Môi trường quản trị (tầm vi mô)

KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ: Danh từ Môi trường (environment) là tập hợp của các lực lượng và yếu tố nằm bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động về quản trị trong mỗi tổ chức. PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ: Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại, Môi trường quản trị là sự tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị cuả một tổ chức. Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm : 2.1 NHÓM YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ: Các yếu tố kinh tế vĩ mô. Các yếu tố xã hội Các yếu tố văn hóa Các yếu tố về nhân khẩu, dân số Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, sự lãnh đạo và quản lý nhà nước Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật Các yếu tố quốc tế Các yếu tố thiên nhiên 2.2 NHÓM YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ Nhóm các nhà cung ứng. Nhóm khách hàng. Nhóm đối thủ cạnh tranh. Nhóm những người môi giới trung gian Nhóm các giới chức có quan hệ trực tiếp. 2.3 NHÓM YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Các yếu tố thuộc về tài sản Các yếu tố thuộc về nhân sự Các yếu tố thuộc về cơ sở vẫt chất Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức III-ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC: Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra mội trường quản trị của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để sọan thảo chiến lược và sách lược cho đúng giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Phân tích ảnh hưởng cuả môi trường quản trị là một vấn đề hết sức rộng lớn và phức tạp, ở đây chỉ đề cập và phân tích ảnh hưởng chủ yếu caủ một số yếu tố đến các hoạt động quản trị . NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ : 4.1. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH: Hiểu rõ được đối thủ cạnh tranh là một phần rất quan trọng dẫn tới thành công của bạn. Cạnh tranh như một cuộc chạy đua mà trên đường đua, mỗi đối thủ cạnh tranh một vận động viên trên trường đua đó, Cạnh tranh không phải là “chiến tranh” và cũng không phải là “hòa bình”. Là 1 nhà quản trị chúng ta phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, đồng thời “Thế giới tiến với vận tốc khủng khiếp. Mình không chạy cật lực để vượt lên chính mình thì người khác sẽ bỏ mình lại sau lưng họ nhanh đến độ mà mình không kịp nhìn mặt họ”. 4.1-1- Phân loại đối thủ cạnh tranh: a. Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Ford, Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo. b. Cạnh tranh ngành: Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ôtô khác. c. Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng sản xuất ôtô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải. d. Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới. Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường. e. Các đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là từ dùng để chỉ những cá nhân hay tổ chức mà trong tương lai sẽ là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự đe dọa bởi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện nhiều hay ít tùy theo lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh. Nếu những lĩnh vực, ngành nghề có nhiều cơ hội gia nhập thì trong tương lai mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt, quyết liệt và ngược lại. 4-1.2-Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh: 1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. 2. Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe dọa. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. 3. Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp. 4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. Sau khi đã biết được những đối thủ cạnh tranh chúng ta cần làm những bước sau đây Phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty Phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh Đánh giá mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh Ra chiến lược cụ thể đối với từng đối thủ nhất định dựa vào các kết quả đánh giá trên. Muốn có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải xây dựng 1 hệ thống quản trị chất lượng có hiệu quả, trong đó chú trọng đến chất lượng của hoạt động tiếp thị(marketing) và thiết kế, cải tiến mẫu mã sản phẩm, làm cho nó ngày càng phù hợp với nhu cầu của người sử dụng sản phẩm, tăng thêm sự thỏa mãn của khách hàng. 4.2. KHÁCH HÀNG: Rõ ràng khách hàng là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp.Nếu không có khách hàng thì doanh nghiệp sản xuất hàng hóa cho ai dùng? Khách hàng chính là người trả lương cho ta,đem lại nhiều lợi ích. Khách hàng cho ta biết cầu ,ước muốn và ta dựa vào đó để sản xuất ra những gì mà họ cân.Những gi họ cần sẽ được vật thể hóa theo từng đối tượng.Khi sản phẩm ra đời mà khách hàng tiếp nhận chấp nhận thì những lợi nhuận,những thứ ta có được càng nhiều.Rõ rang, khách hàng hài lòng thì ta càng lợi. Thế nhưng nếu ta không thể đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng và hiểu được tâm lý của khách hàng thì công ti của ta có thề đối đầu với nguy cơ phá sản. Chính ví vậy các công ty luôn đăc biệt chú tâm tìm hiêu khách hàng của mình. Để hiểu đươc them về khách hàng thì sau đây ta sẽ tìm hiểu về các dạng khác hàng. Có 11 dạng khách hàng thường gặp: 1 / Khách hàng trầm tư :Là người ít nói, chăm chú lắng nghe, hành động chậm rãi … Đối với loại khách hàng này người bán hàng cần phải tỏ thái độ chuyên nghiệp, thông hiểu mặt hàng mình đang tiếp thị, sử dụng thuật ngữ chuyên môn linh hoạt tự nhiên để tạo niềm tin nơi khách hàng … Bạn có nghĩ việc hướng dẫn cách sử dụng và bảo quản sản phẩm trước khi khách hàng quyết định mua sẽ mang đến cho bạn một đơn đặt hàng từ người khách đó ? Khi gặp khách hàng dạng này bạn sẽ có được câu trả lời …2 / Khách hàng chủ động :Khi vừa tiếp xúc bạn sẽ thấy dạng người này tươi cười rất niềm nở, sởi lởi và thường tỏ vẻ quan tâm đến hàng hóa … Khi giao tiếp với dạng khách hàng này nếu bạn tỏ thái độ thân thiện, cởi mở, chủ động tiếp thị hàng hóa thì cuộc trò chuyện có thể sẽ có nhiều kết quả tốt hơn bạn mong đợi … Đối với khách hàng này thì bạn đừng ngại giới thiệu những sản phẩm mà họ chưa quan tâm …3 / Khách hàng đa nghi :Khi bạn tiếp thị mà gặp những người khách thường so sánh giá cả, nhãn hiệu và tỏ vẻ không đồng ý với lời chào mời của bạn thì đích thị đây là dạng khách hàng đa nghi …Khi đụng phải những vị khách này bạn cần có một thái độ tự tin, dứt khoát trong việc chào mời sản phẩm, dùng những câu khẳng định khi nêu những đặc tính, công dụng của sản phẩm và bạn cần chắc rằng giá mình đưa là giá hợp lý … 4 / Khách hàng lịch sự :Khi gặp những vị khách này bạn sẽ rất dễ nhận ra bởi thái độ ôn hòa, tế nhị, nhã nhặn của họ, những người này thường không thích bị người khác thúc ép …Khi gặp gỡ những người này thái độ bạn cần có là sự chân thành, không được dùng những tiểu xảo để ép họ mua hàng, tốt nhất bạn nên xem việc giao tiếp với những người này là cuộc trò chuyện trao đổi thông tin với bạn bè và rồi tự bạn sẽ nhận ra được kết quả của nó … Đôi khi các đơn đặt hàng lại không phải do khách hàng mang đến.5 / Khách hàng phóng khoáng :Những người khách này thường không quan tâm những chi tiết nhỏ nhặt mà chỉ thích đánh giá tổng thể …Khi tiếp xúc những người khách này bạn đừng cố gắng phân tích các chi tiết đặc tính sẳn phẩm mà nên tập trung vào những phần tổng quát như nhãn hiệu, model, … Một câu nói ngắn gọn “ Chiếc điện thoại này là model mới ra đang rất được ưa chuộng hiện nay ” có khi lại hiệu quả hơn việc mất cả giờ để phân tích từng đặc tính mới của chiếc điện thoại cho khách hàng … 6. Khách hàng kỹ tínhLà loại khách hàng phân tích kỹ mọi thông tin, quan tâm tới từng chi tiết nhỏ, hỏi nhiều như lo rằng bạn không cung cấp đủ thông tin cho họ ...Gặp gỡ những khách hàng này bạn nên phân tích kỹ mọi thông tin, từng chi tiết nhỏ, kiên nhẫn giải thích cặn kẽ, đừng xem thường những chi tiết dù nhỏ nhặt nhất...7. Khách hàng hách dịchĐây là nhóm khách hàng thích ra lệnh, lên lớp, luôn muốn tỏ mình biết hết mọi thứ Tiếp xúc nhóm khách hàng này thì điều bạn cần phải làm là Nhịn, tỏ ra nhúng nhường trước họ. Họ sẽ sớm thích bạn thôi.8. Khách hàng "nhút nhát"Trong quá trình kinh doanh bạn sẽ gặp không ít những khách hàng rụt rè, lo sợ bị gạt, không dám ra quyết định.Là người bán hàng chuyên nghiệp bạn cần nhạy cảm, tế nhị với những nhu cầu và vấn đề mà khách hàng loại này đang quan tâm, luôn tỏ thái độ ân cần với họ.9. Khách hàng nóng tínhNhư tên gọi của nhóm khách hàng này, những người khách này rất ít khi hài lòng về sản phẩm và thái độ phục vụ, hay cự nự và chuyện bé xé ra to.Xử lý nhóm khách hàng này thì ngoại trừ kiên nhẫn ra thì cần phải chú ý tìm hiểu những vấn đề thật sự khiến khách hàng chưa hài lòng và khéo léo xử lý, luôn tỏ thái độ nghiêm túc ghi nhận những ý khiến phản ánh. 10. Khách hàng thờ ơNhóm khách hàng không có động cơ rõ rệt, thường chỉ muốn tham khảo thông tin không có ý định mua ( nhóm khách hàng kinh điển ở các trung tâm mua sắm ).Thật khó để thuyết phục được nhóm khách hàng này ra quyết định mua hàng tuy nhiên bạn có thể thử tranh thủ gây chú ý, tạo sự hiếu kỳ cho nhóm khách hàng này đối với sản phẩm của bạn.11. Khách hàng do dựCuối cùng đây là nhóm khách hàng có độn cơ mua hàng, đã lênh kế hoạch mua nhưng vì nhiều lý do đặc biết ( giá cả, độ bền, tính năng .... ) nên còn do dự, lưỡng lự khi ra quyết định.Điều mà nhóm khách hàng này cần là một người giúp họ quyết định hoặc ra quyết định thay họ. Hãy cố xem xét kỹ vấn đề khiến họ lượng lự là gì từ đó đưa ra những sự đảm bảo về vấn đề đó và ra quyết định mua hàng thay họ.*** Một điểm cần lưu ý thêm là đôi khi cùng 1 khách hàng trong một trường hợp cụ thể đối với việc mua sắm 1 nhóm sản phẩm cụ thể nào đó có thể là dạng khách hàng này nhưng trong những tình huống khác, mua sắm những sản phẩm khác có thể là 1 dạng khách hàng khác.VD: Cùng là 1 người là kỹ sư máy tính khi mua các sản phẩm liên quan đến công nghệ có thể là 1 khách hàng chủ động, lịch sự nhưng khi người này đi khám bệnh có thể trở thành 1 dạng khách hàng "nhút nhát" hoặc do dự... +Với 11 loại khách hàng như trên thì đã tạo nên 5 dang thị trường khách hàng Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của . Tất cả những thị trường này ược trình bày dưới đây là những định nghĩa ngắn gọn về chúng. 1. Thị trường người tiêu dung: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân. 2. Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất. 3. Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời. 4. Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng vàdịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặcchuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những người cần đến nó. 5. Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dung, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước. 4.3. KHÁCH HÀNG: Khái niệm. Nhà cung ứng là các đơn vị, tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị; nguồn vốn; nguồn lao động cho doanh nghiệp . Vì vậy, các nhà quản trị cần phải tìm nguồn cung ứng đầu vào ổn định với giá thấp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên, lợi nhuận cao. Đánh giá nhà cung ứng. Mục đích. Đánh giá và lựa chọn được nhà cưng ứng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Các bước đánh giá nhà cung ứng. B1: Thu thập thông tin. Do có nhiều nhà cung ứng cùng cung cấp một hoặc nhiều chủng loại sản phẩm giống nhau, nên để có quyết định chính xác trong mối quan hệ hợp tác. Doanh nghiệp có thể thu thập các thông tin từ nhà cung ứng thông qua: Hệ thống quảng cáo trên báo trí, truyền thanh, truyền hình. Catalogue chào hàng của nhà cung ứng. Trực tiếp liên hệ tại cơ sở nhà cung ứng. Sự giới thiệu của các đơn vị khác có liên quan…. B2: Lập danh sách nhà cung ứng ban đầu. Các nhà cung ứng được cập nhật vào danh sách nhà cung cứng ban đầu, người đánh giá phải thu thập đầy đủ thông tin. B3: Lập các chỉ tiêu đánh giá. Để đánh giá nhà cung ứng, doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề liên quan đến nhà cung ứng. Ví dụ như sau: B4: Tiến hành đánh giá chọn nhà cung ứng. Sau khi xem xét và đánh giá tiềm năng của từng nhà cung ứng, Người được phân công đánh giá sẽ tiến hành phân loại chọn lọc nhà cung ứng dựa vào tiêu chuẩn đánh giá nhà cung ứng, các chuẩn mực lựa chọn, đánh giá và đánh giá lại. B5: Lập danh sách nhà cung ứng chính thức. B6: Trình giám đốc phê duyệt. Giám Đốc sẽ xem xét tiêu chuẩn đánh giá nhà cung ứng, nếu không đồng ý thì thực hiện đánh giá lại, nếu đồng ý sẽ phê duyệt cho lập danh sách các nhà cung ứng được chọn lựa. B7: Lưu hồ sơ. Danh sách nhà cung ứng được chọn đuợc cập nhật thường xuyên và phải duy trì hồ sơ các kết quả đánh giá và mọi hành động cần thiết phát sinh từ việc đánh giá. Một số nhà cung ứng chủ yếu. 3.1. Cung ứng vật tư, thiết bị. Các NCƯ có ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng cũng tương tự các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm đó là: số lượng cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế,… Câu hỏi đặt ra: Nếu nhà cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần làm gì để cải thiện vị thế của mình? Trả lời: DN có thể tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Ví dụ DN có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính nhà cung cấp, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền 3.2. Cung ứng nguồn vốn. Khi DN tiến hành phân tích các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi cơ bản sau: Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ? Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không ? Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay khi cần thiết không 3.3. Cung ứng nguồn lao động. Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để dảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá là đội ngũ lao động chung bao gồm: trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng từ các yếu tố đầu vào, đầu ra. Đối với đầu vào: tồn trử vật tư để tránh biến động giá, thực hiện bảo trì, công tác dự phòng, tuyển hay huấn luyện nhân viên mới để tránh những biến động về nhân viên. Đối với đầu ra: chủ yếu dùng phương pháp kiểm kê. San bằng: Tức là san đều những ảnh hưởng của môi trường Tiên đoán: Là khả năng đóan trước những biến đổi của môi trường và ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức nhằm giảm bớt những bất trắc Cấp hạn chế: Là việc cố gắng nhằm giảm thiểu những bất trắc của môi trường bằng cách kiểm sóat những nhu cầu quá cao. Hợp đồng: Nhà quản trị có thể dùng Hợp đồng để giảm bớt những bất trắc về phía đầu vào cũng như đầu ra. Kết nạp: Là việc thu hút những cá nhân hay tổ chức có thể là những mối đe dọa từ môi trường cho tổ chức của họ. Liên kết: Là việc những tổ chức hợp lại trong một hành động chung như: phân chia thị trường, lãnh thổ, hợp nhất, họat động chung và điều khiển chung. Qua trung gian: Sử dụng các quan hệ cá nhân như vận động hành lang để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức. Quảng cáo: Nhà quản trị dùng quảng cáo để tạo ra những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch vụ với công ty khác trong ý thức của khách hàng nhằm ổn định thị trường, giảm thiểu bất trắc.