Một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần Dệt 10-10

h của thu các thị trường Đơn vị: 1.000.000đ Thị trường Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu % Nội địa Hà Nội Tp. Hồ Chí Minh Hải phòng Vinh Đà Nẵng Hưng Yên Hải Dương Thanh Hoá Thái Bình Nam Định Xuất Khẩu Tổng 9.953 74 4.576 976 60 935 589 3.923 3.011 5.012 7.948 37.057 26,9 0,2 12,4 2,37 0,16 2,44 1,59 10,1 8,15 13,6 21,6 100 9.506 70 4.237 652 58 713 509 3.128 3.007 4.310 9.071 35.297 26,8 0,2 12,1 1,84 0,16 2,29 1,55 8,83 8,49 12,2 25,6 100 8.592 60 3.051 630 50 854 600 2.615 2.945 2.162 16.441 38.000 22,1 0,15 7,8 1,61 0,13 2,2 1,54 6,69 7,45 5,53 43,3 100 Qua bảng số liệu trên ta thấy sản phẩm của Công ty được tiêu thụ rải rác ở nhiều tỉnh thành trong cả nước đặc biệt là các tỉnh phía Bắc mà chủ yếu tập trung ở Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Thanh Hoá, Thái Bình (chiếm khoảng 70% trong tổng số doanh thu). Doanh thu ở thị trường Hà Nội luôn đạt mức cao nhất chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu: Năm 1998 đạt 9,953 tỉ đồng chiếm tỷ trọng 26,9%. Năm 1999 đạt 9,505 tỷ chiếm tỷ trọng 26,8%. Năm 2000 đạt 8,592 tỷ chiếm 22,1%. Doanh thu thấp nhất là ở thị trường Đà Nẵng và ở thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2000 doanh thu trên các thị trường đã giảm đều (trừ thị trường xuất khẩu) nhưng tỷ trọng ít thay đổi. Năm 1997 là năm Công ty bắt đầu có doanh thu xuất khẩu và tỷ trọng của thị trường này ngày càng tăng nên rõ rệt (năm 1997 chiếm 1,05%, năm 1998 chiếm 21,6%, năm 1999 chiếm 25,6%, năm 2000 chiếm 43,27%). Điều này cho thấy xuất khẩu sang các thị trường Châu Phi là một bước đi đúng đắn của Công ty. Đây là thị trường tiềm năng của Công ty cần khai thác trong thời gian tới. So với thị trường xuất khẩu, thị trường của các tỉnh trong nước có tốc độ tăng trưởng chậm hơn rất nhiều thể hiện qua bảng sau. Bảng 5: Tốc độ tăng trưởng doanh thu ở một số thị trường chủ yếu. Thị trường Tốc độ tăng doanh thu 98/97(%) Tốc độ tăng doanh thu 99/98(%) Tốc độ tăng doanh thu 2000/99(%) 1. Nam Định 10,93 -14,00 -49,83 2. Thái Bình -33,95 -0,138 -2,06 3. Thanh Hoá 4,31 -20,27 -16,40 4. Hải Phòng 9,4 -6,62 -28,6 5. Hà Nội 4,12 -4,49 -9,6 Nam Định, Thanh Hoá, Hải Phòng, Hà Nội có tốc độ tăng trưởng khá ổn định trong các năm 1997, 1998 nhưng đến năm 1999, 2000 ở các thị trường này tốc độ tăng doanh thu đều giảm sút. Bên cạnh đó thị trường Nam Định có tốc độ giảm sút mạnh nhất là vào năm 1999/1998 (giảm 14%), năm 2000/1999 (giảm 49,83%). Điều này xảy ra là do nhiều hàng giả, hàng nhái nhãn hiệu của Công ty được bán với giá rất thấp dẫn đến thiệt hại lớn cho Công ty. Xét hiệu quả của các thị trường Bảng 6: Lợi nhuận của các thị trường Đơn vị : 1.000.000 Thị trường Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Lợi nhuận % Lợi nhuận % Lợi nhuận % I. Nội địa Hà Nội TP. Hồ Chí Minh Hải phòng Vinh Đà Nẵng Hưng Yên Hải Dương Thanh Hoá Thái Bình Nam Định II. Xuất Khẩu Tổng 646,945 3,843 261,785 21,494 4,246 37,129 25,069 125,68 112,363 302,115 481,585 2015 32,11 0,19 12,99 1,07 0,21 1,84 1,24 6,24 5,58 14,99 23,9 100 668,272 4,144 276,89 21,06 4,07 32,12 23,48 131,376 157,94 269,375 571,473 2160,2 30,94 0,19 12,82 0,97 0,19 1,49 1,09 6,08 7,31 12,47 26,45 100 631,15 2,87 235,41 17,03 3,82 34,15 25,64 102,78 140,23 145,56 948,12 2286,76 27,6 0,13 10,3 0,74 0,17 1,49 1,12 4,49 6,13 6,37 41,96 100 Căn cứ vào số liệu bảng trên ta thấy Công ty sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và tăng dần ở các năm 1998-2000. Trong đó lợi nhuận lớn nhất là ở Hà Nội và thấp nhất là hai thành phố Nam Định và thành phố Hồ Chí Minh. Còn ở xuất khẩu, do sản lượng xuất khẩu tăng mạnh dẫn đến lợi nhuận từ phía xuất khẩu rất cao tăng gần gấp đôi (năm 2000 so với năm 1999). Khả năng sinh lời của các thị trường. Để thấy được khả năng sinh lời của thị trường, chúng ta hãy xem tỷ suất lợi nhuận qua bảng. Bảng 7: Tỷ suất (lợi nhuận/doanh thu) của các thị trường: Thị trường L N/D T Năm 1998 (%) L N/D T Năm 1999 (%) L N/D T Năm 2000 (%) I. Nội địa Hà Nội Tp.Hồ Chí Minh Hải phòng Vinh Đà Nẵng Hưng Yên Hải Dương Thanh Hoá Thái Bình Nam Định II. Xuất Khẩu Tổng 6,5 5,19 5,72 2,20 7,08 3,97 4,26 3,2 3,37 6,03 6,06 5,44 7,03 5,92 6,48 3,23 7,0 4,5 4,61 4,2 5,25 6,25 6,3 6,12 7,35 4,78 7,72 2,70 7,64 4,0 4,27 3,93 4,76 6,73 5,77 6,02 Tỷ suất lợi nhuận cho chúng biết cứ 100 đồng doanh thu tạo ra thì sẽ đem lại cho chúng ta bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 1998 cứ 100 đồng doanh thu cho ta 5,44 đồng lợi nhuận con số này tăng nên đáng kể trong năm 1999 và năm 2000 (tương ứng cho các năm 6,12 và 6,02 đồng lợi nhuận). Hà Nội và Hải Phòng là thị trường có tỷ suất lợi nhuận cao nhất và cũng là hai thị trường có doanh thu cao nhất. Công ty nên tập trung khai thác, hấp dẫn hai thị trường này cùng với một số thị trường khác nữa như: Nam Định , Thái Bình. Bên cạnh đó thị trường Đà Nẵng tuy có lợi nhuận và doanh thu nhỏ nhất nhưng sức sinh lời lại khá cao, thiết nghĩ Công ty không nên bỏ sót thị trường này. Thị trường xuất khẩu đang hứa hẹn một tiềm năng lớn giúp Công ty mở rộng thị trường của mình. 3. Một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường mà Công ty Dệt10-10 đã thực hiện trong những năm qua. 3.1 Hạ gía thành sản phẩm. Nhận thức được vai trò đặc biệt quan trọng của hạ gía thành sản phẩm nhằm duy trì và ngày càng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Công ty Dệt 10-10 thường xuyên phát động phong trào tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành sản phẩm. Ví dụ như phân xưởng dệt, các công nhân cố gắng sử dụng tối đa phần nỗi của vải tuyn để làm các phần phụ cho màn hay các rèm cửa. Một số biện pháp nhằm hạ giá thành của Công ty: - Công ty đã tập trung và việc nghiên cứu đổi mới công nghệ sản xuất. Trước mắt công ty đã sản xuất thêm được nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng và phù hợp với điều kiện sản xuất của Công ty, thực hiện chính sách “lấy ngắn nuôi dài”. - Thực hiện “mua tận gốc - bán tận ngọn” giảm bớt số kênh trong phân phối. - Quản lý sát sao nhận mua đầu vào các sợi Petex và các nguyên liệu phụ khác để giảm giá thành sản phẩm. - Giảm chi phí nhất là khâu chi phí quản lý. 3.2 Nghiên cứu để tạo ra mẫu mã sản phẩm mới: Mở rộng thị trường có nghĩa là phải đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một đa dạng, có chuyên gia kinh tế đã nhận xét rằng thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng trở nên “khó tính”. Công ty Dệt 10-10 nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đã nghiên cứu, thiết kế tạo ra kịp thời những sản phẩm mới phục vụ khách hàng trong nước và ngoài nước tạo thêm việc làm cho người lao động trong Công ty. Đó là những sản phẩm như vải Tuyn trơn, Tuyn hoa, Rèm cửa, Màn xuất khẩu , MT02, Màn đôi, Màn đơn... được người tiêu dùng ưa chuộng do giá cả phải chăng, chất lượng sản phẩm tốt mẫu mã đa dạng. 3.3 Xác định vị trí chiến lược của mặt hàng qua công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty. Xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước, nhưng Công ty Dệt 10-10 có quy mô sản xuất không phải là lớn, hạn chế về nguồn lực tài chính cho nên công tác duy trì và mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn. Trước tình hình phức tạp và biến động của thị trường, Công ty phải luôn xác định vị trí chiến lược mặt hàng qua công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty để từ đó giành những nhuồn lực về tài chính, lao động cho mặt hàng đó nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường đặt ra.nếu như mặt hàng Màn đôi là mặt hàng chính của Công ty chiếm tới 55,8% tổng doanh thu thì sản phẩm Màn cá nhân chiếm 31,8% còn lại là Rèm hoa và một số các loại khác. Do đặc điểm cơ cấu sản phẩm của Công ty như trên nên Công ty đẫ tập trung vào việc sản xuất các mặt hàng Màn đôi để phục vụ cho nhu cầu của thị trường nội địa hay xuất khẩu. Trong năm qua Công ty đã tổ chức 3 ca liên tục đảm bảo về chất lượng sản phẩm, cũng như về số lượng sản phẩm đã ký kết, bởi đây cũng là sản phẩm chiến lược của Công ty.Sản phẩm Rèm hoa của Công ty mặc dù chỉ chiếm có 11,2% tổng số doanh thu nhưng đây là mặt hàng mới hưá hẹn sự tiến tới của Công ty trong những năm sau này. Bảng 8: Tỷ lệ cơ cấu mặt hàng (doanh thu) Mặt hàng Đơn vị 1998 1999 2000 Màn đôi % 55,9 55,9 56,2 Màn đơn - 31,7 31,7 32,5 Rèm hoa - 12,4 11 10,2 Loại Khác - 1,4 1,4 1,1 Nguồn Tính theo doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm Màn đôi vốn là những sản phẩm chính tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm của Công ty. Trong những năm qua theo xu hướng ngày càng gia tăng do đó có uy tín với khách hàng về chất lượng cao, giá cả phải chăng.Trong những năm qua mặt hàng truyền thống của Công ty cũng phát triển nhanh cả về chất lượng cũng như số lượng. Năm 1998 Công ty chỉ có 18 mặt hàng Màn khác nhau trong tổng số 29 mặt hàng thì tới năm 2000 Công ty đã có hơn 25 sản phẩm trong tổng số 35 mặt hàng. Trong những năm tới, Công ty dự kiến sẽ nghiên cứu mở rộng mẫu mã các loại Màn hơn nữa và đặc biệt đi vào nghiên cứu các loại Rèm cửa có mẫu mã đẹp hơn. Sơ đồ 7: Tỷ lệ cơ cấu mặt hàng. IV. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 10-10. 1. Những thành tích mà Công ty đã đạt được: Chất lượng: Điều đáng tự hào nhất đối với Công ty cổ Phần Dệt 10-10 trong suốt mấy chục năm qua là chất lượng luôn nhận được sự tín nhiệm của người tiêu dùng và được các tổ chức đánh giá là khá cao. Càng ngày càng có nhiều mẫu mã sản phẩm mới màu sắc đẹp mắt được tung ra thị trường. Đây chính là thành quả nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty.Hơn nữa nó cũng là kết quả của sự đầu tư thay mới máy móc thiết bị và đào tạo tay nghề cho công nhân cũng như trình độ quản lý cho cán bộ. Giá thành: Do áp dụng nhiều biện pháp hạ giá thành nên so với những sản phẩm đồng chất lượng thì giá thành của Công ty gần như ngang và thấp hơn. Đây được coi là một trong những yếu tố cạnh tranh hiệu quả với các sản phẩm ngoại nhập từ đó đã tạo điều kiện cho Công ty vượt nên chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ trong nước. Những biện pháp đó như là: Tìm nguyên vật liệu thay thế, giảm giá, tiết kiệm các yếu tố đầu vào, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sử dụng máy. Cơ chế bán: Cơ chế bán ngày càng hoàn thiện đã tạo mọi điều kiện trong việc mua bán vận chuyển giao nhận hàng cho khách hàng. Thị trường: Thị trường truyền thống của Công ty, các khu vực phía Bắc Việt Nam không ngừng được củng cố. Gần đây Công ty cũng rất thành công khi mở rộng hướng xuất khẩu sang các nước Châu Phi. Thị trường tuy rất khó tính nhưng đã bị khuất phục bởi chất lượng, hình dáng cũng như giá cả của Công ty. Trong tương lai đây là một thị trường tiềm năng to lớn cần được khai thác, mức sống của họ chưa hẳn là cao lại thuộc vùng khí hậu nóng bức, nhiều muỗi ít phương tiện chống sốt rét nên nhu cầu về màn là rất lớn. Doanh thu và lợi nhuận: Trong những năm qua doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể cao nhất là năm 2000 doanh thu đạt 38 tỷ đồng. Đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty đã được cải thiện đáng kể, luôn có việc làm ổn định được quan tâm nhiều hơn đến cả đời sống vật chất lẫn tinh thần. Lợi thế cạnh tranh: So với các đơn vị sản xuất Màn tuyn trong nước mới ra đời thì khả năng cạnh tranh của Công ty cổ Phần Dệt 10-10 là cao hơn nhờ uy tín lâu năm trong ngành. Hơn nữa Công ty luôn có mức giá cả, chất lượng hấp dẫn, đây là một lợi thế vô cùng to lớn. 2. Một số tồn tại về việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm . Chất lượng: Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng vẫn không chánh khỏi những sản phẩm bị lỗi được đưa ra thị trường. Thị trường trong nước khá dễ tính nên thường chấp nhận những lỗi nhỏ, ngược lại thị trường quốc tế rất khắt khe, chỉ cần có một lỗi nào đó dù nhỏ hay lớn, dù có khắc phục được hay không cũng bị coi là vi phạm hợp đồng. Vừa qua 24 lô hàng màn đôi xuất khẩu sang Kenya đã bị trả lại gây thiệt hại không nhỏ cho Công ty. Công nghệ: Hầu hết máy móc của Công ty được nhập từ Đức trước thập kỷ 80 nên đã lạc hậu, thường xuyên hỏng hóc vặt làm tăng chi phí và giảm năng suất lao động. Hơn nữa công nghệ cũ kỹ đã không cho phép doanh ngiệp đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Vốn: Cũng như đa số các doanh nghiệp khác Công ty cổ Phần Dệt 10-10 luôn thiếu vốn để tiến hành sản xuất kinh doanh như mua sắm nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào để đổi mới công nghệ... Số vốn thiếu hụt phải đi vay từ Nhà nước, ngân hàng, từ liên doanh liên kết... việc sử dụng và huy động vốn vẫn không đạt hiệu quả cao. Nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu chính của Công ty là sợi tổng hợp được nhập khẩu từ Đài Loan và giá cả nguyên vật liệu thường không ổn định do phụ thuôc nhiều vào các yếu tố bên ngoài đặc biệt là giá dầu mỏ và tỷ giá hối đoái. Các nguyên vật liệu khác thì được mua ngay trong nước nhưng chất lượng không đồng đều làm ảnh hưởng tới quá trình sản xuất. Địa điểm sản xuất: Bố trí cơ cấu sản xuất phân tán tại ba nơi làm tăng chi phí vận chuyển, kém linh hoạt, kéo dài thời gian sản xuất do thiếu đồng bộ giữa các cơ sở Đặc điểm sản xuất: Bị ảnh hưởng bởi yếu tố mùa vụ, thời kỳ cao điểm thường là tháng 3,4,5,6,7 và Công ty sản xuất dựa trên yêu cầu của các đơn đặt hàng. Điều này cho thấy tính thiếu chủ động trong kinh doanh của Công ty. Công tác tiêu thụ còn bị động theo diễn biến của thị trường thiếu linh hoạt. Đặc biệt khi tham gia đấu thầu do giá dự thầu cao nên tỷ lệ chúng thầu rất thấp. Tình hình cạnh tranh: Nhiều Công ty mới ra đời có lợi thế hơn về công nghệ kỹ thuật đang cạnh tranh gay gắt với Công ty cổ phần Dệt 10-10. Bên cạnh đó là các cở sản xuất hàng giả làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty dẫn đến việc giảm sức tiêu thụ hàng hoá trên thị trường. Công tác Marketing chưa có hiệu quả hiệu: Do doanh nghiệp có quy mô vừa - nhỏ nên bộ phận Marketing chưa có, vì vậy mọi hoạt động về Marketing đều do phòng kinh doanh của Công ty quyết định. Hàng năm hoặc đột xuất phòng kinh doanh phối hợp với phòng tài vụtổ chức hội nghị khách hàng nhằm thu thập đánh giá, nhận xét về chất lượng, kiểu dáng mẫu mã sản phẩm của Công ty sau đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Cũng như nhiều doanh nghiệp ở nước ta. Công ty Dệt 10-10 dành một chi phí rất nhỏ cho công tác Marketing cho nên trên thực tế công tác Marketing của Công ty chưa phát huy hiệu quả cao. Nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường, điều đó cũng có nghĩa là tồn tại sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt do việc đẩy mạnh hoạt động Marketing trong giai đoạn hiện nay đang đặt ra vấn đề cấp bách với các doanh nghiệp nước ta nói chung cũng như Công ty Dệt 10-10 nói riêng. Theo nghiên cứu số lượng đơn hàng thì thấy số lượng đơn hàng hàng năm, hàng quý, hàng tháng là không đều nhau thậm chí chênh lệch rất lớn khiến cho đôi lúc sản xuất bị gián đoạn, công nhân phải nghỉ. Công ty chưa chủ động tìm kiếm đơn hàng, chưa chủ động tìm kiếm thị trường, đội ngũ làm công tác Marketing còn thiếu kinh nghiệm hoạt động thị trường. 3. Nguyên nhân của những tồn tại về việc duy trì và mở rộng thị trường: 3.1 Nguyên nhân chủ quan: - Công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới chưa nhiều và chưa năng động. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như: Quảng cáo, khuếch trương, khuyến mại còn ít, yếu kém và thiếu đồng bộ (chưa đạt yêu cầu đặt ra). - Chưa có phòng thị trường với đầy đủ các ngiệp vụ và quyền hành theo đúng nghĩa của nó. Chỉ có phòng kinh doanh nhưng hoạt động chưa có hiệu quả do không được đầu tư kinh phí. Do đó hoạt động nghiên cứu thị trường chưa có hiệu quả cao, chưa đánh giá đúng vị trí của từng loại sản phẩm trên từng khu vực của thị trường. - Số lượng lao động thừa đặc biệt số lượng lao động gián tiếp đã ảnh hưởng tới khoản mục chi phí sản xuất chung làm hạn chế khả năng hạ giá thành sản phẩm và khả năng tăng tỷ lệ phần thị trường của Công ty. Thêm vào đó trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của công tác sản xuất và tiêu thụ. - Lượng vốn lưu động nhỏ, đôi khi còn thiếu để mua các nguyên liệu đầu vào cho sản xuất hoặc là lợi nhuận sẽ quá ít do phải trả lãi suất tiền vay. - Chưa có văn phòng đại diện tại Châu Phi nên việc xuất khẩu hoàn toàn phải qua trung gian là Đan Mạch. - Không kiểm tra chặt chẽ trong hạch toán kế toán hay trong cân đối thu chi. - Chưa đầu tư thích đáng cho công tác tạo mẫu mã làm đa dạng hoá sản phẩm. - Không đổi mới dây truyền công nghệ mà chỉ thay mới một số máy móc thiết bị. - Chưa tiếp cận được với các tiêu chuẩn đo lường chất lượng quốc tế như ISO-9000, 9001... 3.2 Nguyên nhân khách quan: - Tỷ giá hối đoái, gía xăng dầu thường xuyên biến động làm ảnh hưởng tới việc tính giá thành và định gía bán sản phẩm của Công ty. - Các thủ tục xuất nhập khẩu còn khá phức tạp, tốn thời gian. - Nhà nước chưa có biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hàng giả, hàng nhái hàng nhập lậu. Trên thị trường vẫn còn tồn tại một khối lượng lớn các loại Màn giả có cùng nhãn mác song chất lượng kém làm ảnh hưởng tới uy tín sản phẩm của Công ty. Do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tác động xấu tới hoạt động duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Môi trường cạnh tranh không được thuận lợi. -... phần III một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 10-10. Trong cơ chế thị trường với sự canh tranh gay gắt như hiện nay, việc duy trì thị trường cũng là một vấn đề khó khăn chứ chưa nói đến việc mở rộng thị trường. Tuy nhiên cũng có khi phải hi sinh thị trường hiện tại để tìm kiếm những thị trường mới có tiềm năng hơn. Nếu chúng ta chỉ dựa trên lý thuyết về thị trường để vạch ra các kế hoạch, định hướng cho doanh nghiệp thì đó chỉ là thứ kế hoạch giấy tờ. Rút ra từ thực tế công việc kinh doanh của Công ty Dệt 10-10 thông qua việc phân tích tìm ra các tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại từ đó làm cơ sở để tìm ra các biện pháp khắc phục giúp cho sản phẩm của Dệt 10-10 ngày càng khẳng định vị thế và sự phát triển trên thị trường. Một số biện pháp chủ yếu là: I. Xây dựng chiến lược thị trường: Một triết lý luôn là tâm huyết với các doanh nghiệp ngày nay, đó là “sản xuất những thứ thị trường cần chứ không phải những thứ mình có”. Đây là quan điểm cơ bản cần thiết nhất đối với bất kỳ một nhà kinh doanh nào muốn thành công trên thị trường. Một cách đơn giản thì có thể hiểu quan điểm này luôn hướng nhà kinh doanh nhìn ra thị trường, bởi thị trường là nơi đo lường chính xác nhất ưu nhược điểm của doanh nghiệp là phong vũ biểu để doanh nghiệp soi mình. Điều này không chỉ thức tỉnh ý thức thị trường của chủ doanh nghiệp mà đòi hỏi trong doanh nghiệp từ giám đốc, trưởng phòng, công nhân viên, người lao động đến cả những người bảo vệ phải luôn nhận thức rằng những việc mình làm là đang hướng vào việc phục vụ nhu cầu của thị trường. Muốn vậy, xây dựng cho Công ty một chiến lược thị trường là điều quan trọng hơn bao giờ hết. Đối với Công ty cổ Phần Dệt 10-10 thì nó lại càng có ý nghĩa hơn vì đây là một doanh nghiệp có truyền thống kinh doanh từ khá lâu, họ được hoạt động trong cả hai thời kỳ kinh tế của đất nước: Kinh tế kế hoạch tập trung và kinh tế thị trường thêm vào họ lại là doanh nghiệp đi tiên phong trong ngành Dệt về cổ phần hoá. Xây dựng chiến lượng thị trường là một việc làm rất khó khăn đòi hỏi tập hợp được lực lượng kiến thức cũng như kinh nghiệm trong toàn Công ty. Để làm được điều này Công ty phải tổ chức ban soạn thảo trong đó giám đốc hoặc phó giám đốc làm trưởng ban, các thành viên phải được lựa chọn từ các phòng ban và có sự tham khảo ý kiến của người lao động. Trong chiến lượng thị trường này có một số điểm cần lưu ý đó là: Nêu lên được tầm quan trọng của chiến lược thị trường để mọi người trong toàn Công ty luôn ý thức và hành động vì nó. Trong mọi trường hợp, mọi hoàn cảnh phải kiên quyết theo đuổi coi nó là kim chỉ nam cho mọi hành động. Nêu lên được tôn chỉ hành động của Công ty đó là: ”Công ty Dệt 10-10 hành động tất cả vì chất lượng cuộc sống cộng đồng”. Việc nêu lên được điều này là rất cần thiết không chỉ cho bản thân các lực lượng lao động trong doanh nghiệp mà còn là một tuyên bố hành động đối với khách hàng nói riêng và toàn xã hội nói chung. Tôn chỉ hành động đã được các Công ty, tập đoàn kinh doanh nổi tiếng trên thế giới đưa ra từ những năm đầu của thế kỷ 20 này. Một số tôn chỉ hành động ta có thể tham khảo đó là: - Người Nhật có triết lý rất rõ ràng, gọn nhẹ. Họ coi mục tiêu của kinh doanh là phục vụ con người, xã hội, lợi nhuận là phần thưởng xứng đáng mà nhà quản lý được hưởng thụ và vì vậy lợi nhuận là phương tiện để duy trì sự nghiệp còn mục đích kinh doanh là phục vụ và phát triển con người. - Hãng Honda: “Thế giới là thị trường của chúng ta, của hãng Honda”. - Mutsushita: “Vì sự tiến bộ và phát triển nhanh chóng các phúc lợi của chúng ta, Mutsushita phục vụ sự phát triển hơn nữa nền văn minh thế giới”. - Các nhân viên IBM với bộ đồng phục xanh dương có mặt ở khắp các xí nghiệp với triết lý: “IBM có nghĩa là phục vụ” Xác định đối tượng khách hàng của Công ty là toàn bộ cộng đồng dân cư cả 3 miền Bắc, Trung, Nam trong đó khách hàng ở khu vực Miền Bắc và Miền Trung là khách hàng truyền thống và cũng là khách hàng mục tiêu của Công ty. Còn khách hàng ở khu vực phía Nam và các nhóm khách hàng tại một số nước Châu Phi là mục tiêu của sự mở rộng thị trường. Hiện nay tại thị trường Công ty mới chỉ nắm khoảng 62% thị phần, điều này chưa phải là sự thoả mãn song với tầm vóc của một Công ty với tiềm năng cũng như uy tín của mình Công ty có thể vươn tới chiếm lĩnh 80% thị phần nếu Công ty tăng cường công tác quảng cáo và thiết lập mạng lưới phân phối, hạ bớt giá bán. Xác định một cơ cấu sản phẩm tối ưu trong đó mặt hàng Mành Rèm là mục tiêu của sự đổi mới và phát triển sản xuất, Màn là mặt hàng truyền thống của Công ty. II. Tăng tính hiệu quả của công tác quản lý chất lượng sản phẩm nhằm duy trì ổn định và nâng cao CLSP, trên cơ sở đó tăng khả năng cạnh tranh mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty. Một trong những nội dung của công tác quản lý kỹ thuật của mỗi doanh nghiệp là thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Trong doanh nghiệp công nghiệp chất lượng sản phẩm luôn là một chỉ tiêu quan trọng bởi một số lý do sau. Thứ nhất: Chất lượng sản phẩm (CLSP) là tiêu chuẩn hàng đầu tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm làm cho sản phẩm đó chiếm được sự mến mộ của khách hàng. Thứ hai: CLSP là điều kiện để đạt được sự tiết kiệm nguyên vật liệu thiết bị và lao động trong quá trình sản xuất và sự tiết kiệm nhờ không lãng phí cho sản xuất ra các sản phẩm hỏng có chất lượng kém. Nâng cao CLSP là con đường ngắn nhất đem lại hiệu quả kinh doanh. Thứ ba: Nâng cao CLSP giúp doanh nghiệp đạt được mức cao. Ngày nay tuy cuộc sống có điệu kiện tốt hơn trước nhiều thì ngoài yếu tố giá cả, CLSP cao khiến cho người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn và sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Theo đánh giá của các nhà đánh giá thị trường quốc tế thì khi một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chất lượng cao sẽ mang lại số lợi nhuận nhiều gấp 1,7 lần nếu sản xuất sản phẩm chất lượng trung bình và gấp 3,9 lần nếu sản xuất sản phẩm chất lượng kém. Thứ tư: Nâng cao CLSP còn là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện chiến lượng Marketing mở rộng thị trường, tạo uy tín cho doanh nghiệp. Điều này rất phù hợp với điều kiện hiện nay của Công ty Dệt 10-10 khi đang rất cần phát huy vị thế của mình trên thương trường, thu hút các đơn hàng. Như vậy CLSP là một trong những nhân tố tác động không nhỏ tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy muốn trụ vững trên thị trường thì bắt buộc doanh nghiệp phải quan tâm đến chất lượng những sản phẩm mình sản xuất ra. Đối với sản phẩm Màn tuyn thì chất lượng chính là kiểu dáng, màu sắc, độ bóng, độ thông thoáng và độ bền... Hiện nay bên cạnh những sản phẩm Màn tuyn chính phẩm đang còn tồn tại một số lượng lớn Màn tuyn thứ phẩm. Điều này đã gây cản trở không nhỏ tới việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ Màn tuyn thứ phẩm Công ty cần chú trọng các biện pháp sau: - Kiểm tra nghiêm ngặt quy trình sản xuất, chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, phỉa xác định phương án sản phẩm, lập quy trình sản xuất cho sản phẩm, xác định và chuẩn bị các thiết bị, nguyên vật liệu các tài liệu liên quan đến sản phẩm (các thông số tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã bao gói... ) - Thực hiện đổi mới công nghệ, thay thế dây truyền công nghệ cũ nhằm đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu thị hiếu của khách hàng. - Không ngừng đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân. - Thực hiện chế độ khuyến khích cả về tinh thần lẫn lợi ích vật chất một cách thoả đáng, thực hiện chế độ thưởng phạt nghiêm minh, rõ ràng công khai. - Đối với nguyên vật liệu, đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng quy cách, chất lượng và thời gian cho các nơi làm việc, nguyên vật liệu phải được kiểm tra chặt chẽ trước khi nhập kho. - Quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất thường xuyên kiểm tra sự chấp hành quy định sản xuất của công nhân, tiến hành kiểm tra giám sát tất cả các khâu, các công đoạn của quá trình sản xuất. - Tiến hành bảo quản tốt thành phẩm tránh hiện tượng chất lượng bị giảm sút trước và sau khi nhập kho. Khi thực hiện tốt biện pháp này sẽ giúp Công ty khắc phục tình trạng sản phẩm kém chất lượng bị tồn kho do không tiêu thụ được, nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của Công ty, góp phần quan trọng vào việc phát triển và mở rộng thị trường đặc biệt là đối với những sản phẩm phải cạnh tranh bằng chất lượng. II. Hoàn thiện phương thức tiêu thụ và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ. 1. Hoàn thiện phương thức tiêu thụ. Việc tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả ở mức độ nào không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố cung cấp sản phẩm hàng hoá, dịch vụ trên thị trường mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới và phương thức tiêu thụ chung. Doanh nghiệp phải thấy rõ ưu, nhược điểm của từng kênh tiêu thụ và so sánh kênh tiêu thụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Đối với mỗi thị trường doanh nghiệp cũng cần tìm cho mình một phương thức tiêu thụ cũng như phương thức thanh toán thích hợp. Điều này ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Các quyết định sáng suốt trong lưu thông hàng hoá sử lý đơn hàng, tổ chức kho hàng, dự trữ hàng, vận tải hàng hoá đến tay người mua, các chi phí cho các hoạt động trên, việc phối hợp giữa các hoạt động trong khuôn khổ cơ cấu thống nhất và xây dựng một hệ thống quản lý lưu thông hàng hoá sẽ đảm bảo đủ sức phục vụ khách hàng mong muốn với tổng chi phí thấp nhất. Một doanh nghiệp luôn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian thông qua các kênh phân phốivìtính kinh tế và tính hiệu quả của nó. Tuy lợi ích trước mắtcó bị giảm sút đi chút ít nhưng để đổi lại doanh nghiệp sẽ thu được những thông tin quý giá để hoàn thiện sản phẩm và chia sẻ những rủi ro đáng tiếc. Công ty cổ Phần Dệt 10-10 có một mạng lưới kênh tiêu thụ rộng khắp. Tại hầu hết các khu vực đều có các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá tổng hợp, hay các siêu thị cửa hàng giới thiệu sản phẩm... bày bán sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên việc sử dụng các trung gian và các đại lý của Công ty chưa thực sự có hiệu quả có thể do nhiều yếu tố tác động khác nhau. Nhưng yếu tố dịch vụ và sau dịch vụ của Công ty là quan trọn. Trong thời gian tới ngoài việc hoàn thiện hơn nữa mạng lưới các kênh tiêu thụ sản phẩm Công ty còn phải nâng cao các dịch vụ và sau dịch vụ cung cấp hàng cho người tiêu dùng,các đại lý các trung gian... - Tăng thêm hoa hồng cho người trung gian - Hỗ trợ họ về chi phí cho việc bảo quản, chuyên chở hàng hoá - có chính sách thưởng thêm cho việc tiêu thụ sản phẩm trước thời hạn đối với các đại lý hay các trung gian. - Các kênh phân phối phải mở rộng như sau: Người tiêu dùng Công ty + Kênh cấp 0: Người tiêu dùng ở kênh này thường là các tổ chức nhà nước, tổ chức phòng chống sốt rét. Người bán lẻ Công ty Người tiêu dùng + Kênh cấp1: Người bán lẻ là các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá tổng hợp, cac siêu thị, còn người tiêu dùng là mọi người dân có nhu cầu về loại hàng hoá của Công ty. + Kênh cấp 2: Người bán buôn Công ty Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn là các tổ chức thương mại trong nước. Đối với các tổ chức thương mại quốc tế thì phải qua trung gian môi giới là Đan Mạch: Người môi giới Công ty Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Hiện nay trong các hình thức phân phối trên thì hình thức bán trực tiếp chiếm 17% (doanh thu), bán buôn 48%, bán lẻ 35%.Trong tương lai Công ty cần phải nâng hơn nữa tỷ lệ bán buôn và giảm dần tỷ lệ bán lẻ. Bởi vì trong nền kinh tế thị trường khi mà sản xuất ngày càng phát triển thì giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng ngày càng cách xa nhau. 2. Những biện pháp hỗ trợ và xúc tiến bán hàng: 2.1. Tăng cường thông tin quảng cáo. Quảng cáo ngày nay càng trở nên phổ biến trong cuộc sống hàng ngày và là hoạt động không thể thiếu trong sản xuất kinh doanh nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Các nhà kinh doanh cho rằng quảng cáo là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất trong công tác hỗ trợ tiêu thụ. Trong 100% kết quả tiêu thụ có sự đóng góp 36% uy tín của Công ty + 24% do quảng cáo + 10% do giá cả + 10% do chất lượng + 10% do bao gói + 10% do các nhân tố khác. Qua đó cho thấy quảng cáo đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Hiện nay Công ty Dệt 10-10 dành chi phí cho quảng cáo còn quá ít chiếm tỷ lệ nhỏ so với doanh thu, các hình thức quảng cáo chưa thực sự phong phú, hấp dẫn. Để giới thiệu về sản phẩm, tạo ra sức hấp dẫn thu hút người tiêu dùng ngày càng nhiều hơn, trong thời gian tới Công ty nên dành nhiều kinh phí hơn nữa để đẩy mạnh hoạt động quảng cáo. Công ty có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau, song nên sử dụng các hình thức có tính đại chúng như: Báo chí, đài, ti vi... Về nội dung quảng cáo Công ty nên nhấn mạnh đến chất lượng, kiểu dáng Màn tuyn và đặc biệt phải làm sao tạo được dấu ấn về sản phẩm trong tâm trí khách hàng, khi nói đến Màn tuyn là họ nói ngay đến Công ty Dệt 10-10. Trong nội dung quảng cáo cũng nên đề cập đến những đặc điểm của sản phẩm nhằm giúp khách phân biệt đâu là Màn tuyn thật, đâu là Màn tuyn giả, bởi vì trên thị trường đang tràn ngập những sản phẩm nhái nhãn hiệu Màn tuyn của Công ty ảnh hưởng lớn đến hình ảnh uy tín của Công ty. Thực tế ngoài mặt hàng Màn tuyn - mặt hàng chính của Công ty-Công ty còn có năng lực sản xuất Rèm cửa mà hiện nay nhu cầu về Rèm cửa là rất lớn song trên thị trường hầu hết các nhà cung cấp là các cơ sở sản xuất thủ công. Thế nhưng người tiêu dùng Việt Nam rất quen thuộc với sản Màn tuyn 10-10 còn Màn Rèm 10-10 vẫn còn là một nhãn hiệu khá xa lạ đối với họ. Thiết nghĩ Công ty nên xác định một chỗ đứng vững chắc của mặt hàng này trong cơ cấu hàng sản xuất của Công ty đông thới với việc tăng cường nghiên cứu, sản xuất các mẫu mã mới công ty phải dùng các biện pháp quảng cáo nhanh mạnh mà hiệu quả để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường mành Rèm hiện nay. 2.2. Tăng cường công tác chào hàng. Tổ chức chào hàng là một biện pháp nhằm giới thiệu sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay thì việc sử dụng các hình thức chào hàng là quan trọng, nó góp phần giúp các doanh nghiệp thấy được vị trí đồng thời mở rộng được thị trường. - Tổ chức thực hiện hệ thống nhân viên chào hàng chính là đội ngũ cán bộ thị trường. Công ty cần trang bị cho họ những kiến thức về giới thiệu mời chào, thuyết phục khách hàng, trình bày giới thiệu sản phẩm của Công ty. Ngoài ra cũng cần trang bị cho họ những kiến thức về sản phẩm cùng loại trên thị trường (hàng ngoại và hàng do các Công ty sản xuất trong nước) để khi chào hàng, họ sẽ biết cách làn nổi bật các ưu điểm của sản phẩm Công ty và dấu đi những nhược điểm của nó. - Nội dung chào hàng: Nhân viên làm công việc chào hàng phải giới thiệu đầy đủ công dụng của sản phẩm, so sánh được với sản phẩm cùng loại khác, khai thác được thế mạnh của mình và yếu điểm của sản phẩm cạnh tranh. Thực tế ở Công ty Dệt 10-10 cũng đã có bộ phận này song cán bộ làm công tác chào hàng số lượng rất ít cho nên dù rất nhiệt tình với công việc nhưng hiệu quả vẫn chưa cao. - Cách thức chào hàng: Hàng năm Công ty Dệt 10-10 cũng đưa sản phẩm tham gia triển lãm tại các hội chợ nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm với khách hàng như: Hội trợ triển lãm Giảmg Võ, hội trợ hàng công nghiệp xuất khẩu nhưng số lần tham gia thưa và ít. Mặt khác những mặt hàng đem triển lãm cũng không có gì mới lạ so với những sản phẩm trên thị trường, không có khuyến mại cho nên cũng không gây được ấn tượng nhiều cho người đến xem triển lãm. Trong thời gian tới nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ cũng như mở rộng thị trường Công ty nên kết hợp một số biện pháp sau: + Gửi giấy chào hàng, bán hàng trong đó ghi chất lượng công dụng sản phẩm kèm theo những ưu đãi, khuyến khích với khách hàng. + Tổ chức bán kèm theo mẫu sản phẩm tới chào hàng giới thiệu tới các thị trường tiềm năng, với những đối tượng có thể là khách hàng trong tương lai. Điều kiện để tiến hành: Trước hết Công ty cần xác định đối tượng chào hàng, nghiên cứu tâm lý đối tượng, lựa trọn địa điểm chào hàng để có tác động kích thích mua mạnh nhất hợp lý, đúng thời điểm, để đạt được hiệu quả cao trong công tác này cần thực một số yêu cầu sau: + Sản xuất cung ứng đủ số lượng, chủng loại, mẫu mã để phục vụ công tác chào hàng. + Đào tạo nhân viên chào hàng. III. Thực hiện có hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường - hoàn thiện công tác Marketing. 1.Thành lập bộ phận Marketing. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn có quyết định đúng đắn thì phải dựa trên những thông tin thu thập chính xác. Trong công tác tiêu thụ muốn có một chiến lược sản phẩm hợp lý một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả nhất thì phải nghiên cứu thị trường về nhu cầu sản phẩm. Công tác nghiên cứu sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc xác định phương hướng sản xuất kinh doanh, xây dựng các kế hạoc ngắn hạn, dài hạn đồng thời nó cũng làm cho qua trình sản xuất kinh doanh có thể thực hiện nhanh chóng, nhịp nhàng tăng nhanh vòng quay của vốn. Trên cơ sở những kết quả nghiên cứu được, doanh nghiệp còn nâng cao khả năng thích ứng của sản phẩm mình sản xuất ra với yêu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng nắm bắt, đón đầu các nhu cầu tiềm ẩn và cải tiến sản phẩm cho phù hợp. Do đó công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường không thể thiếu được trong việc nâng cao hiệu quả của quá trình tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Một trong những tồn tại lớn nhất của Công ty Dệt 10-10 hiện nay là do Công ty chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường vì vậy Công ty nên thành lập bộ phận Marketing. Bộ phận này trong thời kỳ đầu có thể nằm trong phòng kinh doanh như hiện nay, nhưng khi tình hình sản xuất phát triển (mở rộng) thì nên tách riêng bộ phận này thành một bộ phận hoạt động độc lập dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, có quy chế rõ ràng, có thể tổ chức thành phòng thị trường.Về nhân sự Công ty có thể chọn những cán bộ có kinh nghiệm hoạt động thị trường hoặc tiến hành tổ chức thi tuyển, người phụ trách bộ phận nghiên cứu này phỉa là người có chuyên môn kiến thức về thị trường, về công tác tiếp thị. Chức năng nghiên cứu này là nghiên cứu, điều tra một cách tổng hợp về nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp trên từng vùng thị trường. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, tiến hành đánh gía phân tích từ đó đưa những kết luận về khả năng của Công ty trong việc đáp ứng nhu cầu đó, mở rộng phần thị trường hiện tại và trình lên giám đốc xét duyệt. Dựa theo tình hình hiện nay của Công ty, đội ngũ làm công tác tiếp thị có thể tuyển một số nhân viên hợp đồng có thể là sinh viên đang theo học hoặc mới ra trường. Ngoài phần lương cứng mà Công ty trả, nên giao cho họ một số lượng đơn hàng bắt buộc mà họ phải khai thác được trong tháng, quý. Nếu như đội ngũ tiếp thị này khai thác vượt mức yêu cầu thì Công ty sẽ trích thưởng cho họ theo % doanh thu khoảng 5% - 6% mà số lượng đơn hàng vượt mức đem lại, đòng thời biểu dương một các kịp thời trước Công ty. Có thể trả lương theo sơ đồ minh hoạ sau: Cơ bản Tiền công 0 A11 B1 A2 A2 A3 B1 B2 Lương Lương cơ bản + hoa hồng B3 Tại mức doanh thu tiêu thụ B1>A1 nhân viên tiêu thụ nhận được mức lương cứng B1B2 = A1A2, nhưng ngoài ra còn được hưởng mức hoa hồng B2B3 > A2A3 và do đó nhận được mức tiền công B1B3>A1A3. Ngoài việc tổ chức về nhân sự Công ty cần phải quan tâm đến các trang thiết bị cho công tác Marketing. Công ty cần phải tiến hành lưu trữ thông tin bằng cách trang bị hệ thống máy hiện đại. Như vậy sẽ cắt giảm thời gian trong việc tra cứu và sử lý thông tin, kết quả của nghiên cứu thị trường sẽ được đưa ra nhanh chóng kịp thời. Trong thời gian tới phòng kinh doanh nên tăng cường nhân viên để nghiên cứu các đối tượng khách hàng là khách sạn ở thị trường truyền thống và thị trường xuất khẩu tiềm năng đặc biệt là loại Màn đình tròn gọng sắt nên được tiếp thị quảng cáo cho các đối tượng này, bởi vì đây là loại Màn có kiểu dáng trong nhà, lịch sự phù hợp với nội thất trong khách sạn. Khi tập chung chính sách Marketing vào thị trường khách sạn Công ty nên chú ý đến chất lượng và kiểu dáng của Màn, Rèm. Bên cạnh kiẻu dáng Màn tuyn gọng sắt F56 nên phát triển thêm các kích cỡ khác, kiểu dáng phải trang nhã gọn nhẹ phù hợp với nội thất của các phòng trong khách sạn. Về chất lượng nên sử dụng Màn tuyn có mắt to, mật độ cao để tăng cường độ thông thoáng cho Màn. Bên cạnh Marketing trong nước doanh nghiệp cũng nên chú trọng đến Marketing quốc tế, đặc biệt đối với những nước ở vùng nhiệt đới như Mĩ, Nhật, Canađa... Với các nước này Marketing nên chú ý đến vấn đề chất lượng và kiểu dáng của Màn để thoả mãn nhu cầu rất cao của khách hàng ở các nước này. 2. Xây dựng cơ chế giá linh hoạt. Vì Công ty sản xuất mặt hàng chính là Màn, một mặt hàng tiêu dùng thiết yếu của dân chúng nên một chính sách giá cả thống nhất được thông báo rộng rãi là một việc làm có ý nghĩa chiến lược trước mắt cũng như lâu dài. Tác dụng to lớn của chính sách này là: - Tạo ra một tâm lý tiêu dùng tốt vì trên thị trường có rất nhiều loại Màn rẻ có, đắt có mà chất lượng thì chưa thể đo lường ngay được. Nếu Công ty cổ phần Dệt 10-10 đưa ra được mức giá thống nhất trên địa bàn toàn quốc thì mọi người sẽ có cảm giác an toàn khi tiêu dùng. - Tạo ra rào cản rất lớn chống lại sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh cũng như các cơ sở sản xuất hàng giả. Hơn nữa nếu như giá cả đó là tương đối rẻ so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường thì đó sẽ là thách thức rất lớn đối với các đối thủ cạnh tranh. - Giá cả thống nhất sẽ hạn chế các nhà bán lẻ đặt giá tuỳ tiện sản phẩm Màn tuyn của Công ty. Một trong những hành động kích thích tiêu thụ nữa là thực hiện việc chiết khấu, giảm giá. Theo quan hệ giữa cầu và giá cả thì khi giá giảm sẽ kích thíc tăng cầu. Đối với các thị trường truyền thống, khách hàng rất nhạy cảm đối với giá cả, đối với một sự thay đổi nhỏ về giá cả cũng sẽ dẫn tới một sự thay đổi lớn về sản lượng tiêu thụ.Vì vậy giảm giá ở các thị trường này sẽ đẩy mạnh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Xét về mặt hiệu quả thì lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm giảm nhưng tốc đổ giảm nhỏ hơn rất nhiều so với tốc độ tăng doanh thu vì thế tổng lợi nhuận vẫn tăng. Mặc dù giá cả được quy định khác nhau theo 3 mức số lượng hàng mua. Dưới 501 sản phẩm, từ 501 đến 2000 sản phẩm và trên 2000 sản phẩm, mỗi mức số lượng có giá chênh lệch nhau 1000đ/1sp. Mua trên 20 triệu đồng tiền hàng thì được giảm giá tổng cộng là 0,5 triệu đồng và được hưởng thêm một số lượng hàng. Tuy nhiên trong thời gian tới Công ty lên hoàn thiện hơn nữa mức chiết khấu cho từng số lượng mà khách hàng mua: nếu khách hàng mua từ 500 đến 1000 chiếc Màn thì sẽ được giảm giá 1,5%, từ 1000 đến 2000 chiếc Màn sẽ được giảm giá 2%, từ 2000 đến 5000 được giảm giá 3,5% và từ 5000 trở nên sẽ được giảm giá 4%. Trong thời gian tới Công ty nên giảm giá Màn 2% - 3% trên toàn thị trường truyền thống để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ. Khi đó doanh thu dự kiến sẽ tăng khoảng 4%-6%. Lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm giảm song khuyến khích mua hàng với số lượng lớn do đó tổng lợi nhuận vẫn tăng. 3. Tổ chức hội nghị khách hàng: Theo định kỳ và đột xuất khi cần thiết như khi chuẩn bị đưa ra một sô sản phẩm mới, chuẩn bị sản xuất mặt hàng nào đó với số lượng lớn. Hàng năm việc tổ chức hội nghị khách hàng, Công ty nên duy trì và chuẩn bị chu đáo để đạt hiệu quả cao hơn. Khi tổ chức hội nghị khách hàng Công ty có thể nắm bắt được các thông tin thị trường về thái độ của khách hàng đối với sản phẩm trên cơ sở đó điều chỉnh lại chính sách sản phẩm cho phù hợp. Một trong những biện pháp có thể áp dụng được đó là xây dựng mẫu phiếu thăm dò bằng các bảng câu hỏi trên cơ sở đã xác định một số bộ phận mẫu đại diện cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm cho Công ty. Công ty có thể tham khảo mẫu phiếu thăm dò ý kiến khách hàng sau: Phiếu trưng cầu ý kiến Công ty Dệt 10-10 Quý Năm 1. Khu vực khách hàng: Hà Nội Hải Phòng ... 2. Đã giao dịch với Công ty trong thời gian: 7 - 10 năm 4 - 7 năm Dưới 4 năm 3. Tiêu thụ những sản phẩm nào của Công ty: Màn tuyn (các loại) Rèm cửa ( - ) Vải tuyn ( - ) 4. Trong quan hệ thương mại với Công ty Dệt 10-10 tôi ưng ý với: (xếp theo thứ tự ưu tiên). Giá thành sản phẩm Chất lượng sản phẩm Kiểu mã, kiểu dáng sản phẩm Phương thức thanh toán tiền hàng Hoa hồng Thái độ của nhân viên Công ty 5. Đề xuất thêm đối với Công ty trong công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ trong thời gian tới. IV. Giảm giá thành sản phẩm trên cơ sở giảm chi phí nguyên vật liệu chính. Giá thành là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh khách quan của mọi hoạt động, nó có quan hệ với hiệu quả sản xuất kinh doanh, số lượng sản phẩm tiêu thụ và chính sách định gía bán sản phẩm của doanh nghiệp. Giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với các sản phẩm cùng loại với đối thủ cạnh tranh trên thị trường có ý nghĩa quan trọng trong việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mặt khác trong cạnh tranh thị trường thì chiến lược giá cả là một chiến lược phổ biến ở mỗi quốc gia mà mức thu nhập dân cư còn chưa cao. Định giá bán sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh do có chi phí thấp hơn. Nếu như biện pháp có hiệu quả cao thì không những giúp cho doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ mà còn chiếm được thị phần trong ngành. Vì bản thân giá thành sản phẩm thấp sẽ tạo cho doanh nghiệp một ưu thế cạnh tranh so với đối thủ mà vẫn tăng lại lợi nhuận và đạt được mục tiêu nhờ vào sản lượng bán. Nội dung: Để giảm chi phí nguyên vật liệu ta có hướng sau: - Tăng cường sử dụng nguyên vật liệu đã sản xuất được trong nước như các loại sợi Polyeste (Sợi 75D/FY, Sợi 100D/31FY...). - Mua nguyên vật liệu bao bì ở các doanh nghiệp trong nước. Biện pháp này nhằm mục đích: - Giảm chi phí nguyên vật liệu để sản xuất. - Tạo nguồn nguyên liệu tốt để ngiên cứu chế tạo sản phẩm. - Tránh tình trạng chờ đợi nguyên vật liệu nhập kho. - Phát huy năng lực sản xuất của nhà nước. - Lợi dụng thuế xuất nhập khẩu thấp hơn để giảm chi phí. V. Tăng cường đổi mới công nghệ máy móc thiết bị. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là chất lượng và giá cả sản phẩm. Đầu tư vào công nghệ là vấn đề đang được quan tâm của bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Từ năm 1993 trở lại đây Công ty đã từng bước hiện đại hoá công nghệ sản xuất mang lại những hiệu quả kinh tế nhất định. Nhưng do số vốn dành cho đầu tư đổi mới công nghệ còn hạn hẹp nên chưa đảm bảo sự đồng bộ cho máy móc, thiết bị. Nội dung a: Đổi mới công nghệ, Công ty phải tạo được nguồn vốn. Muốn vậy bên cạnh nguồn vốn nhà nước cấp, Công ty thực hiện những biện pháp sau: - Tiếp tục vay vốn nhưng phải tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt việc trả lãi vay. - Thương lượng với Công ty nước ngoài để được thanh toán theo phương thức trả chậm khi mua thiết bị máy móc cũng như các bí quyết công nghệ của họ. Việc mua máy móc đòi hỏi lựa chọn kỹ lưỡng để tránh việc nhập thiết bị lạc hậu không phù hợp. - Dành một phần vốn lưu động chuyển sang vốn cố định bằng cách giảm bớt dự trữ các nguyên vật liệu trong sản xuất ở mức hợp lý nhất, ngoài ra Công ty còn phát hành cổ phiếu và trái phiếu. b: Khi có vốn thì phải đầu tư những thiết bị thiết yếu có cân đối giữa phần cứng, phần mềm, tránh trường hợp máy móc hiện đại không có kiến thức không vận dụng hết công suất của máy. c: Tạo lập củng cố mối quan hệ cơ sở nghiên cứu ứng dụng kỹ thuệt và công nghệ để phát triển công nghệ này theo chiều sâu, tìm hiểu sửa chữa những thiết bị chưa đạt yêu cầu, nghiên cứu sử dụng những phụ tùng thay thế trong nước, hạn chế phụ tùng nhập ngoại. Hiệu quả Việc đầu tư công nghệ sẽ hoàn thiện quy trình công nghệ đảm bảo đồng bộ trong hệ thống máy móc và mở rộng quy mô sản xuất. Khi đó, chất lượng sản phẩm được nâng lên nhờ đó giúp Công ty có sản phẩm đưa vào thị trường mới. Ngoài ra, thiết bị máy móc hoàn hảo giúp cho quy trình sản xuất liên tục tiết kiệm nguyên liệu tăng năng suất lao động, từ đó hạ giá thành sản phẩm. VI. Xây dựng hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn iso-9001. Tầm quan trọng: Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể tồn tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu quả những sản phẩm có chất lượng cao bằng con đường kinh tế nhất. Đối với Công ty cổ Phần Dệt 10-10 một doanh nghiệp có truyền thống về chất lượng sản phẩm Màn tuyn, tuy nhiên uy tín này mới chỉ là trong nước do vậy Công ty đang có kế hoạch hướng ra thị trường nước ngoài. Vì vậy việc xây dựng hệ thống đo lường chất lượng theo tiêu chuẩn ISO là điều cần thiết hơn bao giờ hết hơn nữa việc xuất khẩu của Công ty vẫn còn qua trung gian là Đan Mạch, cho nên đòi hỏi sản phẩm xuất khẩu phải có chứng nhận qua hệ thống tiêu chuẩn chất lượng là một điều bất thành văn. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng nhằm: - Thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng - Tiết kiệm chi phí - Phát huy được yếu tố con gnười - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp - Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp Việc xây dựng hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp không những nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả các hoạt động trong doanh nghiệp đó là: - Nhờ một mô hình quản lý hệ thống doanh nghiệp có thể thực hiện các nhu cầu về chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. - Nhờ có một hệ thống hồ sơ tài liệu chất lượng, doanh nghiệp đưa ra các biện pháp nhằm làm đúng ngay từ đầu, có thể xác định đúng nhiệm vụ và chỉ ra cách thực hiện để đạt được hiệu quả mong muốn. Hệ thống tài liệu hồ sơ đó có thể dùng làm tài liệu để đào tạo và huấn luyện nội bộ. Do đó các nhà điều hành không cần phải can thiệp thường xuyên vào các tác ngiệp kinh doanh. - Công ty có thể chủ động trong việc đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu bằng cách yêu cầu nhà cung cấp thiết lập hệ thống làm việc theo ISO-9000. - Đảm bảo sự kết hợp hài hoà và thống nhất giữa chính sách chất lượng của doanh nghiệp và các bộ phận. Thực tế trong việc hoạt động xuất khẩu gần đây các khách hàng nước ngoài đã thường yêu cầu sản phẩm của Công ty phải có chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng ISO-9000 nếu không sẽ ngừng việc làm ăn với Công ty. Trên đây nêu nên tầm quan trọng đối với Công ty để áp dụng hệ thống đo lường tiêu chuẩn theo ISO-9000. Công ty nên áp dụng theo tiêu chuẩn ISO-9001 vì nó bao gồm cả việc tham gia của bộ phận thiết kế. Còn qui trình công thực hiện và cách thức thực hiện thì đó là công việc mang tính chuyên môn. VIi. Một số kiến nghị: Trong nền kinh tế thị trường, vai trò của nhà nước là rất to lớn. Để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh một cách bình đẳng, hiệu quả, nhà nước cần hoàn thiện môi trường kinh doanh cho các Công ty. - Nhà nước vẫn phải có biện pháp chống làm hàng giả cần xử lý nghiêm khắc các tổ chức, cá nhân sản xuất và lưu trữ hàng giả, hàng kém phẩm chất, hàng nhái nhãn hiệu của Công ty. Có như vậy các Công ty mới tiêu thụ được sản phẩm của mình. - Nhà nước phải có chính sách tỷ gía hối đoái linh hoạt nhằm giúp các Công ty tránh được các rủi ro thiệt hại đáng tiếc do biến động của tỷ giá. - Nhà nước cần thoàn thiện các chính sách khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt nam, giảm bớt các thủ tục phức tạp tăng cường lợi ích cho họ đặc biệt là những Việt kiều muốn đóng góp công sức và việc xây dựng đất nước. Về chính sách cho vay vốn mở rộng sản xuất. - Nhà nước nên giữ lại một phần khoản nộp ngân sách tại Công ty để tái đầu tư. - Cho vay kịp thời, đủ vốn đối với những Công ty làm ăn có lãi, có dự định kinh doanh khả thi và hiệu quả. Kết luận Trong cơ chế thị trường duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ sống còn của các doanh nghiệp nói chung và công ty Dệt 10-10 nói riêng. Duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp cho công ty bù đắp chi phí tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận và kết quả cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. Điều này mang lại hiệu quả xã hội rất lớn và làm cho cuộc sống được cải thiện, xã hội phát triển. Qua thời gian thực tập ở Công ty Dệt 10-10 cùng với những kiến thức đã học trên ghế nhà trường mà kết quả là luận văn tốt nghiệp này, em muốn đóng góp một phần vào vấn đề mà Công ty đang rất quan tâm, đó là duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Qua đây em xin trân thành cảm ơn thầy giáo TS. Mai Văn Bưu và các cán bộ chuyên môn phòng kinh doanh, Công ty Dệt 10-10 đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Hà nội , ngày 15 tháng 05 năm 2001 Sinh viên Nguyễn Chí Vương Danh mục tài liệu tham khảo Marketing trong QTKD - Trương Đình Chiến - PGS.PTS. Tăng Văn Bền (NXB thống kê - 1998) Kinh tế chính trị học - Đại học Kinh Tế Quốc Dân (NXB giáo dục - 1998) “Chiến lược quản lý và kinh doanh ” - lasseprephilippe – 1996. Tạp chí công nghiệp tài chính năm 2000. Maketing căn bản – Philipkotler (NXB – TK - 1997). Maketin trong quản lý kinh tế – Trương Đình Chiến – PSG.PTS Tăng Văn Bền (NXBTK - 1998). Một số tài liệu báo cáo tại Công ty Dệt 10-10 năm 1998,1999,2000 Mục lục Trang