Khóa luận Nâng cao hiệu quả áp dụng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh Vidotour - Huế

ành tư nhân ra đời rất sớm tại Huế. Vì thế, họ có ưu thế về chuyên môn, kinh nghiệm. Tuy vậy, các đối thủ hiện nay, đặc biệt là Vietnamtourism- Hanoi tại Huế đang phát triển nhanh nên chi nhánh Vidotour- Huế cần quan tâm vấn đề nhân lực một cách tích cực hơn Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 83 Ø Đánh giá chung về nguồn nhân lực: Khá 3.2.3.6. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin Hiện nay, Vidotour được trang bị hệ thống máy vi tính khá đầy đủ. Thông tin giữa công ty mẹ và các công ty thành viên được trao đổi qua website riêng của công ty (www.vidotourtravel.com). Việc lưu trữ và xử lý các số liệu tổng hợp và hoạt động kinh doanh tại chi nhánh thông qua các phần mềm kế toán, phần mềm nghiệp vụ bán hàng, quản lý…tốt. Đây chính là hệ thống thông tin mà từ đó ban lãnh đạo cao nhất dùng để đề ra đối sách, chiến lược cho giai đoạn tiếp theo. Việc sử dụng hệ thống máy vi tính đã làm cho công việc quản lý tại chi nhánh trở nên dễ dàng hơn, hiểu quả hơn, mang tính chụyên sâu và có khoa học cao hơn nhiều so với lúc mới thành lập Hầu hết, các phần mềm được sử dụng tại chi nhánh là do công ty mẹ mua cho. Nhìn chung, cho dù hệ thống máy vi tính tại chi nhánh khá thuận tiện nhưng việc vận dụng hệ thống thông tin hiện vẫn chưa đồng bộ và đầy đủ, mức độ triển khai chưa đồng đều. Vì các nguyên nhân sau đây: - Các phần mềm quản lý, nghiệp vụ vẫn chưa phù hợp với người sử dụng, chưa mang tính thực tiễn cao do người viết phần mềm chỉ chú trọng đến những đặc trưng mang tầm vĩ mô trong hoạt động kinh doanh lữ hành, thiếu một số chức năng cần thiết cho thực tiễn tại chi nhánh. - Trình độ của một số nhân viên tại chi nhánh về công nghệ thông tin chưa đủ mạnh. Nhiều nhân viên còn ngại khi chuyển sang phương thức làm việc mới. Ø Đánh giá chung về công nghệ thông tin tại chi nhánh: Tương đối tốt Từ việc phân tích, đánh giá các yếu tố trong nội bộ tại chi nhánh, ta lập được bảng “Ma trận đánh giá các yếu tố nội tại của chi nhánh”. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI TẠI CỦA CHI NHÁNH Các nhân tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Uy tín, thương hiệu - Mức độ thỏa mãn của du khách - Ảnh hưởng của hoạt động tuyên truyền, quảng cáo - Mạng lưới phân phối hợp lý - Tài chính khá vững - Đội ngũ nhân viên bán hàng, HDV năng động, nhiệt tình - Áp dụng hiệu quả công nghệ thông tin và quản lý, bán hàng. 0,14 0,14 0,13 0,12 0,11 0,11 0,09 3 3 2 3 3 2 2 0,42 0,42 0,26 0,36 0,33 0,22 0,18 Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 84 - Chính sách giá cả phù hợp - Thực hiện nghiệp vụ chi trả nhanh chóng - Dịch vụ tư vấn và hướng dẫn khách sử dụng sản phẩm còn kém 0,07 0,05 0,04 3 4 1 0,21 0,20 0,04 Tổng cộng 1,00 2,64 Qua ma trận trên ta thấy, tổng số điểm quan trọng về yếu tố nội tại của chi nhánh là 2,64 điểm, cho thấy vị trí nội bộ cao hơn mức trung bình (2,5 điểm). Tuy nhiên, điều này không giúp cho doanh thu, lợi nhuận của chi nhánh trong năm 2006 tăng lên do ảnh hưởng tiêu cực của việc số điểm đánh giá khả năng phản ứng của chi nhánh đối với môi trường bên ngoài được phân tích trong Bảng 1: “Ma trận đánh giá khả năng phản ứng của chi nhánh đối với môi trường bên ngoài”, (2,46 điểm). Như vậy, đồng thời với việc cải thiện khả năng phản ứng của mình trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài chi nhánh cần nâng cao số điểm quan trọng trong nội bộ lên để có thể cải thiện tình hình kinh doanh trong giai đoạn mới. Để có thể làm được điều đó, chi nhánh cần phải nâng cao sức mạnh nội tại của mình ngay khi năm 2006 mới có thể hy vọng mức lợi nhuận tăng lên trong năm 2007. Chẳng hạn: - Nâng cao tay nghề cho đội ngũ bán hàng, hướng dẫn viên bằng các khóa học do chi nhánh tự tổ chức nhằm tăng thêm số điểm quan trọng trong khoảng 0,09-0,18 điểm - Đề nghị Tổng công ty tăng vốn hỗ trợ công tác tuyên truyền, quảng bá các chương trình du lịch miền Trung- Tây Nguyên của mình với hy vọng tăng thêm điểm số quan trọng cho chi nhánh trong khoảng 0,12-0,24 điểm. - Tuyển chọn những nhân viên có đầy đủ năng lực, trình độ vào vị trí tư vấn, hướng dẫn khách lựa chọn sản phẩm với mục đích tăng thêm điểm số quan trọng cho chi nhánh trong khoảng 0,06-0,18 điểm. Trong chương III, đề tài đã đề cập, phân tích và đánh giá những tác động của môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp), môi trường nội tại cũng như đề cập đến mục tiêu và định hướng chung tại chi nhánh. Thông qua phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường nội tại, đề tài đã xác định rõ những cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài cũng như những điểm yếu, điểm mạnh của môi trường nội tại. Những thông tin thu thập được ở chương III là yếu tố đầu vào cho quá trình hình thành chiến lược khả thi áp dụng đối với chi nhánh. Chương IV là công đoạn sắp xếp, kết hợp những thông tin ở chương III. Thông qua phân tích hệ thống các ma trận, ta đề ra các chiến lược khả thi cho chi nhánh lựa chọn. Các công cụ được sử dụng trong phân tích ở phần này là ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính và ma trận QSPPM. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 85 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI CHO CHI NHÁNH TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 4.1. Phân tích ma trận SWOT a. Liệt kê những điểm yếu, điểm mạnh, những cơ hội thách thức của chi nhánh Ở phần III, ta xác định được những thông tin liên quan đến cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu sau: v Những cơ hội (Oportunities) - Thế mạnh về tài nguyên du lịch miền Trung- Tây Nguyên (thương hiệu mạnh, có nhiều di sản văn hóa thế giới, người dân vẫn giữ được nét đẹp truyền thống của mình…) - Độ tuổi trung bình của khách du lịch đến Việt Nam có xu hướng tăng lên. - Chính sách hỗ trợ phát triển du lịch của chính quyền địa phương và TW (Nghiên cứu và phát triển các tour, tuyến mới, xây dựng cơ sở hạ tầng phát triển du lịch…) - Sự ổn định về chính trị, trật tự an toàn xã hội tại địa phương. - Sự tăng trưởng kinh tế của một số nước là khách hàng truyền thống của Vidotour (Úc, Đan Mạch, Đức, Pháp…) làm cho thu nhập của du khách tăng lên. - Số lượng nhà cung ứng cho sản phẩm lữ hành tại khu vực miền Trung nhiều, đa dạng, có uy tín và thương hiệu mạnh, khả năng ép giá còn thấp. - Xu hướng tăng nhanh lượng khách công vụ do sự tác động của 2 sự kiện: Việt nam gia nhập WTO và sự bùng nổ của thị trường chứng khoán Việt Nam. - Sự phát triển mạnh của công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý, bán hàng… - Được sự ủng hộ, giúp đỡ của các hãng lữ hành lớn trên thế giới (Thomas Cook, Pacific Experience…) - Xu hướng mất giá của đồng VND so với đồng tiền quốc tế (USD, Euro…) v Những đe dọa (Threats): - Ngành du lịch Huế phát triển chưa tương xứng với vị thế tiềm năng. Sản phẩm còn thiếu nét đặc trưng, thiếu tính đột phá cao. - Khách hàng ngày càng trở nên khó tính đối với sản phẩm của chi nhánh do ngày càng có nhiều sản phẩm để lựa chọn. - Tâm lý và xu hướng tiêu dùng diễn ra theo chiều hướng bất lợi (Dùng nhiều tiền cho shopping, dịch vụ lưu trú ăn uống…thay vì mua các chương trình du lịch). Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 86 - Chi phí quảng cáo, tuyên truyền từ nước ngoài thường rất cao. - Sản phẩm của nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển chưa tốt. Tài xế còn thiếu tính chuyên nghiệp. - Mặt trái của chính sách hỗ trợ phát triển du lịch (làm tăng nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, cơ sở hạ tầng xã hội chưa thực sự đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, sinh viên ra trường còn thiếu kiến thức thực tiễn trong du lịch…) - Những nét tiêu cực của dân cư địa phương: nạn chèo kéo, thu lợi bất chính từ du khách, sự tiếp cận của người dân với phong cách sống hiện đại còn hạn chế (Người dân Huế đi ngủ khá sớm). - Xu hướng gia tăng của doanh nghiệp lữ hành có vốn 100% nước ngoài- hệ quả của sự kiện Việt Nam gia nhập WTO. - Môi trường cho phát triển du lịch tại địa bàn ngày càng bị ô nhiễm, cả về môi trường tự nhiên lẫn môi trường xã hội. - Chính sách thu hút chất xám với những đãi ngộ cao của các đối thủ cạnh tranh. v Những điểm mạnh (Strengths): - Thương hiệu Vidotour ở nước ngoài khá nổi tiếng. - Sản phẩm của chi nhánh có uy tín cao, đa dạng, có khả năng thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau của du khách. - Điểm mạnh chiến lược của Tổng công ty (Tập trung khai thác khách có thu nhập cao, mục tiêu rõ ràng, mang tính khả thi cao…) - Đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, nhiệt tình trong công việc và có tinh thần trách nhiệm cao. - Thiết lập rất tốt với các nhà cung ứng dịch vụ và tương đối tốt với cộng đồng địa phương. - Khả năng tài chính khá vững mạnh, khả năng chịu đựng cuộc chiến về giá khá tốt, sự phân bổ nguồn vốn hợp lý với mục đích kinh doanh. - Giá cả phù hợp với khách hàng mục tiêu. - Mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý, khai thác tốt cơ sở hạ tầng của Việt Nam. - Khả năng tận dụng chính sách ưu đãi về vốn, sản phẩm của Nhà nước và chính quyền địa phương tương đối tốt. v Những điểm yếu (Weaknesses) Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 87 - Khả năng phản ứng của chi nhánh đối với sự thay đổi của tác nhân bên ngoài còn thiếu tích cực, tốc độ phản ứng còn chậm.(Ví dụ: Chưa tận dụng tốt cơ hội do sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam đem lại) - Chỉ tập trung khai thác các sản phẩm, dịch vụ truyền thống. Sản phẩm hiện tại chưa mang tính đột phá cao. - Chưa phát triển được đội ngũ tư vấn, hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm. Đội ngũ hướng dẫn viên con thiếu kiến thức chuyên sâu về du lịch. - Hiện tượng nhiễu thông tin giữa khách du lịch và chi nhánh cũng như giữa công ty mẹ và các công ty thành viên còn phổ biến. - Hoạt động tuyên truyền, quảng cáo của Tổng công ty còn nhiều điểm bất hợp lý. Chẳng hạn trong khi thị trường khách du lịch châu Á tăng trưởng mạnh trong những năm qua thì hầu hết chi phí dành cho quảng cáo của Tổng công ty không tập trung vào thị trường này mà chủ yếu lại khai thác những khách hàng châu Âu- những khách hàng mà công ty có lợi thế về mối quan hệ truyền thống. - Chưa liên kết được hoặc khả năng liên kết còn rất yếu với sản phẩm của một số nhà cung ứng dịch vụ khác (dịch vụ bảo hiểm du lịch, dịch vụ chăm sóc y tế…). - Khả năng tận dụng cơ sở hạ tầng xã hội của Nhà nước và chính quyền địa phương chưa tốt (Đặc biệt là giáo dục) b. Xây dựng và phân tích ma trận SWOT (trang 88) Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 88 Thông qua ma trận SWOT ta thiết lập được các phối hợp khả thi sau đây: - Nhóm phối hợp SO: + Phối hợp S5S7O1: Tận dụng thế mạnh về nguồn tài chính kết hợp với khả năng tận dụng tốt chính sách ưu đãi của Nhà nước, chính quyền địa phương về vốn ,sản Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 89 phẩm lữ hành để khai thác cơ hội do thế mạnh về tài nguyên du lịch Miền Trung- Tây Nguyên đem lại. Với sức mạnh về tài chính và khả năng tận dụng tốt những ưu đãi về vốn, sản phẩm. Công ty có thể sử dụng vốn của mình hoặc vay vốn của ngân hàng để đầu tư xây dựng sản phẩm mới, hoặc dùng vốn đó đầu tư vào các dự án phát triển sản phẩm lữ hành do Nhà nước, chính quyền địa phương xây dựng. Với những thế mạnh sẵn có về thương hiệu du lịch Huế, du lịch Hội An, những sản phẩm này sau khi ra đời sẽ rất dễ bán. Dó đó, đây là một phương án khả thi. + Phối hợp S1S2S3S6O2O9: Sử dụng thế mạnh về thương hiệu, sự đa dạng, uy tín của sản phẩm kết hợp với đội ngũ nhân viên bán hàng năng động và sự phân phối sản phẩm hợp lý để giữ chân khách hàng truyền thống và duy trì sự giúp đỡ lâu dài của các hãng lữ hành lớn. Điều cần làm là giữ vững uy tín đối với những nhà lữ hành lớn, thông qua họ quảng bá thương hiệu (Đây là phương án rất có lợi :vừa khai thác được nguồn khách lớn, vừa tận dụng thế mạnh về thương hiệu của họ). Bên cạnh đó, với nguồn tài chính khá vững, không ngừng nâng cao chính sách đãi ngộ nhân viên bán hàng có năng lực và bổ sung thêm nhân viên mới để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của du khách trong mùa cao điểm. + Phối hợp S4S5O3O4O7: Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng và khả năng tài chính vững mạnh để khai thác tốt cơ hội do sự thay đổi trong nhân khẩu và chính sách hỗ trợ của Nhà nước, chính quyền địa phương đem lại. Độ tuổi trung bình của khách tăng lên hàm ý cho thấy đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và thích các sản phẩm du lịch thuần túy. Với hai thế mạnh S5, S6 và cơ hội O7 cho thấy công ty dễ dàng hơn trong việc ký kết những bảng hợp đồng với nhà cung ứng đòi hỏi việc nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có và bổ sung thêm các dịch vụ mới với mục đích tạo ra giá trị gia tăng cho đối tượng khách này mà không lo ngại các nhà cung ứng ép giá. Như vậy, nguồn tài chính mạnh (S5), mối quan hệ tốt với nhà cung ứng (S4), khả năng ép giá của họ còn yếu (O7) kết hợp với khả năng thanh toán của đối tượng khách này cao (O3) đã tạo ra một phương án khả thi. + Phối hợp S1S4O7: Kết hợp thế mạnh về thương hiệu (S1) và việc thiết lập mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung ứng (S4) để khai thác tốt cơ hội do số lượng nhà cung ứng đa dạng đem lại (O7).Phối hợp này giúp Vidotour có vị trí ưu thế hơn khi ký kết hợp đồng với nhà cung ứng. Tận dụng sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng với nhau đưa ra những chính sách thương lượng có lợi cho mình, tránh khả năng ép giá của nhà cung ứng. + Phối hợp S4S5S6O8: Với khả năng tài chính khá vững mạnh (S5), thông qua mối quan hệ tốt với nhà cung ứng (S4), phối hợp với họ tạo ra những sản phẩm phục vụ cho loại hình du lịch MICE để khai thác tốt cơ hội do sự gia tăng lượng khách công vụ đem lại (O8). Sản phẩm mới ra đời dễ dàng tiêu thụ thông qua mạng lưới kênh phân phối hợp lý (S5). Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 90 + Phối hợp S4S5S7O10: Xu hướng mất giá của VND (O10) giúp cho một bộ phận rất lớn khách thu nhập thấp tận dụng cơ hội này để đi du lịch tại Việt Nam (tác động này không đáng kể đối với khách du lịch có thu nhập cao vì sự nhạy cảm của họ đối với sự thay đổi về giá rất thấp). Vì khách hàng mục tiêu hiện tại của chi nhánh là những khách có thu nhập cao nên để tận dụng cơ hội này, chi nhánh cần ký kết những hợp đồng làm môi giới bán hàng có giá thấp và hưởng hoa hồng từ hoạt động này. Bên cạnh đó, với khả năng khai thác tốt sự hỗ trợ của chính quyền về phát triển sản phẩm mới (S7), sử dụng sức mạnh S5 (tài chính vững) kết hợp với lợi thế S4 (thiết lập được mối quan hệ tốt với nhà cung ứng) để tận dụng cơ hội O10, nghĩa là cùng góp vốn với nhà cung ứng để mua lại dự án phát triển sản phẩm dành cho khách có thu nhập thấp do Nhà nước, chính quyền địa phương xây dựng. - Các nhóm phối hợp ST: + Phối hợp S4S5S7T1: Với lợi thế về tài chính khá vững mạnh (S5) cùng với việc thiết lập mối quan hệ rất tốt với nhà cung ứng (S4) và khả năng tận dụng tốt chính sách ưu đãi về sản phẩm (S7), chi nhánh nên phối hợp với họ, tham gia vào chương trình khai thác những sản phẩm mới, mang tính đặc trưng hơn. Khi điều kiện cho phép, thỏa thuận với nhà cung ứng để mua luôn sản phẩm đặc trưng này từ chính quyền địa phương. Những động thái đầy sẽ khắc phục được đe dọa (T1) - sản phẩm Huế thiếu đặc trưng. + Phối hợp S1S3T2: Sử dụng thế mạnh có sẵn về thương hiệu (S1), kết hợp với lợi thế sở hữu một đội ngũ nhân viên bán hàng năng động , nhiệt tình (S3) để khắc phục sự lưỡng lự, khó tính của du khách khi quyết định chọn mua sản phẩm (T2). Một thương hiệu mạnh mang lại sức mạnh vô hình là giúp cho du khách an tâm khi sử dụng sản phẩm của công ty. Đội ngũ nhân viên bán hàng năng động là vũ khí đắc lực trong việc tuyên truyền, thuyết phục du khách sử dụng sản phẩm của chi nhánh, chỉ cho du khách thấy rõ những đặc tính hơn hẳn của sản phẩm chi nhánh so với đối thủ. + Phối hợp S1S3S4S6T4: Tận dụng lợi thế về thương hiệu (S1), đội ngũ nhân viên bán hàng năng động (S3), thiết lập tốt mối quan hệ với nhà cung ứng (S4) và mạng lưới phân phối hợp lý (S6) để khắc phục nguy cơ phí quảng cáo ở nước ngoài quá cao T4). Thay vì quảng cáo hình ảnh của công ty ở nước ngoài. Công ty nên để dành nguồn lực đó và sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng cho việc quảng bá thương hiệu, tận dụng thương hiệu mạnh của các nhà cung ứng để quảng bá hình ảnh của mình. Kênh phân phối hợp lý cũng tạo nên sự hiệu quả trong tuyên truyền, quảng cáo. + Phối hợp S1S2S3S4T5: Mặt trái của chính sách hỗ trợ phát triển (T5) chủ yếu là làm tăng sự xâm nhập của các đối thủ mới. Để hạn chế sự xâm nhập này, vũ khí được đem ra sử dụng là phát huy lợi thế về thương hiệu (S1), sự uy tín, chất lượng của sản phẩm (S2), sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng năng động như một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ mới (S3), thông qua mối quan hệ tốt với nhà cung ứng (S4) để thiết lập những bảng hợp đồng chặt chẽ hơn. Tất cả những yếu tố này góp phần nâng cao rào cản vô hình đối với các doanh nghiệp mới muốn tham gia vào ngành (T5). Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 91 + Phối hợp S4S5T6: Sản phẩm của nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển chưa cao (T6) trước hết do những ràng buộc trong hợp đồng còn thiếu chặt chẽ, thiếu những điều khoản cụ thể. Sử dụng sức mạnh tài chính (S5) và mối quan hệ tốt với nhà cung ứng (S4) để ký kết những hợp đồng chặt chẽ hơn, đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ. + Phối hợp S4T7: Tận dụng mối quan hệ tốt với cộng đồng (S4), phối hợp với các nhà cung ứng dịch vụ, hằng năm thực hiện công tác vận động, tuyên truyền dân cư nhằm giảm thiểu những tiêu cực đối với sự phát triển du lịch (nạn chèo kéo, sự tiếp cận với phong cách sống hiện đại còn chậm…)(T7). + Phối hợp S4T8: Phối hợp với chính quyền địa phương và các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực khác (Nhờ vào sức mạnh S4) tham gia phát triển du lịch có trách nhiệm với thế hệ sau hơn, tránh gây suy thoái môi trường…(T8) + Phối hợp S4S5T9: Với thế mạnh tài chính sẵn có (S5), thực hiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên có năng lực, nhằm tránh hiện tượng “chảy máu chất xám” vào tay đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tận dụng mối quan hệ khá tốt với một số trường Đại học (S4), có chính sách tuyển dụng sinh viên có năng lực bổ sung vào đội ngũ lao động của mình. - Nhóm phối hợp WO: +Phối hợp W1O4: Tận dụng những cơ hội từ chính sách phát triển cơ sở hạ tầng xã hội phục vụ cho phát triển du lịch (O4), đặc biệt là sự hỗ trợ về nhân lực du lịch giá rẻ, có chính sách tuyển dụng những nhân viên có đầy đủ năng lực, có khả năng phản ứng nhanh trước sự thay đổi của môi trường nhằm nâng cao số điểm về khả năng phản ứng của công ty trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài. (Khắc phục điểm yếu W1) + Phối hợp W2O1O4: Để có thể tạo ra sản phẩm mang tính đột phá (khắc phục W2), công ty có thể tận dụng chính sách ưu đãi của nhà nước (O4) kết hợp với sự dồi dào về tài nguyên du lịch của khu vực (O1) để tạo ra những sản phẩm mới mang tính đặc trưng cho công ty. + Phối hợp W3O4O11: Kết hợp sử ủng hộ của chính quyền địa phương về nhân lực du lịch (O4) và tận dụng sự phát triển hệ thống thông tin (O11) để tìm ra những nhân viên có đầy đủ năng lực cho bộ phận tư vấn và hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm (khắc phục W3) + Phối hợp W5O6O7: Cơ hội do việc nền kinh tế của một số nước tăng trưởng tạo ra xu hướng tăng thu nhập cho những khách hàng truyền thống của công ty (O6). Điều này làm tăng tính khả thi cho việc liên kết sản phẩm với nhà cung ứng khác (bảo hiểm du lịch, dịch vụ chăm sóc y tế…) (khắc phục W5) vì sản phẩm sau khi liên kết có giá khá cao nhưng vẫn đảm bảo tiêu thụ được. Hiện tại, một trong những thuân lợi lớn là số lượng nhà cung ứng các dịch vụ như ngân hàng, chăm sóc y tế, bảo hiểm khá phổ biến… trên địa bàn (O6). Đây là điều kiện thuận lợi cho việc liên kết sản phẩm tại công ty. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 92 + Phối hợp W2O10: Xu hướng mất giá tương đối của đồng VND so với đồng tiền quốc tế (O10) hàm ý hứa hẹn sự tăng mạnh lượng khách có thu nhập còn thấp. Sản phẩm truyền thống của công ty chủ yếu chú trọng đến đối tượng khách hàng có thu nhập tương đối cao. Chi nhánh cần phải khắc phục điểm yếu này (W2) mới có thể tận dụng tốt cơ hội do O10 đem lại bằng việc bổ sung thêm sản phẩm có giá phù hợp với khả năng thanh toán với khách thu nhập thấp. + Phối hợp W3W4W6O2: Nâng cao trình độ hoặc bổ sung thêm lực lượng tư vấn khách hàng (khắc phục W3) với hy vọng duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống. Giảm thiểu hiện tượng nhiễu thông tin giữa khách và công ty (khắc phục W4) nhằm có sự đánh giá đúng đắn hơn những mong đợi của khách khi mua sản phẩm của Vidotour, tránh tình trạng cung cấp dịch vụ sai nhu cầu với khách. Hiện tượng nhiễu thông tin trong nội bộ giữa các bộ phận với nhau cũng cần xem xét vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp. Bên cạnh đó, với lợi thế có sẵn về nguồn khách hàng truyền thống lớn (O2), Vidotour cần phân bổ chi phí cho quảng cáo hợp lý hơn thay vì tập trung quảng cáo tại thị trường khách truyền thống (châu Âu, Úc…), công ty nên chuyển giao nguồn lực này đến các thị trường đang phát triển mạnh (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan…). - Nhóm phối hợp WT: Những phối hợp này nhằm cung cấp cho công ty những thông tin họ cần phải chú trọng phòng ngừa trong tương lai. + Phối hợp W2T2T3T5: Việc chỉ chú trọng tập trung khai thác các sản phẩm truyền thống (W2) trong khi nhu cầu của khách có sự thay đổi (T3) và sự xuất hiện các sản phẩm mới trên thị trường tạo nhiều cơ hội lựa chọn cho khách (T2) sẽ làm tăng nguy cơ bão hòa sản phẩm truyền thống tại công ty. Ngoài ra, áp lực của việc xuất hiện nhiều đối thủ (T5) làm tăng nguy cơ bị san sẻ thị phần. + Phối hợp W3T9: Chính sách đãi ngộ, thu hút nhân tài của một số hãng lữ hành lớn trên địa bàn như Vietnamtourism- Hanoi chi nhánh Huế, công ty TNHH du lịch Hương Giang (T9) cùng với việc chi nhánh vẫn chưa có đội ngũ nhân viên có khả năng tư vấn,hướng dẫn khách lựa chọn sản phẩm (W3) làm tăng nguy cơ cung cấp sản phẩm sai nhu cầu và do đó, khả năng rò rỉ khách hàng là rất lớn. + Phối hợp W3W4T2: Khách hàng trở nên khó tính đối với sản phẩm (T2) đồng nghĩa với họ rất nhạy cảm trong lần tiếp xúc đầu tiên để mua sản phẩm của công ty. Đội ngũ tư vấn và hướng dẫn khách hàng là những người đầu tiên tiếp xúc với khách. Sự kém cỏi của những nhân viên này (W3) kết hợp với tình trạng nhiễu thông tin trở nên phổ biến (W4) ngay lập tức khiến cho khách hàng có ấn tượng không tốt đối với sản phẩm. + Nhóm phối hợp W6T4: Chi phí quảng cáo ở châu Âu, Úc…cao (T4) trong khi đây lại là thị trường truyền thống với công ty. Vậy mà, trong cơ cấu chi phí dành cho quảng cáo của công ty hầu hết lại tập trung cho những thị trường này (W6). Rõ ràng nổ lực này đem lại hiệu quả thấp so với chi phí bỏ ra. Lợi nhuận trong năm 2006 ở Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 93 Tổng công ty lẫn ở chi nhánh giảm xuống một phần là do gánh nặng chi phí quản lý quá cao so với quy mô của mình, mà hầu hết chi phí này dành cho hoạt động tuyên truyền, quảng cáo. c. Lập bảng so sánh lựa chọn các chiến lược tối ưu trong ma trận SWOT: - Sau khi phân tích ma trận SWOT, ta thấy sự phối hợp giữa các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của chi nhánh cho ta những phương án khác nhau. Những phương án này hầu hết là biểu hiện của 4 hình thái chiến lược chính: +Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm bao gồm các phối hợp W2O1, W2O1O4, W2T2T3T5 + Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm các phối hợp: S1S3T2, S1S3S4S6T4, S4T7, S4T8…) +Chiến lược phát triển sản phẩm gồm các phối hợp : S4S5T6, W5O6O7, W3W5O6O2… + Chiến lược phát triển thị trường dùng phối hợp W6T4. Trong phần “phân tích ma trận SWOT”đã cho thấy những chiến lược này là khả thi (xét trên quan điểm ma trận này). Phần này, nhằm phân loại ưu tiên các chiến lược thông qua các hệ thống các yếu tố các mức độ quan trọng khác nhau để xem xét, đánh giá. Trong cột hệ số quan trọng biểu thị mức độ quan trọng của các yếu tố đối với các chiến lược và phù hợp với tình hình thực tiễn của môi trường kinh doanh hình thành nên chiến lược như đã phân tích ở chương III. Mức độ quan trọng này càng cao thì ta cho điểm cao nhất là 3, nếu kém quan trọng thì số điểm là 1, quan trọng trung bình số điểm là 2. Những hệ số quan trọng này đều áp dụng cho tất cả các chiến lược để thể hiện tính khách quan. Ví du: Mọi chiến lược cần phải đạt được mục tiêu nếu không nó sẽ trở nên vô nghĩa, không khả thi. Như vậy, yếu tố “khả năng đạt được mục tiêu” là rất quan trọng, ta cho điểm là 3. Còn đối với yếu tố “khắc phục tốt điểm yếu”, tại chi nhánh Vidotour - Huế, hầu hết những điểm yếu của chi nhánh không ảnh hưởng mạnh đến việc lựa chọn chiến lược. Chẳng hạn như, điểm yếu trong năm 2005 của chi nhánh là một đội ngũ hướng dẫn viên chưa chuyên nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động kết quả kinh doanh tại chi nhánh vẫn đạt được mức tăng trưởng rất cao trong năm này và chi nhánh vẫn hoàn thành chỉ tiêu đề ra. Cứ tương tự ta tiến hành cho điểm các yếu tố đưa ra xem xét còn lại Ở cột điểm đánh giá ta tiến hành cho điểm mỗi chiến lược lựa chọn từ 1 đến 5 điểm. Điểm này đánh giá mức độ thỏa mãn yêu cầu của các yếu tố đem ra cân nhắc, xem xét. Ví dụ: điểm đánh giá của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm trong bảng là thấp nhất, cho thấy chiến lược này không phù hợp với khả năng đạt được mục tiêu vì: Chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới ra thị trường mới, trong khi đã phân tích ở trên thì chi nhánh Vidotour chỉ tập trung khai thác thị trường dành cho khách thu nhập cao, họ chưa có một đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm quản lý trên thị trường dành cho khách có thu nhập trung bình và khả năng phản ứng Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 94 của họ trước sự thay đổi môi trường kinh doanh còn thấp (2,46 điểm). Vả lại, trên thị trường mới này họ sẽ phải đối mặt với một hãng lữ hành rất mạnh, đó là công ty TNHH Hương Giang. Vì lẽ đó, khả năng đạt được mục tiêu hầu như không thể được và ta cho điểm đánh giá đối với chiến lược này là 1 điểm. Còn đối với chiến lược thâm nhập thị trường, như ta biết là khả năng tự khai thác khách của chi nhánh rất thấp mà nguyên nhân chủ yếu là do thương hiệu Vidotour ở Huế còn chưa nổi tiếng. Vả lại, trong năm 2006 thị phần của Vidotour đã suy giảm đáng kể. Trong điều kiện như vậy thì chiến lược thâm nhập thị trường rõ ràng phù hợp nhất để đạt được mục tiêu đề ra (cải thiện thị phần). Do đó, ta cho điểm số đánh giá đối với chiến lược này là 5 điểm. Tương tự suy luận, ta cho điểm các yếu tố còn lại Để xác định được chiến lược tối ưu nhất cho chi nhánh trong giai đoạn hiện nay ta tiến hành như sau: - Lấy hệ số quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của chi nhánh nhân cho số điểm đánh giá của từng chiến lược cụ thể. - Cộng tất cả các tích số trên lại với nhau, ta xác định được tổng số điểm cho từng chiến lược. Chiến lược nào có tổng số điểm lớn nhất, đó là chiến lược tối ưu nhất. Qua bảng phân loại ưu tiên các chiến lược ta thấy, với số điểm 89, chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tối ưu để áp dụng đối với công ty Vidotour chi nhánh Huế trong giai đoạn hiện nay. Nghĩa là, với tình hình hiện tại, điều cần làm đối với chi nhánh không phải là nhằm cố gắng thay đổi mọi thứ (thay đổi sản phẩm, thay đổi thị trường, thay đổi phương thức quản lý…) vì điều này không mang lại hiệu quả cao. Với những gì đang diễn ra tại chi nhánh, việc cải thiện và nâng cao thị phần là vấn đề quan trọng trước hết. Chiến lược thâm nhập thị trường thỏa mãn tốt vấn đề này. Để có thể thực hiện chiến lược này, chi nhánh cần sự hỗ trợ tích cực của Tổng công ty trong nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ hơn đối với sản phẩm du lịch của mình tại khu vực miền Trung. Xét đến tình hình thực tiễn tại chi nhánh, để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, Tổng công ty và chi nhánh cần thực hiện một số chính sách sau đây: Ø Chính sách đào tạo nâng cao nguồn nhân lực Ø Chính sách phát triển hệ thống phân phối sản phẩm. Ø Chính sách nâng cao chẩt lượng sản phẩm dịch vụ. Ø Chính sách đa dạng hóa sản phẩm đang thực hiện. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 95 Trong số 3 chiến lược còn lại, chiến lược phát triển sản phẩm có điểm số cao nhất (83 điểm). Sự chênh lệch về điểm số giữa chiến lược này và chiến lược thâm nhập thị trường thấp và khả năng phối hợp giữa chiến lược thâm nhập thị trường với bất kỳ chiến lược nào tương đối tốt. Hai điều kiện này cho phép ta sử dụng sự kết hợp đồng thời cả hai chiến lược. Sở dĩ đây được xem là hai chiến lược khả thi nhất và mang lại hiệu quả cao nhất do chúng hội tụ đầy đủ các yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” sau đây: ü Công ty đầy đủ điều kiện để xây dựng thành công chiến lược đào tạo nâng cao cho nhân viên vì hiện tại công ty sở hữu một đội ngũ nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực lữ hành, họ có một đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, có khả năng thực hiện tốt công tác tuyên truyền. Cùng với vị thế tài chính khá vững mạnh, công ty dễ dàng thực hiện chế độ đãi ngộ đều đặn cho nhân viên nhằm tạo động cơ làm việc cho họ. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 96 ü Chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp với mục tiêu chung của Tổng công ty Vidotour, đó là: tập trung khai thác những đối tượng khách hàng có thu nhập cao và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng truyền thống. ü Công ty đã xây dựng cho mình một nền tảng hệ thống phân phối sản phẩm khá tốt, có khả năng liên kết chặt chẽ việc thực hiện chương trình du lịch giữa công ty mẹ và các công ty thành viên với nhau. Và đây là những tiền đề để thực hiện chính sách phát triển hệ thống phân phối sản phẩm- một trong những bộ phận cấu thành của chiến lược thâm nhập thị trường. ü Mặc dù hiện tại sản phẩm của công ty vẫn chưa bão hòa, nhưng xu hướng này diễn ra khá mạnh mẽ. Việc kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm là điều cần thiết. Để làm được điều này công ty cần tìm cách ,cải tiến sửa đổi những sản phẩm có xu hướng bão hòa nhanh và sử dụng những sản phẩm đó để tiêu thụ ngay trong thị trường truyền thống của mình (khách châu Âu, Úc…). Với thế mạnh về tài chính khá vững, rõ ràng việc cải tiến, sửa đổi sản phẩm là một phương án khả thi. Bên cạnh đó trong những năm qua, những đối thủ của Vidotour không ngừng tung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng khá cao với mức giá cạnh tranh, nếu không kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm thì nguy cơ đối mặt với sự bão hòa và suy thoái sản phẩm hiện tại là rất cao. Còn đối với 2 chiến lược còn lại, do có điểm số quá chênh lệch so với nhóm đầu nên ta không đưa vào danh sách chiến lược để áp dụng cho chi nhánh. Những lý do sau khiến ta không thể lựa chọn hai chiến lược này (mặc dù nó là đầu ra của các phối hợp trong ma trận SWOT): ü Đội ngũ cán bộ của công ty Vidotour còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý trên thị trường mới. Những thị trường mới ở đây là các thị trường không phải là thị trường truyền thống của công ty, là thị trường có đối tượng khách hàng là những người có thu nhập tương đối thấp. ü Số điểm đánh giá về khả năng phản ứng của Vidotour- Huế trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Những thị trường mới luôn chứa đựng những rủi ro, trong khi khả năng nhận biết và phản ứng nhanh để giảm thiểu rủi ro của chi nhánh còn hạn chế (Được chứng minh trong bảng 1- “Ma trận đánh giá khả năng phản ứng của chi nhánh đối với môi trường bên ngoài”). Rõ ràng đây không thể là chiến lược khả thi cho chi nhánh. Mặc dù vậy, trong những điều kiện cụ thể, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm vẫn được đưa ra xem xét do tính chất mùa vụ của sản phẩm công ty. 4.2. Kỹ thuật phân tích SPACE- Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ở phần trên, sau khi phân tích ma trận SWOT và thông qua những kỹ thuật “sàn lọc”, ta xác định được hai chiến lược khả thi nhất để áp dụng cho chi nhánh. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 97 Ở phần này ta xác định vị thế chiến lược mà ta đã chọn cũng như tìm ra những xu thế để hành động chiến lược. Để làm được điều đó, ta xây dựng bảng vị trí chiến lược của Vidotour Huế MA TRẬN SPACE - VỊ TRÍ VÀ XU THẾ HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC CỦA VIDOTOUR-HUẾ TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) 4,4 Sự ổn định của môi trương (ES) -2,4 - Nguồn vốn kinh doanh - Hiệu quả kinh doanh - Khả năng thanh toán - Luân chuyển vốn - Rủi ro trong kinh doanh +6 +4 +5 +4 +3 - Nền kinh tế phát triển ổn định - Áp lực cạnh tranh gia tăng - Sự thay đổi của nhu cầu - Hàng rào thâm nhập thị trường - Tình hình an ninh, trật tự xã hội -1 -4 -5 -1 -1 Lợi thế cạnh tranh (CA) -2,2 Sức mạnh của ngành (IS) +3,6 - Thị phần - Chất lượng sản phẩm - Lòng trung thành của du khách - Trình độ, kinh nghiệm của cán bộ, nhân viên - Mạng lưới phân phối hợp lý - Khả năng cạnh tranh về giá -2 -1 -2 -2 -1 -5 - Mức tăng trưởng tiềm năng - Sử ổn định về tài chính - Quy mô vốn - Mức lợi nhuận tiềm năng - Sự dễ dàng thâm nhập thị trường +6 +4 +3 +3 +2 Nguyên tắc cho điểm trong ma trận này dựa trên cơ sở lý luận trong chương I và những thông tin là yếu tố đầu vào của chương III. Ví dụ, khi đánh giá thị phần khách của chi nhánh trong chương III, ta thấy, thị phần của chi nhánh đạt mức khá thuận lợi so với các đối thủ khác (thấp hơn so với công ty TNHH du lịch Hương Giang), do đó ta có cơ sở để cho -2 điểm (cao hơn mức điểm trung bình). Khi đánh giá mức tăng trưởng tiềm năng của ngành du lịch Huế, ta thấy mức tăng trưởng này là rất lớn, ta cho +6 điểm. Cách cho điểm này dựa trên kỳ vọng mà chúng ta mong đợi, kỳ vọng càng cao số điểm càng cao vì bản thân nhà quản trị khi xây dựng chiến lược cho công ty mình đều ở trong môi trường không chắc chắn (uncertain environment). Sau khi cho điểm ta tính được điểm trung bình cộng của trục FS là: FS = (6+4+5+4+3)/5 =4,4; ES = (-1- 4 -5-1-1)/5 = -2,4 ; CA= (-2-1-2-2-1-5)/6 = -2,2; IS= (6+4+3+3+2)/5= 3,6. Vị trí chiến lược và xu thế hành động nằm ở tọa độ (FS+ES; CA+IS) = (2,0;1,4) (Lý thuyết trong tài liệu “Quản trị chiến lược”, Nguyễn Khoa Khôi, Nguyễn Thị Thanh Phương, NXB Thống Kê, 2007.) Thông qua bảng trên, ta xây dựng được hệ trục tọa độ đánh giá vị trí và xu thế hành động chiến lược như sau: Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 98 FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 (2,0; 1,4) CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES Dựa vào hệ trục tọa độ ta thấy, hướng mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công ty nằm ở gốc phần tư “tấn công”, cho thấy công ty đang ở vị trí khá tốt để khai thác những cơ hội bên ngoài, sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm mục đích vượt qua những yếu điểm nội tại và khắc phục những nguy cơ bên ngoài. Với vị trí chiến lược như thế, rõ ràng công ty có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. (Quan điểm trong tài liệu: Quản trị chiến lược, Nguyễn Khoa Khôi, Nguyễn Thị Thanh Phương, NXB Thống Kê-2007) 4.3. Kỹ thuật phân tích ma trận chiến lược chính: Đây là một trong những công cụ để có thể hình thành nên chiến lược có thể lựa chọn. Phương pháp này là một bước sàn lọc nữa để kiểm định tính khả thi của chiến lược. Tất cả, mọi tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào cũng nằm ở 1 trong 4 gốc phần tư của hệ trục tọa độ sau: Ở hình bên ta thấy, ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh chính để đánh giá các phương án lựa chọn đó là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Khi xem xét trường hợp của Vidotour- Huế, ta thấy thị trường du lịch ở Huế phát triển tương đối ổn định, mức tăng trưởng của thị trường khá cao (khả năng khai thác khách quốc tế của các hãng lữ hành tăng 36,9% so với năm 2005 - Nguồn: Sở Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế ) và còn nhiều tiềm năng để khai thác, đặc biệt là khai thác các sản phẩm mới. Bên cạnh đó, như đã phân tích trong ma trận SPACE, ta thấy Vidotour- Huế lại nằm ở vị trí ưu thế cạnh tranh. Kết hợp 2 dữ kiện này ta xác định được vị trí của Vidotour- Huế là nằm ở gốc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính. Nghĩa là, hai chiến lược rút ra từ phân tích ma trận SWOT vẫn còn mang tính khả thi rất cao (Chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm) Tấn công Thận trọng Cạnh tranh Phòng thủ Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 99 SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Gốc phần tư II Gốc phần tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa đồng tâm VỊ TRÍ VỊ TRÍ CẠNH TRANH CẠNH TRANH YẾU MẠNH Gốc phần tư III Gốc phần tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bớt 6. Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG 4..4. Ma trận QSPM- lựa chọn các chiến lược khả thi Trong phần này ta xác định xem trong hai chiến lược: chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược nào có tính khả thi cao hơn và mang lại hiệu quả tốt hơn. Để trả lời câu hỏi này, ta xét ma trận QSPM. Việc xây dựng ma trận này dựa vào mức độ hấp dẫn đối với các phương án để ta cho điểm. Ví dụ, với khả năng tài chính vững mạnh thì việc chi ngân sách cho hoạt động tuyên truyền nhằm thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và đầu tư cải tiến sản phẩm để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm là điều hoàn toàn khả thi và do đó, ta có cơ sở để cho điểm cao nhất cho cả hai chiến lược (+4 điểm). Còn về điểm phân loại, nó chỉ mức độ quan trọng của yếu tố được đưa ra xem xét đối với hoạt động kinh doanh. Và nó là số điểm được áp dụng chung cho tất cả chiến lược được lựa chọn. Trong phân tích ở chương III, ta thấy tài chính của công ty Vidotour - Huế là khá vững. Vì vậy, ta cho điểm ở cột phân loại đối với yếu tố này là 3 điểm. Trên cơ kết hợp giữa lý luận trong phần 1.3.7 (trang 24) với kết quả phân tích môi trường kinh doanh thực tế tại chi nhánh trong chương III, ta xây dựng được bảng sau đây: Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 100 Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Các yếu tố chính được đưa ra cân nhắc, đánh giá. Phân loại AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong - Khả năng tài chính - Khả năng điều hành quản lý - Uy tín thương hiệu - Chất lượng sản phẩm - Hệ thống phân phối - Mối quan hệ với nhà cung ứng, cộng đồng Các yếu tố bên ngoài - Thế mạnh về tài nguyên du lịch - Sự thay đổi nhu cầu của du khách - Áp lực cạnh tranh - Tăng trưởng kinh tế - Khả năng ép giá của nhà cung ứng - Những yếu tố thuộc về dân cư địa phương 3 3 4 3 2 3 3 4 2 2 4 1 4 3 3 4 3 4 2 2 3 2 4 1 12 9 12 12 6 12 6 8 6 4 16 1 4 2 3 2 2 3 4 3 1 3 3 1 12 6 12 6 4 9 12 12 2 6 12 1 Tổng cộng 104 94 Chú thích: AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn Với số điểm 104, chiến lược thâm nhập thị trường được ưu tiên lựa chọn hơn so với chiến lược phát triển sản phẩm. Và đây là chiến lược tối ưu nhất trong giai đoạn hiện nay. Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược dự bị khi tình huống kinh doanh của Vidotour thay đổi trong một thời điểm nhất định nào đó (Ví dụ, sản phẩm hiện tại của Vidotour - Huế chuẩn bị bão hòa). Xu hướng cạnh tranh ngày càng trở nên gây gắt được giám đốc chi nhánh Vidotour - Huế, Nguyễn Xuân Kỳ khẳng định. Công ty thừa nhận rằng điều cần làm ngay sau khi năm 2006 kết thúc là cải thiện tình hình thị phần và nâng cao doanh thu bán hàng cho công ty. Có nhiều biện pháp để đưa ra cạnh tranh nhưng xét tình hình cụ thể của chi nhánh đến lúc này thì chỉ còn lại hai chiến lược khả thi nhất. Vì thực tế cho thấy, Vidotour là công ty gồm nhiều công ty thành viên được phân theo phạm vi hoạt động khác nhau. Chính vì thế, để tránh tình trạng dẫm chân lên nhau, các công ty thành viên không thể đưa sản phẩm của mình sang khu vực địa lý thuộc sự quản lý của công ty thành viên khác. Còn về vấn đề phát triển sản phẩm mới, công ty thành viên hoàn toàn có thể đề xuất những ý tưởng về phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu mới tại Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 101 khu vực địa lý của mình mà vẫn không vi phạm về xâm nhập vùng địa lý của chi nhánh khác PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ I. Kết luận: Trong thời gian qua, chiến lược được áp dụng chủ yếu tại chi nhánh Vidotour - Huế là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Điều này được thể hiện trước hết việc không ngừng bổ sung những dịch vụ cho khách hàng trong các chương trình du lịch của mình trong những năm qua). Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược này tại chi nhánh thì việc chi ngân sách cho quảng cáo các chương trình du lịch tại khu vực miền Trung rất hạn chế. Đây là một trong những nguyên nhân khiến cho hoạt động kinh doanh trong năm 2006 chưa thật sự tốt. Tuy nhiên, mức độ tăng trưởng bình quân lợi nhuận trong 3 năm đạt mức khá cho thấy đây là chiến lược đạt điểm khá. Như vậy, sau một quá trình dài áp dụng chiến lược đối với chi nhánh, công ty mẹ đã tạo dựng cho chi nhánh vị thế khá vững trong cạnh tranh sau này. Điều này cho thấy hiệu quả áp dụng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty đối với chi nhánh là tương đối tốt. Tuy nhiên, trải qua quá trình đi sâu phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh đề tài đã nắm bắt những cơ hội, thách thức những đểm mạnh, điểm yếu của chi nhánh nên cũng đã chỉ rõ những bất cập của việc áp dụng chiến lược của Tổng công ty. Do đó, phần này cố gắng đưa ra những giải pháp cho phép đem lại hiệu quả cao hơn cho hoạt động kinh doanh tại chi nhánh Huế. Nếu như những giải pháp đề ra được thực hiện đồng bộ, tôi tin rằng công ty sẽ đạt được những thành quả cao hơn nữa. Sau hàng loạt các kỹ thuật phân tích và sử dụng hệ thống các ma trận để lựa chọn chiến lược, đề tài đã xác định được chiến lược khả thi nhất cho chi nhánh trong giai đoạn hiện nay là chiến lược thâm nhập thị trường. Nếu thực hiện thành công chiến lược này, chi nhánh sẽ cải thiện dần thị phần bị mất đi trong năm 2006 và do đó giúp tăng lợi nhuận trong thời kỳ mới.Muốn vậy, chi nhánh cần phải thực hiện đồng thời các chính sách sau đây: 1. Chính sách đào tạo nâng cao: Để duy trì mối quan hệ lâu dài và lòng trung thành của khách hàng truyền thống, cần thực hiện công tác kiểm soát chặt chẽ quá trình thực hiện các chương trình du lịch. muốn vậy công ty phải xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, có trình độ và Tuy nhiên, thông qua phân tích ở trên ta thấy chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược được ưu tiên hơn cả. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 102 chuyên môn cao làm nền tảng. Những điều này được cụ thể hóa qua các giải pháp sau đây - Phát triển nguồn nhân lực: + Kiện toàn, củng cố lại bộ máy tổ chức phù hợp với sự linh hoạt của mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn mới. + Có chính sách đãi ngộ đội ngũ nhân viên bán hàng, tổ chức các khóa học nhằm nâng cao kiến thức về du lịch cho đội ngũ hướng dẫn viên và tăng cường thêm những người có năng lực bố sung vào vị trí tư vấn và hướng dẫn khách lựa chọn sản phẩm. + Xây dựng một môi trường làm việc năng động, tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp ý tưởng để phản ứng tích cực hơn với môi trường kinh doanh thay đổi. - Nâng cao trình độ quản lý : + Hằng năm, bỏ ra chi phí để đưa cán bộ quản lý đi học ở nước ngoài, chú trọng đến việc đào tạo nâng cao kỹ năng phán đoán và đưa ra các đối sách trước tình huống kinh doanh đang thay đổi. + Sử dụng triệt để công nghệ thông tin trong quản lý nhằm tiết kiệm thời gian và nhân lực.Giảm thiểu tình trạng nhiễu thông tin trong nội bộ và giữa khách hàng với chi nhánh. 2.Chính sách phát triển kênh phân phối a. Phát triển kênh phân phối gián tiếp: Vì việc bán sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp không giúp cho công ty nói chung và chi nhánh nói riêng có thể mở rộng thị trường của mình mặc dù nó giúp cho việc quản lý đạt hiệu quả hơn. Vả lại, hầu hết khách du lịch đến với chi nhánh đều được khai thác thông qua kênh phân phối gián tiếp. Vì vậy, chiến lược cần chú trọng khai thác khách thông qua kênh này hơn so với kênh phân phối trực tiếp. Để thực hiện chiến lược này cần phải làm từ trên xuống, từ Tổng công ty đến các chi nhánh. Cụ thể: - Thiết lập các mối quan hệ bền vững với các hãng lữ hành gởi khách lớn. Điều cần làm là phải tìm ra được người đại diện có khả năng giao tiếp giỏi, có kinh nghiệm trong đàm phán nhằm có được những hợp đồng có lợi, tránh bị chèn ép bởi các hãng lữ hành lớn. - Mở văn phòng đại diện ở các thị trường truyền thống. Sử dụng nhân viên bán hàng ở các văn phòng này làm vũ khí tuyên truyền thay cho việc sử dụng nguồn lực quá lớn để thực hiện các hình thức tuyên truyền, quảng bá khác tốn kém hơn. - Xây dựng riêng cho công ty một đội ngũ cộng tác viên là những nhân viên tại nhà Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 103 hàng, khách sạn và các tổ chức lớn khác, thông qua họ để khai thác những nguồn khách lớn. b. Phát triển kênh phân phối trực tiếp: -Đề nghị công ty mẹ tăng cường ngân sách đầu tư cho hoạt động tuyên truyền quảng cáo đối với các sản phẩm du lịch tại khu vực miền Trung mạnh mẽ hơn nữa. - Thực hiện công tác cổ động. Thông qua nhân viên, phát các tờ bướm cho những khách đang lưu trú trên địa bàn. 3. Chính sách đa dạng hóa các sản phẩm đang thực hiện Xét đến cả hệ thống Vidotour thì đến nay có khoảng 300 chương trình du lịch được đưa vào khai thác. Tuy nhiên, do tình hình thực tế tại công ty và sự khắt khe của nhu cầu khách du lịch, có rất nhiều chương trình tốn rất nhiều chi phí cho nghiên cứu nhưng không thể đưa ra bán được. Hầu hết, những chương trình này nhằm phục vụ nhu cầu của đối tượng khách có thu nhập cao (hầu hết là khách châu Âu), trong khi đó thị trường khách châu Á rất phát triển nhưng vẫn còn rất ít các chương trình du lịch phục vụ đối tượng khách này. Vì vậy, công ty cần phải phân bố nguồn lực cho công tác nghiên cứu và phát triển hợp lý hơn theo hướng chuyển một phần nguồn lực nghiên cứu, phát sản phẩm cho khách thu nhập cao sang khách du lịch có thu nhập thấp hơn. 4. Chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm. Hiện tại, “phần lõi” sản phẩm của chi nhánh là khá tốt. Tuy nhiên, cần chú trọng đến hệ thống các dịch vụ xoay quanh sản phẩm. Cụ thể: - Xây dựng hệ thống thông tin chuyên sâu về sản phẩm. - Thiết lập hệ thống hỗ trợ du khách từ quá trình tìm kiếm thông tin đến khi mua sản phẩm. - Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng, sử dụng các chính sách ưu đãi, các chương trình khuyến mãi nhằm tăng cường cạnh tranh. - Đơn giản hóa các thủ tục thanh toán, chi trả cho khách nhằm tạo giá trị cho khách. - Lên kế hoạch ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng trong đó đòi hỏi bổ sung thêm các dịch vụ để tăng thêm giá trị cho khách hàng truyền thống. - Liên kết sản phẩm của chi nhánh với sản phẩm của các doanh nghiệp bảo hiểm, ngân hàng, tận dụng uy tín sản phẩm của họ làm tăng giá trị cho sản phẩm chi nhánh. - Tăng cường hệ thống quản lý thông tin, dữ liệu khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm đúng với nhu cầu của khách. Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy SVTH: Lê Hữu Trí K37 – QTKD Du Lịch Trang 104 II. Kiến nghị Để nâng cao hiệu quả áp dụng chiến lược kinh doanh cho công ty Vidotour- Huế, tôi có những kiến nghị sau: - Thực hiện chính sách củng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng những hoạt động tổ chức tốt các khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho nhân viên. - Thực hiện chính sách nâng cao năng lực trong quản lý nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. - Thực hiện chính sách đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng các chương trình du lịch mới dành cho khách có thu nhập thấp. - Chính sách nâng cao hiệu quả hệ thống các dịch vụ xung quanh sản phẩm nhằm nâng cao thương hiệu và tạo uy tín cho sản phẩm.