Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Poter áp dụng vào tập đoàn sữa VINAMILK

Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 Đề tài nghiên cứu : Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Poter áp dụng vào tập đoàn sữa VINAMILK NHỐM SINH VIÊN THỰC HIỆN : TRẦN XUÂN THÔNG NGUYỄN VŨ THÙY PHAN THỊ HẠNH UYÊN NGUYỄN THỊ LỆ VŨ TRUNG TÙNG Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 I.Giới thiệu về mô hình năm lực lượng canh tranh của Michael E. Poter Giáo sư Michael Porter là một nhà tư tưởng chiến lược xuất sắc của thế giới, một trong những giáo sư lỗi lạc trong lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh là “Cha đẻ chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết, mô hình về chiến lược và cạnh tranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường kinh doanh trên thế giới. Những cuốn sách kinh điển của ông như Lợi thế cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh quốc gia đã trở thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trong nhiều thập kỷ nay. Ông cũng là Chủ tịch của bảng xếp hạng "Năng lực cạnh tranh toàn cầu" (Global Competitiveness Report) đã trở thành thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình. Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mô hình Poter’s five forces với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuân trong kinh doanh. Sau khi ra đời mô hình này được xem là công cụ hưu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Nó cung cấp các chiến lược canh tranh trong kinh doanh để doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận. Theo Michael Poter sức cạnh tranh trong một ngành bất kỳ chịu sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh bao gồm : 1.Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp Cạnh tranh nội bộ ngành ( các công ty trong ngành trên thị trường) Nhà cung ứng Khách hàng, nhà phân phối Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Quyn lc đàm phán Quyền lực đàm phán Đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn Thách thức của sản phẩm,dịch vụ thay thế Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 Sự ép cạnh tranh của các nhà cung cấp thể hiện ở nhiều đặc điểm, trong đó có các đặc trưng cơ bản sau. Mức độ tập trung của nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lượng các nhà cung cấp.Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng.Nếu thị trường có một vài nhà cung cấp lớn sữ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản xuất của toàn ngành. Ngược lại, khi trên thị trường thị phần của các nhà cung ứng được chia nhỏ thì sức ép cạnh tranh sẽ được giảm xuống, khản năng anh hưởng tới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều. Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lưởng sản phẩm mà họ cung ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khản năng thay thế của các nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành. Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có quyết định đúng đắn nhất về sự lựa chọn nhà cung ứng. Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, điều đó cùng là nhân tố quan trong để doanh nghiệp giúp sức ép cạnh tranh từ nhà cung ứng. Thế giới ngày càng phát triển, công nghiệp điện tử ngày càng phát triển nhanh chóng. Trong lĩnh vực công nghệ cao, ta thấy rằng đa phần thị trường chíp điện tử trên thế giới đều thuộc về hai tập đoàn lớn của Mỹ là Intel và AMD. Vì thế đa phần máy tính sản xuất trên thế giới cung ứng cho người tiêu dùng đều sử dụng chíp xử lý của hai hãng này.Thế nên quyền lực đàm phán của hai hãng này đối với ngành sản xuất máy tính là rất lớn. Sự bắt tay thao túng thị trường là điều hoàn toàn có thể xảy ra, và sức ảnh hưởng của nó là mà các nhà sản xuất máy tính đều không khỏi phải lo nghĩ. Một trường hợp cũng liên quan đến máy tính, công cụ thông minh nhất thế giới, phát minh vĩ đại của nhân loại đa số đang sử dụng hệ điều hành của tập đoàn Microsoft của Mỹ. Sự cạnh tranh yếu ớt của các hệ điều hành máy tính đã giúp quyền lực của Microsoft trở nên mạnh mẽ trong ngành công nghệ thông tin. Thế nên các phần mềm ứng dụng tương thích với hệ điều hành của hãng cũng đang chịu ảnh hưởng rất lớn của Microsoft, đó chính là lợi thế của Microsoft để gia tăng sức ảnh hưởng của mình. Thế nhưng trong lĩnh vực nông nghiệp, các nhà cung ứng gạo có sức mạnh đàm phán rất yếu ớt đối với các doanh nghiệp dù họ có số lượng các nhà cung ứng nhưng lại thiếu tổ chức chặt chẽ. Vậy nên với tất cả các ngành, các nhà cung ứng đều có quyền lực nhất định, phụ thuộc và thị phần và giá trị của sản phẩm của nhà cung ứng. 2.Sức ép cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.Khánh hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn tạo ra áp lực về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi theo của doanh nghiệp. Chính họ điều khiển áp lực cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Khách hàng tạo ra áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mô khách hàng, Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 vị thế đàm phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác biệt hóa và khản năng thay thế của sản phẩm khác.Ngoài ra, nhu cầu thông tin về sản phẩm, chi phí chuyển đổi khách hàng, tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng là một trong những áp lực cạnh trạnh thật sự đối với các doanh nghiệp trong ngành mà khách hàng tạo ra. Đặc biệt, doanh nghiệp nên để ý tới phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà phân phối. Nhất là các nhà phân phối có quy mô lớn trên thị trường bởi vì quyền lực đàm phán của họ thực sự rất lớn, ảnh hưởng lớn tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể trực tiếp đi sâu vào can thiệp vào nội bộ của các doanh nghiệp. Trong 20 tập đoàn bán lẽ hàng đầu thế giới ta phải kể đến như các tên các hãng như là Best Buy, The Home Depot, Dell, Target, CVS/pharmacy, Walgreens, Lowe’s, Gap, Game Stop, Amazon,Ebay…Trong đó, Wal-mark là tập đoàn mang thương hiệu thế giới có thị phần bán lẽ lớn nhất thế giới. Hệ thống phân phối của Wal-mark có tầm ảnh hưởng lớn tới nhiều ngành sản xuất như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal-mark có đủ quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp sản xuất về giá cả, chất lượng sản phẩm, cũng như chính sách marketting khi đưa hàng hóa vào hệ thống phân phối của hãng. Áp lực cạnh tranh của khách hàng đối với doanh nghiệp thể hiện rõ ràng hơn đối với sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, có thương hiệu chưa mạnh. Cách doanh nghiệp xuất khấu dệt may, dày da của Việt Nam là một thí dụ điển hình. Các sản phẩm của Việt Nam hầu hết đều rất khó gia nhập thị trường nếu không tham gia vào hệ thống phân phối lớn trong các thị trường như EU, Mỹ.Thế nên các doanh nghiệp Việt Nam thường bị các nhà phân phối ép giá và mua vào với mức giá thấp và bán lại với mức giá chênh lệch cao. Ngược lại, đối với nhưng thương hiệu mạnh của các nhà sản xuất trên thế giới.Sản phẩm của họ ít có sản phẩm thay thế thì lúc này sức ép cạnh tranh của khách hàng là nhà phân phối thường không cao. Trường hợp sản phẩm điện thoại di động IPHONE của APPLE là một thị dụ rõ nét. Vói thương hiệu mạnh của Apple, cùng với sản phẩm vượt trội của mình, hãng có quyền lực đàm phán cao hơn các khách hàng của họ. Hãng lựa chọn rất khét khe các nhà phân phối sản phẩm của mình, vì thế rất nhiều nhà phân phối mong muôn được hợp tác cũng hãng nhưng không phải ai cũng đạt được mong múa đó. Iphone được tung ra thị trường năm 2007 nhưng sau 3 năm các nhà phân phối của Việt Nam mới chính thức được phân phối sản phẩm này tại thị trường Việt Nam. 3.Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn Michael Poter cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp hiện chưa tham gia vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai.Đối thủ tiềm năng ít hay nhiều,áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố sau. Đó là sức hấp dẫn của ngành, điều này thể hiển qua tỷ suất lợi nhuận của ngành, số lượng khách hàng của ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành và các doanh nghiệp trong ngành. Các rào cản xâm nhập ngành như vốn; khoa học kỷ thuật,;hệ thống thương mai bao gồm hệ thống phân phối,hệ thống khách hàng, thương hiệu; các nguồn lực mang tính đặc thụ như bằng sáng, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, tnhs bảo hộ của nhà nước…Tất cả những rào cản xâm nhập Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí nhiều hơn và khó khăn hơn. Tuy nhiên, tùy thuộc vào ngành doanh nghiệp tham gia sẽ có tưng rào cản gia nhập cụ thể. Năm 2007, Apple tung ra thị trường siêu phẩm smartphone là iphone. Iphone ra đời nhanh chóng chinh phục khách hàng với những tính năng ưu biệt, làm dấy lên làn sóng công nghệ về smartphone, làm thị trường này tăng trưởng với con số ấn tượng mặc cho sự bão hòa đang diễn ra ngày càng nhanh của thị trường đị thoại di động. Thị phần của Apple về phân khúc thị trường smartphone tăng lên nhanh chóng và dẫn đầu về thị trường này. Đây chính là một hôi chuông thức tĩnh các ông lớn trong thị trường điện thoại di động như Nokia, Samsung. Motorola, Sony. Sự phát triển nhanh của Apple cùng đồng nghĩa với việc suy giảm liên tiếp về thị phần của tập đoàn Nokia hàng đầu về điện thoại di động. Vốn nỗi tiếng với thương hiệu hàng đầu thế giới về công nghệ và có nhiều bằng sáng chế ứng dụng trên các sản phẩm của mình, Nokia đã tạo nên một đế chế mạnh mẽ làm rào cản khắt khe đối với những đối thủ tiềm ẩn. Đó cũng chính là cơ hội cho iphone nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với sự những tính năng vượt trôi, cùng với sự đột phá làm kích thích nhu cầu thay đổi của người tiều dùng. 4.Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hưởng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế.Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế của sản phẩn, dịch vụ ngày càng gia tăng. Tính chất khác biết của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế càng cao. Tuy nhiên, khoa học kỷ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả và chất lượng, cũng như những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành. Thực tế phát triển cho thấy, sản phẩm điện thoại di động đang ngày càng thay thế điện thoại bàn. Máy tính và phần mềm ngày càng giúp ích nhiều hơn cho con người, các chương trình ứng dụng ngày càng nhiêu hơn và có khản năng thay thế nhau càng lớn. Vi dụ như cũng là chương trình đồ họa nhưng chúng ta có rất nhiều lựa chọn các phần mêm ứng dụng như Autocard, Pro/Engineer, Soliword, PCS. 5.Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang hoạt động trong cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành.Trong một ngành thì các yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là Tình trạng thực tại của ngành bao gồm nhu cầu, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, mức độ quan trọng của ngành… Cấu trúc của ngành có thể là phân tán hoặc tập trung. Trong đó, ngành có câu trúc phân tán là ngành có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh nhưng không có doanh nghiệp nào có khản Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 năng chi phối các doanh nghiệp khác. Ngược lại, ngành có cấu trúc tập trung là ngành có một vài doanh nghiệp có khản năng chi phối đến các doanh nghiệp trong ngành và ảnh hưởng mạnh đến ngành. Các rào cản rút lui khỏi ngành phụ thuộc vào từng ngành nhưng nói chung đó là các khó khăn các doanh nghiệp gặp phải khi muốn rời ngành như là rào cản về công nghê, vốn đầu tư, nguồn nhân lực, các ràng buộc do chính phủ quy định và các bên liên quan… Hiện này, trên thị trường viên thông Việt Nam có 9 nhà cung cấp nhưng nhà cung cấp có quyền lực chi phối thị trường nằm trong tay chỉ ba nhà mạng lớn bao gồm Vinaphone, MobileFone, Viettel. Trong nhưng năm gần đây thị trường viễn thông tăng trường khá nhanh và mức lợi nhuận hấp dẫn của ngành đã thu hút sự đâu tư ngày càng vào ngành. Các dịch vụ viễn thông ngày càng đa dạng, phong phú, khai thác nhưng tiện ích trên nền tài nguyên viên thông. Thế nên mặc dù, rào cản gia nhập và rào cản rời ngành là cao, nhưng cũng không ngăn được kỳ vọng đầu tư vào ngành của các doanh nghiệp. Khi cường độ cạnh tranh của ngành ngày càng gay gắt thì khách hàng ngày càng được tôn trọng hơn, các doanh nghiệp càng phải nỗi lực thay đổi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. II. Mô hình năm lực lượng canh tranh của Michael Poter và tập đoàn Vinamilk A.Giới thiệu chung vể Tập đoàn Vinamilk Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường. Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng. Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ. Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 TẦM NHÌN “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “ SỨ MỆNH “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” GIÁ TRỊ CỐT LÕI Chính trực Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch. Tôn trọng Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng. Công bằng Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. Tuân thủ Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty. Đạo đức Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức. B.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael đối với Tập đoàn Vinamilk 1.Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với Tập Đoàn Vinamilk Xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp chiến lược lớn trong và ngoài nước là mục tiêu chính của Vinamilk nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cả rất cạnh tranh Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới. Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa chất lượng cao cho nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới cũng như Công ty Vinamilk. Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 Hoogwegt International đóng vai trò quan trên thị trường sữa thế giới và được đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở Châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh nghiệm, Hoogwegt có khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sữa và khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay. Hoogwegt duy trì các mối quan hệ với các nhà sản xuất hàng đầu và tăng cường mối quan hệ này thông qua các buổi hội thảo phát triển sản phẩm mới hơn là đưa ra các yêu cầu với đối tác. Vinamilk và các công ty nổi tiếng trên toàn thế giới đếu có mối quan hệ chặt chẽ với Hoogwegt. Ngoài Perstima Bình Dương, Việt Nam, chúng tôi có các mối quan hệ lâu bền với các nhà cung cấp khác trong hơn 10 năm qua. Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk Name of Supplier Product(s) Supplied · Fonterra (SEA) Pte Ltd Milk powder · Hoogwegt International BV Milk powder · Perstima Binh Duong, Tins · Tetra Pak Indochina Carton packaging and packaging machines Ngoài ra, các nông trại sữa là những đối tác chiến lược hết sức quan trọng của chúng tôi trong việc cung cấp tới cho người tiêu dùng sản phẩm tốt nhất. Sữa được thu mua từ các nông trại phải luôn đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng đã được ký kết giữa công ty Vinamilk và các nông trại sữa nội địa. Do phần lớn nhưng nguyên liệu sản xuất của Vinamilk đều được nhập khẩu nên Vinamilk phụ thuộc rất lớn chịu áp lực rất lớn sức ép cạnh tranh rất lớn từ các nhà cung ứng. Trong nhưng năm gần đây, giá sửa nguyên liệu tăng cao cũng là nguyên nhân gia tăng chi phí sản xuất của Vinamilk. 2. Áp lực cạnh tranh của khách hàng  Trong nước Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sửa và các sản phẩm từ sữa.Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị trường toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 220 nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc. MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI » TRỤ SỞ CHÍNH 184 - 186 - 188 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP HCM ĐT: (84.8) 39 300 358 - 39 305 197 Fax: (84.8) 39 305 206 Email: vinamilk@vinamilk.com.vn Website: www.vinamilk.com.vn » CHI NHÁNH TẠI HÀ NỘI Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 57 Trần Duy Hưng, Phường Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội ĐT: (84.4) 35 563 638 Fax: (84.4) 35 563 621 » CHI NHÁNH TẠI ĐÀ NẴNG Lô 42, Triệu Nữ Vương (nối dài), Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng. ĐT: (84.511) 3897449 Fax: (84.511) 3897223 » CHI NHÁNH TẠI CẦN THƠ 86D Hùng Vương , Phường Thới Bình, Quận Ninh Kiều, TP.Cần Thơ. ĐT: (84.710) 3811 274 Fax: (84.710) 3827 334 Cửa hàng Giới thiệu sản phẩm: » MIỀN NAM 89 Cách Mạng Tháng Tám, Quận 1, Điện thoại: 38 324 125 198 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Điện thoại: 39 302 792 175 Nguyễn Chí Thanh, P.7, Quận 10, Điện thoại: 39 572 547 202-204 Lê Quang Định, Quận Bình Thạnh, Điện thoại: 35 104 682 1146 Tỉnh Lộ 43, P. Bình Chiểu, Quận Thủ Đức Điện thoại: 64 031 423 275 Quang Trung, P.10, Quận Gò Vấp Điện thoại: 39 896 524 » MIỀN TRUNG 184 Hoàng Diệu,Quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng. Điện thoại: 0511 3582 986 » MIỀN TÂY 108 Trần Hưng Đạo, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ, Điện thoại: 0710 3815 980  Do tính cần thiết của sửa và các sản phẩm từ sửa cộng với hệ thống phân phối rộng tại thị trường nội địa. Thế nên với các khách hàng trong nước bao gồm các nhà phân phối và khách hàng tiêu dùng thì Vinamilk chịu áp lực cạnh tranh không lớn và nắm được quyền đàm phán với khách hàng.  Thị trường xuất khẩu Chúng tôi tập trung hiệu quả kinh doanh chủ yếu tại thị trường Việt nam, nơi chiếm khoảng 80% doanh thu trong vòng 3 năm tài chính vừa qua. Chúng tôi cũng xuất khẩu sản phẩm ra ngoài Việt Nam đến các nước như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The Maldives, The Philippines, Suriname, UAE và Mỹ. Phân loại các thị trường chủ yếu theo vùng như sau: Vùng Số lượng thị trường ASEAN : 3 (Cambodia, Philippines và Việt Nam) Trung Đông : 3 (Iraq, Kuwait, UAE) Phần còn lại : 4 (chú yếu là Úc, Maldives, Suriname và Mỹ) Tổng cộng : 10 Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 KHÁCH HÀNG CHÍNH Bảng phân loại sau đây cho thấy các khách hàng (không phải NPP) chiếm hơn 5%/doanh thu hoặc hơn nữa trong vòng 3 năm tài chính trước đây tính đến 31/12/2007: Tên khách hàng %/Doanh thu năm 2005 %/Doanh thu năm 2006 %/Doanh thu năm 2007 State Company for Foodstuff Trading,Baghdad, 24.2 18.2 0 Abdulkarim Alwan Foodstuff Trading (LLC) - - 5.1  Vinamilk không phải là thương hiệu lớn trên thị trường xuất khẩu thế nên để xâm nhập vào thị trường xuất khấu,Vinamilk chỉ còn cách là tham gia vào hệ thống phân phối của các nhà phân phối lớn và chịu nhiều áp lực cạnh tranh từ khách hàng này, cộng với sự khó tính và nhưng yêu cầu cao của thị trường ngoại cũng là áp lực rất lớn đối với Vinamilk. 3.Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn đối với Tập đoàn Vinamilk Sản xuất sữa trong năm 2006 đã tăng trưởng 2,2 %, và dự đoán tiếp tục tăng vào năm 2007. Trong đó các nước đã phát triển tăng 1,1% và các nước đang phát triển tăng 4,5%. Ghi nhận lớn nhất là sự phát triển đàn bò của các nước Châu Á. Các nước Châu Á không những là nơi có mức tăng trưởng về nhu cầu tiêu thụ sữa nhanh (chiếm hơn 20% lượng sữa nhập khẩu trên thế giới) mà còn tăng nhanh về chăn nuôi bò sữa (điển hình như các nước Ấn Độ, Trung Quốc, Pakistan) và trở thành khu vực sản xuất sữa lớn nhất thế giới (chiếm 34 % sản lượng sữa thế giới). Năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập vào WTO. Đây là sự kiện mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam nói chung trong đó có Vinamilk. Sự phát triển và lợi nhuận của ngành sửa chính là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước gia nhập ngành. Vậy nên thách thức của các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai đối với Vinamilk là rất lớn, đồng nghĩa với sức ép cạnh tranh từ các đối thủ này đang có xu hướng ta. Tuy nhiên, với lợi thế cạnh tranh của Vinamilk hiện có trên thị trường nội địa vẫn rất sáng lạng và Vinamilk hoàn toàn có thể đứng vũng trước những thách thức trong tương lai. 4.Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế của Tập đoàn Vinamilk Ngày nay, khi cuộc sống ngày càng được cải thiện nhu cầu đáp ứng đầy đủ về dinh dưỡng là điều tất yếu. Mặt khác, khoa học cũng đã chứng minh được rằng sữa là thức uống thiết yếu bổ sung đầy đủ dinh dưỡng về nhu cầu của con người. Cộng với những tính năng ưu việt của sữa thế nên sản phẩm từ sữa ngày càng trở nên thiết yếu với con người. Tuy nhiên, trong thực tế cuộc sống, có không ít người “bị dị ứng”, không thể dung nạp lactose từ sữa bò. Sữa bò vì các nguyên nhân như ăn kiêng (tránh cholesterol và chất béo bão hòa), niềm tin tôn giáo (Phật giáo), chủ nghĩa môi trường (cứu vãn hành tinh) và sự lựa chọn cá nhân (không thích các sản phẩm từ sữa, lo ngại những bệnh truyền từ sữa), lý do Y học (không dung nạp sữa, gluten, dị ứng). Những điều này làm tăng thêm sự quan tâm đối với các loại thức uống thay thế sữa. Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 Do nhiều nguyên nhân khác nhau mà nhiều thành phần khách hàng không thể sử dụng các sản phẩm từ sữa. Thế nên sự ra đời của các sản phẩm thay thế sữa là điều khách quan trong xã hội. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học đã góp phần giúp chúng ta tạo ra nhiều sản phẩm thay thế sữa một cách hiệu quả. Tuy nhiên, vì sữa là sản phẩm mang tính đặc trưng, thiết yếu và quan trong đối với con người. Thế nên, cho đến nay cũng không có nhiều sản phẩm có khản năng thay thế sửa. Một số sản phẩm thay thế sửa có thể kể ra là các loại sữa được chế biến từ các loại ngủ cốc như đậu nành, gạo, nếp, ngô… Vậy nên áp lực từ sản phẩm thay thế đối với sản phẩm sữa của Vinamilk là không nhiêu, nhưng Vinamilk cũng nên tăng cường công tác nghiên cứu để sản phẩm sữa của hãng có khản năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 5.Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành của tập đoàn Vinamilk Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ với tốc độ “thần tốc” kéo theo mức thu nhập, mức sống của người dân cũng được cải thiện rõ rệt. Nếu trước đây thành ngữ “ăn no mặc ấm” là ước mơ của nhiều người thì hôm nay, khi đất nước đã gia nhập WTO lại là “ăn ngon mặc đẹp” . Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột ( nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đã có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng với 80 triệu dân. Nhìn vào biểu đồ ta thấy tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2020.Theo Tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường sữa từ năm 2000 đến 2009 đạt hơn 9% một năm; mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người tăng 7,85% mỗi năm, từ gần 9 lít năm 2000 lên gần 15 lít năm 2008. Trước sự tăng trưởng nhanh chóng nhu cầu của ngành, Vinamilk đã không ngừng cải tiến cả chất lượng và mẫu mã của sản phẩm, đém đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất với các khách hàng.Vinamilk đã đầu tư xây dựng viện nghiên cứu về sản phẩm, về đặc thù riêng của từng thị trường mà công ty hướng đến tạo nên sự thích nghi và đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng. Trong những năm vừa qua, Vinamilk đã đầu tư, cải tiến công nghệ để sản phẩm làm ra đạt chứng chỉ quốc tế, tạo ra thế mạnh về năng lực cạnh tranh của sản phẩm trước những yêu cầu của khách hàng và xã hội. Nhờ đó mà các sản phẩm do Vinamilk cung cấp đã ngày càng được khách hàng trong và ngoài nước tin dung, tạo thế đứng vững vàng cho tập đoàn trong ngành. Thế nên, áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành đối với tập đoàn là không lớn, không phải là khó khăn lớn nhất của tập đoàn. III. Kết luận của đề tài nghiên cứu Sau quá trình tìm hiểu và phân tích các áp lực cạnh tranh của tập đoàn Vinamilk theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Poter. Chúng tôi nhận thấy rằng đối với tập đoàn Vinamilk thì áp lực cạnh tranh gây áp lực lớn nhất là áp lực từ nhà cung cấp. Chính vì thế trong những năm vữa rồi, cũng như trong tương lai, Vinamilk phải tăng cường các biện pháp nhằm làm giảm áp lực của nhà cung cấp đối với tập đoàn Vinamilk. Trong đó, tập đoàn đã chủ động ký các bản hợp đồng lâu dài với các đối tác chiến lược, mặt khác tập đoàn cũng nghiên cứu để xây dựng các dự án cung cấp nguồn nguyên liệu trong nước bao gồm cả nguyên liệu làm sữa tươi cũng như sữa bột. Hiện nay, tại nhiều tĩnh thành trên cả nước, nhưng nơi có điều kiện chăn nuôi bò sữa, Vinamilk đã xây dựng các trang trại cung cấp nguồn nguyên liệu sữa tươi để đáp ứng nhu cầu công suất của các nhà sản trên các địa bàn các địa bàn của các tính có nhà máy. Các nông trại đã ngày càng đáp ứng tốt hơn nguôn nguyên liệu đầu vào về sữa tươi. Nguồn sữa Hoạch định chiến lược - Nhóm 10 nguyên liệu cũng được tập đoàn đâu tư xây dựng các quy trình chăm sóc chế biến đáp ứng các tiêu chuẩn về an toàn theo chứng chỉ quốc tế. Nhờ sự chú trọng đầu tư nên kịp thời và có hiệu quả nên Vinamilk đã phần nào giảm sự lệ thuộc vào nguồn sữa nguyên liệu nhập khẩu, tạo ra thế mạnh cạnh tranh của tập đoàn. Việt Nam gia nhập WTO là sự kiện quan trọng, ảnh hưởng tới nhiều thành phần kính tế trong đó có tập đoàn Vinamilk.Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành, them vào đó là các đối thủ tiềm ản có thể xâm nhập ngành bất cứ thời điểm nào. Điều này tạo ra một yêu cầu khách quan về sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp, đó là sự phát triển hợp tác cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam tạo cho mình thế đứng trên trường quốc tế. Vinamilk cũng không ngoại lệ, không ít những khó khăn và cơ hội đang chờ. Với những gì đang có, cũng như sự đầu tư cho tương lai, chúng tôi tin rằng Vinamilk sẽ ngày càng lớn mạnh và phát triển cùng đất nước. Chúc các bạn thành công !