Một số biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh xuất nhập khẩu tại Công ty thiết bị vật tư du lịch

o cán bộ, động viên, khuyến khích, thưởng, phạt trong phạm vi cho phép dựa trên luật lao động của nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Nhưng tuyển nhân sự như thế nào là hợp lý, như thế nào là bất hợp lý phụ thuộc rất nhiều vào trình độ xem xét và thống kê của cán bộ cấp trên, xa thải nhân viên như thế nào để họ không phẫn nỗ và có phản ứng xấu về Công ty. Đặc biệt là việc thưởng phạt, có liên quan trực tiếp đến lợi ích của họ, đây là tinh thần thần trách nhiệm, phấn đấu vì mục tiêu của toàn Công ty. Hiện nay, phần lớn trong cán bộ công nhân viên của Công ty là những người có trình độ đại học, trên đại học được đào tạo chính qui. Bên cạnh nhũng người được sử dụng và phát huy hết khả năng chuyên môn của mình, vẫn còn nhiều người chưa thực sự phát huy được khả năng, dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn nhân lực trong Công ty. Trong lĩnh vực nhập khẩu do tính chất đa dạng của chủng loại hàng hoá nhập khẩu, đòi hỏi đội cán bộ phải có chuyên môn và nghiệp vụ cao. Đặc biệt trong việc nhập khẩu những lô hàng có tính chất kỹ thuật cao và phức tạp phải có sự kết hợp cuả đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên có trình độ để đảm bảo về mặt kỹ thuật cho những hàng hoá đặc chủng. Nhưng lực lượng này bị dàn mỏng ra ở các trung tâm, chi nhánh của Công ty nên dẫn đến việc nhập khẩu hàng hoá đôi khi gặp khó khăn. Với xu thế và đòi hỏi hoạt động kinh doanh hiện nay, con người là nhân tố quan trọng, quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Mỗi người cần phải giỏi trong một lĩnh vực, có chuyên môn nhất định, nhưng đồng thời phải biết dùng về các lĩnh vực khác trong Công ty. Vì thế nâng cao hiệu quả kinh doanh trước hết cần phải đi từ gốc của vấn đề đó là con người. Con người giỏi, hiểu biết, đồng lòng với Công ty, nhất định mọi việc khó đều có thể giải quyết được. Còn một ý nữa không kém phần quan trọng đối với Công ty nếu không muốn nói là nó quyết định vận mệnh của Công ty trên thị trường cạnh tranh; đó là uy tín của Công ty. Hiện nay, trên thị trường người ta thường tìm cách loại bỏ đối thủ cạnh tranh ra khỏi cuộc chơi để dành thế độc quyền. Nguời ta thường tìm cách kiếm thật nhiều lợi ích từ cuộc kinh doanh của họ. Vậy bằng cách nào mà họ làm được điều đó. Ngoài những phương cách như đổi mới khoa học – công nghệ – kỹ thuật trong Công ty, tăng quy mô sản xuất, tăng khả năng liên doanh – liên kết … thì phương cách quan trọng đó là tăng uy tín của Công ty họ. Uy tín này xuất phát từ ý muốn chủ quan của Công ty, từ chiến lược kinh doanh của Công ty, nó thể hiện qua cung cách bán hàng, thái độ phục vụ, chất lượng sản phẩm và dịch vụ bảo hành sản phẩm … Tuy có vẻ dễ nhưng không ít Công ty doanh nghiệp Nhà nước đã đi đến phá sản vì thiếu đi một trong những nhân tố trên. Có uy tín chúng ta sẽ có tất cả, mất uy tín chúng ta mất tất cả kể cả danh dự. Đối với Công ty, một uy tín tốt cũng có nghĩa là có một tương lai tốt, có uy tín Công ty có thể mở rộng thị trường, có được thuận lợi cao nhờ doanh thu bán hàng được nhiều. Vì thế mới có câu “ Uy tín quý hơn vàng”, kinh doanh lấy chữ tín làm đầu, mọi Công ty phải kinh doanh theo phương châm này, đi lệnh nó tức là đi lệch ra khỏi quĩ đạo của sự tồn tại. Công ty là Công ty Nhà nước, mặc dù mới phát triển trong cơ chế mới nhưng đã tạo được một thế đứng vững chắc cho mình. Đó là uy tín của Công ty đã được biết đến của nhiều nơi khác nhau. Công ty đã giữ làm ăn lâu dài với các hàng buôn của Nhật, Mỹ có tiếng là kỹ tính. Không chỉ có vậy, các thị trường trong nước đã tín nhiệm Công ty trong việc giao dịch, ký kết hợp đồng uỷ thác xuất nhập khẩu, buôn bán qua lại. Điều này càng minh chứng hơn cho Công ty. Tuy nhiên, trong hoạt động kinh doanh của mình công ty đã để tuột khỏi tay vài hợp đồng, cơ hội thắng thầu, do còn bất đồng về một vài điều khoản. Nên trong tương lai Công ty cần phải nỗ lực hơn nữa, bù đắp những hạn chế, phát huy điểm mạnh để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Chỉ có làm như vậy, Công ty mới nhanh chóng chiếm chọn cảm tình của khách hàng về Công ty. Tóm lại: Tổ chức cùng các nhân sự hợp lý, gây dựng uy tín thành công sẽ là điểm mấu chốt để Công ty vững bước vào tương lai với môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt và nó cũng là gốc dễ của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh trong Công ty nói riêng và các doanh nghiệp nói chung. 4.3. Mở rộng thị trường và đa dạng hoá các hình thức phân phối. Thị trường ra đời và gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất hàng hoá. Từ đó đến nay, nền sản xuất hàng hoá đã phát triển và trải qua nhiều giai đoạn, nên cách hiểu biết về thị trường, vai trò của thị trường, chức năng của thị trường cũng thay đổi rất nhiều. Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần của Việt Nam hiện nay. Bất cứ một hoạt động kinh doanh nào cũng gắn liền với thị trường. Thị trường là yếu tố có vai trò quan trọng bậc nhất. Nó quyết định sự sống còn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có thị trường đầu vào mới có vật chất, hàng hoá để kinh doanh. Có thị trường đầu ra mới tiêu thụ được sản phẩm, mới thực hiện đươợc mục tiêu kinh doanh. Thị trường được coi là một phạm trù trung tâm vì qua đó các doanh nghiệp có thể nhận biết được sự phân phối các nguồn lực thông qua hệ thống phân phối giá cả. Hệ thống giá cả này luôn thay đổi nhằm thích ứng sự thay đổi của nhu cầu. Vì vậy, thị trường có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hoá. Các doanh nghiệp chỉ có thể thay đổi để thích ứng với thị trường mà không có chiều ngược lại. Với ba nhân tố hợp thành (Yếu tố cung, yếu tố cầu và yếu tố giá cả) có quan hệ chặt chẽ với nhau. Thị trường không tách ra khỏi sự phân công lao động xã hội, khỏi sự phân phối và phân phối lại nguồn lực xã hội cho nên nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường cũng có ý nghĩa là mở rộng các hoạt động phân phối trong phạm vi hẹp ( thị trường của doanh nghiệp). Ngày nay, với xu hướng mở rộng với mọi mặt của doanh nghiệp không những nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Để làm được điều này điều quan trọng là phải tăng quy mô của thị trường cả về chiểu rộng (không gian địa lý) và chiều sâu (phân phối tới từng thị trường các biệt). Đặc biệt với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu thì việc mở rộng thị trường đầu vào hay thị trường đầu ra đều có ý nghĩa chiến lược bởi lẽ, hàng hoá nhập về, bán đi hoàn toàn không có sự chế biến, sơ chế. Vì thế, doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu chỉ là khâu trung gian giữa người muốn bán và người muốn mua nhưng lại là khâu quan trọng nhất trong quá trình giao dịch. Hàng hoá sau khi nhập khẩu thuộc sở hữu của Công ty (doanh nghiệp) cho nên thị trường đầu ra trong trường hợp này là quan trọng hơn cả. Việc mở rộng thị trường cũng đồng nghĩa với việc tiêu thụ hàng hoá được nhiều hơn (khi doanh nghiệp có chỗ đứng trên thị trường). Thị trường của công ty còn tương đối hẹp về chiều sâu, chiều rộng chưa đầy đủ, thị trường chủ yếu là các thị trường nhỏ. Các thị trường này tuy trải dài trên cả nước nhưng sức mua lại không cao, không thường xuyên. Doanh thu từ các hợp đồng mua bán với các khách hàng trên chỉ chiếm khoảng 50 – 60% tổng doanh thu. Vì vậy, phương hướng chung trong những năm tiếp theo là mở rộng hơn nữa quy mô của mình, tăng doanh thu, tăng hiệu quả bằng cách tăng phạm vi kinh doanh của Công ty đến từng vùng nông thôn, thị xã, thị trấn các tỉnh trong cả nước. Mở các địa lý uỷ quyền và có chế độ ưu đãi đặc biệt. Tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Đà nẵng … Công ty nên có chiến lược quản cáo khuyến mãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để người dân biết và mua. Đi đôi với việc mở rộng thị trường không thể không nói đến hệ thống phân phối sản phẩm, hàng hoá của Công ty. Vai trò của hệ thống này là làm giao dịch giữa người bán và người mua trên thị trường trong cả nước. Một hệ thống phân phối tốt sẽ cho Công ty một doanh thu cao và ngược lại. Hệ thống phân phối có vai trò rất lớn đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là một trong những khâu quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh là sản xuất – phân phối – trao đổi và tiêu thụ. Hệ thống phân phối hợp lý cho các loại thị trường khác nhau, khách hàng khác nhau sẽ gây đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần, nâng cao vòng quay của vốn, nâng cao vòng quay của chu kỳ kinh doanh. Hiện nay, công ty có một hệ thống phân phối trải dài từ Bắc vào Nam nhưng không đồng bộ, không đa dạng. Nó chỉ được biểu hiện dưới dạng các đại lý chủ chốt, được đặt tại các thành phố, thị xã sầm uất. Vì thế, khả năng khai thác của hệ thống này còn hạn chế. Để thực hiện mục tiêu năm 2001, Công ty phải có phương hướng mở rộng và đa dạng các hình thức phân phối như phân phối trực tiếp, phân phối gián tiếp, phân phối hỗn hợp … với mạng lưới được thiết lập hy vọng trong tương lai, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng lên rõ rệt, xứng đáng là đàn anh đi đầu trong lĩnh vực thiết bị du lịch. Tóm lại: Mở rộng thị trường đa dạng hoá các hình thức phân phói là phương hướng mà Công ty đang tiến hành thực hiện. Đây không chỉ là mục tiêu riêng của Công ty mà còn là mục tiêu phát triển kinh doanh nói chung của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường muốn thu được lợi nhuận tối đa và dành uy tín. Luôn coi nó là “ phương châm của Công ty” sẽ là một trong những chiến lược lâu dài cần quan tâm và đầu tư đúng mức. 4.4. Xem xét lại cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. Tổ chức quản lý của Công ty là hệ thống các phòng ban chức năng, các đại lý, cửa hàng, các quy tắc, quy chế hoạt động … Trong vài năm qua do hiệu qủa kinh doanh giảm sút, một số cán bộ đã chán nản, không nhiệt tình với Công ty, một số cửa hàng đại lý đã không tuân thủ các quy tắc của Công ty cũng như hoạt động không hiệu quả. vì vậy với phương hướng xem xét lại tổ chức quản lý sẽ có được một hệ thống quản lý hoàn thiện hơn. Với vai trò là khung sườn của Công ty, cơ cấu đó phải được xác định hợp lý, đứng với mong muốn của mọi người, đúng với sở trường. Như thế khả năng sáng tạo sẽ phát huy được tính tích cực của mình. Đây cũng là hình thức làm giảm chi phí quản lý dẫn đến nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí, hiệu quả kinh doanh nói chung. 5. Thành lập thêm phòng Nghiên cứu thị trường . Về phía Công ty, trong quá trình nghiên cứu, xem xét thực trạng của Công ty về sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức, ta thấy rằng, Công ty hiện nay đang hoạt động trong môi trường đầy biến động, khó lường trước những khó khăn nguy hiểm. Để hạn chế bớt được tình trạng này, Công ty nên lập thêm phòng nghiên cứu thị trường thường gọi là phòng Marketing. Có phòng này thì hoạt động về thị trường, biến động nhu cầu cầu thị trường sẽ được cung cấp một cách kịp thời, phục vụ cho công tác quản lý ra quyết định kinh doanh chính xác, khoa học. Doanh nghiệp là chủ thể kinh doanh, một cơ thể sống của đời sống kinh tế. Cơ thể đó cần có sự tao đổi chất với môi trường bên ngoài – thị trường. Quá trình trao đổi càng lớn thì cơ chế càng khoẻ mạnh và ngược lại. Công ty muốn tồn tại thì dứt khoát phải có các hoạt động chức năng như sau: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực, … Nhưng trong nền kinh tế thị trường, chức năng quản lý tài chính, nhân sự chưa đủ đảm bảo cho Công ty tồn tại và càng không có gì đảm bảo cho sự thành đạt của Công ty. Nếu tách rời nó còn một chức năng khác, chức năng kết nối mọi hoạt động của Công ty với thị trường. Chức năng này thuộc một lĩnh vực quản lý khác – quản lý Marketing. Nếu Công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để tìm ra những sản phẩm cực kỳ hoàn mỹ với chất lượng cao, là chắn chắn sẽ thu được nhiều tiền từ người tiêu dùng. Điều đó trên thực tế chẳng có gì là đảm bảo. Bởi vì đằng sau phương châm hành động đó còn ẩn náu hai trở ngại lớn, hai câu hỏi mà nếu không giải đáp được nó thì mọi cố gắng của doanh nghiệp chỉ còn là số không. Một là: Liệu thị trường có cần hết, mua hết số hàng hoá mà Công ty tạo ra hay không? Hai là: Liệu cái giá mà doanh nghiệp định bán, người tiêu dùng có đủ tiền mua hay không? Kết cục là cái mối quan hệ giữa Công ty với thị trường chưa được giải quyết thoả đáng. Marketing hướng các nhà doanh nghiệp vào việc trả lời hai câu hỏi trên trước khi giúp họ phải lựa chọn phương châm hành động nào? Có nghĩa là Marketing đặt ra cơ sở kết nối, cách thức và phạm vi kết nối hoạt động sản xuất của Công ty hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu – ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. 6. Thiết lập một hệ thống máy vi tính: Thêm vào đó, Công ty nên mạnh dạn đầu tư hệ thống máy vi tính cho các phòng ban chủ chốt để phục vụ việc phân tích và thống kê số liệu cũng như lập phương án kinh doanh, bởi lẽ, trong thời đại ngày nay, thông tin sẽ là rất quan trọng cho hoạt động của Công ty. Công ty không hoạt động được nếu thiếu thông tin. Máy tính kết nối mạng sẽ thu được nhiều thông tin hữu ích cho Công ty trong kinh doanh. Máy tính sẽ trợ giúp giám đốc và các trưởng phòng ra các quyết định đúng đắn nhất trong hoạt động của mình. Tránh hiện tượng ta quyết định rồi lại phải huy bỏ vì nhận được thông tin không chính xác dẫn đến bỏ mấy cơ hội kinh doanh. Ii. Một số biện pháp của công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh xuất nhập khẩu. 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, công tác Marketing. Trong quản trị doanh nghiệp, các hoạt động kinh doanh được sắp xếp theo mức độ quan trọng. Trong đó, hoạt động nghiên cứu thị trường, Marketing là hoạt động quan trọng nhất. Sau đó mới là lợi nhuận. Bởi lẽ, chỉ khi nghiên cứu kỹ thị trường cần gì, cần bao nhiêu ta mới có kế hoạch sản xuất, bán ra, lúc đó đầu ra của Công ty mới tiêu thụ được. Nghiên cứu thị trường cho ta biết những thông tin cụ thể như số lượng, sản phẩm mẫu mã, thị hiếu khách hàng … Điều này sẽ giúp cho Công ty điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình sao cho phù hợp với thực tế và từ đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Vói mỗi mặt hàng nhất định, ở mỗi khu vực thị trường khác nhau đều có thể tiêu thụ với giá cả khác nhau. Tuy nhiên, sở thích của khách hàng, giá cả của mặt hàng thay thế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến giá cả mặt hàng của Công ty. Để nghiên cứu và xem xét mọt cách khoa học về thị trường cần đưa ra được một hệ thống thông tin Marketing trong Công ty. Bởi lẽ, hệ thống này là sự gắn kết các mối quan hệ, các bộ phận giữa con người với con người, giữa con người với các phương tiện nghiên cứu, tính toán. Sơ đồ 2: Hệ thống thông tin Marketing của doanh nghiệp Thông tin Marketing Thông tin Marketing Môi trường Marketing - Các thị trường mục tiêu. - Các đối thủ cạnh tranh - Công chúng - Các nhân tố vĩ mô của môi trường Nội dung quản trị Marketing - Phân tích - Lập kế hoạch. - Thực hiện - Kiểm tra quá trình thực hiện Hệ thống thông tin Hệ thống báo cáo nội bộ Hệ thống nghiên cứu Marketing Hệ thống thu thập thông tin thường xuyên bên ngoài Hệ thống phân tích thông tin Marketing Những quyết định và sự giao tiếp Marketing Trong hệ thống thông tin này thì: + Hệ thống báo cáo nội bộ phản ánh các chỉ tiêu về tiêu thụ thường xuyên, tổng chi phí, hàng tồn, chu chuyển tiền mặt với sự trợ giúp của máy tính. Chính điều này là yếu tố cạnh tranh giữa các Công ty, Công ty nào nhận được thông tin nhanh Công ty đó thắng lợi. + Hệ thống thu thập thông tin thường xuyên bên ngoài: Cung cấp cho nhà lãnh đạo những thông tin về các sự kiện mới nhất diễn ra trên thương trường. + Hệ thống nghiên cứu Marketing, nghiên cứu quảng cáo (động cơ tiêu dùng, nội dung quảng cáo, phương tiện quảng cáo). Nghiên cứu về hoạt động thương mại (khuynh hướng kinh doanh, chính sách giá, mặt hàng, thị trường quốc tế …). Nghiên cứu trách nhiệm của doanh nghiệp (hạn chế về trình độ, yếu kém về luật pháp, sự tác động đến thị trường, đảm bảo giá trị xã hội) và các nghiên cứu khác. + Hệ thống phân tích thông tin Marketing là tập hợp những phương pháp phân tích, hoàn thiện tài liệu và các vấn đề Marketing được thực hiện, nó bao gồm ngân hàng thống kê và ngân hàng mô hình. Với một hệ thống thông tin như vậy, nếu không có một quá trình nghiên cứu tỉ mỉ, khoa học và có căn cứ thuyết phục, chắc chắn sẽ không có hiệu quả cao. Một sự chọn lựa thông tin hữu ích từ hệ thống trên sẽ cho ra những vấn đề cần khắc phục và phát huy. ở mỗi Công ty đều có hệ thống như vậy nhưng biểu hiện dưới các hình thức khác nhau. Những quá trình nghiên cứu Marketing bắt buộc phải qua 5 bước sau: Sơ đồ 3: Quá trình nghiên cứu Marketing 1 2 3 4 5 Phát hiện vấn đề và hình thành mục tiêu nghiên cứu Lựa chọn nguồn thông tin Thu thập thông tin Phân tích đãthu thập được Trình bầy kết quả nhận được Theo quá trình này, Công ty có thể nhận được những thông tin theo ý muốn, làm cơ sở cho Công ty lập kế hoạch dài hạn, trung gian và ngắn hạn, cũng là cách để Công ty điều chỉnh hoạt động của mình trong tình hình (cụ thể) hiện tại. Nhìn chung, nhưng thông tin thu được từ việc nghiên cứu thị trường phải trả lời được những vấn đề sau: Những loại thị trường nào được coi là có triển vọng nhất đối với hàng hoá và dịch vụ của công ty. Những loại mặt hàng nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn nhất và phù hợp với năng lực của công ty. Giá cả bình quân trên thị trường đối với từng loại hàng hoá và dịch vụ của công ty. Những yêu cầu chủ yếu của thị trường đối với các loại hàng hoá và dịch vụ như chất lượng, đồ bao gói, mẫu mã, phương thức vận chuyển và phương thức thanh toán. Dự kiến về mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối, tiêu thụ. Như vậy, dựa trên kết quả thu được từ trên, công ty có thể xác định cơ cấu mặt hàng kinh doanh của mình trong từng thời kỳ một cách hợp lý nhất để thu được lợi nhuận cao nhất. Mở rộng thị trường sẽ giúp cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh tăng được doanh thu, đảm bảo sự phát triển kinh doanh. Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhau để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp tồn tại và phát triển đó là những doanh nghiệp đã tìm cho mình một con đường riêng biệt vượt qua khốc liệt của sự cạnh tranh. Để vượt qua được những khó khăn do cạnh tranh gây nên, điều đầu tiên Công ty phải quan tâm đến chiến lược đúng đắn về mặt hàng kinh doanh và thu hút được khách hàng trong nước. Làm được điều này Công ty có thể áp dụng các hướng sau: + Khuếch trương uy tín của Công ty mình thông qua các công cụ quảng cáo trên tivi, các báo, tạp chí chuyên ngành (Báo văn hoá). Tham gia các hội thảo, mở các hội nghị khách hàng, thu thập ý kiến phản hồi từ phía khách hàng để có sự điều chỉnh lại hoạt động của Công ty cho phù hợp. + Đẩy mạnh tiếp thị trực tiếp, củng cố lượng khách hàng quen thuộc của Công ty và khách hàng mới. + Mở rộng mạng lưới phân phối. Công ty có các chi nhánh và trung tâm ở nhiều tỉnh trong cả nước, đó là một lợi thế của Công ty về mạng lưới phân phối. Tuy nhiên, Công ty chưa khai thác được hết các lợi thế mà Công ty đã có về mạng lưới phân phối ở nhiều tỉnh mà chỉ chú trọng tập trung ở các thành phố lớn. Trong khi nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ của Công ty ngày càng nhiều không chỉ tập trung ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM và còn ở những thành phố khác. Hiện tại, kênh phân phối của công ty còn ngắn, chưa phát huy hết khả năng của mình cụ thể các kênh phân phối của công ty có 3 cấu trúc MATOURIMEX (Nhà PP) MATOURIMEX (Nhà PP) MATOURIMEX (Nhà PP) (2) (3) Đại lý Cửa hàng bán lẻ (1) Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nhìn vào cấu trúc ta thấy kênh phân phối của công ty là kênh phân phối một cấp, là kênh trực tiếp. Đây thật sự không phải là cấu trúc kênh hiệu quả. Công ty nên có các biện pháp khuyến khích hoạt động kinh doanh của các chi nhánh để khai thác lợi thế của mình với một mạng lưới phân phối rộng khắp. Hệ thống mạng lưới kinh doanh, các đường dây phân phối của Công ty cần phải tiến hành việc đi sâu vào thị trường trọng điểm của khu vực, ngành cung cấp được những thông tin cơ bản về thị trường. Để từ đó Công ty phân tích và định lượng chiến lược đúng đắn. Đây là cơ sở vững chắc để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Biện pháp để công ty có thể tiến hành mở rộng các mạng lưới phân phối của mình bằng cách: + Tiến hành thành lập các đại lý phân phối hàng hoá tại các tình trong cả nước. Nhưng nếu Công ty đặt đại lý bằng cách bỏ vốn xây dựng mạng lưới chi nhánh hay các đơn vị thuộc Công ty sẽ rất khó khăn và lãng phí nguồn nhân lực bởi lẽ: Thị trường tại các tỉnh, nếu không am hiểu sẽ không nắm vững và có được những thông tin chính xác. Vốn đầu tư lớn cho việc xây dựng trong khi Công ty lại hạn hẹp về vốn, không khả thi. Ngoài ra, nhu cầu tại đó còn nhỏ, không đủ bù đắp chi phí xây dựng. Vì những nguyên nhân trên để Công ty mở rộng mạng lưới phân phối của mình tại các tỉnh nên tiến hành bằng cách liên doanh – liên kết với một số cơ sở tại tỉnh đó dưới hình thức đại lý. Công ty nên thành lập các cấu trúc kênh dài và trung trong khi đó vẫn tiếp tục duy trì kênh trực tiếp và kênh một cấp cụ thể: MATOURIMEX MATOURIMEX Đại lý Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng (4) 2 cấp (5) 3 cấp Hai cấu trúc kênh này có ưu điểm là giúp Công ty tiêu thụ được hàng hoá nhanh chóng đến tận ngóc ngách của vùng nông thôn, tiêu thụ với khối lượng hàng hoá lớn, giảm tồn kho, tăng vòng quay của vốn và tăng doanh thu dẫn đến tăng hiệu quả. Tuy nhiên có ý kiến cho rằng, kênh càng nhiều cấp càng khó kiểm soát hơn. Điều này đúng. Để khắc phục được tình trạng này, Công ty có thể đưa ra một vài biện pháp tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh, phân phối và đánh giá của họ qua thời gian. + Tuyển chọn các thành viên kênh: Cũng giống như tuyển chọn lao động trong Công ty nhưng những tiêu chuẩn tuyển chọn có khác với tuyển chọn lao động, đó là thành viên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh. Tất cả các điều kiện này phải phù hợp với yêu cầu của Công ty đưa ra. + Khuyến khích các thành viên của kênh Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu được nhu cầu và mong muốn của thành viên kênh để có chế độ khuyến khích kịp thời, hợp lý. Bởi vì, các trung gian là các đơn vị kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng. Đôi khi quan điểm của nhà sản xuất và các trung gian không tương thích nhau. Vì vậy, công ty phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Có 3 phương pháp để khuyến khích thành viên kênh phổ biến, đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là những biện pháp khuyến khích đơn lẻ không được tính toán trước đến việc thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp. + Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động của thành viên kênh theo các tiêu chuẩn như: mức doanh thu đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, các xử lý hàng hoá thất thoát hư hỏng, mức độ họp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của Công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các kênh trung gian cũng là một biện pháp thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. Trong đó vấn đề tổ chức mạng lưới bán hàng và các phương thức phân phối là một nhân tố quan trọng để kết hợp giữa bán xỉ và lẻ. Bán lẻ: Phương thức này chủ yếu phục vụ các nhu cầu nhỏ bé, số lượng ít, có tính tức thời. Để phát triển được phương thức này cần chú ý đến các dịch vụ bán hàng như: Sửa chữa, bản hành cũng như hướng dẫn kỹ thuật khi bán, thậm chí có thể giao hàng đến tận nhà để tăng ưu thế cạnh tranh. Bán buôn: Phải có những chính sách khuyến mãi phù hợp như: Giảm giá theo số lượng cho những đơn hàng có số lượng lớn. Bán trả chậm., thực chất của hình thức này là biến tướng của giảm giá nhưng mức giá này phụ thuộc vào lãi suất ngân hàng tại thời điểm đó. Bởi vì, do nhu cầu thiết bị âm thanh có tính đặc thù là phụ thuộc rất nhiều vào kế hoạch, chiến lược phát triển mạng lưới thông tin, tiền sẽ do cấp trên trẻ nếu là đơn vị của Nhà nước, còn cá nhân mua để hoạt động thì chưa có khả năng thanh toán ngay do khả năng sinh lời của các mặt hàng này chậm. Phương thức này có ưu điểm là đáp ứng được nhu cầu có khối lượng lớn đối với khách hàng trong nước và duy trì được mối quan hệ làm ăn lâu dài với bạn hàng. Tuy nhiên, phải qui định sự ràng buộc chặt chẽ về nghĩa vụ trong hợp đồng tránh tình trạng rủi ro sau này. Bán hàng qua mạng lưới: Phương thức này là sự kết hợp tổ chức giữa các đại lý bán hàng của Công ty. Nó có ưu thế là đáp ứng những nhu cầu cả ở những địa bàn xa xôi nhất và còn là một công cụ hữu hiệu để tăng trưởng thị phần trước sức ép của các đối thủ cạnh tranh. 2. Tiết kiệm chi phí. Một Công ty làm ăn có hiệu quả cũng đồng nghĩa với việc làm thế nào để thu được lợi nhuận cao nhất. Và người ta nghĩ ngay tới giải pháp tiết kiệm: Trong cơ chế mơí, tiết kiệm không chỉ là sự quan tâm của mỗi doanh nghiệp mà còn là sự quan tâm của chính phủ. Với khẩu hiệu: “ Tiết kiệm là quốc sách hàng đầu” đã cho chúng ta thấy cái giá phải trả cho sự lãng phí vô cùng to lớn. Đối với nền kinh tế quốc dân, cần tiết kiệm 1% giá trị ngân sách Nhà nước có thể đầu tư không biết bao nhiêu công trình phúc lợi, nhân sinh. Đối với doanh nghiệp sẽ làm tăng lợi nhuận, giảm lãng phí vật tư, nguyên liệu, … Công ty hiện nay, do đặc điểm là doanh nghiệp kinh doanh không sản xuất trực tiếp, bốn khâu của quá trình này là nhập hàng phân phối, lưu thông – trao đổi và tiêu dùng. Trong 4 khâu này Công ty bao giờ cũng phải nghĩ tới việc thực hiện tiết kiệm ở hai khâu là nhập hàng và lưu thông hàng hoá. Tham khảo chi phí trong 3 năm của công ty về chi phí mua hàng, chi phí lưu thông và chi phí quản lý, ta có nhận xét xác thực. Qua các năm tổng chi phí đều tăng, nhưng chi cho mua hàng giảm về tỷ trọng trong khi doanh thu vẫn tăng chứng tỏ công ty đã có nhiêù biện pháp giảm chi trong khoản này. Để thực hiện tiết kiệm ở khâu nhập hàng, có biện pháp có thể áp dụng là: - Công ty cần nghiên cứu đúng đắn nhu cầu thị trường về vật tư hàng hoá. Đây là biện pháp quan trọng để doanh nghiệp sử dụng hợp lý và tiết kiệm các nguồn lực hiện có. Công ty cần tính toán đầy đủ để nhập hàng với khối lượng hợp lý, không quá thừa cũng không quá thiếu. Việc này sẽ có ưu điểm lớn là tiết kiệm chi phí giao dịch, nhận, chuyên chở hàng và sau đó là tránh tồn kho quá nhiều trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường. - Trong điều kiện hiện nay, khách hàng chỉ mua những loại hàng hị cần. Vì vậy, việc xác định đúng đắn đơn đặt hàng muốn nhập cũng giữ một vai trò quan trọng trong thực hiện tôí ưu hoá yếu tố đầu vào. Vì có như vậy mới đảm bảo tiêu thu hàng hoá nhanh, tăng vòng quay của vốn. Lập đúng đơn hàng còn giúp cho Công ty xác định được những vật tư hàng hoá nào cần thiết cho Công ty, tìm hiểu và mua được nguồn hàng thích hợp. - áp dụng nguyên tắc: “Quy luật số lớn”. Công ty nên xác định phương án nhập khẩu rõ ràng, cụ thể. Khi nhập thì nhập với số lượng lớn, tránh tình trạng nhập tràn lan. Có như vậy, chi phí giao dịch vận chuyển sẽ giảm đi rất nhiều so với nhập làm nhiều lần. Khâu lưu thông là khâu hoạt động mà dựa vào đó sự tuần hoàn và vận chuyển của vốn kinh doanh của các doanh nghiệp đuực thực hiện thông qua hệ thống kinh doanh: vận tải, kho vận, kinh doanh thương mại. Một khối lượng hàng hoá khổng lồ. Như vậy, nếu tiết kiệm ở khâu này, cho phép chi phí sản xuất lưu thông dẫn đến giảm đáng kể chi phí sản xuất sản phẩm. Thực chất của việc tiết kiệm ở đây là sử dụng dè sẻn tất cả nguồn tài nguyên đầu tư vào lĩnh vực lưu thông, tránh hư hao mất mát, sử dụng một cách hợp lý tài nguyên sao cho có hiệu qủa nhất. Có thể có một số biện pháp tiết kiệm chi phí lưu thông: - Cần nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu tiêu dùng của thị trường là bao nhiêu để từ đó lên kế hoạch sản xuất và dự kiến chi phí lưu thông. Bảng dự kiến chi phí này phải phù hợp, sát tình hình thực tiễn, độ chính xác cao và tiện cho làm mục tiêu phấn đấu. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt kế hoạch lưu chuyển vật tư hàng hoá góp phần làm giảm chi phí lưu thông. - Giảm chi phí lưu thông vận tải trong lưu thông vật tư hàng hoá: Theo tính toán chi phí vận chuyển cho vật tư hàng hoá chiếm 70% - 90% tổng chi phí lưu thông. Trong khâu này, hàng hoá thường hư hao mất mát lớn nhất do điều kiện cơ sở hạ tầng của ta còn kém. Tiết kiệm trong khâu này chính là giảm phí tổn vận tải, giảm hư hỏng mất mát trong quá trình vận chuyển, chất lượng hàng hoá phải được bảo đảm. Các biện pháp để giảm chi phí vận tải như sử dụng các phương tiện sẵn có, lựa chọn kênh mua bán và tiêu thụ sản phẩm hợp lý, giảm chi phí bốc dỡ hàng, tích cực ứng dụng khoa học kỹ thuật tiến tiến vào khâu này. - Tổ chức công tác tiếp nhận vật tư hàng hoá về số lượng và chất lượng, bảo quản tốt hàng hoá ở các đơn vị của Công ty. Thực tế lưu thông vật tư cho thấy, hàng hoá trong quá trình vận chuyển đến tay người tiêu dùng hầu hết phải qua các khâu tiếp nhận và bảo quản ở hệ thống kho, bến cảng và cửa hàng. Nếu ở nơi này không quán triệt vấn đề tiết kiệm nhằm giảm bớt hạn chế hư hao, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và xây dựng. Thực hiện tiết kiệm ở công đoạn này là tối ưu hoá lực lượng dữ trữ, sử dụng hợp lý và tiết kiệm các nguồn đầu tư vào quá trình này. - Tổ chức hạch toán và thống kê vật tư hàng hoá là công cụ quảntọng góp phần quản lý vấn đề tiết kiệm. Tổ chức tốt công tác này giúp Công ty nắm được tình hình diễn biến vật tư hàng hoá trong quá trình xuất khẩu, nhập khẩu, sử dụng hàng hoá. 3. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước, vốn được Nhà nước cấp theo mức độ đóng góp vào ngân sách của Công ty. Hàng năm Công ty vẫn phải nhập hàng với số lượng lớn. Tiền của Công ty thường đổi ra ngoại tệ để trả người bán. Kể từ năm 1997 trở lại đây, Công ty không còn đi vay ngân hàng như trước. Hàng năm, Nhà nước cấp vốn bổ sung khoảng hơn một tỷ cho Công ty và quỹ ngày càng lớn mạnh. Tuy nhiên khả năng sử dụng vốn của Công ty còn thấp, không đi vào lưu thông, không sinh lời. Để khắc phục phần nào tình trạng trên Công ty có thể áp dụng một vài phương pháp sau: - Công ty có thể tham gia góp vốn liên doanh – liên kết với các Công ty TNHH kinh doanh cùng ngành nhằm tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Việc này sẽ giúp các bên tham gia phát huy được thế mạnh của mình, mở rộng thị trường và cơ hội kinh doanh. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá các hoạt động kinh doanh, các Công ty đa quốc gia muốn bành trướng vị thế của mình ra các nước đang phát triển. Do đó nó gây cho các doanh nghiệp tại các nước sở tại chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ gây ra sự liên kết giữa các doanh nghiệp cùng ngành để đối phó với các Công ty đa quốc gia trên. Công ty cũng không nằm ngoài tình trạng trên. Đây là trường hợp bắt buộc, nếu Công ty đi khỏi xu thế này, Công ty sẽ bị cô lập. - Đẩy nhanh vòng quay của vốn lưu động, tích cực hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nhập uỷ thác, nhập tái xuất, đa dạng hoá mặt hàng nhập khẩu, đưa lồng vốn vào vòng luân chuyển. Hiệu suất sử dụng vốn lưu động là một trong những chỉ tiêu tổng hợp dùng để đánh giá chất lượng công tác sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tốc độ luân chuyển vốn nhanh hay chậm. Nói lên tình hình tổ chức các mặt công tác: mua sắm, dự trữ sản xuất tiêu thụ của Công ty hợp lý hay không, các khoản vật tư dự trữ sử dụng tốt hay xấu và các khoản phí tổn trong sản xuất kinh doanh cao hay thấp, tiết kiệm hay không. Đầu tư mua hàng hoá gửi đến các cửa hàng, đại lý trên cả nước với phương thức trả chậm. Trong vòng một tháng hoặc hai tháng nhằm làm giảm vốn tiền mặt trong Công ty. Đó là hình thức đầu tư lâu dài, rủi ro thấp, nhưng vốn có thể sinh lãi. 4. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn. Cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước mà nước ta đang hướng tới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần được nghiên cứu và giải quyết. Đặc biệt trong lĩnh vực kế hoạch dài hạn; trong những năm chuyển đổi cơ chế, đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm chí trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Thực chất của quá trình lập kế hoạch dài hạn (tức là chiến lược) là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển sản xuất, theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng. Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong con đường phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định, những hành động chính xác của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận khác thì chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi sau: Công ty muốn đi đến đâu? Công ty có thể đi đến đâu? Công ty đi đến đó bằng cách nào? Công ty có những gì và Công ty khác có những gì? Nói chung, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàm ý và phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định, môi trường cạnh tranh và lợi thế cũng như yếu điểm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế, những năm qua công tác xây dựng chiến lược ở Công ty chưa được chú trọng lắm nên ít ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Công ty mới chỉ chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch năm, còn phác thảo chiến lược chỉ là mờ nhạt. Muốn có chiến lược phát triển của doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng theo một tiến trình. Thực chất của tiến trình này là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty, từ nay đến năm 2009, Công ty có thể xây dựng một chiến lược với nội dung như sau: “ Chiến lược đến với phần thị trường của Công ty”. Trong chiến lược này gồm: - Duy trì thị trường và khách hàng sẵn có, tích cực tìm kiếm thị trường mới, đảm bảo hàng hoá Công ty sản xuất kinh doanh được tiêu thụ đều đặn và nhanh chóng. - Tăng kim ngạch xuất nhập khẩu trên cơ sở thiết lập những đại diện và những chính sách khuyến khích thoả đáng. - Tiếp tục duy trì những mặt hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm sản phẩm mới, mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng. Tuy nhiên, để có một chiến lược dài hạn hoàn hảo trong tương lai, Công ty cần đi theo một quy trình chặt chẽ trong hoạch định chiến lược mà ở đó, nó có vai trò làm cho mọi việc đạt đến đúng mục tiêu đã định và kiểm soát sẽ giữ cho mọi việc đi đúng hướng đã đề ra. Như vậy, khi có những sai lầm trong hoạch định chúng sẽ được phát hiện và điều chỉnh kịp thời mà không gây thiệt hại cho Công ty. Nhiều nhà quản trị thường mắc sai lầm và điều chỉnh các kế hoạch khi chúng đã trải qua quá trình thực hiện, dẫn đến những lãng phí rất lớn các nguồn lực. Do đó, như tiến sĩ Deming đã nhận xét “Khoảng 80% lãng phí xuất phát từ các đầu bút chì và đường dây điện thoại”. Sơ đồ 4: Tiến trình hoạch định kế hoạch. A Lập kế hoạch D Tiến hành các hoạt động điều chỉnh B Thực hiện kế hoạch C So sánh sự chuẩn bị và kết quả cuối cùng với kế hoạch Hoạch định Kiểm soát Điều chỉnh kế hoạch tương lai Điều chỉnh sự chệch hướng của KH thực hiện Phản hồi Từ chu kỳ hoạch định trên, có thể rút ra nhận xét rằng kế hoạch mà Công ty muốn đề ra sẽ không hoàn toàn mất ý nghĩa khi nó có những sai sót xảy ra, bởi vì, quá trình kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch sẽ tìm ra nhưng sai sót đó và điều chỉnh ngay khi nó chưa có những tác động xấu. Để chu kỳ tiếp theo, sai lầm trên sẽ không lặp lại, kế hoạch ngày càng hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn. Để cụ thể và chi tiết hơn chu kỳ trên, dưới đây xin đưa ra tiến trình hoạch định chiến lược mà Công ty nên áp dụng. Tuy vậy những ngưòi tham gia hoạch định không nhất thiết phải tuân theo thứ tự các bước, mà có thể trở qua trở lại, bỏ qua bước mà họ không thấy phù hợp với hoàn cảnh của Công ty. Bước 1 Xác định sứ mệnh và xác định mục tiêu của tổ chức Bước 2 Phân tích các đe doạ và cơ hội thị trường Bước 3 Đánh giá điểm mạnh và điểm của tổ chức Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Cụ thể: Bước 1: Công ty trả lời được các câu hỏi: “Công ty là ai?”. Công ty muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của Công ty là gì? … Bước 2: Những đe doạ và cơ hội tồn tại có thể có từ các yếu tố sau đây: Sơ đồ 5: Các tác nhân đe doạ hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền thương lượng trả giá của nhà cung cấp Quyền thương lượng trả giá của khách hàng Sự đe doạ hàng hoá dịch vụ thay thế Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh Công ty NATOURIMEX Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức - Việc này cho phép Công ty nhận diện được khả năng chủ yếu của mình trong toàn bộ lĩnh vực. - Bảng sau đây sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ở cấp chức năng và cấp chiến lược, nó nêu ra một số tiêu thức cơ bản phục vụ cho việc đánh giá và thích hợp với Công ty kinh doanh một lĩnh vực mặt hàng đặc chủng như công ty. Bảng mẫu đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu. Tiêu thức Nội dung chi tiết Thang điểm A B C D E Tài chính Khả năng vay nợ Tỷ số vốn trên nợ (vốn/nợ) Tỷ số vòng quay hàng tồn kho Lợi nhuân biên Kinh doanh – sản xuất Năng suất lao động Địa điểm đặt Công ty, kho tàng Kiểm soát – quản lý Nhân sự hành chính Chất lượng nhân sự Truyền thống Chất lượng cán bộ lãnh đạo Tỷ số lao động sản xuất/ LĐ hành chính, phụ Marketing Thị phần Uy tín của sản phẩm, dịch vụ Thái độ khách hàng Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mãi Công nghệ Công nghệ chế tạo sản phẩm Năng lực R & D Chỉ dẫn: A: Mức độ cao hơn các đối thủ B: Trên trung bình, đáp ứng tốt nhu cầu, không có vấn đề gì. C:Trung bình, có thể chấp nhận được, ngang nhau trong cạnh tranh. D: Có vấn đề, nó có thể thực hiện, cần điều chỉnh cho hoàn hảo. E: Có nhiều vấn đề cần quan tâm, ở mức khủng hoảng. Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những biến đổi lớn với những nét đặc trưng. Nước ta đang từng bước hoàn thành kế hoạch 5 năm 1996 – 2000 và tiếp tục thực hiện kế hoạch 2000 – 2004. Đại hội Đảng IX và X sẽ được diễn ra, Nhà nước tiếp tục thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế có sự điều tiết của Nhà nước nhằm phát triển theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, tiếp tục cải cách về cơ chế chính sách nói chung và xuất nhập khẩu nói riêng. Tuy nhiên bước đầu công cuộc cải cách cũng không tránh khỏi những vướng mắc, thiếu đồng bộ, đòi hỏi chúng ta phải theo dõi sát để thực hiện. Xu thế quốc tế hoá tiếp tục phát triển, Việt Nam ra nhập ASEAN, tham gia vào AFTA, ra nhập APEC và tương lai gần sẽ là WTO, không gian tự do hoá sẽ được thông thoáng hơn, gianh giới thị trường nội ngoại sẽ hẹp lại. Điều này một mặt tạo ra những thuận lợi trong kinh tế đối ngoại, mặt khác sẽ làm cho cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài đều tham gia hoạt động trên thị trường Việt Nam. Quản lý Nhà nước đối với các doanh nghiệp Nhà nước đang có sự thay đổi lớn. Xu hướng cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, hệ thống kế toán thay đổi, chính sách thuế xuất nhập khẩu có điều chỉnh mọi mặt hàng, ngành hàng thuộc Bộ thương mại quản lý, các Công ty ra đời và phá sản sẽ làm thay đổi cơ cấu cân đối kim ngạch xuất nhập khẩu. Trong khi đó Công ty muốn đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh thì phải qua nhiều đầu mối xuất nhập khẩu phức tạp, tốn kém chi phí. Từ sự thay đổi kinh tế xã hội ở trên, công ty không thể không coi trọng chiến lược kinh doanh của mình. Chỉ có làm như vậy Công ty mới đối phó được sự thay đổi khó lường của môi trường kinh tế. Chỉ có làm như vậy, Công ty mới tồn tại và phát triển lâu dài, Công ty mới có thể đi đúng hướng và trả lời được câu hỏi: “ Công ty đang đi về đâu? Đích của Công ty muốn đến là gì? Có phải lợi nhuận càng cao là phúc lợi xã hội càng lớn hay tăng quy mô thị trường? …” Tóm lại, việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp Công ty xác định được phương hướng kinh doanh đúng đắn, có hiệu quả cao, lâu dài, giúp Công ty định hướng được quỹ đạo kinh doanh và điều chỉnh theo nó. Xây dựng chiến lược kinh doanh giúp Công ty phân tích và dự đoán moi trường kinh doanh nhằm xác định được thời cơ,có kế hoạch đầu tư và lương trước được những rủi ro đe doạ từ môi trường bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, tiêu dùng). Nó cũng giúp Công ty chủ động hơn giành thắng lợi trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. 5. Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi và hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ. Xây dựng một đội ngũ cán bộ giỏi và hoàn thiện công tác tổ chức cán bộ luôn luôn được bao hàm bởi một tiến trình quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Bởi lẽ mọi sự xuất phát từ con người đều liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động quản trị nhân sự ttrong Công ty. Quản trị nhân sự là một khoa học ứng dụng. Nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành một hệ thống tổng thể những phương tiện nhằm thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp. Giữ cho được đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có, động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và cống hiến tài năng cho Công ty. Tất cả các tác động này không có kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ và nó diễn ra trong bối cảnh một Công ty, bối cảnh văn hoá xã hội, chính trị và nhất là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị. Như đã nói ở phần phương hướng, phần lớn các cán bộ nhân viên của Công ty đều là người có trình độ đại học và trên đại học. Bên cạnh những người phát huy hết khả năng của mình còn có những người chưa thực sự quan tâm đến Công ty, chưa phát huy hết khả năng dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực. Sơ đồ 6: Tiến trình quản trị nguồn nhân lực Các tác lực môi trường bên trong và ngoài NATOURIMEX Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực: Phân tích nhu cầu tuyển dung Phân tích chức danh và đánh giá công việc Đánh giá thành tích Tuyển mộ: Các nguồn bên trong Các nguồn bên ngoài Quản lý con người Quyết định tuyển dụng Tuyển chọn nhân sự Định hướng và hội nhập Thúc đẩy và động viên Điều động nhân sự: Thăng chức, giáng chức Thuyên chuyển, điều động nội bộ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay công việc Huấn luyện và phát triển nhân sự Những công việc cần người Các tác lực môi trường bên trong và bên ngoài NATOURIMEX NATỏUIMẽ Công tác tổ chức cán bộ của Công ty sao cho vừa phát huy được sự năng động sáng tạo tự chủ của mỗi thành viên, vừa tạo ra được sức mạnh của Công ty để vươn lên trong cơ chế thị trường, có đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Trên một góc độ nào đó, hoạt động kinh doanh trong cơ chế hiện nay thì việc đào tạo bồi dưỡng cán bộ được đông đảo các nhà kinh doanh hiện nay coi là nhân tố quyết định trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, ta biết rằng, kinh doanh là một hoạt động của con người. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào năng lực tập thể của người kinh doanh và biện pháp thực hiện mục tiêu. Nếu không chuẩn bị tốt đỗi ngũ cán bộ thì chắc chắn hiệu quả kinh doanh đem lại sẽ kém. Vì thế, với công ty là một Công ty đang đà phát triển cần có hệ thống tổ chức cán bộ hợp lý. Trong thời gian tới Công ty tự bỏ kinh phí để đào tạo mới, đào tạo lại đối với từng cán bộ quản lý, kỹ thuật về các mặt chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ. Muốn có kế hoạch bồi dưỡng trìn độ cán bộ công nhân quản lý cho thật hiệu quả, cần phân tích trình độ của từng loại nhằm đào tạo đúng chuyên môn, tay nghề làm sao cho sử dụng đúng người, đúng việc một cách có hiệu quả nhất. Đây chính là sức mạnh tổng hợp là điều kiện cần thiết để có thể phát huy tới mức cao nhất năng lực sáng tạo, sự năng động của tài nguyên chất xám mà không một siêu máy tính nào của kỷ nguyên thông tin có thể thay thế được. Mặt khác Công ty nên có một chiến lược đầu tư dài hạn thu hút nhân tài, trọng dụng những nguời có năng lực vào vị trí xứng đáng. Qua đó năng suất công việc sẽ tăng lên. Tuy nhiên để có được một đội ngũ cán bộ tương đối hoàn hảo phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, Công ty không chỉ biết đòi hỏi mà cũng cần phải có biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đồng đội đủ sức để phát huy sáng tạo như: Công ty nên tiến hành việc thưởng công theo đúng kết quả lao động của mỗi cán bộ công nhân viên; thưởng phần trăm theo khối lượng hoàn thành công việc; có thưởng thêm phần trăm cho nhóm, đơn vị, cá nhân làm tăng thêm giá trị công việc, khoán chi phí kinh doanh đối với từng phương án kinh doanh cho cá nhân hay nhóm thực hiện; kết hợp với các biện pháp khuyến khích vật chất là các biện pháp khuyến khích về tinh thần. Động viên, khen ngợi, tạo bầu không khí thân thiện giữa cá nhân với nhau, giữa các bộ phận với nhau. Sự gắn bó đoàn kết trong Công ty sẽ đem lại sức mạnh trong hoạt động kinh doanh, thúc đẩy quá trình kinh doanh đã đặt ra. Để làm tốt điều này, Công ty nên tổ chức các kỳ nghỉ cho cán bộ công nhân viên chức trong thời gian rảnh rỗi, tăng các hoạt động có tính tập thể, đồng thời có các biện pháp xử phạt hợp lý, kiên quyết chống hiện tượng tuỳ tiện thiếu trách nhiệm, vô tổ chức và mọi biểu hiện tham ô lãng phí. Thêm vào đó Công ty cần cải tiến lề lối làm việc sao cho gọn nhẹ, tránh phiền hà nhưng vẫn đảm bảo các nguyên tắc quản lý do Nhà nước qui định: cải tiến sổ sách ghi chép, thống kê, lưu trữ, thông tin liên lạc để phục vụ cho công tác quản lý được nhanh chóng, chính xác. 6. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty. Công ty thiết bị vật tư du lịch là một đơn vị kinh doanh thuơng mại nên số lượng cán bộ nhân viên lớn. Nhìn vào sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty ta thấy rằng đó là cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, giám đốc là người nắm mọi hoạt động của Công ty và là người ra quyết định cuối cùng. Nhưng Công ty có nhiều chi nhánh, trung tâm nằm rải rác ở các tỉnh trên toàn quốc dẫn đến việc quản lý tập trung chưa tốt. Các quyết định đưa ra nhiều khi thi hành chậm chễ hoặc thi hành không tốt dẫn đến kết quả kinh doanh chưa cao. Ngoài ra, ở Công ty khâu tổng hợp và xử lý thông tin chưa kịp thời dẫn đến việc chậm chễ khi tiến hành ra quyết định. Thêm vào đó trong quá trình quản lý một số bộ phận làm ăn không có hiệu quả nên Công ty có ý định xem xét lại sự tồn tại của các bộ phận này. Đảm bảo sự quản lý của Công ty với đồng vốn bỏ ra. Củng cố tổ chức phòng xuất nhập khẩu, các cửa hàng nhằm nâng cao khả năng thích ứng của các phòng này trong kinh doanh. Hoàn chỉnh các quy chế hiện có, xây dựng các quy chế cho các lĩnh vực hoạt động mới đảm bảo sự công bằng trong phân phối thu nhập, khuyến khích cho mọi người tham gia vào việc tìm khách hàng, giữ khách hàng và bán hàng. Kết luận. Hiệu quả kinh doanh là một vấn đề đặt ra cho mọi quốc gia, mọi thời đại, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường. Các nhà đầu tư, các chủ doanh nghiệp trước khi quyết định bỏ vốn đầu tư vào một ngành, một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó ngoài việc phải trả lời các câu hỏi: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Cũng cần biết họ sẽ phải bỏ ra bao nhiêu chi phí và những lợi ích có từ dự án đầu tư, dĩ nhiên, những lợi ích đó dù tồn tại dưới hình thức nào cũng phải lớn hơn chi phí bỏ ra. Nói cách khác, các nhà đầu tư, các chủ doanh nghiệp bao giờ cũng mong muốn thu được lợi nhuận tối đa vói một chi phí thấp nhất có thể. Sở dĩ nhu vậy là vì lợi nhuận mà nói rộng ra là hiệu quả kinh doanh, vừa là động lực, vừa là tiền đề để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt, mọi rui ro bất chắc luôn có thể xảy ra, nguy cơ thua lỗ, phá sản luôn rình rập. Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng, vấn đề hiệu quả luôn được quan tâm hàng đầu. Đối với các doanh nghiệp đây là một vấn đề khó khăn chưa được giải quyết triệt để. Để giải quyết nó không những phải có kiến thức năng lực mà cần có kinh nghiệm thực tiễn. Mặc dù hoạt động kinh doanh của công ty vật tư thiết bị du lịch có những thành tựu và kết quả chưa được như mong muốn. Nhưng vấn đề hiệu quả luôn được công ty đặt lên hàng đầu. Làm thế nào để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn, khắc phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động. Với mong muốn góp phần để cùng nghiên cứu tìm tòi, suy nghĩ và đóng góp một số ý kiến nhỏ bé của mình để làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty vật tư thiết bị du lịch được tốt hơn. Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn viết đề tài này. Với kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, việc tìm ra những biện pháp có ý nghĩa thiết thực là một vấn đề khó khăn và phức tạp. Do vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và bạn đọc. Em xin trân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn TS. Lê Thị Anh Vân và các cô chú phòng kinh tế tài chính của công ty đã tạo điều kiện tốt nhất cho em hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo Báo cáo tài chính của công ty và một số tài liệu khác. Cẩm nang nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu. Đổi mới kinh tế Việt Nan và chính sách kinh tế đối ngoại. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất - Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Giáo trình Quản trị giao dịch và thanh toán thương mại trong giao dịch quốc tế - Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Giáo trình quản trih kinh doanh thương mại quốc tế - Trường ĐH Kinh tế quốc dân. Vì sao phải đặt vấn đề Hiệu quả và cạnh tranh - Tạp chí cộng sản. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả nền kinh tế Việt Nam - Nhà xuất bản quốc gia. Marketing quốc tế và quản lý xuất khẩu - Nhà xuất bản giáo dục. Mục lục Trang