Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty

hần nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác biệt quyền năng” (Power Difference) - rằng những thành viên có ít quyền năng hơn trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấp nhận việc quyền năng trong tổ chức được phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây để minh họa cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình: Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua Gustav IV, người được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise Bernadotte, một vị tướng người Pháp đã từng phục vụ dưới thời Napoleon, lên ngôi vua. Jean đã chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu sau, vua Charles XIV có một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với mong muốn được mọi người chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiếng cười. Vị vua người Pháp này bối rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự nghiệp quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu chuyện cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển). Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với những nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu: • Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ với các nhà quản lý. • Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong cách gia trưởng là một sự lựa chọn). • Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một lần nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn). Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power Difference Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò. Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào nhận được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong hoạt động lãnh đạo của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng không muốn và tỏ ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên. Trong khi đó, điểm số thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư vấn được sử dụng nhiều hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp trên của mình. Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn Áo là quốc gia có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và đương nhiên qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua Bernadotte kể trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31 điểm, trong khi Pháp có chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ điển. Mỹ có chỉ số PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ có tính tương đối chứ không hoàn toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này cũng khẳng định rằng một nền văn hoá sẽ không thể có một tiêu chuẩn tuyệt đối nào để phán quyết các hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website kém” hay “quý phái”. Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng như một cách thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời hạn nào đó. Và trong một số tình huống nào đó, khi cần đưa ra quyết định, phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền. Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn giải thích một thực tế rằng, mọi người đều không ai giống ai cả. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh đạo gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ chức. PHẦN 15 Năng lực lãnh đạo và tập thể Xây dựng tập thể "Tôi nghĩ rằng quân đội sẽ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nếu chúng ta xác định được mục tiêu và nói rằng “Anh là một nhà quản lý và đồng thời The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website là nhà lãnh đạo”. Vì thế, triết lý của tôi là: Tất cả chúng ta đều là những nhà lãnh đạo. Chúng ta cũng là những nhà quản lý hay người quản gia có trách nhiệm với những nguồn lực đã được giao phó. Sẽ thật sai lầm nếu nghĩ rằng chúng ta chỉ là một trong số đó mà không phải là những người khác” - General John Wickham . Các nhà lãnh đạo không nên tự nhìn nhận mình đơn thuần như những nhà quản lý, nhà giám sát, mà hãy là những “nhà lãnh đạo tập thể” (team leaders). Việc nhìn nhận bản thân như những nhà quản lý hay nhà giám sát đồng nghĩa với việc bạn đã tự đặt mình vào vị trí của các nhà cầm quyền một cách truyền thống, người mà đơn thuần chỉ dựa trên sự tôn trọng có được nhờ vị trí quyền lực của mình. Bằng việc thấu hiểu sở thích và động cơ làm việc của các thành viên trong tập thể, bạn sẽ có được niềm tin và sự kính trọng từ các thành viên trên phương diện cá nhân hơn là chức vụ của bạn. Tất cả các phương thức được thảo luận trong loạt bài viết về năng lực lãnh đạo từ đầu đến nay, chẳng hạn như khuyên bảo và lập kế hoạch, đã đưa ra được một khuôn mẫu cơ bản để xây dựng tập thể. Tuy nhiên, từ việc hình thành một nhóm đến việc xây dựng một tập thể là cả quá trình đòi hỏi thêm một vài bước đi nữa. Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên sẵn sàng đi theo đến bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập thể những con người luôn giúp đỡ và ủng hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Định nghĩa về tập thể Tập thể là một nhóm những người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác nhằm hướng tới một mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không nhất thiết phải là một tập thể. Tập thể là một nhóm người có sự phụ thuộc vào nhau ở mức độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành một nhiệm vụ - nó không chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi của yếu tố hành chính quản trị. Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một vài mối quan hệ thống nhất. Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự thăng tiến và thành công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao trùm cả tập thể Một tập thể khi đã chung lưng đấu cật thì kết quả công việc thường tốt hơn những gì một nhóm làm, cũng như tốt hơn tất cả những mong đợi được đưa ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là vì tập thể có sự tương tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có thể hiệu quả hơn hai. Các thành viên trong tập thể không chỉ cộng tác với nhau để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu, mà họ còn chia sẻ những gì thường được xem là có chức năng quản lý như lập kế hoạch, tổ chức, đặt ra mục tiêu, đánh giá hoạt The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website động của tập thể, hình thành các chính sách để đối phó với mọi biến đổi, bảo đảm an toàn cho các nguồn lực của bản thân các thành viên trong tập thể. Một tập thể tốt sẽ đem lại ba ích lợi quan trọng cho tổ chức: 1) Tập thể giúp tối ưu hoá nguồn nhân lực của tổ chức. Mỗi thành viên trong tập thể có cơ hội được huấn luyện, giúp đỡ và dẫn dắt bởi tất cả những thành viên khác. Một thành công hay thất bại đều được cảm nhận và chia sẻ bởi tất cả các thành viên chứ không riêng gì từng cá nhân. Nếu có thất bại cũng không được phép đổ lỗi cho từng thành viên nào đó. Thành công còn được cảm nhận bởi mọi thành viên trong tập thể, điều này sẽ giúp họ đặt ra và vươn tới những thành công lớn hơn và tốt đẹp hơn. Hơn thế nữa, thất bại sẽ được lĩnh hội như một bài học kinh nghiệm. 2) Tập thể tạo ra một hiệu suất vượt trội nhằm xoá nhoà sự chênh lệnh giữa các thành viên. Điều này xuất phát từ sự tương trợ trong tập thể - thông thường một tập thể có thể đem lại hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với một nhóm các cá nhân riêng lẻ. 3) Tập thể đem lại yếu tố tự cải thiện và trau dồi không ngừng của các thành viên. Không ai biết rõ công việc, nhiệm vụ và mục tiêu hơn là các thành viên cá nhân trong tập thể. Để có được những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần đến kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên khác. Khi mọi người ăn ý và hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại việc biểu lộ mình chỉ có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang một bên để nhường chỗ cho động cơ chung của cả tập thể. Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum họp của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh đua với các cá nhân khác để có được quyền lực, thanh thế và chức vụ - Douglas McGregor Từ nhóm tới tập thể Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh riêng biệt. Bạn hãy bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để giải quyết. Hầu hết các tập thể khi theo đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những hành động then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể giúp họ cùng The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website nhau rèn luyện và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra cho mình những sự kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài thách thức, hay những mục tiêu có tính khả thi. Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng mắc đó với tập thể; đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một nhóm nhỏ nào đó và hãy biến nó trở thành một chủ đề bàn bạc cho tất cả mọi người. Hãy lựa chọn một vướng mắc giản đơn nhưng có liên quan đến công việc và có sức thu hút sự chú ý cũng như ý kiến đóng góp của mọi người. Tiếp theo, bạn hãy giải quyết vướng mắc này. Cùng với đó, bạn cần cho mọi người thấy sự cấp bách đối với một mục tiêu rõ ràng nào đấy. Sẽ không cần thiết phải phân bổ một lượng lớn các nguồn lực hay thời gian dành cho việc này mà đơn giản chỉ cần nâng tầm quan trọng của vấn đề lên một mức độ cao hơn và “làm cho nó ra vẻ rất cấp bách hơn”. Khi một giải pháp xuất hiện, bạn hãy thể hiện sự tán dương bằng việc thưởng công cho toàn bộ tập thể. Cũng như vậy, bạn hãy đảm bảo rằng tính hiệu quả, hiệu suất công việc hay sự điềm tĩnh được nêu bật nhằm tạo ra các tiêu chuẩn cho thành công. Khi vướng mắc thực sự được giải quyết, bạn lại bắt đầu đi tìm những vướng mắc mới (tốt nhất là rắc rối hơn) và lặp lại quy trình trên. Phát triển cảm giác cấp bách - Develop a Sense of Urgency Các thành viên trong tập thể cần tin rằng tập thể luôn có những mục đích thiết yếu và cấp bách. Việc hình thành cảm giác cấp bách và có định hướng sẽ giúp các thành viên trong tập thể biết được đâu là những mong đợi của bản thân. Sự cần thiết phải đạt được một mục tiêu càng cấp bách và ý nghĩa bao nhiêu thì ta càng dễ trông thấy được một tập thể thực sự sẽ xuất hiện bấy nhiêu. Những tập thể tốt nhất luôn xác định rõ mục đích và mong đợi trong các hành động của mình, nhưng cũng đủ linh hoạt để có thể thay đổi các mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận bất cứ lúc nào. Đặt ra những quy tắc rõ ràng về hành vi ứng xử Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ hoàn thành các mục tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài quy tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét: • Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại • Thảo luận - không dọa nạt, thị uy The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website • Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong tập thể. • Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện • Tranh luận có tính xây dựng – không chỉ tay vào người khác • Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc một cách thực chất The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website PHẦN 16 Thông tin đầy đủ cho các thành viên Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn. Cùng nhau phát triển Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng. Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn, bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể. Những phương pháp khác: • Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thần làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp. • Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc. • Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, thể hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website công việc của các thành viên trong tập thể. • Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào và niềm tin vào tập thể. • San sẻ lòng tin. • Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền ra quyết định. • Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì, dẫn dắt các buổi họp bàn. • Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những người khác nói. • Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức, hay về toàn bộ tập thể. Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường. Các nhân tố của tập thể Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập thể của bạn thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các thành viên khác trong tập thể. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Các nhân tố chung Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không phải tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu chung của cả tập thể. Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau: 1. Đóng góp số liệu và kiến thức. 2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng tới sự đồng thuận. 3. Ra quyết định 4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách. Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức. Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ thác công việc tới những người khác. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc tính của tập thể. Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá. Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ cho tập thể. Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân. Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích ứng với mọi thay đổi. Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới một mức độ nào đó. Tinh thần làm việc tập thể Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập thể đó muốn hoạt động thực sự hiệu quả. Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì. Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở rộng mục tiêu. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi: “Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn. Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong phạm vi giới hạn của nó. Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những hành động có thể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”. Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể. Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu riêng biệt. PHẦN 17 Lãnh đạo tập thể Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích hợp và có ý nghĩa The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực của mình để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công việc “thấp kém” (hãy lãnh đạo bằng cách làm gương cho mọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì (không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên thăng tiến). Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng như đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận trọng với các kỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm được các kỹ năng làm việc tập thể. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập thể dám đương đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ hãi” (fear zone). The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng. Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí làm việc mới. Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa tập thể với phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu quả những mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất kỳ ai có thể giúp đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay mặt tập thể đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể huỷ hoại hay làm nản lòng tập thể trên con đường đi của mình. Tạo cơ hội cho tất cả mọi người The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ hội hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như tới từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ hội tốt nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương vị nhà lãnh đạo- đó là phát triển tập thể. Dựng nên viễn cảnh Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công. Các tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng - tại sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các nhân viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn. Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể? - Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định với các nhân viên. - Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của cả tập thể. - Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể. - Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi trường cạnh tranh. - Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấn đề. - Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và quyết định một cách kịp thời. Những vấn đề chung - Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở các lĩnh vực khác. - Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính mình. - Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài năng của họ không được sử dụng. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website - Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế nào. Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như những nhu cầu của từng cá nhân. - Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin rằng những sở thích làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho nhau. Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những vấn đề sau đây: - Giảm sút năng suất hay sản lượng - Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca - Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân - Thiếu những mục tiêu rõ ràng - Có sự chồng chéo trong phân công công việc - Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm - Những cuộc họp bàn không chất lượng - Thiếu những đề xuất táo bạo - Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả - Thiếu niềm tin - Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không được lãnh đạo ghi nhận - Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành. Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc họp bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người thấy bạn thực sự có thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website những ưu điểm cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản thân bạn. Nếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất. Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân… Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc. Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn. PHẦN 18 Năng lực lãnh đạo và tập thể Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams) Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix). Những tập thể ma trận - Matrix Teams The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên. Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung. Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trình với nhau. - Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả. -Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định. -Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những động cơ không rõ ràng. -Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên tục. -Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng. -Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại. Cuộc chơi kéo co về kiến thức Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến nhất là : - Thiếu sự tin tưởng. - Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ. - Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc. - Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi. - Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu. - Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt. - Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here). - Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác. Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Các giai đoạn phát triển của tập thể Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động (Adjourning). Hình thành – Forming Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa không chính thức. Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau: - Hưng phấn, hy vọng và lạc quan. - Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án - Gắn kết với tập thể một cách dè dặt. - Hoài nghi và lo âu về công việc - Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó. - Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website - Quyết định những thông tin nào cần thu thập. Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thường. Sóng gió – Storming Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể. Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau: - Từ chối các nhiệm vụ đặt ra. - Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất. - Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể. - Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất về một số vấn đề nào đó. - Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái. - Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể. - Đặt ra những mục tiêu không thực tế. - Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng. Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến 4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Ổn định - Norming Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác. Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau: - Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng. - Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể. - Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung đột. - Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư. - Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể. - Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của tập thể. Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung. Hành động – Performing Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò của mình là gì. Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau: - Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website nhóm người. - Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau. - Tự thay đổi có tính xây dựng - Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm. - Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công việc một cách dễ dàng. Chấm dứt hoạt động – Adjourning Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi tập thể giải tán. PHẦN 19 Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities) Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ điều hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu được cách đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các thành viên khác. Đặc tính (Identity) Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có. Nếu không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về những điều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được, The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng. Sự gắn kết (Cohesion) Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”. Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate) Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn hãy tự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập thể đi đúng hướng. Giao tiếp (Communication) Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu thuẫn được tiếp nhận. Qua việc phản hồi một cách trung thực và có tính xây dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của mình với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng của các thành viên. The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website Sự linh hoạt (Flexibility) Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể luôn giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được chia sẻ cho mọi thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi nhận và sử dụng. Tinh thần (Morale) Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác. Khuyến khích những ý tưởng lớn Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí tuệ tập thể (brainstorming) . Phiếu điều tra trong tập thể Mục tiêu - Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______ - Các mục tiêu phù hợp _______ - Các mục tiêu được ưu tiên ________ - Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________ Chức vụ - Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______ - Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________ The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Download tài liệu miễn phí từ website - Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình ________ - Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________ Quy trình - Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________ - Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________ - Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______ - Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt _______ - Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức _______ Mối quan hệ nội bộ - Không tồn tại sự hoài nghi ________ - Sự phản hồi mang tính xây dựng _______ - Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______ Mối quan hệ bên ngoài - Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________ - Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài ________ - Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài ________ HẾT Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai – Bwportal The Gioiwebsite.net – nhà cung cấp dịch vụ thiết kế website chuyên nghiệp. Thegioiwebsite.net là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tin học và truyền thông. Với đội ngũ là những chuyên gia đầy nhiệt huyết và tài năng, có kinh nghiệm làm việc với nhiều khách hàng chúng tôi luôn cung cấp giá trị tối ưu nhất cho khách hàng của mình. Thegioiwebsite.net tự hào là người mang đến cho khách hàng các sản phẩm – dịch vụ: • Thiết kế website chuyên nghiệp, đầy sức hấp dẫn với chi phí tối ưu nhất. • Phát triển và quảng bá thương hiệu qua kênh website cho doanh nghiệp. • Dịch vụ tuyển dụng trực tuyến, tư vấn tìm kiếm và tuyển chọn nguồn nhân lực. • Dịch vụ quảng cáo trực tuyến với các đối tác truyền thông hàng đầu Việt Nam . • Cung cấp các sản phẩm phần mềm quản lý doanh nghiệp: Quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, quản lý tài sản … • Tư vấn giải pháp tin học toàn diện cho doanh nghiệp. Vui lòng tham khảo thêm về chúng tôi tại địa chỉ