Môi trường Marketing năng động

các thị trường của chính họ. Người ở đô thị cần các sản phẩm tương tự nhau (đóng gói thuận tiện và dễ chuyên chở). Tương tự, họ yêu cầu các dịch vụ, điện thoại, vận tải các loại và truyền thông hiện đại. Điều đó cũng có nghĩa là các khách hàng có thể dễ tác động hơn. Các doanh nghiệp có thể nhận ra khách hàng này và có thể truyền thông tới họ một các hiệu quả thông qua siêu thị, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác. Môi trường luật pháp Hệ thống luật pháp trên khắp thế giới biến đổi cả về nội dung lẫn cách giải thích. Một công ty bị giới hạn không chỉ bằng các luật lệ của đất nước họ mà còn bởi luật lệ của các quốc gia mà họ đang hoạt động và bởi sự phát triển của luật quốc tế. Các doanh nghiệp hoạt động ở Cộng đồng Châu Âu đang đối mặt ngày càng nhiều hơn với các điều chỉnh tác động tới các thị trường của họ ở Châu Âu. Những điều này có thể ảnh hưởng nhiều mặt của chiến lược marketing- ví dụ quảng cáo- theo các hạn chế về dạng phương tiện truyền thông và có thể chấp thuận các kháng cáo đặc biệt sáng tạo. Sự chấp thuận sản phẩm trong một quốc gia có thể chịu tác động bởi một số điều chỉnh nhỏ về các khía cạnh như bao gói, và bởi các thay đổi lớn hơn về pháp chế. Do đó, điều quan trọng với các doanh nghiệp là hiểu biết môi trường luật pháp trên các thị trường của mình. Các luật này tạo nên “qui tắc trò chơi” cho hoạt động kinh doanh. Môi trường luật pháp toàn cầu có thể chia thành các khía cạnh: Các luật địa phương. Cách thức tốt nhất để tìm ra đường đi trong một mớ hỗn độn luật pháp trên các thị trường là sử dụng kinh nghiệm về các hệ thống luật pháp khác nhau và các luật liên quan đến mỗi thị trường mục tiêu Luật quốc tế: Có một số các luật quốc tế có thể tác động đến hoạt động của tổ chức. Một số luật quốc tế về sao chụp, phát thanh, bắt cóc máy bay; một số khác là những thỏa thuận hay -47- hợp đồng, ghi nhãn, chẳng hạn các hiệp định WTO, IMF hay luật về nhãn hiệu thương mại và bản quyền, sự cân bằng giữa các hệ thống pháp luật trong nhóm vùng, ví dụ EU Luật bản địa. Doanh nghiệp phải tôn trọng các luật quốc gia của mình trong tất cả các hành động của nó dù là nội địa hay quốc tế. Có thể dễ dàng hiểu các hệ thống luật địa phương, quốc tế và bản địa có thể có tác động chủ yếu lên khả năng cạnh tranh của tổ chức trong thị trường toàn cầu như thế nào. Các luật sẽ tác động đến các khía cạnh của marketing mix như sản phẩm, giá, phân phối và các hoạt động cổ động rất mạnh mẽ. Với nhiều công ty, các thách thức mà họ đối mặt trên khắp các thị trường toàn cầu hầu như là con dao hai lưới. Thông thường, các doanh nghiệp hoạt động toàn cầu đối mặt với các thách thức về đạo đức trong việc ra quyết định liên quan với các quan niệm văn hóa khác nhau, khiến cho có những điều có thể là không hợp pháp trong một nước này nhưng lại có thể chấp nhận ở nước khác. Trong một số quốc gia hành động tặng quà là hành động bình thường, trong các quốc gia khác lại coi như hối lộ. Trong nhiều thị trường bão hòa các doanh nghiệp phải đối mặt với các qui định rất đặc biệt đôi khi là phiền toái. Chẳng hạn ở Đức, luật môi trường nghĩa là các doanh nghiệp phải tái chế và hủy các rác thải bao gói mà nó tạo ra và phải sản xuất các bao gói có thể tái chế. Trong nhiều thị trường mới phát sinh vấn đề bảo vệ bản quyền và nhãn hiệu thương mại lại rất hạn chế, hệ thống pháp luật đang hoàn thiện, các rào cản phi thuế và không ổn định theo các chương trình cải tổ đang tiến triển. Sự sao chụp bất hợp pháp trên các thị trường mà có sự bảo vệ bản quyền và nhãn hiệu thương mại kém cũng là một thách thức. Phần mềm lậu chiếm 87% phần mềm máy tính sử dụng ở Ấn độ, 92% ở Thái lan, 98% ở Trung quốc mỗi năm làm thiệt hại 8 tỷ USD cho những người làm phần mềm. Môi trường kinh tế Trong khi cố gắng phát triển chiến lược tích hợp toàn cầu, một trong những khó khăn chính mà các công ty đang gặp phải là sự phân chia mức độ phát triển kinh tế mà họ phải đối mặt. Điều này khiến họ khó có thể xây dựng một chiến lược có tính cố kết, dĩ nhiên trong việc định giá. Do vậy cần phải có tư duy tuy tương ứng với các nền kinh tế khi nó là thị trường phát triển, đang lên hay kém phát triển Tam giác kinh tế phát triển Tam giác phát triển kinh tế phát triển gồm NAFTA, EU và Nhật bản chiếm đến 80% thương mại thế giới. Với nhiều doanh nghiệp, điều này tạo nên điều gì đó được gọi là thị trường toàn -48- cầu. Chính từ tam giác này khách hàng toàn cầu nảy sinh với các phong cách sống, nhu cầu và mong muốn tương tự. Tuy nhiên, các thị trường phát sinh hiện nay đang trở mạnh mẽ về mặt kinh tế và lên ngôi tới mức mà năm 2020 người ta dự kiến Trung quốc, Hàn quốc và Đài loan sẽ trở thành các nền kinh tế hàng đầu. Các nền kinh tế đang lên Trong các quốc gia như Trung quốc, Brazin, Việt nam và Ấn độ có các nhu cầu từ ô tô đến điện thoại di động, tăng tưởng và đồ sộ. Nhiều quốc gia mới chỉ một vài năm trước đây được xem như các quốc gia kém phát triển đã biểu hiện sự tiến bộ kinh tế đáng kể. Các quốc gia như Trung quốc, Mê hi cô, Chi lê, Hung ga ri, Ba lan, Nam phi, được xem như là các thị trường tăng trưởng chủ yếu. Trong các thị trường đang lên này, có một mô thức tiến triển do chính phủ điều khiển các cải tổ kinh tế, giảm thấp các hạn chế về đầu tư nước ngoài và tăng cường tư nhân hóa các hoạt động độc quyền nhà nước. Tất cả những điều này đang báo trước các cơ hội đáng kể. Các nước kém phát triển Nhóm này bao gồm các quốc gia chưa phát triển và đang phát triển. Các đặc tính chính là thu nhập quốc dân đầu người thấp, giá trị hoạt động chế tạo bị hạn chế, cơ sở hạ tầng manh mún và nghèo nàn. Điểm yếu phổ biến về cơ sở hạ tầng là vận tải, truyền thông, giáo dục và chăm sóc sức khỏe. Hơn nữa, lĩnh vực công thường phát triển chậm chạp và mang tính hành chính. Môi trường chính trị Môi trường chính trị bao gồm các yếu tố chính trị quốc tế và quốc gia tác động đến hoạt động của tổ chức hoặc việc ra quyết định của nó. Chính trị ngày càng được nhận thức như là nhân tố chính trong nhiều quyết định marketing toàn cầu chủ yếu trên khía cạnh có nên đầu tư hay không và cách thức phát triển các thị trường. Chính trị về thực chất liên quan đến thái độ của chính phủ đối với kinh doanh và phạm vi tự do cho hoạt động của doanh nghiệp. Các chế độ chính trị không ổn định đặt các hoạt động kinh doanh nước ngoài vào những rủi ro khác nhau mà nói chung họ không gặp phải ở thị trường trong nước. Thường thường, điều này có nghĩa là vũ đài chính trị là vũ đài dễ tổn thương nhất của marketing toàn cầu. Các khuynh hướng các chính phủ thay đổi sự điều tiết có thể tác động nghiêm trọng đến một chiến lược marketing, nó -49- cung cấp cả các cơ hội và đe dọa. Người ta đã xem xét sự kiện 11/9/2001 và tính không ổn định về chính trị ở các vùng thị trường tiềm năng then chốt như Nga, Trung quốc và Trung đông để nhận thức về yêu cầu các doanh nghiệp phải theo dõi các nhân tố rủi ro chính trị Môi trường công nghệ Công nghệ là lực lượng dẫn dắt chủ yếu trong thị trường toàn cầu. Chúng ta đã biết tầm quan trọng của kiến thức về phương thức tác động của chu kỳ sống công nghệ lên một công ty. Điều này có ý nghĩa sống còn bởi vì các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động lên tất cả các khía cạnh của quá trình marketing và với tốc đổ thay đổi không hề suy giảm. Khả năng thu thập dữ liệu về các thị trường, các khả năng kiểm soát quản trị và thực tế vận hành kinh doanh toàn cầu đã biến đổi có tính cách mạng trong những năm qua cùng với sự tiến bộ của truyền thông điện tử. Truyền thông vệ tinh, Internet, World Wide Web, công nghệ máy chủ - trạm, ISDN, cáp cũng như e-mail, fax và mạng điện thoại tiên tiến tất cả đã rút ngắn đáng kể truyền thông toàn thế giới. Rút ngắn về truyền thông có nghĩa là, thông tin ngày càng mạnh trong thị trường toàn cầu. Chỉ cần một phím bấm chúng ta có thể truy cập thông tin về các yếu tố then chốt xác định hoạt động kinh doanh của mình. Tin tức 24 giờ mỗi ngày. Các nhà chế tạo muốn biết giá các chi tiết khắp thế giới, vị thế tương đối của đối thủ cạnh tranh trên phương diện giá cổ phiếu, hay trên phương diện hoạt động sản phẩm mới của họ lập tức có thông tin. Bởi vì, công nghệ vệ tinh đang thay thế cho các tuyến điện thoại và cáp rườm rà. Các nước đang phát triển có cơ hội từ bỏ các kế hoạch đầu tư vào phương tiện thông tin mặt đất. Họ có cơ hội đuổi kịp và trong một số trường hợp còn vượt các nước đang phát triển trên thị trường, chẳng hạn, Trung quốc có 85 triệu người dùng điện thoại di động, đứng thứ hai thế giới. Công nghệ không dây (WAP) cho phép các dịch vụ mua hàng trực tuyến dễ dàng với những người sử dụng điện thoại di động, trong khi họ di chuyển bất cứ đâu trên thế giới. Sử dụng hệ thống công nghệ viễn thông toàn cầu (GSM) cho phép những người sử dụng điện thoại di động xác định vị trí của một khách hàng trên toàn cầu để gởi cho họ các thông điệp quảng cáo hợp lý và liên quan. British Airways vận hành các phương tiện “yêu cầu đặc biệt” toàn cầu của họ, chẳng hạn như xe đẩy cho hành khách từ một trung tâm ở Bombay. Sự dễ dàng trong việc thuê các nhân viên máy tính có bằng cấp, những người thông minh, có khả năng sắc sảo và giá thuê không đắt đỏ đã làm cho Ấn độ trở thành một địa điểm hấp dẫn. Chi phí chuyển dịch dữ liệu xử lý từ Luân đôn đến Mumbai với khoảng cách 7000 dặm không hề đắt hơn việc chuyển -50- lượng thông tin đó trong phạm vi 7 dặm. Ngày nay, British Airways vận hành hệ thống bán vé toàn cầu từ Mumbai. Các cải tiến công nghệ trong bán lẻ đã đem đến nhiều phát triển có rất có ích. Internet và việc truy cập World Wide Web đang cách mạng hóa thực tiễn marketing quốc tế. EasyJet ước lượng 90% việc đặt vé của nó thực hiện trực tuyến. E-Toys, một công ty ảo ở Mỹ không có cửa hàng bán lẻ nhưng lại là một công ty có vị thế thị trường mạnh hơn Toys’R’Us. Người ta dự kiến đã có hơn 500 triệu người truy cập internet, và con số này sẽ lên đến 765 triệu đến cuối năm 2005. Liên hợp quốc ước lượng kinh doanh điện tử có thể lên đến 10 ngàn tỷ USD cuối năm 2005. Hầu hết trong con số này là B2B marketing, sau đó mới là B2C marketing. Cuối năm 2005, 80 triệu hộ gia đình trên khắp châu Âu có ti vi kỹ thuật số và nó sẽ cung cấp dịch vụ giao tiếp mua hàng hữu hiệu. Tất cả những điều này đã thay đổi cách thức của nhiều người trong số chúng ta với tư cách là khách hàng và phương thức chúng ta tạo dựng cuộc sống kinh doanh. Ứng dụng của World Wide Web với marketing toàn cầu đã tiến xa. Nó dẫn đến việc tiêu chuẩn hóa giá cả xuyên biên giới mạnh hơn nữa và thu hẹp những khác biệt giá cả bởi khách hàng ngày càng có khả năng nhận thức về giá trên các quốc gia khác nhau. Tầm quan trọng của các trung gian thương mại cũng giảm dần, bởi các nhà sản xuất và khách hàng thấy rằng tiếp xúc trực tiếp ngày càng dễ dàng. Internet đã phát triển như phương tiện hữu hiệu để điều khiển việc nghiên cứu thị trường toàn cầu và nhận thông tin phản hồi từ khách hàng trên khắp thế giới. Như vậy, internet cung cấp cơ hội và có lẽ cũng là thúc ép khiến các công ty tư duy lại cách tiếp cận chiến lược và định hướng lại các công ty của họ để cực đại hóa lợi ích tiềm tàng trong tất cả các lĩnh vực của quá trình marketing. Bảng: Các yếu tố kinh tế vĩ mô Môi trường chính trị pháp luật Môi trường kinh tế Môi trường văn hóa xã hội Môi trường công nghệ − Điều chỉnh luật pháp với hoạt động kinh doanh − Qui định pháp lý về môi trường − Luật lao động − Luật độc quyền − Phân phối thu nhập − Thu nhập sẵn có − Cung tiền tệ − Tỷ suất thuế thu nhập, sự sẵn có của tín dụng, vay nợ − Tăng dân số − Cấu trúc tuổi − Di dân − Phân phối thu nhập − Các thị trường dân tộc ít người − Tốc độ thay đổi công nghệ − Các khuyến khích của chính phủ đầu tư công nghệ và ngân sách R&D − Các qui định luật -51- − Các điều chỉnh ngoại thương − Sự phát triển các nhóm lợi ích đặc biệt − Các chức năng chính phủ − Lạm phát − Thất nghiệp − Nguồn và chi phí năng lượng − Các chu kỳ kinh doanh − Sự thay đổi xã hội − Các thay đổi phong cách sống − Mức độ giáo dục − Mô thức gia đình pháp về công nghệ − Thay đổi công nghệ truyền thông − Truyền thông vệ tinh − Chuyển dữ liệu điện tử PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG/NGÀNH Giai đoạn thứ hai của phân tích bên ngoài đó là phân tích thị trường/ngành. Khi thực hiện phân tích như vậy điểm xuất phát là có một định nghĩa rộng về thị trường của công ty trên phương diện ngành lẫn các ranh giới địa lý. Trong việc nhận diện các thị trường về mặt địa lý, doanh nghiệp cần xác định xem nó có đang cạnh tranh trên chỉ một thị trường toàn cầu hay một loạt các thị trường vùng, quốc gia tách rời nhau, nếu doanh nghiệp thuộc vào loại thứ hai thì cần xác định mức độ rộng về mặt địa lý của thị trường. Khi xác định các ranh giới thị trường về tiêu chuẩn địa lý, khả năng di chuyển của khách hàng từ thị trường này sang thị trường khác về mặt địa lý, cũng như khả năng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của công ty tới khu vực địa lý khác nhau sẽ là những căn cứ quan trọng để xác định các ranh giới thị trường. Với sự hiện diện của kinh doanh điện tử (e-business) và truyền thông toàn cầu khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội khai thác các sản phẩm bên ngoài các thị trường quốc gia truyền thống để tìm kiếm giá rẻ. Nhiều thị trường về bản chất đã có tính toàn cầu hơn và dĩ nhiên hầu hết các thị trường ngày nay đang vượt qua các biên giới quốc gia trên phương diện hành động cạnh tranh. Thậm chí, ngay cả các doanh nghiệp vốn chỉ cạnh tranh trong biên giới quốc gia cũng có thể phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh từ các quốc gia khác và có lẽ chính họ cũng khai thác nguồn lực từ khắp thế giới. Do vậy, các quyết định marketing chiến lược đang pgải đặt trong bối cảnh của các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường quốc tế. Ranh giới của thị trường ngành phải được xác định một cách rộng rãi. Các ranh giới thị trường ngành xác định dựa trên tiềm năng của các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế gần gũi trên thị trường nào đó. Như vậy, trong khi định nghĩa thị trường của mình, doanh nghiệp cần xem xét lại các ranh giới ngành của mình. -52- Trên phương diện nhu cầu, một thị trường sẽ được xác định trên cơ sở khả năng của khác hàng có thể thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ khác. Chúng ta đang chứng kiến điện thoại di động có thể làm nhiều điều kỳ lạ bao gồm cả việc chụp ảnh, quay phim như vậy phải xác định lại các ranh giới truyền thống của thị trường máy ảnh. Trên phương diện cung, các ranh giới ngành xác định bởi khả năng để doanh nghiệp có thể chuyển các sản phẩm hay dịch vụ của mình tới các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ khi xem xét trên phương diện cung của ngành ô tô, chẳng hạn như Toyota và Honda, ranh giới ngành mà họ tham gia có thể xét đến sự dễ dàng tương đối để họ dịch chuyển từ thị trường ô tô thông thường sang phân đoạn ô tô cao cấp hoặc xe tải. Bởi họ có thể sử dụng cũng những nhà xưởng và kênh phân phối tương tự, thậm chí còn sử dụng cả các động cơ, các chi tiết tương tự, do vậy các lĩnh vực khác nhau lại được xếp vào cùng một thị trường. Với môi trường ngành, theo Porter cần phân tích năm lực lượng cạnh tranh. Tính hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào sức mạnh của năm lực lượng này − Những người thâm nhập tiềm tàng: hàm ý về khả năng và sự dễ dàng cho những người mới thâm nhập ngành. Chính họ có thể làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các công ty hiện có trong ngành. Khả năng thâm nhập này thường được đo bởi sức mạnh tiềm tàng của những đối thủ có khả năng và có ý định thâm nhập, đồng thời cũng đo bằng các rào cản nhập cuộc mà các đối thủ trong ngành có khả năng và có ý định dựng lên để chống lại sự thâm nhập. Nói tóm lại, sức ép của lực lượng này xét trong quan hệ tương đối giữa lực thâm nhập và chiều cao của các rào cản thâm nhập. − Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế: khả năng thay thế của các sản phẩm hay dịch vụ mới cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện tại đang cung cấp trên thị trường cũng là một áp lực cạnh tranh trong ngành. Tính ưu việt của sản phẩm dịch vụ mới tạo ra áp lực từ bên ngoài đối với ngành. Trong khi các vấn đề như khả năng chuyển đổi của khách hàng, khả năng thâm nhập vào các kênh phân phối … tạo ra sự phản kháng từ bên trong đối với lực lượng này. Trong một môi trường có sự thay đổi nhanh lực lượng cạnh tranh này thật sự rất quan trọng khi xem xét môi trường ngành. − Năng lực thương lượng của người mua: cấu trúc và sự tập trung của người mua, đặc biệt trong B2B khi các doanh nghiệp hay các tổ chức chính phủ có thể ấn định một năng lực thương lượng đáng kể. Năng lực thương lượng của người mua mạnh gây áp lực làm giảm khả -53- năng thu lợi nhuận tăng thêm của các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể đồi hỏi những chuẩn mực phục vụ ngày càng cao, và sẵn sàng ép các công ty trong ngành phải nhận mức giá thấp hơn. − Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Qui mô của các nhà cung cấp và tiềm năng của họ trong việc áp đặt các điều kiện và cung cấp hàng hóa dịch vụ ra thị trường. Những nhà cung cấp có khả năng thương lượng mạnh không chấp nhận những đòi hỏi về mức độ thỏa mãn cho các công ty trong ngành, hoặc đòi hỏi mức giá cao hơn. Điều đó, trực tiếp ảnh hưởng tới chi phí đầu vào, hoặc đẩy các công ty vào tình trạng kinh doanh khó khăn hơn. − Ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành: điều này có thể tác động bởi qui mô, số lượng của các đối thủ cạnh tranh, mức độ khác biệt giữa các sản phẩm và dịch vụ, mức rào cản thâm nhập thị trường. Để thực hiện một phân tích như vậy, các doanh nghiệp cần đặt một loạt các câu hỏi để tạo nên một cái nhìn tổng thể về các cơ hội và đe dọa chủ yếu trong thị trường/ngành để rồi sau đó phản ánh vào trong các quyết định marketing chiến lược cần thiết. Các câu hỏi như vậy có thể là: − Qui mô và giá trị của lĩnh vực/ngành như thế nào? − Ai đóng vai trò chủ yếu (người dẫn đạo thị trường, những người theo sau) và thị phần của những người tham gia chủ yếu này − Các nhân tố nào được thừa nhận trong công ty và ngành có thể thay bị thay đổi hay loại bỏ? − Những nhân tố nào có thể làm cho cạnh tranh hữu hiệu hơn? − Mức độ tập trung hay phân tán trong lĩnh vực, ngành? − Ngành đang tăng trưởng hay suy giảm, và tốc độ của sự tăng trưởng hay suy giảm? − Các đặc tính sản phẩm, bản chất, và tốc độ thay đổi công nghệ trong ngành − Cán cân lực lượng giữa các nhà cung cấp, người mua và đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực/ngành − Các rào cản nhập ngành và xuất ngành -54- − Điều gì mà sản phẩm/dịch vụ có thể tạo ra mà ngành chưa bao giờ có? − Tính kinh tế về qui mô xuất hiện trong ngành là gì? − Các khuynh hướng tương lai trong lĩnh vực/ngành là gì? − Ngành hấp dẫn hay không? Các câu hỏi quan trọng khác để có được cái nhìn tổng thể về ngành/thị trường liên quan đến nền tảng của hành động cạnh tranh trên thị trường và hiểu biết về khách hàng. NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đoán sự ganh đua hay hành vi thị trường tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường. Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng đang là điều dẫn dắt phân tích thị trường. Tất nhiên, khách hàng là rất quan trọng, song không nên bị chi phối quá mức trong phân tích marketing để rồi loại trừ các nhóm ảnh hưởng khác, mà một trong số đó là đối thủ cạnh tranh. Việc nhận diện và phân tích các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh đôi khi rất khó khăn đối với nhiều công ty. Để đánh giá các sức mạnh và điểm yếu của đối thủ hay theo dõi các chuyển động của họ, doanh nghiệp cần phải có khả năng nhận diện ai là đối thủ cạnh tranh của họ và các đối thủ sẽ xuất hiện từ hướng nào trong tương lai. Nếu các nhà quản trị đơn giản chỉ tập trung phân tích cạnh tranh ở địa hạt sản phẩm/thị trường hiện tại, họ khó có thể nhận ra các đe dọa đang phát triển do các nguồn lực, hay khả năng tiềm ẩn của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và gián tiếp. Do đó, điều quyết định căn bản là cách thức xác định các ranh giới thị trường để sau đó nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu quan trọng trong việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh là gia tăng nhận thức của công ty về các cơ hội và đe dọa. Để cực đại hóa nhận thức về các cơ hội và đe dọa, điều chủ yếu là phải xác định bối cạnh cạnh tranh một cách rộng rãi và rà soát trên diện rộng ngay từ các giai đoạn phân tích ban đầu.٤ Điều này sẽ giảm đi các điểm mờ cạnh tranh. Trong giai đoạn đầu này, điều quan trọng là phải đồng thời xem xét các nhân tố cả về cung lẫn cầu có thể bị ảnh hưởng khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Như vậy, phân tích phải bao gồm các ٤ Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169. -55- nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà các khách hàng có thể xem như là sự thay thế, cũng như các nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan trong đấu trường công ty đã xác định như là thị trường tiềm năng. Nhận diện và phân tích đối thủ cạnh tranh nên chứa đựng các phân tích về mức độ đáp ứng của các sản phẩm và dịch vụ cho các chức năng tương tự và thỏa mãn các nhu cầu tương tự trong con mắt của khách hàng, cũng như phân tích mức độ tương tự về khả năng và lợi ích của các doanh nghiệp. Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên là điều cần thiết để đánh giá các khả năng, sức mạnh và điểm yếu của họ. Để dự đoán đối thủ mạnh hơn trong tương lai cần phải đánh giá các khả năng khác biệt của họ như thế nào, và các khả năng nào phù hợp nhất với các nhu cầu họ đang phục vụ trên thị trường. Mô hình của Bergen và P’eteraf đã cung cấp một khuôn khổ cho những phân tích như vậy. Nên chia các đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn: − Tính tương đồng thị trường: là mức độ chung hay trùng hợp của các đối thủ đang cạnh tranh trên thị trường, đó là, mức độ trùng khớp thị trường của các đối thủ cạnh tranh trên phương diện nhu cầu đang được phục vụ của khách hàng. Thước đo này xác định phạm vi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nhờ việc định nghĩa thị trường trên phương diện nhu cầu khách hàng chứ không phải là theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp có thể rà soát các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng một cách rộng rãi hơn. − Tương đồng nguồn lực: Đây là thước đo về tính phổ biến của sức mạnh chiến lược của các đối thủ đang được đánh giá. Tương đồng nguồn lực là mức khả năng mà một đối thủ có thể phục vụ các nhu cầu trên thị trường xác định, cả hiện tại lẫn tiềm tàng trong tương lai. Như vậy, đánh giá về khả năng chiến lược của đối thủ sẽ liên quan đến thị trường nó đang phục vụ. Một doanh nghiệp đánh giá cao trên cả hai trục sẽ được xem là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp, một doanh nghiệp có khả năng chiến lược tương tự nhưng hoạt động ở thị trường không tương đồng sẽ được xem là đối thủ tiềm tàng. Các doanh nghiệp được đánh giá thấp cả trên hai trục dường như trở thành ngoại vi của không gian cạnh tranh ở hiện tại, nhưng các thay đổi và phát triển của những doanh nghiệp ngày trong tương lai cần được theo dõi để đánh dấu bất kỳ các thay đổi về nguồn khả năng và hành động thị trường. Công ty đáng quan tâm nhất là các đối thủ có tính tương đồng thị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực thấp. Họ là các đối thủ gián tiếp, nhưng với kiến thức về một lĩnh vực thị trường, một sự thay đổi môi trường chẳng hạn một tiến bộ kỹ thuật có thể khiến họ trở thành các đối thủ trực tiếp -56- mạnh mẽ. Đây chính là điều đã xảy ra khi các nhà sản xuất điện thoại di động di chuyển vào thị trường máy ảnh. Việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh về nguồn lực của nó có công dụng hạn chế, cần thiết phải đánh giá và sắp xếp các cơ hội và đe dọa. Hai đối thủ có tính tương đồng nguồn lực nghĩa là họ mức khả năng tương tự nhau để thỏa mãn với các nhu cầu khách hàng. Như vậy, nếu hai công ty được đánh giá có sự tương đương cao về nguồn lực thì họ có khả năng tương tự trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự. Nhờ phân tích này công ty có thể có một cái nhìn về mức độ mãnh liệt của cạnh tranh và các đặc tính then chốt là gì. Cần đặt ra các câu hỏi sau đây để hướng đến phân tích các đối thủ cạnh tranh:٥ − Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào? − Các giả thiết mà đối thủ cạnh tranh đang giữ là gì? ٥ Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Oxford: Blackwell Publishing Các đối thủ phôi thai Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ trực tiếp Các đối thủ gián tiếp Thấp Cao Tương đồng nguồn lực Cao Tư ơn g đồ ng th ị t rư ờn g Thấp Hình 3-2 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh Nguồn: Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23 -57- − Các mục tiêu hiện tại của đối thủ là gì, và có thể thay đổi thế nào? − Điều gì đang dẫn dắt sự cạnh tranh? − Các đặc điểm chính của cạnh tranh là gì? − Mức độ mãnh liệt của cạnh tranh như thế nào? − Các sức mạnh và điểm yếu then chốt của đối thủ là gì? − Làm cách nào chúng ta có thể có được vị thế cạnh tranh vượt trội? Một chức năng của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cố gắng dự kiến quyết định marketing chiến lược mà đối thủ cạnh tranh sẽ khởi sự cũng như phương thức họ đáp trả với các quyết định marketing chiến lược của công ty và các đối thủ khác trên thị trường. Sau đó, công ty sẽ đánh giá các yếu tố then chốt cho sự thành công của mình và cách thức ra các quyết định marketing chiến lược tối ưu để giành vị thế cạnh tranh vượt trội. Tất nhiên, khi công ty phải ra các quyết định chiến lược hữu hiệu cũng cần phải hiểu sâu sắc về những gì họ muốn và họ là ai. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG Để tồn tại và thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, khi đó điều chủ yếu là nó phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng. Do đó, nó cần hiểu khách hàng của mình muốn gì và họ là ai. Điều cốt lõi để thành công cho bất kỳ các doanh nghiệp thương mại nào là mối liên hệ với khách hàng toàn cầu của mình. Nếu một tổ chức thực sự định hướng vào khách hàng thì sự phân tích và hiểu khách hàng là điều tối quan trọng. Không có khách hàng, không thể có hoạt động kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hữu hiệu hơn đối thủ là trung tâm của kinh doanh khi nó đạt được bất kỳ lợi thế nào so với đối thủ nó sẽ tồn tại trên thị trường. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty cần biết khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai và hiểu các nhu cầu hiện tại và phát sinh của họ. Về nguyên tắc, có hai loại khách hàng chính, các khách hàng cá nhân/gia đình và khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức. Tuy nhiên, có một số loại khách hàng tổ chức, chủ yếu gồm khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách hàng chính phủ (B2G), các tổ chức phi lợi nhuận và khách hàng nội bộ. Khách hàng nội bộ là những người mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ bộ phận khác trong tổ chức và hay có -58- thể là từ các bộ phận phụ thuộc khác trong một công ty lớn. Một khách hàng hoạt động trong môi trường tổ chức có thể khác so với khách hàng cá nhân trên các khía cạnh sau: − Quá trình mua phức tạp hơn − Các hoạt động mua sắm có thể không thường xuyên hoặc chỉ xảy ra một lần − Quyết định mua có thể trì hoãn vô thời hạn − Nhu cầu các sản phẩm và dịch vụ phát sinh từ khách hàng hay người dùng cuối cùng của họ. − Theo truyền thống họ tập trung cao về mặt địa lý hay theo lĩnh vực ngành − Thời gian đặt hàng và giao hàng là điều quan trọng cốt yếu đối với họ. Khách hàng B2B thường quan tâm đến việc nhận các đầu vào để tạo ra giá trị tăng thêm trong hàng hóa hay dịch vụ tiếp theo của chuỗi cung cấp. Trong mua sắm các sản phẩm điều này nghĩa là các khách hàng B2B thường là các nhà chế tạo hay các trung gian trong chuỗi cung cấp, những người sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm hay bán nó cho bước tiếp theo của chuỗi. Do đó, trong khi mua sắm, giá trị tăng thêm với họ sẽ kết hợp trong các nhân tố như: thời hạn giao hàng, đặt hàng thuận tiện, cung cấp thường xuyên và đáng tin cậy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, cũng như sự sâu sắc của mối quan hệ với người cung cấp. Bất kể loại khách hàng B2B nào, chúng ta cũng có thể nhận thấy rằng các khách hàng B2B có một số đặc biệt. Trước hết, cả người mua và người bán B2B thường thường là những người tham gia tích cực vào quá trình mua. Đó là quá trình thương lượng tích cực từ cả hai phía. Điều này có thể khác so với các khách hàng cá nhân, khi phổ biến là việc mua sắm bị thúc đẩy hay bởi sự đáp ứng việc quảng cáo tích cực. Thứ hai, trong nhiều trường hợp khách hàng B2B thích quan hệ này duy trì trong thời gian rất dài. Tuy nhiên, bản chất và sức mạnh của quan hệ này sẽ tùy thuộc nhiều vào các đặc tính của chính vấn đề mua. Nếu việc mua sắm được nhận thức có tầm quan trọng cao với người mua và họ tin cậy vào các khả năng của người bán sẽ giúp họ giải quyết vấn đề mua, mối quan hệ sẽ mạnh mẽ hơn và chặt chẽ hơn các hoạt động mua sắm thông thường, mà họ thường coi là không có vấn đề và lúc mà người mua cảm thấy họ có khả năng ra các quyết định mua đúng đắn. -59- Tuy nhiên, các tổ chức phi kinh doanh cũng là các khách hàng. Trong nhiều quốc gia ở EU, chính phủ là những người mua lớn nhất về các sản phẩm hay dịch vụ và quá lớn so với những người mua cá nhân hay kinh doanh. Người mua chính phủ thường mua nhiều loại hàng hóa dịch vụ như: đường xá, giáo dục, quân đội, sức khỏe, và phúc lợi. Nó thường chiếm đến 20% GDP của các nước EU. Ở Mỹ con số này đến 30%. Với một số công ty khách hàng chính thậm chí chỉ một khách hàng của họ là người mua chính phủ địa phương hay trung ương. Các yêu cầu về giải trình, về tính hợp lý và trung thực thường làm cho quá trình mua cồng kềnh và quan liêu. Do đó, đôi khi chỉ các công ty can đảm, kiên trì mới đủ dũng cảm trải qua quá trình cam go này. Vì thế, các quan hệ chặt chẽ là điều quan trọng đối với những người mua B2G tiềm tàng, bởi vì, nếu biết chắc khi nào các hợp đồng có thể thực hiện thì hoàn toàn có thể chuẩn bị trước. Việc đặt khách hàng vào trung tâm của các nỗ trong tổ chức, bất kể khách hàng là ai, đã hàm ý rằng phải có những kiến thức về khách hàng và môi trường hoạt động của họ. Vì vậy, với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn định hướng khách hàng việc thu nhận các kiến thức về khách hàng và cách thức xử sự của họ là một điều kiện tiên quyết cho mọi quyết định chiến lược hữu hiệu. Bộ phận kiến thức cần tạo dựng cho một công ty định hướng khách hàng là đánh giá của họ về cách thức phân đoạn thị trường và kết quả của nó là cách thức định vị trong các phân đoạn thị trường mục tiêu. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG Muốn có một bức tranh về môi trường, thị trường và khách hàng, các nhà quản trị cần phải xem xét cách thức cấu trúc thị trường trên phương diện cơ hội thị trường tiềm tàng. Trong khi đánh giá cấu trúc thị trường như thế nào, công ty phải ra quyết định chiến lược về phân đoạn thị trường. Cách thức công ty tiếp cận nhiệm vụ này là điều quan trọng, bởi nó cho phép tìm ra các lựa chọn chiến lược về phương thức tốt nhất đến thị trường mục tiêu, cách thức định vị nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và sử dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh vượt trội mà họ có được. Phân đoạn thị trường là chiến lược nhằm phân chia một thị trường ra thành những thị trường bộ phận hay các phân đoạn dựa trên những tương tự trong dữ liệu marketing. Phân đoạn thị trường là khái niệm marketing được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, khi được sử dụng đúng, chiến lược phân đoạn có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng và cung cấp -60- nền tảng nhờ đó các hoạt động marketing thích ứng, tập trung và khác biệt đối với nhu cầu của từng phân đoạn đã xác định. Mục đích căn bản của phân đoạn là nhận diện các thị trường mà doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực và các nỗ lực để có thể thâm nhập tối đa vào thị trường, chứ không phải là một chiến lược trải rộng để rồi chỉ có được sự hiện diện nhỏ bé trên nhiều thị trường nhất có thể được. Giai đoạn đầu của việc phân tích phân đoạn là ra quyết định về cơ sở của chiến lược phân đoạn thị trường. Có thể sử dụng các biến số khác nhau làm cơ sở cho việc phân tích phân đoạn, bao gồm: Các biến số địa lý Trong marketing toàn cầu, cách thực hành truyền thống là sử dụng hệ thông phân loại theo quốc gia như là một nền tảng để phân loại thị trường. Ma trận danh mục đơn vị kinh doanh được sử dụng trong nhiều công ty. Trong ma trận này, các thị trường được chia thành ba loại: hạng nhất, hạng nhì và hạng ba, theo mức hấp dẫn của các và sức mạnh các khả năng cạnh tranh của công ty. ¨ Các thị trường hạng nhất. Các thị trường này biểu lộ các cơ hội tốt nhất cho việc phát triển chiến lược dài hạn và đáp ứng cao với cả hai tiêu chuẩn. Công ty có thể cần phải có nhận thức thấu đáo về các thị trường này ¨ Các thị trường hạng nhì. Gồm các thị trường có các cơ hội được nhận diện nhưng các rủi ro quá cao trên phương diện kinh tế hay cạnh tranh để đặt các cam kết lâu dài. Các thị trường này sẽ được đối xử theo cách thực dụng hơn do các rủi ro tiềm ẩn đã nhận diện được. ¨ Thị trường hạng ba. Đó là các thị trường mà bạn có thể lấy cái gì bạn có thể. Các thị trường này sẽ được nhận thức như là thị trường rủi ro cao, và vì thế, chỉ phân bổ nguồn lực tối thiểu. Các mục tiêu trong thị trường như vậy nên là ngắn hạn và có tính cơ hội, các công ty thường không có cam kết thực sự. Trên đây là nền tảng phân đoạn đặc biệt hữu ích cho các công ty hoạt động trong một danh mục các thị trường để giúp họ xác lập ưu tiên các cơ hội thị trường. Mức độ phát triển thị trường -61- Mức độ phát triển thị trường cũng là một cơ sở phân đoạn thị trường khác có thể cho phép nhận diện và xác định ưu tiên các cơ hội marketing. Đó chính là mức độ tới hạn của chu kỳ sống thị trường. Theo cơ sở này có thể chia thành ba loại cơ hội thị trường: − Các thị trường hiện tại: Ở đây, các nhu cầu đã hoàn toàn được phục vụ bởi các nhà cung cấp hiện hữu. Hành động cạnh tranh gay gắt nhưng lại có một cơ sở hạ tầng tốt hỗ trợ cho thị trường. Các đối thủ nhập cuộc sẽ khó khăn khi tác động vào thị trường trừ khi họ có khả năng rõ ràng để có thể cung cấp sự vượt trội về giá trị hoặc có các quan niệm hoàn toàn đổi mới để cung cấp cho thị trường. − Các thị trường tiềm tàng: Trong các thị trường tiềm tàng đã có sự nhận thức về các khách hàng tiềm tàng nhưng vẫn chưa có công ty nào cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tiềm tàng. Vì thế không có sự cạnh tranh trực tiếp, người mới thâm nhập thấy rằng họ sẽ dễ dàng hơn so với việc phải cố cạnh tranh trong các thị trường hiện tại miễn là công ty có thể chuyển tải các lợi ích trong sản phẩm hay dịch vụ của họ đến thị trường. − Các thị trường phôi thai: hiện chưa tồn tại, nhưng các điều kiện và khuynh hướng có thể nhận thấy sự phát sinh các nhu cầu tương lai, mà trong hiện tại vẫn chưa thể đáp ứng. Tất nhiên, có thể là các công ty hiện tại trong thị trường đang định vị để giành lợi thế của thị trường phát sinh, nhưng hiện tại không có sự cạnh tranh trực tiếp. Các thị trường như vậy có thể còn lâu mới phát triển, thực vậy, để làm điều đó, có thể còn phải cần một sự đầu tư đáng kể tạo dựng nhận thức của khách hàng về sự hiện hữu của họ. Rõ ràng, với rủi ro lớn nhất và tiềm năng thu lợi nhuận lớn, các cơ hội lớn nhất gắn liền với việc nhận diện ra các thị trường phôi thai. Nhận thức thị trường phôi thai cho phép các công ty phát triển các chiến lược để trở thành người đầu tiên thâm nhập vào thị trường. Khó khăn chủ yếu trong việc sử dụng cả cách tiếp cận thị trường hay quốc gia là khó có thể áp dụng chiến lược phân đoạn một cách nhất quán. Tuy nhiên, có lẽ điều quan trọng hơn, đó là, không phải các quốc gia hay các thị trường mua sản phẩm. Do đó, có thể nói rằng phân đoạn thị trường nên dựa trên tiêu chuẩn khách hàng và cơ sở cho việc phân đoạn nên là khách hàng nên là. Các biến số dựa trên khách hàng -62- Trong việc phân tích, các nền tảng cơ bản của phân đoạn thị trường nên bao gồm cả các biến số hành vi, nhân khẩu học và các phác đồ tâm lý. − Các biến số nhân khẩu học có tiêu chuẩn phân đoạn rõ ràng. Những nhà bán lẻ thường sử dụng tiêu chuẩn phân đoạn nhân khẩu học. Các biến số sử dụng chung nhất là: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập , giai tầng xã hội, và nền tảng giáo dục. Thông thường, công dụng của các biến số nhân khẩu học nên sử dụng khi phải phác họa các phân đoạn thị trường để tiến đến phương pháp phân đoạn tinh vi hơn. − Phân đoạn theo phác đồ tâm lý là việc sử dụng các nhân tố “phong cách sống” trong việc phân đoạn. Tiêu chuẩn thích hợp thường là bản chất suy luận, các lợi ích khách hàng, và các quan niệm về “cách sống” liên quan đến thói quen làm việc và nghỉ ngơi. Tiêu chuẩn khách quan thường là nhân khẩu học hay địa lý cũng có thể hữu ích trong khi xác định các phân đoạn cuộc sống. Khi nghiên cứu về những thanh niên trưởng thành toàn cầu, tổ chức nghiên cứu quốc tế đã chia họ thành bốn loại: ¨ “Những người hăng hái” là những người lạc quan, đầy tham vọng thường gặp ở các quốc gia đang phát triển và các thị trường phát sinh như Ấn độ, châu Mỹ La tinh. ¨ ‘Trầm lặng xu thời’ là một thái cực khác, thường ở vùng Nam Âu, về cơ bản thiên về bi quan yếm thế, với khuynh hướng sống trước mắt. ¨ “Đầu óc thực tế”, ở Bắc Âu, Hoa kỳ và Úc, họ là những người có vẻ như cân bằng với đôi chút vẻ như thiên về bi quan. ¨ “Tự mãn”, lạc quan một cách bị động, thường ở Nhật bản. − Các biến số hành vi Thường được sử dụng như là cơ sở cho phân đoạn thị trường. Các nhân tố kết hợp như thái độ, kiến thức của khách hàng và lợi ích mà họ tìm kiếm. Tình trạng của khách hàng – chẳng hạn như họ có phải là người không sử dụng, người sử dụng lần đầu, người sử dụng thường xuyên hay không? Đặc biệt, quan tâm đến mô thức tiêu dùng và lòng trung thành với loại sản phẩm hay nhãn hiệu có thể sẽ rất hữu ích, cùng với sự tập trung vào bối cảnh sử dụng. Có lẽ việc phân đoạn theo mức độ trung thành của khách hàng, sự trung thành nòng cốt, trung thành mờ nhạt, và chuyển hướng. − Các biến số địa lý- nhân khẩu học : một trong những khuynh hướng phân đoạn là việc sử dụng các đặc tính cá nhân như một chiến lược khả thi cho nhiều công ty, đó là phát triển -63- các dữ liệu địa lý- nhân khẩu học. Cụ thể như dữ liệu của CCN Euro-Mosaic. Hệ thống phân đoạn này cho phép xếp loại 380 triệu khách hàng của cộng đồng Châu Âu dựa trên các đặc tính gần gũi với cuộc sống của họ. Có thể xếp thành mười loại khách hàng. Với các địa chỉ khách hàng của công ty, hệ thống giúp cho các nhà quản trị khả năng nhận diện loại người đang sử dụng hàng hóa và dịch vụ và vị trí theo các dạng tương tự về địa lý nhân khẩu học, do đó có tác dụng như một sự trợ giúp cho phân đoạn thị trường và nhận diện các thị trường sơ cấp, thứ cấp. Sau khi lựa chọn các biến phân đoạn, bước tiếp theo là định vị các phân đoạn. Mỗi một phân đoạn trong tổng thể phân đoạn tiềm tàng sẽ được đánh giá trên phương diện: ¨ Sự dễ dàng tiếp cận, ¨ Mức sinh lợi tiềm năng, và ¨ Qui mô của phân đoạn. Khi quyết định phân đoạn mục tiêu, công ty nên đánh giá những khác biệt về cấu trúc cạnh tranh và các sở thích của khách hàng giữa các phân đoạn để xác định điều gì là có khả năng nhất tạo khả năng sinh lợi và lợi thế cạnh tranh bền vững, nhờ đó lập ra một cở sở cho việc phát triển chiến lược marketing. CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO DỰNG KIẾN THỨC Muốn hiểu về các chu kỳ sống, nhận diện các lực lượng trong môi trường marketing biến đổi, phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh, đánh giá thị trường, cũng như quyết định cách thức phân đoạn thị trường, công ty cần thực hiện các hành động tạo dựng kiến thức. Để tạo ra mức hiểu biết này, công ty phải quản lý một cách có hệ thống kiến thức nhận được từ tất cả các phân tích. Cách tiếp cận có kế hoạch và nghiêm khắc để thực hiện nghiên cứu là điều tối quan trọng để tạo dựng kiến thức đáng tin cậy, chắc chắn và có thể thẩm tra. Quá trình nghiên cứu gồm 6 giai đoạn chủ yếu. Các giai đoạn này là quá trình lo gic cho mọi nghiên cứu.٦ − Xác định vấn đề. Điều quan trọng là quyết định thông tin gì cần thiết và đặt ra các mục tiêu nghiên cứu, bảo đảm rằng nó vừa có giá trị thương mại vừa khả thi. ٦ Malhotra, N.K., Agrawal, J. and Peterson, M. (1997) ‘Methodological issues in cross cultural marketing research’, International Marketing Review, 13(6): 7–43. -64- − Phát triển cách tiếp cận để thực hiện. Giai đoạn hoạch định tự nó đã bao gồm việc xác định phạm vi thời gian, nguồn lực để thực hiện công việc, kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng mục tiêu. Ngoài ra còn phải quyết định cách tiếp cận định tính và định lượng cần tiến hành. − Thiết kế nghiên cứu. Trong khi thiết kết chiến lược nghiên cứu cần xem xét các bước hành động khác nhau phải tiến hành. Việc đảm bảo sử dụng đầy đủ các dữ liệu thứ cấp sẽ là điều quan trọng khi sử dụng nghiên cứu thí điểm, nhờ đó, có thể phát triển một bảng câu hỏi có đầy đủ ý nghĩa. − Thực hiện điều tra. Cần phải làm các quyết định như gởi bảng câu hỏi bằng cách nào (điện thoại, mail, tiếp xúc cá nhân hay nhóm tiêu biểu), cũng như ai phải nghiên cứu, nguồn lực cần thiết để nghiên cứu. − Phân tích dữ liệu. Giai đoạn phân tích dữ liệu cần tính đến các mục tiêu nghiên cứu và nhu cầu khách hàng. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng phương pháp luận sử dụng nên được quyết định trong các giai đoạn đầu tiên của việc hoạch định nghiên cứu, bởi nó sẽ ảnh hưởng đến bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn. − Chuẩn bị báo cáo và trình bày. Báo cáo và trình bày là kết quả của người nghiên cứu và điều quan trọng trong việc tạo ra sự tin cậy trong các phương pháp nghiên cứu được sử dụng, tính vững chắc của những gì tìm ra trong nghiên cứu. Các hành động dẫn tới nhận thức tín hiệu Các hoạt động thu nhận kiến thức tín hiệu giúp công ty tạo dựng khả năng đáp ứng các thay đổi của môi trường bên ngoài. Các thay đổi và tiến triển như vậy có thể cần một sự đáp ứng có tính chiến lược. Các đáp ứng có lẽ là một quyết định để bổ sung hay làm thích ứng một bộ phận trong đáp ứng marketing hoặc tạo ra những thay đổi nhỏ đối với các dịch vụ cung cấp. Ford Motors sử dụng nghiên cứu quan điểm khách hàng của họ để nhận ra các thay đổi trên thị trường. Các loại công cụ thu thập thông tin có thể giúp phát triển khả năng nhận thức các tín hiệu về những vấn đề tiềm tàng, các cơ hội, bao gồm: − Sử dụng nhóm tiêu biểu, và điều tra khách hàng để hiểu các mong muốn khách hàng và quan niệm về sản phẩm hay dịch vụ hiện tại -65- − Kiểm định quan niệm, phân tích liên kết để phát triển các sản phẩm mới − Các mối liên hệ với khách hàng để hiểu được các mong muốn bên trong của khách hàng. − Các file thông tin khách hàng để cải thiện các nỗ lực phân đoạn và lựa chọn mục tiêu. − Các điều tra sự thỏa mãn của khách hàng để cải thiện cách thức giữ gìn và duy trì khách hàng.٧ Tuy nhiên, cách tạo dựng kiến thức này tập trung vào các khách hàng hiện tại, các nhu cầu hiện hữu của họ và nó bị hạn chế trong những điều mà không giúp doanh nghiệp nhận ra các nhu cầu mới không rõ ràng, hay các thị trường tiềm tàng và phôi thai như ở trên. Để phát triển khả năng nhận thức có thể dẫn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ hướng đến các nhu cầu không rõ ràng hay các cải tiến đột phá, cần tạo dựng khả năng nhận thức 3R Các hành động dẫn tới nhận thức 3R Để thực sự trở thành các công ty định hướng marketing cần phải thu thập và đánh giá các thông tin thị trường theo các thức chủ động và có hệ thống. Do đó, họ có khả năng hiểu các nhu cầu không nói ra, các khả năng và kế hoạch của khách hàng. Để làm điều này công ty cần: − Rà soát thị trường một cách rộng rãi − Tập trung vào việc thu thập thông tin một cách dài hạn − Chia sẻ kiến thức trong tổ chức bằng cách phối hợp lievà tập trung − Kết hợp các kỹ thuật nghiên cứu marketing truyền thống với các kỹ thuật khác để khám phá các nhu cầu không rõ ràng của khách hàng. Các hành động thu thập thông tin dẫn đến nhận thức 3R, bao gồm: − Quan sát khách hàng sử dụng và tiêu dùng các sản phẩm trong thói quen hàng ngày của họ. Procter & Gamble thực hiện một nghiên cứu toàn cầu quay video những người tham gia khảo sát ở nhà của họ về các hoạt động hàng ngày giúp công ty hiểu người tiêu dùng sử ٧ Slater, S. F. (1997) ‘Developing a customer value based theory of the firm’, Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2): 162–67. -66- dụng sản phẩm của mình như thế nào và nảy ra ý tưởng về sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện tại phù hợp hơn với mô thức tiêu dùng. − Làm việc một cách gần gũi với những người sử dụng dẫn đầu. Những người sử dụng dẫn đầu là những khách hàng có nhu cầu được ưu tiên so với các thành viên thị trường khác và họ kỳ vọng được hưởng lợi ích đáng kể từ sự thỏa mãn về các nhu cầu này. Điều này liên quan đặc biệt đến marketing B2B và trong các thị trường ở gia đoạn đầu phát triển. − Thực hiện các thử nghiệm và tìm kiếm để biết các cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hay thay đổi để phục vụ các nhu cầu phát sinh. Motorola và General Electric thực hiện các thử nghiệm thị trường như là một cách để tìm kiếm và học cách điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ, cố gắng dự đoán nhu cầu để thỏa mãn trong các thế hệ sản phẩm sau. − Tìm các các thị trường chưa được phục vụ có thể là nhu cầu tiềm tàng hay phôi thai Tạo hiểu biết qua các quan hệ Các đối tác là một nguồn quan trọng của kiến thức. Mỗi công ty thường thiết lập quan hệ đối tác với khách hàng, các thành viên của chuỗi cung cấp, cũng như hàng loạt các đối tác khác chẳng hạn các nhà tư vấn, các trường đại học, các cơ quan chính phủ, các tổ chức tài chính và các tổ chức khác để có thể lĩnh hội kiến thức đáng giá cho kinh doanh. - Các quan hệ khách hàng là một phương tiện quan trọng cho việc thu nhận rất nhiều kiến thức. Trong kỷ nguyên kinh doanh điện tử, để định hướng hệ thống thông tin của mình các công ty nghiên cứu không chỉ hướng tới việc cung cấp dịch vụ khách hàng mà còn hướng tới việc nắm bắt nhiều nhất các thông tin về khách hàng và trao đổi của họ với công ty. Tuy nhiên, việc thay thế các đại diện bán hàng bằng hệ thống mua sắm trực tuyến cũng có nghĩa là một số công ty đã mất đi liên kết hàng ngày với thị trường. Với các công ty như vậy thách thức đặt ra là phải cố gắng để tạo dựng các liên kết thực sự trong những thứ mà hiện chỉ là thị trường ảo. - Các đối tác trong chuỗi cung cấp là một nguồn quan trọng về kiến thức thị trường được công ty sử dụng để thu thập thông tin về các thị trường mới và như là phương tiện qua đó các công ty có thể nhận diện và phân tích các cơ hội tiềm tàng. Trong các doanh nghiệp nhỏ hơn, một phần lớn các thông tin có thể phát sinh từ các tiếp xúc như vậy. Trong các công ty này, việc ra quyết định thường thực hiện trong tình huống khó -67- hiểu và bị giới hạn chặt chẽ. Do đó, các nhà quản trị cần phải rút ngắn quá trình phân tích vì họ không có đủ thời gian hay các nguồn lực cho các phân tích chính thức. Trong các tình huống như vậy, các mối liên hệ với chuỗi cung cấp rất quan trọng không chỉ vì nó cho công ty tiếp cận thông tin mà còn bởi vì các thông tin đó thường là hợp lý, thích đáng, cập nhật và tin cậy đối với doanh nghiệp. - Các đối tác bên lề được sử dụng như những cách thức khác nhau trong quá trình nhận thức của doanh nghiệp. Trong việc phát triển nhận thức các doanh nghiệp phát triển một mạng lưới rộng rãi các đối tác bên lề từ các tiếp xúc với chính phủ trên các thị trường quốc tế khác nhau mà họ hoạt động, đến các nhóm tài chính, những nhà sản xuất các sản phẩm bổ sung và các hiệp hội thương mại.٨ Mục tiêu của quan hệ là tiếp cận với các kiến thức chuyên gia hay hiểu biết rõ hơn về cách thức tốt nhất thâm nhập thị trường hay nhận được các tín hiệu sớm về các sự kiện sắp xảy ra trên thị trường. Các quan hệ này thường được sử dụng hoặc là để nâng cao chất lượng của việc ra quyết định, hoặc có lẽ là tìm ra những sự bảo đảm cho việc ra quyết định hợp lý và chính xác. Chúng cho phép doanh nghiệp vẽ nên một bức tranh về những gì đang thực sự diễn ra trên thị trường, mà đôi khi không dễ tìm hiểu từ các nguồn chính thức, do vậy các kiến thức nhận được từ các quan hệ bên lề có thể là quan trọng làm giảm nỗi lo âu và tạo sự tin cậy về tình thế ra quyết định thích hợp. Điều này đặc biệt đúng trong thị trường toàn cầu khi mà các thông tin đáng tin cậy từ các nguồn chính thức của dữ liệu nghiên cứu thị trường rất khó có được. Đây là lý do tại sao kiến thức thu nhận qua các quan hệ như vậy có thể tin cậy, và do đó, đôi khi có giá trị nhất giúp các doanh nghiệp ra quyết định thích hợp. Như một giám đốc marketing về sản phẩm thép tuyên bố: Thị trường đang nói cho chúng tôi một điều, các số liệu hiện tại lại nói với chúng tôi điều khác. Các tiếp xúc của chúng tôi nói với chúng tôi những gì đang hướng đến sau đó nhưng doanh số của chúng tôi trong các thị trường này không bị tác động một cách hoàn toàn. Vấn đề là thời gian sẽ chứng minh, điều gì là cơ bản và đáng giá. Vì thế, với nhiều công ty kiến thức được tạo dựng thông qua các mối quan hệ này giúp họ bảo đảm tính hiệu lực và có lẽ quan trọng hơn, tính hợp lý của các quyết định marketing chiến lược. ٨ Hunt, S.D. and Morgan, R.M. (1995) ‘The comparative advantage theory of competition’, Journal of Marketing, 59(April–June): 1–23.