Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí

mạnh so với năm 1998 (chỉ còn 9300,9 triệu đồng so với 10981,6 triệu đồng năm 1998), do vậy năng suất lao động của năm 1999 giảm so với năm 1998. Năng suất lao động của năm 2000 cao nhất vì: - Tổng sản lượng năm 2001 lớn hơn so với năm 1999. - Số công nhân năm 2001 nhỏ hơn năm 1999. Cụ thể năng suất lao động qua các năm : - Năm 1997 : 23,38 triệu đồng/người.- - Năm 1998 : 23,72 triệu đồng/người, tăng 1,01 lần so với năm 1997. - Năm 1999 : 20,76 triệu đồng/người, giảm 0,87 lần so với năm 1998. - Năm 2001 : 24,14 triệu đồng/người, tăng 1,16 lần so với năm 1999. + Mức sinh lời bình quân một lao động đạt dược còn ở mức thấp. Mức lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra qua các năm là: - Năm 1997 : 0,51 triệu đồng/người. - Năm 1998 : 0,39 triệu đồng/người, giảm 0,12 triệu đồng/người so với năm 1997. - Năm 1999 : -0,04 triệu đồng/người, giảm 0,42 triệu đồng/người so với năm 1998. - Năm 2001 : 0,36 triệu đồng/người, tăng 0,4 triệu đồng/người so với năm 1999. Mức sinh lời bình quân một lao động của Công ty ngày càng giảm năm 1997, 1998. Đặc biệt năm 1999 mức sinh lời bình quân một lao động âm. tuy nhiên năm 2001 mức sinh lời được phục hồi đạt 0,36 triệu đồng/người, nhưng năm 2001 vẫn chưa đạt được bằng năm 1997, 1998. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty chưa tốt. Mức sinh lời bình quân một lao động đạt ở mức như trên phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của Công ty thấp. + Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tiền lương: Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lương đem lạo bao nhiêu đồng lợi nhuận. Hiệu suất của tiền lương bằng lợi nhuận/tổng quỹ tiền lương, thưởng. Bảng 19: Tình hình biểu hiện hiệu suất tiền lương của Công ty từ năm 1997 đến 2001 Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2001 Tổng quỹ lương (tr đồng) 3.737,367 4.033,656 3.601,920 3.835,944 Lợi nhuận (tr.đồng) 232,853 179,903 -17,953 147,420 Hiệu suất tiền lương (đ/đ) 0,0623 0,0446 -0,0050 0,0384 (Nguồn : Phòng Tài vụ - Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường Cơ khí) Hiệu suất của tiền lương năm 1997 là cao nhất. Từ năm 1998 đến nay hiệu suất của tiền lương ngày càng giảm. Hơn nữa năm 1999 hiệu suất tiền lương là - 0,005. Sở dĩ như vậy bởi năm 1999 lợi nhuận là - 17,453 triệu đồng. Do tốc độ tăng tổng quỹ lương nhanh hơn tốc độ tăng theo từng năm lợi nhuận. Hiệu suất của tiền lương được biểu hiện qua các năm: - Năm 1997 : 0,0623 - Năm 1998 : 0,0446 - Năm 1999 : -0,005 - Năm 2001 : 0,0384 Hiệu suất sử dụng lao động của Công ty còn thấp hơn, trong thời gian tới Công ty cần có giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một số giải pháp chủ yếu nên áp dụng : + Đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý cũng nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật, đặc biệt là ý thứ về kỷ luật lao động. Nhờ biện pháp này Công ty sẽ nâng cao được chất lượng cũng như số lượng công việc trong một đơn vị thời gian của từng người lao động, qua đó nâng cao năng suất lao động. + Quan tâm đến lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động, nhưng phải có cách phân phối tiền lương hợp lý, có chế độ khen thưởng và kỷ luật nghiêm minh, biện pháp này sẽ nâng cao tính kỷ luật cùng niềm hăng say trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và sẽ làm tăng được hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 3. Đnhá giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 1997 - 2001 3.1. Những thành tựu. Mặc dù lượng máy móc thiết bị quá cũ kỹ và lạc hậu, năng lực sản suất yếu và rất khó khăn khác nhưng Công ty vẫn nỗ lực duy trì được sản xuất tương đối ổn định, sản phẩm đã đáp ứng được phần nào nhu cầu của khách hàng. Không những thế còn sản xuất được những sản phẩm chất lượng cao: một số sản phẩm do ngành dầu khí, một số sản phẩm xuất khẩu sang Nhật Bản. Công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trường, thể hiện ở việc mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh tháng 3/2000. Công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm truyền thống của Công ty trong năm tới sẽ nhiều hứa hẹn. Đời sống cán bộ công nhân viên của Công ty ngày càng được cải thiện. Nhìn chung thu nhập trong những năm qua ngày càng tăng. Điều này tạo động lực tích cực cho công nhân viên và cán bộ của Công ty hoạt động hăng say và có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Công ty cho đến nay đã có được một đội ngũ cán bộ quản lý, và công nhân kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm. Nếu phát huy được năng lực của đội ngũ này Công ty sẽ có điều kiện phát triển. 3.2. Những tồn tại Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty còn nghèo nàn, lạc hậu, nhiều loại thiết bị đã khấu hết, năng lực sản xuất thấp, không đáp ứng được nhu cầu ngày càng thay đổi của thị trường. Các loại máy móc cũ kỹ và lạc hậu và Công ty đang sử dụng không đủ tiêu chuẩn để vận hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã mở rộng về chức năng, nhiệm vụ và năng lực sản xuất nhưng tiền vốn lưu động còn ít và sử dụng chưa có hiệu quả, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất nên hiệu quả sản xuất kinh doanh còn kém. Các sản phẩm truyền thống có chất lượng tương đối so với các sản phẩm của nước ngoài thì vẫn thấp nên không đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Tình hình sản phẩm sai hỏng của Công ty có xu hướng ngày càng tăng (với tốc độ cao) mặc dù Công ty đã có nhiều nỗ lực để hạn chế và khắc phục. Hầu hết các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh như: hiệu quả sử dụng vốn, hiệu quả sử dụng lao động … còn thấp nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty chưa tăng cao được. Đội ngũ lao động của Công ty mặc dù có trình độ tay nghề cao nhưng chưa quen với tác phong công nghiệp hoá, ý thức chấp hành kỷ luật lao động kém,tình trạng làm ẩu vẫn diễn ra dẫn đến những sai hỏng không đáng có. Bên cạnh đó trách nhiệm và lợi ích của người lao động chưa đi đôi với nhau. Tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty còn cao, chức năng quyền hạn của mỗi phòng ban và của từng cá nhân chưa được quy định rõ ràng, hợp lý, còn chồng chéo. Cơ cấu tổ hức quản lý sản xuất của Công ty còn chưa hợp lý. Vì thể khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi lâu dài, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại: + Nguyên nhân do với chế cũ để lại, đến nay vẫn chưa khắc phục được: * Máy móc thiết bị cũ lạc hậu, không được đổi mới, khả năng của Công ty là có hạn do đó trước mặt Công ty phải thích ứng với lượng máu móc cũ kỹ, lạ hậu đó. * Đại bộ phận cán bộ công nhân viên trong Công ty đều có mang nặng dấu ấn của tư duy sản xuất kinh doanh kiểu cũ, ỷ lại, kém năng động, nhạy bén, tính độc lập, tự chủ không cao của cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp. Thêm vào đó việc bố trí, sắp xếp và đổi mới lực lượng trong Công ty đều thuộc biên chế. + Ngành cơ khí nói chung và sản phẩm của Công ty nói riêng, có thị trường hẹp lại chịu sự cạnh tranh khá gay gắt (của các sản phẩm nước ngoài) nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. + Công ty chưa có kế hoạch hợp lý để mở rộng năng lực của máy móc từng bước đổi mới và tiến tới đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất, hiện đại hoá máy móc thiệt bị. + Bộ máy quảnlý của Công ty hiện tai tuy có phát huy được một số ưu điểm nhưng nói chung là hết sức cồng kềnh, số lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng cao, chức năng, quyền hạn của các phòng ban chồng chéo. Phần III Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí Muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì bản thân doanh nghiệp phải chủ động sáng tạo, hạn chế những khó khăn, phát triển những thuận lợi để tạo ra môi trường hoạt động có lợi cho mình. Vai trò quyết định của doanh nghiệp được thể hiện qua hai mặt; thứ nhất, biết khai thác và tận dụng những điều kiện và yếu tố thuận lợi của môi trường bên ngoài và thứ hai, doanh nghiệp phải chủ động tạo ra những điều kiện, những yếu tố cho chính bản thân mình để phát triển. Cả hai mặt này cần được phối hợp đồng bộ thì mới tận dụng được tối đa các nguồn lực, kinh doanh mới đạt hiệu quả tối ưu. I. Một số yêu cầu chủ yếu đối với việc đánh giá và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đều nhằm mục đích nhận thức và đánh giá đúng đắn hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó thấy được trình độ quản lý kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đánh giá được chất lượng của phương án kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra. Thông qua đó phát hiện ra những ưu điểm cần phát huy và hạn chế, những nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần khắc phục, từ đó có thể đưa ra nhưng phương pháp, giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua các phương án dử dụng tối ưu các nguồn lực. Nhưng hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả phải đáp ứng yêu cầu: - Đánh giá một cách toàn diện về hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mang tính chất đặc thù của ngành và bao gồm các chỉ tiêu được chọn lọc kỹ lưỡng. - Hiệu quả phải là hiệu quả lâu dài. - Hiệu quả phải nhất quán ở phương diện vật chất. - Hiệu quả phải vừa phản ánh một cách tổng hợp hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải phản ánh một cách chi tiết, cụ thể từng mặt hoạt động. - Hiệu qủa phải bao gồm các chỉ tiêu số lượng và chỉ tiêu chất lượng, chỉ sử dụng các chỉ tiêu đo lường bằng thước đo giá trị, không sử dụng cacs chỉ tiêu theo thước đo hiện vật . II. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh tạo Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí. Với thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh daonh của mình, Công ty nên sử dụng tổng hợp các biện pháp như: - Tăng cường vốn lưu động để phục vụ sản xuất của Công ty. - Đổi mới trang thiết bị và công nghệ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. - Phát huy và nâng cao tay nghề và ý thức kỷ luật của công nhân. 1. Cung cấp đầy đủ vốn lưu động để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty và sử dụng hợp lý nguồn vốn lưu động này. Qua phân tích ở phần I, hiện tại Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí còn gặp nhiều khó khăn về vốn kinh doanh. Chính sự thiếu hụt này đã làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty bởi vì Công ty phải đi vay ngắn hạn để có đủ vốn kinh doanh và phải trả lãi ngân hàng cao do đó làm giảm lợi nhuận. Khoản vay ngắn hạn của Công ty ngày càng tăng qua các năm và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn lưu động của Công ty (vay ngắn hạn năm 1997: 4564,1 triệu đồng; năm 1998 : 5222,5 triệu đồng; năm 1999 : 4485,4 triệu đồng; năm 2001 : 4931,8 4485,4 triệu đồng). Với đặc điểm ngành kinh doanh của Công ty là sản xuất các thiết bị dụng cụ cắt và đo lường, máy móc cơ khí nên tất yếu cần nhiều vốn (máy móc để sản xuất, nguyên vật liệu …. ), để tiến hành sản xuất. Hơn nữa trong thời gian gần đây, Công ty đang triển khai kế hoạch đổi mới sản phẩm (không chỉ tập trung ở các sản phẩm truyền thống mà còn mở rộng sản xuất sang các sản phẩm khác như: sản phẩm trong ngành xây dựng cầu, chế biến bánh kẹo, phục vụ ngành dầu khí ….). Các sản phẩm mới, khó chiếm tới 60% của tổng sản phẩm. Điềun này cí nghĩa là Công ty vừa phải chế thử, vừa sản xuất các sản phẩm đò vì vậy cần nhiều tiền của, tài sản cho hoạt động sản xuất kinh doanh là điều tất yếu. Trước tình hình đó, Công ty cần khắc phục vấn đề thiếu vốn để cung cấp đủ lượng vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm lượng vốn vay ngân hàng với lãi suất cao. Qua đó có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Để khắc phục khó khăn này Công ty cần có biện pháp nhằm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả. Trước hết Công ty cần phải làm một số công việc sau: + Xác định tổng khối lượng sản phẩm kỳ kế hoạch qua đó xác định tổng thu và tổng chi. + Tính toán vốn lưu động định mức để phục vụ sản xuất kịp kế hoạch sát với cầu vốn lưu động thực tế. + Sau khi xác định được vốn lưu động định mức để phục vụ sản xuất, Công ty cần có những biện pháp huy động vốn từ nguồn chủ yếu sau: * Nguồn vốn lưu động do Nhà nước cấp. * Nguồn vốn lưu động tự bổ sung. * Nguồn vốn chiếm dụng (của khách hàng, của người bán …). * Nguồn vốn huy động từ cán bộ công nhân viên của Công ty. Qua phân tích thực trạng ở Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí ta thấy Công ty nên huy động vốn từ cán bộ công nhân viên của Công ty thay vì việc vay ngắn hạn ngân hàng. Với khoản vay ngắn hạn ngày càng nhiều làm khả năng thanh toán củ Công ty bị giảm sút, khả năng tự chủ về vốn thấp. Mặt khác, vay ngắn hạn ngân hàng làm giảm bớt khả năng huy động vốn từ các nguồn khác vì các chủ nguồn vốn luôn xem xét tình hình tài chính của Công ty trước khi ra các quyết định cho vay. Do vậy, Công ty nên thúc đẩy huy động vốn từ chính cán bộ công nhân viên của Công ty. Hiện nay Công ty nên huy động nguồn vốn từ cán bộ công nhân viên của Công ty sao cho phù hợp với mức thu nhập bình quân hiện nay của Công ty là 774 nghìn đồng/người/tháng hay thu nhập bình quân một năm là 9,3 triệu đồng/người/năm. Theo em Công ty nên huy động trung bình là 5 triệu đồng/người/năm. Khi đó với tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty là 413 người mỗi năm Công ty sẽ huy động được khoảng 2065 triệu đồng từ chính cán bộ công nhân viên của Công ty. Khoản này sẽ hỗ trợ được một phần cho Công ty trong việc giảm nguồn vốn vay ngắn hạn ngân hàng. Công ty cũng nên xác định hợp lý mức lãi suất huy động vốn từ cán bộ công nhân viên của Công ty, mức lãi suất này nên trong khoảng lãi suất tiền gửi và lãi suất tiền vay của ngân hàng. Nếu lãi suất tiền gửi ngắn hạn là 1% và lãi suất tiền vay ngắn hạn là 1,2% thì để có được lượng vốn huy động trong những năm tới Công ty nên để mức lãi suất ở 1,1%. Để thực hiện được hình thức huy động vốn từ cán bộ công nhân viên một cách có hiệu quả, Công ty cần bảo đảm thực hiện những công việc sau: + Cán bộ lãnh đạo Công ty nên là người đi đầu, gương mẫu thực hiện góp vốn để cán bộ cấp dưới và công nhân noi theo thực hiện. + Cần có một môi trường nội bộ thuận lợi, cán bộ công nhân viên tin tưởng vào đội ngũ lãnh đạo, tin tưởng vào khả năng phát triển của Công ty và sẵn sàng chung sức gánh vác, chia sẻ trách nhiệm. Hiện tại Công ty đã có một môi trường nội bộ khá tốt, mọi người đoàn kết, cấp dưới nghiêm chỉnh chấp hành mệnh lệnh của cấp trên. Đây là một thuận lợi để Công ty thực hiện huy động vốn cho kinh doanh. + Công ty phải cải thiện được tình hình kinh doanh hiện nay của mình để người lao động có thể cảm thấy yên tâm, tin tưởng khi góp vốn của mình để Công ty thực hiện hoạt động kinh doanh. + Công ty phải cho cán bộ công nhân viên biết được phương án kinh doanh trong thời gian tới của Công ty để họ có thể tham gia góp ý kiến của mình trong các hoạt động của Công ty và từ đó họ cũng sẽ thấy được trách nhiệm cảu mình đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Chỉ khi Công ty đảm bảo được các điều kiện nói trên thì việc tiến hành huy động vốn từ cán bộ công nhân viên mới có hiệu quả và được tiến hành một cách thuận lợi. Nếu Công ty thực hiện thành công hình thức huy động vốn này thì tình trạng căng thẳng về tài chính của Công ty được giảm bớt. Với khoản vay ngắn hạn trong năm 2001 dự kiến là 5000 triệu đồng, Công ty sẽ phải trả lãi vay ngân hàng là: 5000*1,2% * 12 = 720 triệu đồng Khi Công ty huy đọng được 2056 triệu đồng từ cán bộ công nhân viên với lãi suất 1,1% thì Công ty phải trả lãi vay: 2056 * 1,1% x 12 = 271,392 triệu đồng. Còn khoản vay đó mà Công ty vay ở ngân hàng thì phải trả lãi vay : 2056 * 1,2 % * 12 = 296,064 triệu đồng Còn khoản vay đó mà Công ty vay ở ngân hàng thì phải trả lãi vay : 2056 * 1,2% * 12 = 296,064 triệu đồng. Như vậy, Công ty không phải trả lãi nhiều như lãi vay ngân hàng, đồng thời nguồn vốn huy động từ cán bộ công nhân viên không đi kèm với những điều kiện khắt khe khiến Công ty có điều kiện để củng cố tình hình tài chính, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nó còn làm cho người lao động có trách nhiệm hơn, nỗ lực hơn trong việc thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh vì Công ty hoạt động có hiệu quả thì người lao động sẽ có thu nhập cao hơn và họ hiểu rằng trong số vốn kinh daonh của Công ty có đồng vốn của họ ở trong đó. Ngoài việc huy động vốn có hiệu quả, Công ty phải sử dụng nguồn vốn huy động đó sao cho có hiệu quả, hợp lý không lãng phí. Để sử dụng vốn hợp lý, Công ty cần phải tăng được số vòng quay của vốn lưu động. Vốn lưu động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn của Công ty (năm 1997 : chiếm 66,3% tổng số vốn; năm 1998: chiếm 67,9% tổng số vốn; năm 1999 : chiếm 68,2% tổng số vốn, năm 2001 : chiếm 68,1% tổng số vốn). Số vòng quay của vốn lưu động biểu hiện khả năng tạo doanh thu của vốn lưu động, do đó nó ảnh hưởng mang tính chất quyết định đến hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. Trong khi số vòng quay của vốn lưu động trong những năm qua còn thấp (năm 1997 : 1,512 vòng/năm; năm 1998: 1,517 vòng/năm; năm 1999: 0,991 vòng/năm; năm 2001: 1,396 vòng/năm). Do vậy vấn đề đặt ra là để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nói chung và hiệu quả sử dụng vốn lưu động nói riêng, Công ty cần tìm ra các biện pháp nhằm đẩy nhanh vòng quay vốn lưu động. Vòng quay vốn lưu động chịu ảnh hưởng của cả ba khâu: sản xuất, dự trữ, lưu thông. Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí sử dụng vốn lưu động không có hiệu quả chủ yếu ở khâu dự trữ và lưu thông, bị chiếm dụng vốn nhiều. Do vậy, Công ty cần có biện pháp hạn chế lượng vốn lưu dọng trong khâu dự trữ, lưu thông bị chiếm dụng. Trong điều kiện hiện nay, chiếm dụng vốn lẫn nhau giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi. Một doanh nghiệp không thể đi chiếm dụng vốn của một doanh nghiệp khác mà không bị các doanh nghiệp khác chiếm dụng lại vốn của mình. Trong năm 2001 lượng vốn bị chiếm dụng của Công ty là lớn (đầu năm 3675,121 triệu đồng, chiếm 34,6% vốn lưu lượng; cuối năm 3045,986 triệu đồng, chiếm 28,8% vốn lưu động). Để hạn chế lưu động bị chiếm dụng, Công ty cần thực hiện tốt các yêu cầu sau: + Trước khi ký hợp đồng, Công ty cần biết tình hình tài chính của khách hàng, tình hình thanh toán của khách hàng với các doanh nghiệp khác, Công ty cần biết trong quá khứ khách hàng có trả tiền đúng hạn không, có khi nào khách hàng gây rắc rói trong việc thanh toán tiền nợ không. + Nghiên cứu tình hình thu nhập, lợi nhuận, vốn, doanh thu, tốc độ chu chuyển vốn lưu động của doanh nghiệp khách hàng. + Khi ký hợp đồng, Công ty cần chú ý các điều khoản về mức ứng tiền trước, điều khoản về thanh toán, điều khoản về mức phạt nếu thanh toán chậm so với quyết định, có thể đặt ra mức phạt từ 5 - 10% giá trị khoản trả chậm. Không những thế, lượng hàng tồn kho của Công ty là rất lớn. Lượng tồn kho đầu năm 2001 là 6373,046 triệu đồng (chiếm 60,1% vốn lưu động). Đến cuối năm đã tăng lên 7102,931 triệu đồng (chiếm 67,0% vốn lưu động). Như vậy lượng tồn kho chiếm tỷ lệ quá cao trong tổng số vốn lưu động. Giải quyết sao cho hợp lý lượng tồn kho quả là một thách thức lớn. Muốn hạn chế lượng tồn kho Công ty cần thực hiện các yêu cầu sau: + Nghiên cứu toàn diện, sâu sắc về thị trường sản phẩm của Công ty. Công ty tìm hiểu về thị trường của mình bằng cách lập ra bộ phận marketing. Công ty cần phải chú trọng, quan tâm đến những chính sách, đường lối của nhà nước đối với với ngành công nghiệp nặng nói chung và cơ khí nói riêng trong từng giai đoạn. Điều này là hết sức quan trọng. + Từ công tác nghiên cứu thị trường sản phẩm, Công ty lập kế hoạch sản xuất sản phẩm theo từng năm, từ đó có công tác dự trữ nguyên vật liệu, thành phẩm một cách hợp lý nhất. Nếu làm tốt nhiệm vụ này thì Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí sản xuất kinh doanh chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh qua đó nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Nhưng vấn đề trước tiên mà công ty cần phải tập trung đó là giải quyết lượng tồn khi rất lớn hiện nay. Giải pháp cho vấn đề này có thể là : * Nhờ sự giúp đỡ của Tổng Công ty và Bộ công nghiệp để tiêu thụ lượng kho này theo cách thức phù hợp. * Công ty chấp nhận một khảon lỗ hợp lý để chủ động chào hàng với giá cả và các điều kiện ưu đãi từ đó tiêu thụ lượng tồn kho này. * Công ty có thể nghiên cứu, xem xét để cải tiến lượng tồn kho cùng các sản phẩm mới để tiêu thụ (đây là giải pháp có tính khả thi thấp nhất). 2. Đổi mới trang thiết bị và công nghệ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất có ý nghĩa rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp trong hoạt động nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm, tăng sản lượng, tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu …. Nhờ vậy sẽ tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng được thị trường, tăng trưởng nhanh và nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Qua việc phân tích, đánh giá năng lực máy móc, thiết bị ở Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí ta nhận thấy mặc dù số lượng máy móc, thiết bị của công ty hiện nay là tương đối nhiều, đa dạng nhưng phần lớn đã rất cũ kỹ, lạc hậu (đã khấu hao gần 80%). Một số thiết bị mới được đầu tư vừa hạn chế về số lượng vừa thiếu tính đồng bộ nên nhiều sản phẩm xuất ra tồn tại các dạng lỗi kỹ thuật, hao phí nguyên vật liệu rất lớn. Điều này thể hiện qua con số 1050,16 triệu đồng - doanh số giảm so do sản phẩm sai hỏng năm 2001. Đây quả là một vấn đề lớn, nan giải, số sản phẩm hỏng có giá trị bằng 7,1% so với tổng doanh thu của công ty. Chính vì vậy mà vấn đề nâng cao kỹ thuật, đổi mới công nghệ đang là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu ở công ty. Tuy nhiên việc phát triển công nghệ kỹ thuật đòi hỏi vốn đầu tư lớn, phải có thời gian dài và phải xem xét kỹ ba vấn đề sau: + Công ty phải dự đoán đúng cầu của thị trường cũng như cầu của công ty về các loại máy móc cơ khí mà công ty cầu để phát triển, mở rộng sản xuất. Dựa trên dự đoán mức cầu này công ty sẽ đặt ra những mục tiêu cụ thể trong đổi mới công nghệ. + Phải xem xét, lựa chọn công nghệ phù hợp. Cần tránh việc nhập phải các công nghệ lạc hậu, lỗi thời, tân trang lại hay các công nghệ gây ô nhiễm môi trường. + Có giải pháp đúng đắn về huy động và sử dụng vốn. Do đầu tư cho công nghệ là một khoản vốn lớn và quá trình lâu dài, hơn nữa nguồn vốn dành cho đầu tư thay đổi, cải tiến công nghệ của công ty còn rất eo hẹp và khiêm tốn nên cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng, thận trọng việc sử dụng vốn đầu tư cho công nghệ. Qua việc xem xét kỹ 3 vấn đề trên kết hợp với tình hình sản xuất hiện tại của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí có thể thực hiện việc đổi mới máy móc, thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất theo các hướng sau: Việc đầu tiên là tiến hành thanh lý các thiết bị không dùng hoặc hiệu quả sử dụng thấp đã tồn kho nhiều năm hoặc tận dụng phụ tùng ở các thiết bị này để giảm chi phí cho phụ tùng thay thế. Tiến hành nâng cấp máy móc thiết bị hiện có để khắc phục tình trạng hỏng hóc, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. Công ty nên tập trung, chú trọng vào nhiệm vụ này bởi lẽ đây là phương hướng giải quyết phù hợp nhất với công ty trong thời điểm hiện tại. Với cách giải quyết này thì công ty vẫn có thể cải thiện được chất lượng sản phẩm, tiến trình sản xuất trong khi số vốn cần cho giải pháp này lại không cần với số lượng quá cao. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần đầu tư theo chiều sâu, thay đổi công nghệ sản xuất, mua sắm thiết bị mới. Tuy nhiên giải pháp này gặp khá nhiều khó khăn bởi nó đòi hỏi một lượng vốn lớn trong khi số vốn của công ty là có hạn. do vậy công ty phải tiến hành từng bước, từng phần để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường. Công ty cần nghiên cứu, kiểm tra, đánh giá số lượng, chất lượng cũng như khả năng thực tế của từng thiết bị từ đó phân loại máy móc nào trong công đoạn quy trình sản xuất là kém nhất, bộ phận nào ảnh hưởng quan trọng nhất, lớn nhất đến chất lượng sản phẩm làm ra. Tìm xem chỗ nào chưa hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật … Qua đó tập trung vào các thiết bị, bộ phận này để bổ sung, thay thế. Hiện nay, các loại máy mài, máy khoan của công ty đã rất cũ kỹ, lạc hậu, hiệu quả sử dụng thấp nên cần phải thay thế. Cần đầu tư 3 máy mài mới và 2 máy khoan mới thay cho các cái cũ. Điều này sẽ góp phần cải thiện, nâng cao tình hình sản xuất của công ty. + Máy mài : 9.000.000 x 3 = 27.000.000 đồng + Máy khoan : 6.000.000 x 2 = 12.000.000 đồng * Vậy tổng vốn để đầu tư máy mới là : 27.000.000 + 12.000.000 = 39.000.000 đồng * Kinh phí vận chuyển, lắp đặt ; 2.000.000 đồng * Kinh phí dự phòng : 2.000.000 đồng Tổng cộng giá trị máy móc thiết bị cần đầu tư là : 39.000.000 + 2.000.000 + 2.000.000 = 43.000.000 đồng Với trang thiết bị máy móc kỹ thuật được cải tiến, thay mới thì công ty sẽ tăng được năng suất, chất lượng các snả phẩm của mình. Công ty có thể phấn đấu đạt giá trị sản lượng tối đa ứng với máy móc, thiết bị được đầu tư. Khi đó giá trị tổng sản lượng dự kiến của công ty năm 2001 so với năm 2000 là 872 triệu đồng. ứng với mức lợi tức dự kiến là 1,5% so với giá trị tổng sản lượng. 872.000.000 x 1,5% = 13.080.000 đồng Và trích 50% lợi nhuận để lập quỹ đầu tư phát triển sản xuất : 13.080.000 x 50% = 6.540.000 đồng Công ty sẽ có mức thu nhập đạt được hàng năm sẽ tăng : 13.080.000 - 6.540.000 = 6.540.000 đồng Như vậy thì dự kiến sau gần 7 năm công ty sẽ trả hết nợ do mua máy móc trong mới. Với mức khấu hao 105 thì sau 10 năm số máy móc, thiết bị này được đầu tư mới hết khấu hao. Vậy khoản lợi nhuận mà công ty thu được do đầu tư máy móc, thiết bị mới sẽ là ; (10 - 7) x 6.540.000 = 19.620.000 đồng Mặt khác khi mua sắm yếu tố đầu vào, công ty cần quan tâm, chú trọng các vấn đề sau: + Về số lượng chủng loại : các thiết bị, lựa chọn là các thiết bị thông dụng, phục vụ được công việc sản xuất máy móc thiết bị cơ khí của công ty. + Về giá trị đầu tư : chọn loại thiết bị đáp ứng được yêu cầu của công ty nhưng phải có giá cả phải chăng để giảm vốn đầu tư ban đầu và sớm hoàn trả vốn vay. + Về sử dụng : yêu cầu thiết bị phải có thao tác đơn giản, tuổi bền sử dụng phù hợp với số vốn đầu tư bỏ ra và có khả năng cung ứng phụ tùng thay thế, sửa chữa. + Về chất lượng: khi mua máy móc thiết bị, đặc biệt là máy của nước ngoài, cần kiểm định chặt chẽ xem chúng có phải là những máy móc thiết bị tiên tiến không, tránh tình trạng nhập về những máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu. Cần đào tạo một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao có thể sử dụng, bảo dưỡng cũng như sửa chữa tốt máy móc thiết bị. Lập kế hoạch điều phối máy móc để không thể thiếu máy móc phục vụ cho sản xuất của công ty. 3. Tăng cường công tác nghiên cứu và mở rộng thị trường của công ty. Để đảm bảo tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề đầu tiên đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải quan tâm là phải nghiên cứu nhằm mở rộngt hị trường. Nghiên cứu thị trường ở đây được biểu hiện là nghiên cứu ở cả hai thị trường mua sắm các yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tạo ra. Nếu một doanh nghiệp nào đó không có thị trường để tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tạo ra thì hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ bị gián đoạn hay ngừng trệ và nếu cứ kéo dài thời gian không có thị trường thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng làm ăn thua lỗ, phá sản. Chính vì vậy, muốn mở rộng thị trường của một doanh nghiệp thì đầu tiên cần phải duy trì và giữ vững được thị trường hiện tại của mình và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong tương lai. Doanh nghiệp càng sản xuất được nhiều sản phẩm, tiêu thụ với khối lượng lớn trong thời gian ngắn, số vòng quay của vốn lưu động càng nhanh thì hiệu qủa sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càng được nâng cao. Do vậy, nghiên cứu thị trường không chỉ giới hạn ở nghiên cứu thị trường hiện tại mà phải luôn chú ý tới thị trường tương lai của doanh nghiệp mà trước hết là thị trường doanh nghiệp muốn chinh phục. khi nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp thường phải nghiên cứu theo phương pháp sau: - Phương pháp nghiên cứu trực tiếp : Phương pháp này sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận với thị trường nên đòi hỏi nhiều lao động, phương tiện do đo chi phí kinh doanh lớn. Khi áp dụng theo phương pháp này đòi hỏi Công ty phải thực hiện tốt những công việc sau: tổ chức hội nghị vào cuối năm báo cáo, tham gia vào các hội nghị, hội thảo giới thiệu các loạimáy cơ khí phục vụ sản xuất những sản phẩm mà Công ty, tổ chức phỏng vấn trực tiếp khách hàng về các sản phẩm mà Công ty đã và đang sản xuất. - Phương pháp nghiên cứu gián tiếp: Thông qua các tài liệu, tạp chí về các loại máy móc cơ khí chế tạo sản phẩm của Công ty, các tạp chí sách báo nghiên cứu tình hình phát triển kinh tế của đất nước cũng như của thế giới để thấy được mức cầu và khả năng cung ứng của các Công ty trên thế giới… Nghiên cứu thị trường cần nghiên cứu theo từng lĩnh vực riêng: cầu về hàng hoá dịch vụ và cạnh tranh vè hàng hoá dịch vụ … Để nghiên cứu thị trường cầu cần phải thực hiện theo các bước sau: + Tổ chức thực hiện công tác điều tra, khảo sát và thu nhập các thông tin về cầu của thị trường đối với các loại sản phẩm, máy móc, thiết bị cơ khí chuyên ngành. + Tiến hành phân tích và xử lý thông tin đã thu thập được về cầu của các loại sản phẩm. + Xác định lượng cầu của thị trường căn cứ vài kết quả của công tác phân tích và xử lý thông tin ở trên. Dựa vào kết quả của việc xác định cầu, Công ty sẽ có các quyết định hợp lý trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng và kế hoạch mua các yếu tố đầu vào để phục vụ sản xuất. - Nghiên cứu cạnh tranh (cung của thị trường) hàng hoá của Công ty. Bên cạnh nghiên cứu về thị trường về sản phẩm, Công ty còn phải nghiên cứu về cung thị trường (các đối thủ cạnh tranh): + Nghiên cứu tổ chức thực hiện để xác định được số lượng các đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn). + Chú trọng các nhân tố như thị phần, hình thức của sản phẩm cạnh tranh và đặc biệt là nhân tố chất lượng các phương pháp bán hàng, quảng cáo, thanh toán, tín dụng của các đối thủ cạnh tranh. Qua đó tổng hợp các thông tin về đối thủ cạnh tranh, Công ty sẽ có những kế hoạch, chiếm lược phù hợp để tồn tại và phát triển. Với thực trạng hiện nay của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí việc thành lập bộ phận marketing độc lập có thể giải quyết được công tác tác nghiên cứu thị trường. Đây là một điều hết sức cần thiết. Bộ phận marketing của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí nên thành lập với cơ cấu sau: tổ chức phòng marketing để nghiên cứu thị trường Phòng marketing Marketing nghiên cứu chung Marketing nghiên cứu thị trường mới Marketing nghiên cứu thị trường truyền thống Như vậy, phòng Marketing bao gồm 3 bộ phận : - Bộ phận nghiên cứu thị trường truyền thống, với mục đích giữ vững và tiếp tục phát huy, chiếm lĩnh thị trường này. - Bộ phận nghiên cứu thị trường mới, phát hiện, phát triển và mở rộng khu vực thị trường cho Công ty. - Bộ phận marketing nghiên cứu những vấn đề chung. Với cơ cấu như vậy, trong tương lai phòng marketing phải tiến hành nghiên cứu, phân tích đặc điểm, yêu cầu của khách hàng để cung cấp thông tin cho việc cải tiến, đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống, phát hiện ra các sản phẩm mới cho Công ty và cung cấp các thông tin mới để Công ty có cơ sở để lựa chọn sản xuất. Đồng thời phòng marketing còn phải cung cấp các thông tin cần thiế về đối thủ cạnh tranh, các thông tin phản hồi từ phía khách hàng khi sử dụng sản phẩm của Công ty và thực hiện hoạt động xúc tiến tiêu thụ. Để có thể hoàn thành được khối lượng công việc đó trong tương lai phòng marketing cần có 06 nhân viên, trong đó yêu cầu phải có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên về chuyên ngành marketing và phải có kinh nghiệm, làm công tác quản lý và chỉ đạo chung, 02 nhân viên phụ trách thị trường truyền thống, 02 nhân viên phụ trách thị trường mới và 01 nhân viên phụ trách công tác nghiên cứu chung. Vấn đề đặt ra là số này sẽ lấy ở đâu ? Việc này Công ty có thể thực hiện theo hướng sau : Thứ nhất: 05 nhân viên của phòng marketing sẽ rút từ bộ phận gián tiếp của Công ty trên cơ sở năng lực của từng người. Cụ thể là rút 01 nhân viên tiết liệu từ phòng kế hoạch sang, 01 nhân viên từ phòng vật tư và 03 nhân viên thuộc cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Tuy nhiên lượng lao động này phải bố trí lao động thêm để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Thứ hai : Đối với công tác quản lý và chỉ đạo của phòng thì có hai hướng sau: - Đưa ra chế độ ưu đãi thích hợp để tuyển chọn từ bên ngoài. Hiện nay việc này là hết sức khó khăn. - Rút một cử nhân kinh tế từ trung tâm kinh doanh độc lập của Công ty sang và tổ chức đào tạo cấp tốc để nâng cao trình độ về marketing. Việc làm này có tính khả thi hơn. Với khối lượng công việc và cơ cấu lao động như trên của phòng marketing thì chức năng của phòng là: tham mưu cho ban giám đốc về việc xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản phẩm, kế hoạch chất lượng… bảo đảm cho hoạt động hoạch định và triển khai thực hiện có hiệu quả cao hơn. Nhiện vụ của phòng marketing là: Phân tích, dự báo cầu thị trường về sản phẩm của Công ty một cách đúng đắn, thu thập thông tinphản hồi từ phía khách hàng khi sử dụng sản phẩm của Công ty, xúc tiến hoạt động tiêu thụ sản phẩm, phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và dự báo các đối thủ tiềm tàng… Về cơ bản phòng marketing có quan hệ với các phòng ban khác như phòng kế hoạch, phòng thiết kế, phòng tài vụ trong việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch chất lượng… của Công ty. Phòng marketing phải kết hợp chặt chẽ với phòng thiết kế nhằm đưa hoạt động nghiên cứu, thiết kế đi trước sản xuất, tạo điều kiện đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. 4. Nâng cao trình độ,ý thức kỷ luật của đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể, cá nhân người lao động bằng cách hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, Công ty cần đầu tư thoả đáng để phát triển quy mô, đào tạo lực lượng lao động. Hiện nay Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí có 413 cán bộ công nhân viên. Trong đó cán bộ có trình độ đại học chiếm 15,5%tổng số cán bộ công nhân viên, công nhân thợ bậc 7/7 chiếm 27% số công nhân kỹ thuật, lao động gián tiếp chiếm 39,2% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty, công nhân thợ bậc cao tuy chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số công nhân kỹ thuật của Công ty nhưng ý thức kỷ luật lao động chưa tốt. Do đó Công ty nên giảm bớt một số lao động gián tiếp của Công ty và tiến hành đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức kỷ luật lao động để nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân viên. Chính sách đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty nên theo các hình thức sau: + Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên. + Cử cán bộ công nhân viên đi dự các khoá huấn luyện hoặc hội thảo ở các Công ty và các trường đào tạo khi có điều kiện. Việc cử đi học phải làm được quản lý chặt chẽ, có định hướng rõ ràng, cố gắng kế thừa kinh nghiệm của người đi trước. + "Tạo cho công nhân những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi của mình một cách bổ ích"8 [Xem trang 149]. Tạo nhiều hình thức để khuyến khích người lao động sử dụng thời gian rảnh rỗi để trau dồi kiến thức. Phải mở rộng chiến dịch đào tạo cho toàn bộ lao động trong Công ty. Nghĩa là người lao động sẽ có khả năng thích ứng với công việc ở mức cao hơn, tự nhủ vững tin trong công việc được giao. Để thực hiện được phương án này hàng năm Công ty tuy phải bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để đào tạo nhưng Công ty có thể thu được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn nhưng Công ty có thể thu được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn do trình độ công nhân được nâng cao. Đồng thời khi bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo công nhân có tay nghề cao, Công ty có thể giảm bớt được lượng laođộng dư thừa do đã tăng được năng suất lao động từ những công nhân có trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật cao hơn và giảm bớt được lao động gián tiếp của Công ty. Để giảm bớt được lượng lao động dư thừa Công ty phải thực hiện một số công việc sau: + Kết hợp đồng thời các biện pháp khác nhau vừa động viên người lao động, vừa kiên quyết giảm số lao động dư thừa. + Bên cạnh việc xác định chính xác đối tượng lao động cần giảm và cương quyết thực hiện giảm lao động dư thừa, Công ty cũng nên hỗ trợ về mặt thu nhập cho những người lao động cần giảm, vẫn đảm bảo về chế độ cho người lao động đến tuổi vè hưu để người lao động có thể yên tâm về trước tuổi. Điều này làm Công ty có thể giảm được chi phí tiền lương và người lao động vẫn được hưởng một phần thu nhập và vẫn có thời gian để kiếm thêm thu nhập ngoài xã hội. + Giải thích rõ cho các bộ phận công nhân viên thấy được sự khó khăn hiện nay của Công ty và sự cần thiết phải giảm bớt lượng lao động dư thừa. + Việc giảm bớt lượng lao động dư thừa phải được tiến hành một cách công khai, công bằng đối với mọi người lao động, đảm bảo chỉ giữ lại những người có năng lực thực sự chứ không phải vì bất cứ lý do nào khác. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật lao động và giảm bớt số lao động dư thừa nên thực hiện theo các hướng sau: Thứ nhất : Tổ chức kiểm tra đánh giá lại năng lực và trình độ của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong các phòng ban chức năng của Công ty để xem xét một cách chính xác năng lực của từng người. Thứ hai : Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty trong hiện tại và tương lai để phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng của Công ty. Thứ ba: Trên cơ sở nhiệm vụ của các phòng ban chức năng đó Công ty sẽ dựa vào năng lực, trình độ của từng người để cơ cấu vào các phòng ban chức năng cần thiết. Thứ tư: Còn lại số lao động gián tiếp dư thừa ra, Công ty có thể tiến hành thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện, chuyển xuống sản xuất trực tiếp, tạo điều kiện cho đi học tập để chuyển nghề … Nội dung thực hiện về cơ bản lànhư vậy, nhưng rõ ràng nếu thực hiện như thế Công ty sẽ gặp không ít trở ngại có thể làm cho việc thực hiện có thể không thực hiện được. Đó là: + Khi tiếnhành đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty thì người ai có thể đứng ra đánh giá? Hơn nữa do nhiều lý do khác mà việc đánh giá chắc chắn rất khó khách quan. + Trong khi thực hiện, cản trở từ phía công nhân các phòng ban sẽ là rất lớn vì: Các trưởng phòng sợ sẽ bị mất đi quyền lực hiện có, đội ngũ lao động gián tiếp rất khó có thể đi học tập để chuyển nghề vì thâm niên (tuổi) đã khá cao, việc chuyển bộ phân dư thừa xuống lao động trực tiếp cũng rất khó (vì sức khoẻ, vì mức độ, cường độ lao động của công nhân trực tiếp là cao hơn …) còn thuyết phục họ nghỉ từ nguyện có thể nói là không khả thi. Mặc dù có thể có nhiều cản trở như vậy, nhưng ở Công ty hiện nay vẫn có nhiều thuận lợi và có thể vượt qua. Tuy nhiên phải có sự quyết tâm của ban lãnh đạo và phải sử dụng các biện pháp thật dứt khoát. Cụ thể Công ty cần thực hiện theo các hướng sau: + Như đã đề cập ở trên, Công ty thành lập thêm phòng marketing độc lập. Phòng này chịu sự quản lý trực tuyến của phó giám đốc kinh doanh (6 nhân viên thì lấy 1 nhân viên tiếp thị từ phòng kế hoạch, 1 nhân viên từ phòng vật tư và 3 nhân viên của cửa hàng giới thiệu sản phẩm và nhân viên quản lý còn lại nên chuyển một cử nhân từ trung tâm kinh doanh sang). + Phòng thiết kế có 7 kỹ sư và 2 nhân viên kỹ thuật, chuyển một kỹ sư sang phòng KCS. Về cơ bản như vậy là hợp lý, nhưng cần đánh giá năng lực, điểm mạnh của các kỹ sư để có thể cơ cấu lại số kỹ sư ở phòng này (tức vẫn giữ nguyên số lượng những người có thể thay đổi). + Phòng KCS có 15 người gồm 1 kỹ sư và 14 công nhân KCS.Do yêu cầy công việc tương lai phòng sẽ có nhiệm vụ kiểm soát hơn là kiểm tra nên phải bổ sung thêm kỹ sư vào và rút bớt công nhân KCS ra. Cụ thể phòng cần khoảng 5 kỹ sư và 6 công nhân KCS. Như vậy phải cơ cấu thêm 4 kỹ sư nữa. Số kỹ sư này sẽ rút từ phòng công nghệ sang trên cơ sở đánh giá lại số kỹ sư để cơ cấu. + Phòng công nghệ có 14 người gồm 11 kỹ sư, 1 kỹ thuật can in, 1 tiếp liệu, 1 thủ kho. Với hoạt động kết hợp các phòng ban kém và hoạt động đánh giá quy trình công nghệ yếu nên cần số lượng kỹ sư nhiều như vậy. Nhưng với cơ cấu mới giữa các phòng ban chức năng sẽ chặt chẽ hơn nên chỉ giữ lại 5 kỹ sư thôi. Còn dư 6 kỹ sư thì 4 chuyển sang phòng KCS và 2 kỹ sư sẽ chuyển sang phòng vật tư. + Phòng vật tư có 15 người gồm 1 kỹ sư, 2 cán sự vật tư, 1 cử nhân kinh tế, 5 thủ kho, 2 bốc vác, 1 thợ cưa, 2 tiếp liệu, 1 lái xe. Hiện nay sẽ thay đổi như sau: chuyển 2 kỹ sư từ phòng công nghệ sang, chuyển 1 tiếp liệu vào phòng marketing, giảm 2 bốc vác, giảm 1 cán sự vật tư và 2 thủ kho. Như vậy là kho phải được bố trí một cách hợp lý hơn để đảm bảo cho 3 thủ kho còn lại thực hiện được công việc, khi nhập kho và cung ứng cho sản xuất thì bố trí bộ phận phục vụ trong các phân xưởng thực hiện thay cho 2 bốc vác trên. + Phòng thiết kế cơ quản có 11 người gồm 1 thủ kho, 1 thợ mộc, 8 thợ nề và một trung cấp (trưởng phòng). Do nhà xưởng và cơ sở hạ tầng khác của Công ty đã tương đối ổn định nên số lượng nhân viên trên là không cần thiết. Hiện nay phòng chỉ cần số lượng như sau: 1 thủ kho, 1 thợ mộc, 2 thợ nề và trưởng phòng. + Phòng bảo vệ có 12 người gồm 2 chuyên viên và 10 bảo vệ tuần tra. Hiện nay số lượng này là chưa hợp lý, Công ty có 2 cửa ra vào, 1 cửa chính và 1 cửa phụ do đó cần 2 bảo vệ ở cửa chính, 1 bảo vệ ở cửa phụ, và 2 bảo vệ tuần tra. Tuy nhiên do phải bảo vệ công ty 24/24h nên Công ty cần có tất cả 10 bảo vệ. Vậy sẽ giảm đi 2 bảo vệ. + Phòng kế hoạch kinh doanh có 11 người gồm 2 kỹ sư, 1 chuyên viên, 2 cử nhân, một cán sự, 2 thủ kho, 1 tiếp liệu. Hiện nay sẽ thay đổi như sau; Chuyển 2 tiếp thị sang phòng marketing, chuyển một cử nhân sang cho việc mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở miền Nam. + Phòng hành chính quản trị có 25 người gồm 2 chuyên viên chính, 2 lái xe và 11 nhân viên. Hiện nay phòng chỉ cần 2 chuyên viên chính, 2 lái xe và 5 nhân viên, dư ra 3 nhân viên là hợp lý, còn trạm y tế và nhà trẻ giữ nguyên (trạm y tế và nhà trẻ thuộc phòng hành chính quản trị). Ngoài ra chuyển một nhân viên bán hàng ở trung tâm kinh doanh sang cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy ta sẽ có cơ cấu lao động của Công ty như sau: Tên phòng ban Số lượng CNV Tên phòng ban Số lượng CNV Hành chính quản trị 22 Thiết kế 8 Kế hoạch kinh doanh 9 Cơ điện 11 Bảo vệ 10 Tổ chức lao động 7 Kiến thiết cơ bản 5 Tài vụ 8 Vật tư 11 Marketing 6 Công nghệ 9 Trung tâm kinh doanh 8 KCS 11 Cửa hàng giới thiệu 4 Như vậy, nếu cơ cấu lại như trên thì bộ máy của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí sẽ gọn nhẹ hơn và sẽ có thể hoạt động hiệu quả hơn, tạo điều kiện cho việc xây dựng chính sách chất lượng hợp lý. Tuy nhiên Công ty phải xây dựng được cơ chế hoạt động hợp lý và khoa học thì mới có thể phát huy được hiệu quả của bộ máy quản lý này. Sau khi thay đổi, bộ phận lao động ở các phòng ban chức năng của Công ty còn lại là 129 người (giảm được 26 người) và chiếm hơn 31% tổng số lao động của Công ty. Một điều cần lưu ý ở đây là không phải sau khi cải tiến bộ máy rồi là xem như hoàn thiện. Mà trong quá trình thực hiện phải luôn kiểm tra tính hợp lý và không hợp lý để điều chỉnh tiếp cho phù hợp. Vấn đề tiếp theo của công việc này là 26 người sẽ dư ra này phải giải quyết như thế nào? Như trên đã nói việc thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện là không khả thi, việc tạo điều kiện cho họ chuyển nghề cũng vậy. Vì lao động là ở trong biên chế nên về cơ bản Công ty chỉ còn cách duy nhất là chuyển xuống lao động trực tiếp. Hiện nay với số lượng máy móc thiết bị của Công ty (ằ 300 máy) nên về cơ bản vẫn đủ số đầu máy để cho bộ phận này lao động sản xuất nên tính khả thi là rất cao. Tuy nhiên khó khăn cơ bản là do lâu ngày không đứng máy nên kỹ năng và trình độ tay nghề của bộ phận này không đảm bảo, hơn nữa do khối lượng công việc của Công ty đang không ổn định và có hướng giảm sút nên điều này sẽ trực tiếp làm cho thu nhập của một số đang lao động sản xuất trực tiếp sẽ giảm (vì lương là lương theo sản phẩm). Do đó một mặt Công ty phải có biện pháp đào tạo nâng cao tay nghề cho bộ phận này, đồng thời phải có chế độ khuyến khích nhất định để có thể bảo đảm trước mắt thu nhập của nhóm này và các công nhân đang sản xuất là không bị ảnh hưởng nhiều. Tất nhiên Công ty cũng phải có biện pháp và thái độ dứt khoát, quyết tâm đồng thời giải thích cho các cá nhân liên quan để hiểu rõ vấn đề để việc thực hiện được dễ dàng và hiệu quả. kết luận Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đang đứng trước những khó khăn và thử thách lớn trong việc tìm hướng đi để tồn tại và phát triển. Những khó khăn và thử thách này chỉ có thể giải quyết được khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đối với các Công ty thuộc ngành cơ khí nói riêng và ngành công nghiệp nặng nói chung thì tồn tại và phát triển càng gặp khó khăn hơn bao giờ hết. Và Công ty dụng vụ cắt và đo lường cơ khí không nằm ngời số đó. Đây là một thời kỳ hết sức khó khăn đối với Công ty. Tuy Công ty đã quan tâm, chú trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh song do còn gặp rất nhiều khó khăn (khách quan và chủ quan) nên nhìn chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối thấp. Mặc dù vậy, chúng ta không thể không nhắc đến sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo cũng như toàn bộ đội ngũ lao động đã góp phần giúp Công ty từng bước đẩy lùi khó khăn làm cho tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều dấu hiệu khả quan trong những năm tới. Chuyên đề “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí” là kết quả cúa quá trình tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng sản xuất của Công ty cũng như sự vận dụng các kiến thức được học vào thực tiễn. Em hy vọng rằng một số giải pháp đưa ra trong chuyên đề này có thể giúp ích phần nào cho Công ty trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Một lẫn nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Việt Lâm cùng các anh, chị, cô chú của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề này. Em cũng rất mong nhận được sự đánh giá, góp ý của các thầy cô và các bạn để hoàn thiện thêm chuyên đề của mình. Hà Nội, tháng 3 năm 2003 Sinh viên: Tạ Duy Bộ chú thích 1,2,4. Hiệu quả sản xuất nền kinh tế - Đỗ Hữu Hào. 3. Giáo trình kinh tế - Samuelson & Nordhaus - Trích từ bản Việt Nam 1991. 5,6. Kinh tế thương mại dịch vụ - Đặng Đình Đào - NXB Thống kê. 7. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu kinh tế trong các đơn vị sản xuất kinh doanh  nông nghiệp - Nguyễn Thị Thu - Luận án Phó tiến sĩ khoa học kinh tế, Hà  Nội 1989. 8. Giáo trình quản trị nhân lực - Khoa kinh tế lao động - Trường đại học kinh  tế Quốc dân. Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp - Trung tâm đào tạo QTKDTH Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình Quản trị nhân lực - Khoa Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Hiệu quả sản xuất nền kinh tế - Đỗ Hữu Hào. Quản trị học - Nguyễn Hải Sản - NXB Thống kê. Kinh tế học của tổ chức phát triển Kinh tế Quốc dân Việt Nam - PTS Phan Thanh Phố. Kinh tế xã hội Việt Nam - Thực trạng và giải pháp - PTS Lê Mạnh Hùng. Kinh tế thương mại dịch vụ - NXB Thống kê. Tạp chi Công nghiệp. Tài liệu của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường Cơ khí. mục lục Trang Lời nói đầu Phần I: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh - điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển I. Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh 1. Bản chất của hiệu quả kinh tế sản xuất kinh doanh 2. Đặc điểm của hiệu quả kinh tế sản xuất kinh doanh 3. Sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở các  doanh nghiệp nước ta hiện nay. II. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp 1. Tiêu chuẩn hiệu qủa kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh 2. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1. Chỉ tiêu hệ thống kinh doanh tổng hợp 2.2. Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận Phần II: Thực trạng và công tác đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường Cơ khí 1. Quá trình hình thành và phát triển 2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy của Công ty Dụng cụ cắt và Đo  lường Cơ khí. II. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc bảo đảm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty dụng cụ cắt và Đo lường Cơ khí 1. Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ sản xuất 2. Đặc điểm về thị trường 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị 4. Đặc điểm về lao động III. Công tác đánh giá và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí. 1. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 1.1. Chỉ tiêu doanh thu của Công ty 1.2. Chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách 1.3. Nguồn vốn kinh doanh 1.4. Chỉ tiêu chi phí 2. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1. Xét chỉ tiêu tổng hợp 2.2. Xét theo chỉ tiêu bộ phận 3. Đánh giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai  đoạn 1997 – 2001. 3.1. Những thành tựu 3.2. Những tồn tại III. phần III: một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí I. Một số yêu cầu chủ yếu đối với việc đánh giá và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. II. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1. Cung cấp đầy đủ vốn lưu động để phục vụ cho việc sản xuất kinh  doanh của Công ty và sử dụng hợp lý nguồn vốn lưu động này. 2. Đổi mới trang thiết bị và công nghệ để nâng cao hiệu quả sản xuất  kinh doanh. 3. Tăng cường công tác nghiên cứu và mở rộng thị trường của Công  ty. 4. Nâng cao trình độ, ý thức kỷ luật của đội ngũ lao động và tạo  động lực cho tập thể, cá nhân người lao động bằng cách hoàn  thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Kết luận chú thích Tài liệu tham khảo mục lục