn 100.000 4. Xi măng Hải Phòng 120.000 5. Xi măng Hoàng Mai 120.000 2. Những căn cứ xây dựng các mục tiêu trên. - Theo dự báo nhu cầu xi măng trong giai đoạn 2001 - 2005 cả nước khoảng 80 - 85 triệu tấn, tăng 55 - 60% so với thời kỳ 1996 - 2000. Bình quân mỗi năm nhu cầu tiêu dùng khoảng 16 - 17 triệu tấn, riêng năm 2005 là 18 - 19 triệu tấn. Dự báo tốc độ tăng trưởng phát triển kinh tế bình quân hàng năm từ 2001 - 2005 tối thiểu là 7%. Khả năng huy động vốn đầu tư phát triển trong 5 năm tới vào khoảng 780 - 840 nghìn tỷ đồng (theo giá năm 2000) tương đương 56 - 60tỷUSD, tăng khoảng 10%. Nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng xi măng đến2005, hiện nay Nhà nước đang đẩy mạnh tiến độ xây dựng các nhà máy xi măng lớn với công nghệ tiên tiến hiện đại: Nhà máy xi măng Tam Điệp - Ninh Bình, công suất 1,4 triệu tấn/năm, dây chuyền 3 xi măng Hoàng Thạch công suất 1,2 triệu tấn/năm dây chuyền 2 xi măng Bút Sơn 1,2 triệu tấn/năm, nhà máy xi măng Hải Phòng thêm dây chuyền mới với công suất 1,2 triệu tấn/năm. Nhìn chung dự kiến thị trường xi măng sẽ tăng trưởng, nhu cầu tiêu dùng xi măng trên các địa bàn sẽ tăng cao. Đây là thuận lợi cơ bản. Bên cạnh đó công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh với các đối thủ tham gia kinh doanh xi măng trên thị trường và các thách thức khác mà công ty chưa lường hết được. - Nhiệm vụ của Công ty đối với Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. - Khả năng của đội ngũ CBCNV trong Công ty, khả năng về tài chính và cơ sở vật chất tạo điều kiện cho Công ty có thể đa dạng hoá hoạt động kinh doanh và nâng cao sản lượng tiêu thụ. 3. Mục tiêu, nhiệm vụ và biện pháp thực hiện kế hoạch năm 2003 a. Đặc điểm tình hình. Năm 2003 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm 2001 - 2005. Những thành tựu về kinh tế, xã hội đạt được trong năm 2002 đã tạo ra nhiều thuận lợi cơ bản khi bước vào kế hoạch năm 2003. Tuy nhiên, năm 2003 sẽ còn nhiều khó khăn, thách thức gay gắt và quyết liệt hơn. Từ đặc điểm trên, căn cứ vào các chủ trương, mục tiêu kế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm 2003 của Chính phủ (GDP tăng từ 7% - 7,5%, tổng vốn đầu tư toàn xã hội chiếm 35% GDP). Căn cứ vào định hướng của Tổng công ty xi măng Việt Nam dự kiến nhu cầu tiêu dùng xi măng năm 2003 tiếp tục tăng từ 15% - 17%. Công ty dự kiến nhiệm vụ kế hoạch năm 2003 như sau: b. Mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch năm 2003. *. Sản lượng xi măng mua vào, bán ra: Toàn công ty phấn đấu đạt 1,8 triệu tấn trở lên. Trong đó: + Xi măng Hoàng Thạch : 900.000 tấn + Xi măng Bỉm Sơn : 100.000 tấn + Xi măng Bút Sơn : 600.000 tấn + Xi măng Hải Phòng : 100.000 tấn + Xi măng Hoàng Mai : 100.000 tấn * Các chỉ tiêu điều hành về kết cấu vận tải: Để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh các đơn vị phối hợp với phòng điều độ quản lý kho thực hiện tiếp nhận và tiêu thụ theo tỷ lệ kết cấu vận tải bình quân toàn công ty đối với chủng loại xi măng như sau: Đường sắt Đường thủy Đường bộ XM Hoàng Thạch 7% 48% Ê 45% XM Bút Sơn 25% 15% Ê 60% XM Hải Phòng 30% 15% Ê 55% XM Bỉm Sơn 30% - 70% XM Hoàng Mai 15% - 85% d. Công tác lao động tiền lương: - Lao động bình quân : 800 người - Thu nhập bình quân : 2.200.000 đồng/người/tháng trở lên e. Các chỉ tiêu tài chính: Năm 2003 phấn đấuđạt: - Doanh thu : 1.200 tỷ đồng - Nộp ngân sách : 14,5 tỷ đồng - Lợi nhuận : 9,5 tỷ đồng II. Một số giải pháp nâng cao sản lượng tiêu thụ 1. Tổ chức giáo dục chính trị tư tưởng cho CBCNV trong toàn Công ty. Trong cơ chế thị trường hiện nay để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, Công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức như: Cạnh tranh với nhiều chủng loại xi măng khác, cạnh tranh với các thành phần kinh tế ngoài xã hội, cạnh tranh trong nội bộ Tổng Công ty (các Công ty thành viên trong Tổng Công ty Xi măng Việt Nam) . 1. Củng cố, hoàn thiện và phát triển mạng lưới cửa hàng. Để tiêu thụ được nhanh hơn, cạnh tranh được với mạng lưới cửa hàng cảu các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty phải không ngừng giám sát, quản lý phát triển hơn nữa mạng lưới cửa hàng của mình. Công việc này cần tập trung vào giải quyết một số vấn đề sau: Thứ nhất: Hình thức cửa hàng hay cách trang trí cửa hàng phải đảm bảo thuận lợi cho người tiêu dùng rễ tìm thấy và tiến tới mua sản phẩm. Không chật hẹp, diện tích tối thiểu cũng phải đạt 20m2 trở lên, nằm trên trục đường giao thông chính, biển hiệu rõ ràng thuận tiện cho quá trình nhập xuất, mỗi cửa hàng sử dụng một biểm báo giá tương ứng với mức giá Công ty giao. Thứ hai: Những người bán hàng trong các cửa hàng. Thái độ của người bán hàng phải luôn niềm nở, biết khách hàng cần loại sản phẩm của Công ty nào, đồng thời tư vấn cho khách hàng về những sản phẩm của Công ty đó và những chính sách của công ty trong hoạt động bán hàng. Tránh tỏ ra thái độ bán hàng cửa quyền, cứng rắn, không biết cách thuyết phục khách hàng. Luôn luôn phải biết gắn nhiệm vụ, trách nhiệm của mình đối với nhiệm vụ của Công ty. Tập trung khả năng nhanh nhạy, năng động của mình trên thương trường vừa là người bán hàng vừa là người biết nghiên cứu thị hiếu của khách hàng, những nơi thị trường cần tiêu dùng nhiều để nhanh chóng phục vụ kịp thời. Đặc biệt là tìm kiếm, tạo dựng được mối quan hệ lâu dài với các chủ xây dựng lớn, các Công ty thuộc lĩnh vực xây dựng để ký kết được các hợp đồng lâu dài. Thứ ba: Việc phân bổ mạng lưới các cửa hàng. Hiện nay việc bố trí các cửa hàng còn có chỗ chưa hợp lý. Do cơ chế thị trường cạnh tranh quá khốc liệt CBCNV phải thực hiện cơ chế khoán tự mình đi thuê cửa hàng và bán sản phẩm nên đã nảy sinh ra tình trạng các cửa hàng thuê địa điểm bán hàng với giá rẻ nhằm giảm bớt chi phí tăng thêm thu nhập cho cá nhân. Điều này ảnh hưởng tới uy tín và mức sản lượng tiêu thụ của công ty. 2. Mở thêm cảng để tăng cường tiếp nhận bằng đường thủy. Thực tế cho thấy việc tiếp nhận xi măng bằng đường thủy luôn đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho công ty. Hiện tại công ty tiếp nhận xi măng qua 5 cảng: 2 cảng Thanh Trì, cảng Chèm, cảng Đông Bắc, cảng Đức Giang. Tại các cảng này cần có lực lượng lớn để nhanh chóng bốc dỡ hàng hoá cho chủ phương tiện. Việc mở thêm cảng tiếp nhận phải tính toán, lựa chọn ở những nơi thuận tiện cho việc vận chuyển, bốc xếp, có kho để chứa khi cần thiết, những nơi tập trung nhu cầu tiêu thụ lớn đồng thời phải có đội ngũ cán bộ giám sát chặt chẽ từ khâu ký hợp đồng tới việc tiếp nhận, lên kế hoạch chính xác tránh tình trạng ùn tắc trong khâu tiếp nhận, giải phóng chậm cho chủ phương tiện. Cũng cần phải chú ý tới việc bốc dỡ, bảo quản, vì xi măng là vật liệu được đóng thành bao, rễ hút ẩm, hạn chế tới mức tối đa sự rách vỡ, ngấm nước. 3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Đây là công tác rất quan trọng, là mấu chốt cho việc tiêu thụ xi măng của công ty. Công ty này ngày càng phải tăng cường và đạt hiệu quả cao. Trong công tác này cần tập trung vào một số việc sau: Thứ nhất: Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh. Hiện nay và sắp tới sẽ xuất hiện nhiều công ty, cơ sở sản xuất cũng như tiêu thụ xi măng. Vì vậy, để tiêu thụ được sản phẩm cho công ty mình thì công ty phải chú ý tới sản phẩm của các công ty khác. Trong thực tế, công ty đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đặc biệt là các công ty liên doanh bởi họ có ưu thế hơn hẳn, không những thế sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đặc biệt là các công ty liên doanh bởi họ có ưu thế hơn hẳn, không những thế sự cạnh tranh còn tồn tại ngay cả trong nội bộ Tổng công ty Do vậy công ty cần phải tập trung nghiên cứu, đánh giá về đối thủ cạnh tranh thông qua các chính sách như: Chính sách về sản xuất, chính sách về giá cả, chính sách về phân phối, chính sách về khuyến mại. Các chính sách này đều ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ sản phẩm của công ty đó. Dựa vào đó để công ty có thể dự đoán được bước đi của các đối thủ trong thời gian tiếp theo, từ đó xem xét lại chính mình và đưa ra chính sách phù hợp. Thứ hai: Nghiên cứu về nhu cầu khách hàng. Họ là người quyết định khi mua sản phẩm hay không? Đây là kết quả của tất cả sự nỗ lực mà công ty đã xây dựng trước đó. Do vậy công ty phải nghiên cứu sâu sắc hơn nữa về nhu cầu khách hàng và tìm cách thoả mãn nhu cầu đó. Hiện nay khách hàng đã có quá nhiều cách lựa chọn giữa các nhãn mác xi măng của các công ty đang cung cấp với chất lượng và giá cả tương ứng. Vậy tại sao họ lại chọn nhãn mác ấy? Ưu điểm của nhãn mác này hơn cả nhãn mác của công ty khác ở điểm nào, đặc biệt là chủ xây dựng lớn và các công ty xây dựng lớn. Để biết được nhu cầu khách hàng tốt nhất nên lấy ý kiến của những người trực tiếp bán hàng, ngoài ra công ty còn có thể lấy ý kiến của chính khách hàng. Hàng năm, hay hàng quý công ty nên tổ chức một "Hội nghị những người bán hàng" mời tất cả những người bán hàng đặc biệt những người bán hàng giỏi cùng với sự tham gia của Ban lãnh đạo công ty. Trong buổi hôi nghị này, những người bán hàng có thể cùng thảo luận, học hỏi các kinh nghiệm của nhau đồng thời nêu các kiến nghị của mình với Ban lãnh đạo, Ban lãnh đạo sẽ thu thập các ý kiến và xây dựng lên các kế hoạch hành động trong thời gian tiếp theo. Nếu làm được như vậy sẽ tạo được mối liên hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới cùng xây dựng mục tiêu phát triển công ty. Ngoài ra hàng năm công ty cũng nên tổ chức một "Hội nghị khách hàng" Mục tiêu của hội nghị nhằm giải quyết những mâu thuẫn, những tồn tại giữa hai bên trong thời gian qua để nó không còn xuất hiện trong thời gian tới. Phía khách hàng sẽ góp ý với công ty về chất lượng sản phẩm, phong cách phục vụ (thái độ) của những người bán hàng trong toàn công ty. Phía Công ty lắng nghe ý kiến đóng góp, tìm ra những vấn đề phục vụ chưa tốt và hứa sẽ phục vụ tốt hơn. Đồng thời công ty cũng phổ biến với khách hàng những dự định, chính sách sẽ được áp dụng trong thời gian tới. Đây là một công việc hết sức khó khăn nhưng nếu nó được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng sẽ nâng cao được uy tín của công ty lên rất nhiều thu hút được nhiều khách hàng mới. Tạo một lợi thế tốt trong kinh doanh. Thứ ba: Nghiên cứu gắn với quy hoạch. Sản phẩm xi măng nhằm phục vụ cho xây dựng, việc xây dựng các công trình lớn, khu dân cư mới hay nâng cấp cải tạo một vùng nào đó đều nằm trong công tác quy hoạch của nhà nước cho các tỉnh, thành phố, quận, huyện… Nếu nắm bắt được nhanh nhạy các thông tin này sẽ tạo điều kiện cho công ty mở rộng thêm mạng lưới cung cấp, đáp ứng một cách tốt nhất tới người tiêu dùng. Khi thị trường mới bắt đầu hình thành thì công việc kinh doanh sẽ dễ dàng hơn. Còn khi thị trường đã trở lên bão hoà việc kinh doanh sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy Công ty phải tạo dựng được mối quan hệ với các Bộ, ban ngành trong nhà nước và địa phương để phát triển hoạt động kinh doanh. Ngoài ra những người làm công tác thị trường còn có nhiệm vụ theo dõi hoạt động các cửa hàng trong công ty. 4. Tập trung phát triển thị trường tại thành phố Hà Nội. Một công ty quyết định hoạt động trên một thị trường rộng lớn thừa nhận rằng: bình thường không thể phục vụ được hết tất cả khách hàng trên thị trường đó, khách hàng quá đông, phân tán và cả những yêu cầu mua sắm khác nhau. Một số đối thủ cạnh tranh sẽ có lợi thế lớn hơn đến việc phục vụ những nhóm khách hàng cụ thể trong thị trường đó. Thay vì cạnh tranh ở khắp mọi nơi, công ty cần phát hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ được một cách có hiệu quả. Đối với Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng phải xác định thị trường thành phố Hà Nội là thị trường mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của mình. Vì đây là thị trường tập trung nhu cầu rất lớn, quy mô khách hàng cao, luôn luôn phát triển hơn các khu vực khác về mọi mặt, đặc biệt là cơ sở hạ tầng nên việc tiêu dùng xi măng, mặt khác qua số liệu thống kê tiêu thụ qua các năm thì mức sản lượng tiêu thụ cũng là lớn nhất. Do đó việc xây dựng các chuẩn mực về quản lý, cửa hàng, đối phó với cạnh tranh (cũng lấy thị trường Thành phố Hà Nội là địa bàn chính)… nên lấy những chuẩn mực ấy áp dụng cho các địa bàn khác có thể ở mức thấp hơn. Sự thànhcông trong kinh doanh tại địa bàn Hà Nội sẽ kéo theo sự thành công ở các địa bàn khác. 5. Xây dựng các cơ chế kinh doanh hợp lý. Việc xây dựng các cơ chế kinh doanh linh hoạt và mềm dẻo sẽ tạo sự thúc đẩy trung việc tiêu thụ xi măng trong Công ty. Thứ nhất: Về cơ chế giá. Vấn đề bức xúc nhất trong sự cạnh tranh quyết liệt của thị trường là vấn đề giá. Hiện nay giá bán xi măng của Công ty so với những loại xi măng khác là còn khá cao điều này ảnh hưởng trực tiếp tới mức tiêu thụ xi măng. Đa phần các khách hàng khi mua, ngoài việc quan tâm tới chất lượng, mẫu mã sản phẩm thì vấn đề quan tâm tiếp theo là giá thành sản phẩm nó mang yếu tố quyết định. Để giải quyết được vấn đề này, Công ty cần phải nhanh chóng nắm bắt thông tin về thị trường. Đề xuất lên Tổng công ty và thương lượng với các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để cùng xây dựng lên một mức giá phù hợp với diễn biến của thị trường. Thứ hai: Xây dựng cơ chế vận chuyển hợp lý. Việc mua - bán xi măng của công ty thông qua rất nhiều kênh tiếp nhận. Tại mỗi điểm này đều có mức giá nhất định trên cơ sở các cước phí, chi phí… Vì vậy việc hạ thấp các mức phí này là rất cần thiết để tăng thêm lợi nhuận kinh doan. Để làm được việc này, công ty cần phải có các hợp đồng ký kết lâu dài với từng chủ phương tiện, có mối quan hệ chặt chẽ với Tổng cục đường sắt và thường xuyên tham khảo cước phí vận chuyển trên thị trường, đặc biệt là việc xây dựng các kế hoạch tiếp nhận vận chuyển chặt chẽ và chính xác. Thứ ba: Xây dựng các chính sách khuyến mại và quảng cáo. - Trong thời gian qua việc thực hiện cơ chế khuyến mãi là quy định của Tổng công ty xi măng Việt Nam cho khách hàng mua xi măng. Mặc dù hiện nay công ty cũng đang áp dụng một số hình thức khuyến mại, nhưng những hình thức khuyến mại đó vẫn chưa phù hợp còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, các định mức khuyến mại sản phẩm vẫn còn thấp và chưa linh hoạt. Vì vậy, đề nghị Tổng công ty tăng cường giám sát kiểm tra việc thực hiện cơ chế khuyến mãi tại các nhà máy xi măng để việc thực hiện được nghiêm túc đúng quy định của Tổng công ty và đề xuất lên Tổng công ty xây dựng lên các định mức linh hoạt hơn, có nhiều mức khác nhau phù hợp với tình hình thị trường. - Công ty kịp thời thông báo cho các công ty sản xuất về sản lượng tiêu thụ và nhu cầu của khách hàng tại từng địa bàn để có sự phối hợp và đề ra chính sách thu hút khách hàng thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Thứ tư: Xây dựng cơ chế chính sách thu hút các cá nhân, tổ chức…làm đại lý tiêu thụ xi măng. Thực tế các năm vừa qua cho thấy số lượng các đại lý của Công ty đã bị giảm dần. Năm 1998 có 51 Đại lý, năm 1999 có 36 Đại lý, năm 2000-2001 tổng số đại lý 37. Sở dĩ có tình trạng này là do các đối thủ cạnh tranh với công ty, họ đã xây dựng được một cơ chế, chính sách khuyến khích các tổ chức, cá nhân… tham gia làm đại lý cho họ tốt hơn công ty. Việc mở rộng các đại lý tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao sản lượng tiêu thụ xi măng của công ty, đồng thời mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này thì giữa công ty và các đại lý cùng ký kết một hợp đồng làm đại lý. Trong hợp đồng đó quy định rõ ràng quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả quá trình tiêu thụ sản phẩm công ty phải lựa chọn đúng các đại lý. Dưới đây là những tiêu chuẩn cơ bản để lựa chọn một đại lý tốt: - Người làm đại lý phải có tư cách pháp nhân đầy đủ. - Phải có khả năng về tài chính đến một mức độ nhất định, đảm bảo có thể ứng trước một lượng tiền nhất định theo giá trị lô hàng đã nhận. - Phải có địa điểm thuận lợi cho công việc bán hàng, cơ sở vật chất bảo quản được hàng hoá và phục vụ bán hàng. - Phải có khả năng hoạt động thương mại. Ngoài việc thu hút các đại lý công ty cũng cần phải xây dựng lên các cơ chế chính sách để thu hút những người bán buôn, bán lẻ, những người môi giới trên cơ sở mức hoa hồng theo sản lượng tiêu thụ được. 6. Xây dựng một chính sách trả chậm hợp lý. Chính sách trả chậm được áp dụng để kích thích khách hàng mua hàng trong điều kiện khó khăn về tài chính hoặc tại các thời điểm mà việc tiêu thụ bị chậm trễ. Thực trạng hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường rất là khốc liệt các công ty phải áp dụng mọi biện pháp để nâng cao sản lượng tiêu thụ của mình, trong đó chính sách trả chậm là rất quan trọng. Mặt khác, xi măng là một mặt hàng vật liệu xây dựng. Nên trong thanh toán thường phải quyết toán theo từng giai đoạn hoàn thành từng công việc một. Quyết toán một lúc toàn bộ công trình là trường hợp ít khi xảy ra. Vì vậy đối với chủ đầu tư xây dựng, các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thì công ty cũng nên xây dựng một hình thức thanh toán theo từng phần công trình. Đây là những khách hàng lớn và thường xuyên mà công ty cần phải đặc biệt quan tâm. Để xây dựng một chính sách trả chậm hợp lý, công ty phải xây dựng quy định, tính toán nên các chỉ tiêu cụ thể và chính xác. Các vấn đề có liên quan đến việc áp dụng chính sách trả chậm: - áp dụng với ai? Những khách hàng nào có khả năng trả nợ? - Chúng ta lấy thông tin về khách hàng ở đâu? Dựa vào đâu để xem khách hàng có đáng tin cậy ? - Khả năng tài chính của khách hàng? - Số lượng được áp dụng hình thức trả chậm? - Mức độ cho nợ và thời gian được nợ? - Định mức thanh toán sớm thì sẽ được hưởng một mức chiết khấu? - Thời điểm nào thì áp dụng? Phần kết luận Qua hơn hai tháng thực tập tại Phòng Kinh tế kế hoạch trong Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng, dưới sự hướng dẫn của PGS. TS Trần Ngọc Chương và Chú Đoàn Tiến Thịnh - Trưởng phòng Kinh tế kế hoạch cùng với những nỗ lực của bản thân, đến nay em đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài: "Một số giải pháp nâng cao sản lượng tiêu thụ xi măng đối với Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng giai đoạn 2001 - 2005". Trong quá trình thực tập em đã hiểu được những kiến thức về thị trường nói chung, và thị trường xi măng nói riêng, tiêu thụ là gì? Và sự cần thiết nâng cao sản lượng tiêu thụ đối với các công ty và Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ cũng như thực trạng hoạt động kinh doanh xi măng, những khó khăn, thuận lợi và những mặt còn tồn tại trong Công ty. Cuối cùng, em đưa ra một số giải pháp góp phần đẩy nhanh sản lượng tiêu thụ. Đây là một số giải pháp có thể phù hợp với công ty mà công ty đã làm, nhưng chưa đạt được những kết quả như mong muốn. Mặc dù chưa được sâu sắc, song qua thực tập tốt nghiệp đã giúp em làm quen với thực tế và vận dụng những kiến thức, lý luận ở nhà trường vào việc phân tích giải quyết những vấn đề thực tiễn đặt ra, qua đó củng cố và nâng cao kiến thức được trang bị. Em xin chân thành cảm ơn PGS. TS Trần Ngọc Chương và Ban lãnh đạo, các phòng ban, đặc biệt là chú Đoàn Tiến Thịnh, và các cô chú trong phòng Kinh tế kế hoạch Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực tập này.