Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn và xây dựng 97 đến năm 2020

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 189 KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG 97 ĐẾN NĂM 2020 DEVELOPING STRATEGY FOR 97 CONSTRUCTION AND CONSULTING CORPORATION COMPANY TO THE YEAR 2020 Nguyễn Đức Sỹ1, Nguyễn Thị Hiển2 Ngày nhận bài: 19/3/2013; Ngày phản biện thông qua: 16/6/2013; Ngày duyệt đăng: 10/3/2014 TÓM TẮT Nghiên cứu này tập trung phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng 97 để nhận biết điểm mạnh và điểm yếu, năng lực chủ yếu và năng lực cạnh tranh của Công ty trong nhiều lĩnh vực; Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối với Công ty từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng 97 đến năm 2020. Từ khóa: chiến lược kinh doanh, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài ABTRACT This study focuses analyze and assess the business situation of 97 construction and consuilting corporation company to identify strengths and weaknesses, key capacity and competitiveness of the company in a variety ofarea; Analysis and assessment of the external environment to identify opportunities and challenges to the Company; Construction business strategy for 97 construction and consuilting corporation company to the year 2020. Keywords: business strategy, internal environment, external environment 1 Nguyễn Đức Sỹ: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 – Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Nguyễn Thị Hiển: Trường Đại học Nha Trang I. ĐẶT VẤN ĐỀ Công ty Cổ phần Tư vấ n và Xây dự ng 97 là một trong những đơn vị thuộc ngành xây dựng, việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường trong bối cảnh hiện nay là rất cần thiết và cấp bách. Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, Công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm với nhiều chiến lược được đưa ra có những thành công và cả những tổn thất mới có được kết quả như ngày hôm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ phần Tư vấ n và Xây dự ng 97, môi trường kinh doanh của Công ty và những tác động của môi trường vĩ mô đối với hoạt động của Công ty. Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Phương pháp nghiên cứu Ðề tài nghiên cứu dựa vào thực trạng của Công ty kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấ n và Xây dự ng 97. Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong nghiên cứu kinh tế như thu thập dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh, phương pháp chuyên gia; Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 190 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích thực trạng doanh nghiệp; Phỏng vấn chuyên gia xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, từ đó xây dựng chiến lược cho Công ty. Để xây dựng các ma trậ n, tác giả đã tiến hành tham khảo ý kiến của các chuyên gia bao gồm: Chuyên viên Sở Xây dựng, chuyên viên Sở Tài chính, Giám đốc Công ty, Phó Tổng Giám đốc Công ty, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Kỹ thuật... Để xây dựng ma trận EFE, IFE tác giả đã tiến hành tham khảo ý kiến của các chuyên gia trên dựa trên số điểm được các chuyên gia đánh giá để tính các giá trị trung bình của các mức độ quan trọng của từng yếu tố và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với Công ty. Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với Công ty được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 3 với: tác động tố t: 3; tác động trung bì nh: 2; tác động ké m: 1. Mức độ quan trọng được đánh giá từ 0,0-1,0 với 0,0 là không quan trọng và 1,0 là rất quan trọng, trong đó tổng trọng số bằng 1. Điểm bình quân của mức độ đáp ứng và trọng số của từng tiêu thức được tính bằng bình quân của các chuyên gia. Cột tính điểm từng yếu tố bằng tích của 2 cột mức độ quan trọng của từng yếu tố và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với Công ty. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN Kết quả đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và các yếu tố bên trong (IFE) các sản phẩm phân tích của Công ty như sau. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong ma trận EFE. Bảng 1. Ma trậ n đá nh giá cá c yế u tố bên ngoà i (EFE) STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng I Môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 0,06 2,7 0,16 2 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức 0,06 2,8 0,17 3 Lạm phát 0,05 2,4 0,12 4 Giá nguyên vậ t liệ u tăng 0,05 2,6 0,13 Yếu tố chính trị pháp luật 5 Tình hình chính trị ổn định 0,05 2,6 0,13 6 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 0,06 2,7 0,16 7 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển cơ sở hạ tầ ng 0,05 2,4 0,12 Yếu tố xã hội tự nhiên và nhân khẩu 8 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao 0,06 2,7 0,16 9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 0,04 2,1 0,08 10 Dân số đông 0,05 2,4 0,12 Yếu tố công nghệ 11 Sự phát triển của công nghệ 0,05 2,5 0,13 12 Ô nhiễm môi trường 0,05 2,6 0,13 II Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh hiện tại 13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 0,04 2,3 0,09 14 Sự liên doanh liên kết Yếu tố khách hàng 15 Công bằng và bình đẳng đối với mọi khách hàng 0,04 2,2 0,08 16 Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc, mọi nơi 0,05 2,5 0,13 17 Khá ch hà ng tư nhân ngà y cà ng nhiề u 0.05 2,5 0,12 Yếu tố nhà cung cấp 18 Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp 0,05 2,6 0,13 Yếu tố các đối thủ tiềm ẩn 19 Ngày càng nhiều công ty xây dự ng tư nhân, nước ngoài tham gia thị trường 0,05 2,6 0,13 Yếu tố sản phẩm thay thế 20 Cá c vậ t liệ u mớ i, sả n phẩ m dự ng sẵ n ngày càng được sử dụng nhiều 0,05 2,4 0,12 Tổng cộng 1 2,42 (Nguồn: Tổng hợp các ý kiến chuyên gia) Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 191 Tổng số điểm của Công ty là 2.55 điểm > 2.5 điểm, trên mức trung bình. Điều đó có nghĩa là Công ty cần phải xem xét lại các vấn đề nội bộ bên trong doanh nghiệp, cầ n khắ c phụ c cá c điể m yế u. Nhất là trong chiến lược marketing phát triển thị trường, trong vấn đề giải quyết nhân sự, và vấ n đề tà i chí nh. Bên cạnh những điểm mạnh của Công ty như uy tín, thương hiệu, nguồn nhân lực nhiều kinh nghiệm, còn có một số mặt hạn chế như tiềm lực tài chính hạn hẹp, kỹ năng marketing, quảng bá thương hiệu chưa được xem trọng, trình độ công nghệ chưa cao, và đặc biệt là khả năng cạnh tranh các sản phẩm mới còn yếu. Việc phân tích và đánh giá những kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua cho thấy sự biến động của môi trường kinh doanh đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành xây dựng ngày càng trở nên quyết liệt hơn khi nền kinh tế Việt Nam từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới. Để đảm bảo tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty Cổ phần Tư vấ n Xây dự ng 97 nói riêng cần phải có tầm nhìn rộng lớn hơn để chủ động đối phó với những khó khăn thách thức do môi trường kinh doanh đem lại, tận dụng những cơ hội và thời cơ, khắc phục những điểm yếu, phát huy thế mạnh của mình với mục tiêu không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh. Để thực hiện được điều đó, Công ty cần xây dựng một Tổng số điểm 2,42 qua bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty thấy được những cơ hội cho doanh nghiệp, đó là tốc độ đô thị hóa, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công nghiệp. Bảng 2. Ma trậ n đá nh giá cá c yế u tố bên trong (IFE) STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng I Yếu tố nguồn nhân lực 1 Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn và có năng lực quản lý 0,06 2,6 0,16 2 Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn và gắn bó với Công ty 0,06 2,8 0,19 3 Trình độ quản lý các phòng ban chuyên môn còn hạn chế 0,04 2,0 0,08 4 Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 0,07 2,8 0,19 5 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo theo tiêu chuẩn 0,05 2,2 0,13 II Yếu tố công nghệ 6 Má y mó c thiế t bị vẫ n cò n sử dụ ng tố t tuy đờ i má y đã cũ 0,05 2,4 0,12 III Yếu tố về nguồn vốn 7 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 0,06 2,5 0,15 8 Có khả năng huy động vốn để mua nguyên vậ t liệ u phụ c vụ cá c công trì nh xây lắ p 0,05 2,2 0,13 9 Nguồn vốn để đầu tư cho má y mó c hiện đại phù hợp với quy trì nh xây lắ p mớ i cò n hạ n chế 0,06 2,3 ,014 IV Yếu tố về quản lý 10 Quản lý sản xuất theo mô hình trực tuyến chức năng. Giám đốc nắm vững tình hình của Doanh nghiệp 0,06 2,6 0,16 11 Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch hàng năm chưa thực tế 0,06 2,6 ,016 V Yếu tố về Marketing 12 Đã xây dựng được thương hiệu trong thị trườ ng xây lắ p 0,06 2,5 0,5 13 Chiến lược Marketing mở rộng thị trường chưa tốt 0,06 2,3 0,14 VI Yếu tố về văn hóa 14 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ 0,07 2,8 0,19 15 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 0,06 2,5 0,15 16 Mối quan hệ giữa các phòng ban của Công ty chưa thực sự chặt chẽ 0,06 2,5 0,15 Tổng cộng 1 2,55 (Nguồn: Tổng hợp các ý kiến chuyên gia) Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 192 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG chiến lược kinh doanh phù hợp, định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đi đúng mục tiêu đặt ra. * Ma trận SWOT Từ phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng 97. Dựa vào ý kiến đánh giá của các chuyên gia, số điểm quan trọng của từng yếu tố môi trường bên trong (ma trận IFE) và bên ngoài (ma trận EFE), tác giả đã tổng hợp và rút gọn được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu tác động đến Công ty và lập ma trận SWOT như sau. Bảng 3. Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) - (O1) Tăng trưởng GDP mức cao và ổn định - (O2) Tốc độ đô thị hóa, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công nghiệp tăng. - (O3) Môi trường chính trị ổn định, môi trường xã hội an toàn. - (O4) Điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh nên nhu cầu sửa chữa hoàn thiện thi công các công trình cao. - (O5) Thành tựu khoa học công nghệ hiện đại trong việc chế tạo máy móc thiết bị thi công. NGUY CƠ (T) - (T1) Các đối thủ cạnh tranh mạnh đều là các tổng công ty xây dựng lớn. - (T2) Quy định của Chính phủ về bảo vệ môi trường và an toàn lao động. - (T3) Phần lớn các máy móc trang thiết bị thi công phải nhập từ nước ngoài. - (T4) Người tiêu dùng có tâm lý thích các mẫu thiết kế xây dựng kiểu dáng mới. - (T5) Sự xuất hiện của các đối thủ mới gia nhập. MẶT MẠNH (S) - (S1) Xây dựng cho mình một thương hiệu tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng. - (S2) Nguồn nhân lực dồi dào, kinh nghiệm, có khả năng nghiên cứu phát triển. - (S3) Các công trình xây dựng có chất lượng tốt, giá cả hợp lý. - (S4) Tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt. - (S5) Lãnh đạo đoàn kết, quan tâm xây dựng phát triển văn hóa Công ty. Tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh. Phối hợp S/O: S1, S2, S3, O2 Chiế n lượ c tăng trưở ng tậ p trung: Phá t huy thế mạ nh trong lĩ nh vự c xây dự ng, tậ n dụ ng cơ hộ i thị trườ ng, đầ u tư công nghệ thi công mớ i, phá t triể n tăng quy mô, đa dạ ng hó a sả n phẩ m xây lắ p. Sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa. Phối hợp S/T: T1,T1,T3,T5. Chiế n lượ c liên doanh, liên kế t: liên doanh nhà thầ u trong xây lắ p để phá t huy thế mạ nh củ a cá c bên, liên doanh thự c hiệ n cá c công trì nh lớ n, đa năng. MẶT YẾU (W) - (W1) Nguồn vốn khá hạn hẹp. - (W2) Công tác Marketing chưa được xem trọng đúng mức như vai trò quan trọng của nó trong môi trường kinh doanh hiện nay. - (W3) Nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về kinh doanh trong cơ chế thị trường chưa đạt yêu cầu. - (W4) Trình độ công nghệ ở mức trung bình, chưa cao, hệ thống máy móc thiết bị chưa đồng bộ. - (W5) Cá c mẫ u thiế t kế thi công công trì nh chưa thuyết phụ. Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu (Phối hợp W/O): W1,W2,W3,O5. - Xây dựng công tác thị trường, Marketing (chiế n lượ c Marketing) - Xây dựng nguồn vốn mạnh (Chiế n lượ c tà i chí nh) - Nâng cao chất lượng nhân lực, chính sách thu hút nhân tài (Chiế n lượ c phá t triể n nguồ n nhân lự c). Giảm thiểu điểm yếu để tránh đe dọa. Phối hợp W/T: W3,W4,T2,T4. - Duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường nhằm giảm thiểu tác hại do sản xuất đến môi trường. - Chú trọng công tác nghiên cứu khoa học. - Tăng cường đổi mới công nghệ thi công (Chiế n lượ c khoa họ c công nghệ ). Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 193 Kết quả phân tích ma trận SWOT: Từ các thông tin đã phân tích ở trên cùng các thông tin từ ma trận IFE, EFE, xây dựng ma trận SWOT và kết hợp các chiến lược có thể lựa chọn như sau. * Phối hợp W/O tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu - Kết hợp các yếu tố cơ hội (O), để giảm thiếu điểm yếu (W) cho ta phương án tận dụng lợi thế nắm bắt cơ hội kinh doanh và dựa vào uy tín và mối quan hệ khai thác mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng, ngoài ra đơn vị cần phát huy lợi thế cạnh tranh để đẩy mạnh công tác tìm kiếm việc làm, cụ thể là tận dụng lợi thế để mở rộng công tác đấu thầu. Vì vậy, trong phạm vi này chúng tôi đề xuất xây dựng chiến lược cho Công ty: Chiến lược Marketing. - Phát triển nguồn nhân lực dựa trên nền tảng nguồn nhân lực hiện có. Năng lực cốt lõi của Công ty là hiện đang sở hữu một đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lành nghề với số lượng lớn. Đội ngũ này trong thời gian qua đã trực tiếp tham gia thi công rất nhiều dự án lớn cấp quốc gia do vậy cũng đã tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp. Với điểm mạnh này Công ty sẽ có cơ hội lớn hơn trong việc tiếp thu và khai thác các ứng dụng công nghệ khoa học mới trong lĩnh vực xây lắp đem lại sự khác biệt và hiệu quả cao hơn trong sản xuất. Xác định nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá cho tiềm năng phát triển dài hạn, đồng thời phát triển nguồn nhân lực đồng bộ và chất lượng đồng nghĩa là Công ty đã hạn chế được các yếu tố bất lợi trong tương lai, bởi thực tế cho thấy xu thế quản lý và lao động bằng chất xám mang lại năng suất và hiệu quả cao nhất. Vì vậy, trong phạm vi này chúng tôi đề xuất xây dựng: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. - Đối với ngành xây dựng cơ bản, đặc biệt là ngành giao thông việc một công trình có giá trị hàng trăm tỷ là điều hiển nhiên, như Cầu Cửa Sót 70 tỷ đồng, Cầu Rộ Nam Đàn 120 tỷ, đường cao tốc Cầu Giẽ Ninh Bình 145 tỷ Việc chủ đầu tư bố trí vốn và thanh toán vốn cũng rất thất thường, đặc biệt trong thời gian tới do tình hình kinh tế trong nước như lạm phát, giá cả leo thang, vốn ODA của Anh, Nhật bị cắt giảm thì việc có vốn để thi công kịp thời là rất khó. Nhằm tránh tình trạng công trình bị trì hoãn thi công do không có vốn thì nhất thiết Công ty phải có một chiến lược để khắc phục tình trạng đó. Căn cứ vào sự kết hợp giữa các yếu tố WO cho chúng ta phương á n: khai thác mọi nguồn vốn khắc phục thiếu vốn. Vì vậy, để có kế hoạch phát triển ổn định và lâu dài chúng tôi đề xuất: Chiến lược tà i chí nh. * Phối hợp S/O: tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh Mục tiêu chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng 97 trong thời gian tới là phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 15 - 20%. Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động cùng với sự cạnh tranh gay gắt với các tổng công ty xây dựng lớn, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, Công ty cần thiết phải duy trì được thị trường hiện có, đồng thời phải liên tục mở rộng chiếm lĩnh các phần thị trường khác. Phá t huy thế mạ nh trong lĩ nh vự c xây dự ng, tậ n dụ ng cơ hộ i thị trườ ng, đầ u tư công nghệ thi công mớ i, phá t triể n tăng quy mô, đa dạ ng hó a sả n phẩ m xây lắ p. Do đó chúng tôi đề xuất: Chiến lược tăng trưởng tập trung. * Phối hợp S/T sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa Chiế n lượ c liên doanh, liên kế t: liên doanh nhà thầ u trong xây lắ p để phá t huy thế mạ nh củ a cá c bên, liên doanh thự c hiệ n cá c công trì nh lớ n, đa năng. * Phối hợp W/T: giảm thiểu điểm yếu để tránh đe dọa Hiện nay, trong xu thế hội nhập, nền kinh tế khu vực và trên thế giới cạnh tranh bằng chất lượng đang ngày càng chiếm ưu thế. Tính cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng hàm lượng chất xám, hàm lượng công nghệ trong sản phẩm. Trình độ kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp là điều kiện chủ yếu thực hiện các giải pháp về chất lượng sản phẩm. Chúng tôi đề xuất chiến lược khoa học công nghệ. Qua việ c nhậ n xé t cá c phương á n chiế n lượ c trên có thể sắ p xế p và rú t lại cá c phương á n chiế n lượ c sau: Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 1/2014 194 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Qua việ c phân tí ch trên, ta lự a chọ n 4 phương án chiế n lược cho Công ty Cổ phần Tư vấ n và Xây dự ng 97, đây là những chiến lược thích hợp, có khả năng thực thi và đúng thời điểm với tình hình của Công ty trước mắt đúng như những phân tích mà công cụ Upstair đã đưa ra. Để có thể triển khai thành công các chiến lược nêu trên, Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng 97 cần xác định các giải pháp chính sách hợp lý và cụ thể để chiến lược thành công. 2. Kiến nghị Với tầm nhìn trở thành công ty hàng đầu ở khu vực miền Trung trong lĩnh vực xây dựng, sứ mệnh của Công ty là luôn hướng đến giá trị vì lợi ích cộng đồng, bảo vệ môi trương sinh thái và phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Tư vấ n và Xây dự ng 97 cần thực hiện tốt các giải pháp cho các chiến lược sau: - Phá t huy thế mạ nh trong lĩ nh vự c xây dự ng, tậ n dụ ng cơ hộ i để phá t triể n thị trường, đầ u tư công nghệ thi công mớ i, phá t triể n tăng quy mô, đa dạ ng hó a sả n phẩ m xây lắ p; - Liên doanh, liên kế t: liên doanh nhà thầ u trong xây lắ p để phá t huy thế mạ nh củ a cá c bên, liên doanh thự c hiệ n cá c công trì nh lớ n, đa năng; - Đẩy mạnh công tác Marketing và quảng bá thương hiệu bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến và hoàn thiện sản phẩm đồng thời thực hiện tốt công tác đấu thầu; - Xây dựng nguồn vốn mạnh (đẩy nhanh công tác thu hồi công nợ, tạm ứng và nghiệm thu công trình,); - Nâng cao chất lượng nhân lực, chính sách thu hút nhân tài; - Tiết kiệm chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm. R Có đủ nguồn lực thích hợp (RESOURCES) I Chiến lược có khả năng thực thi (IMPLEMENTATION) A Chiến lược có lợi thế cạnh tranh (ADVANTAGE) T Chiến lược đúng thời điểm (TIME) S Chiến lược đơn giản rõ ràng và chặt chẽ (SIMPLE) Hình 1. Công cụ kiểm soát chiến lược UPSTAIR * Qua phân tích Upstair để rà soát lại các phương án chiến lược chúng ta có thể rút ra theo thứ tự các phương án chiến lược cuối cùng cho Công ty như sau: Phương á n 1: Chiến lược tăng trưởng tập trung; Phương á n 2: Chiến lược Marketing; Phương á n 3: Chiến lược tài chính; Phương án 4: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Kim Anh, 2008. Quản trị chiến lược. NXB Khoa học Kỹ thuật. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lựợc và chính sách liên quan. NXB Lao động – Xã hội. TP. HCM. 3. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008. Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Thống kê. 4. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009. Quản trị chiến lược. NXB Thống kê. 5. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009. Quản trị chiến lược. NXB Đại học kinh tế Quốc dân. 6. Công ty Cổ phần Tư vấ n và Xây dự ng 97. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch năm 2012 và nhiệm vụ kế hoạch năm 2013, điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. 7. 8. www.xaydung.gov.vn